TOC生產(chǎn)管理培訓(xùn)

瓶頸管理咨詢研究機(jī)構(gòu)

江南大學(xué)TOC管理技術(shù)研究中心—專(zhuān)注于制造業(yè)倍增利潤(rùn)二十一世紀(jì)卓越管理的向?qū)OC管理的威力：在3-6個(gè)月：有效產(chǎn)出提高30%-50%；產(chǎn)品準(zhǔn)交率達(dá)到99%；前置期時(shí)間縮短到原來(lái)50%生產(chǎn)在制品減少到原來(lái)50%TOC（約束理論）管理技術(shù)——簡(jiǎn)單常識(shí)性的管理方法目錄1.2.3.4.認(rèn)知TOCTOC的有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)TOC的生產(chǎn)管理理論TOC的系統(tǒng)思考方式第一部分：認(rèn)識(shí)TOCTOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBRTOC定義TOC(中文也稱(chēng)限制管理,制約法,限制理論等),根據(jù)系統(tǒng)方法發(fā)展出一整套企業(yè)整體改善流程與規(guī)則；通過(guò)聚焦少數(shù)的有形和邏輯的杠桿點(diǎn),以及充分利用復(fù)雜系統(tǒng)的固有簡(jiǎn)單性以實(shí)現(xiàn)企業(yè)各部門(mén)同步化運(yùn)營(yíng)的目的,最終達(dá)到企業(yè)績(jī)效的整體改善并創(chuàng)建有效的持續(xù)改善文化.

TOC的直接表達(dá)法

羊群WIP

限制

TOC發(fā)展過(guò)程

TOC20多年之演進(jìn)

TOC&經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略-可行愿景

TOC&技術(shù)–仍然不足夠TOC整體觀–TOC衛(wèi)星節(jié)目八講TOC項(xiàng)目管理–關(guān)鍵鏈

TOC分銷(xiāo)管理,市場(chǎng)管理,管理技術(shù)–絕不是靠運(yùn)氣TOC系統(tǒng)思考方式生產(chǎn)管理,產(chǎn)出會(huì)計(jì)–生產(chǎn)優(yōu)化技術(shù),目標(biāo),競(jìng)賽,資料泛濫癥侯群

197519851990199520002005

TOC體系完善過(guò)程TOC理論創(chuàng)始人——高德拉特博士以色列物理學(xué)家及企管大師TOC理論知識(shí)框架

1.確認(rèn)系統(tǒng)限制制2.充分利用系統(tǒng)限驟的決策3.全力配合以上步4.提升系統(tǒng)限制持續(xù)改善

5.回到步驟一進(jìn)行1.撥云見(jiàn)霧圖(EC)2.現(xiàn)狀分析樹(shù)(CRT)3.核心沖突圖(CCC)4.未來(lái)目標(biāo)數(shù)(FRT)5.負(fù)面分支圖(NBR)6.前提樹(shù)(PRT)7.轉(zhuǎn)移樹(shù)(TrT)8.戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)(S&T)1.有效產(chǎn)出(T):組織通過(guò)銷(xiāo)售產(chǎn)生錢(qián)的速度(SR-VC)

2.投資(I):捆綁在組織里的錢(qián)3.營(yíng)運(yùn)費(fèi)用(OE):為得到有效產(chǎn)出所花的錢(qián)4.純利(NP)=T–OE5.投資報(bào)酬率(ROI)=NP/I1.生產(chǎn)營(yíng)運(yùn)–DBR2.財(cái)務(wù)–產(chǎn)出會(huì)計(jì)3.項(xiàng)目–關(guān)鍵鏈4.配銷(xiāo)–拉式補(bǔ)貨5.市場(chǎng)–“Mafia”offers6.營(yíng)銷(xiāo)–“說(shuō)服”過(guò)程7.人員–“授權(quán)”8.戰(zhàn)略–“1+4x4過(guò)程”TOC限制管理知識(shí)框架與解決方案

TOC聚焦五步驟

TOC系統(tǒng)思考過(guò)程

TOC產(chǎn)出會(huì)計(jì)觀TOC整體解決方案

假設(shè)一:任何企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的事物一定存在因果關(guān)系。順著因果關(guān)系就能找到導(dǎo)致所有問(wèn)題的核心問(wèn)題/矛盾/沖突。解決了核心問(wèn)題，其他問(wèn)題自然就迎刃而解。下面哪個(gè)系統(tǒng)更復(fù)雜.更難管理?BATOC的三個(gè)重要假設(shè)系統(tǒng)的簡(jiǎn)單與復(fù)雜并不是由描述資料量的大小決定而是系統(tǒng)的自由度

CoreProblem

BA愛(ài)因斯坦的觀點(diǎn)……

“停留在問(wèn)題產(chǎn)生的知識(shí)層面，是無(wú)法解決問(wèn)題的……”“白癡都可以讓事情變得更復(fù)雜，只有智者才能讓事情變得簡(jiǎn)單"“事情越簡(jiǎn)化越好，但不是頭腦簡(jiǎn)單"

假設(shè)二:所有問(wèn)題/矛盾/沖突一定都有不需妥協(xié)的雙贏解。如果有問(wèn)題/矛盾/沖突存在，一定是我們的理解水平或錯(cuò)誤假設(shè)所致。妥協(xié)的解決方案往往不可能雙贏。不是雙贏的事物往往不可能持久?所有的問(wèn)題都是沖突所造成.2米1.5米TOC的三個(gè)重要假設(shè)假設(shè)三:沒(méi)有人會(huì)拒絕改善。人們之所以不擁抱改變，是因?yàn)闆](méi)有看到改變后的好處我們必須尊重任何人TOC的三個(gè)重要假設(shè)1.問(wèn)題在那里？要改變什么？(WhattoChange？)

對(duì)問(wèn)題與造成問(wèn)題的核心問(wèn)題得到共識(shí)。2.要改變成什么

？(WhattoChangeto？)

對(duì)化解核

心問(wèn)題的大方向得

動(dòng)共識(shí)。對(duì)能夠解問(wèn)題與得到想要的結(jié)果的完整方案得到共識(shí)。確保所有顯著的后遺癥被提出且有化解之道。3.如何

做改變？

(HowtoCausetheChange?)

確保所有顯著的執(zhí)行障礙被提出且有克服之道。確保高階主管的思想統(tǒng)一且主導(dǎo)變革。4.如

何創(chuàng)建持續(xù)改善

體系？如何確保取得的成果能維持下去并繼續(xù)下一輪的持續(xù)循環(huán)的改善。

TOC的系統(tǒng)觀任何系統(tǒng)都是由具有依存關(guān)系的要素所構(gòu)成,所有的系統(tǒng)都具有共同的目標(biāo),為了改善一個(gè)系統(tǒng),我們必須了解系統(tǒng)的行為,并回答以下四個(gè)問(wèn)題.管理者的重要職責(zé)就是在自己的職責(zé)范圍內(nèi)持續(xù)改善公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī).每年很多公司導(dǎo)入了很多改善活動(dòng),但都取得預(yù)期的改善成果嗎?——我指財(cái)務(wù)成果.TOC提供系統(tǒng)的方法告訴你,為什么有些改善能產(chǎn)生改善效果?哪些不能?哪些能產(chǎn)生短期的改善成果但無(wú)法維持長(zhǎng)久？是什么原因？有方法嗎？TOC的解決方案想象與實(shí)際的差距

目標(biāo)水平現(xiàn)在水平挑戰(zhàn)如何在不危害質(zhì)量與服務(wù)前提下增加收入與降低營(yíng)運(yùn)費(fèi)用

是什么限制或阻擋我們更快與更可靠的拉進(jìn)此差距?

接下來(lái)會(huì)發(fā)生什么事?預(yù)期改善-根據(jù)現(xiàn)有改善之速率

過(guò)去現(xiàn)在未來(lái)

生產(chǎn)力，獲利能力，現(xiàn)金產(chǎn)生速度，市場(chǎng)占有率預(yù)期改善、潛在改善的幅度時(shí)間TOC如何解問(wèn)題

CRTFRT核心沖突TOC決方案企業(yè)面臨核心沖突

因?yàn)?固有觀念告訴我們資源閑置是一種浪費(fèi)有效做好生產(chǎn)管理

持續(xù)減少過(guò)程中的浪費(fèi)持續(xù)改善生產(chǎn)流動(dòng)性

采用局部效率作為生產(chǎn)管理的績(jī)效指標(biāo)

不采用局部效率作為生產(chǎn)管理的績(jī)效指標(biāo)降低成本確保交期我們必須

我們必須

為了

因?yàn)?局部效率會(huì)減慢生產(chǎn)速度從而無(wú)法確保交期我們必須我們必須為了

沖突企業(yè)現(xiàn)況分析（CRT）長(zhǎng)久以來(lái)追求每部門(mén)「效率」是工廠許多部門(mén)的主要作業(yè)績(jī)效衡量方法大多數(shù)的人依據(jù)他的績(jī)效衡量方式行事在大部份的部門(mén)生產(chǎn)某些制品的時(shí)間會(huì)不一樣(有快有慢)各部門(mén)努力達(dá)成最高的「效率」績(jī)效任何額外的煥線降低「效率」績(jī)效沒(méi)生產(chǎn)則部門(mén)就是“零效率”績(jī)效在每一績(jī)效衡量期間，為了得到最高的「效率」績(jī)效，部門(mén)會(huì)優(yōu)先生產(chǎn)速度較快的制品為了得到最高的「效率」績(jī)效，即使未來(lái)短期或中期市場(chǎng)不需要的制品，部門(mén)也可能會(huì)生產(chǎn)為了得到最高的「效率」績(jī)效，部門(mén)會(huì)將尚未要生產(chǎn)的工單提前合并成大批量來(lái)生產(chǎn)生產(chǎn)工單優(yōu)先次序常常被改的一團(tuán)亂

交期經(jīng)常無(wú)法掌握

存貨水平居高不下

生產(chǎn)前置時(shí)間太長(zhǎng)

存貨水平居高

交期經(jīng)常無(wú)法掌握

有太多的趕工(拉貨)企業(yè)未來(lái)遠(yuǎn)景FRT

Injection2:將緩沖時(shí)間設(shè)計(jì)成當(dāng)前產(chǎn)品前置時(shí)間生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)只允許在預(yù)設(shè)的時(shí)間范圍內(nèi)投入生產(chǎn)工單

生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)之WIP減少

真正加工時(shí)間只占前置時(shí)間的1/10

做錯(cuò)工作可能性降低

生產(chǎn)流程順暢而且變快訂單準(zhǔn)交率提升

解決方案可能產(chǎn)生的NBR訂單準(zhǔn)交率下降

生產(chǎn)前置時(shí)間變長(zhǎng)

在制品數(shù)量上升

盡早投料

NBRTrimInjection:持續(xù)監(jiān)控CCR計(jì)劃負(fù)荷沒(méi)有監(jiān)控CCR計(jì)劃負(fù)荷負(fù)面

負(fù)面

負(fù)面

負(fù)面

Injection2:將緩沖時(shí)間設(shè)計(jì)成當(dāng)前產(chǎn)品前置時(shí)間

現(xiàn)實(shí)中有達(dá)成產(chǎn)值績(jī)效指標(biāo)的壓力

“越早投料越早完工”觀念根深蒂固中性

從低績(jī)效邁向高績(jī)效在制品30天10天生產(chǎn)前置時(shí)間15天9天準(zhǔn)交率40%99%質(zhì)量10%5%有效產(chǎn)出1m2m/天運(yùn)營(yíng)成本20萬(wàn)10萬(wàn)第二部分TOC有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)TOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBR

利潤(rùn)＝賣(mài)價(jià)-成本賣(mài)價(jià)能不能賣(mài)高？如果賣(mài)價(jià)不能提高的話，那么想多賺錢(qián)，只有什么招？傳統(tǒng)的利潤(rùn)公式：成本＝原材料＋人工＋費(fèi)用＋稅從1984年說(shuō)起當(dāng)高德拉特說(shuō):成本會(huì)計(jì)是生產(chǎn)力的頭號(hào)殺手”.激起了大家激烈的爭(zhēng)論.該言論背后雖然有邏輯和具體的例子做支撐,但依然遭到強(qiáng)烈的抵抗.因?yàn)槌杀緯?huì)計(jì)過(guò)去是,而且現(xiàn)在也是制造型企業(yè)管理者做決策的通用方式.雖然對(duì)服務(wù)型企業(yè)造成的影響不大,但是如果你仔細(xì)觀察,也會(huì)發(fā)現(xiàn)影響不小TOC的有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)95708060807550120原材料原材料23456781周生產(chǎn)率需求:

每周50個(gè)有效產(chǎn)出假如這是一家工廠的產(chǎn)品工藝制造流程新管理會(huì)計(jì)的產(chǎn)生新的方向（T、I、OE）（1）有效產(chǎn)出T＝Throughput（2）投資（固定資產(chǎn)、庫(kù)存、原材料）

I＝Inventory（3）作業(yè)費(fèi)用OE＝OperatingExpense

運(yùn)營(yíng)衡量指標(biāo)(三種錢(qián))OEITNP=T-I-OET、I、OE算法改善的方向?yàn)樵贠E不變的情況下，提高有效產(chǎn)出，從而降低企業(yè)單位有效產(chǎn)出分?jǐn)偟腛E，達(dá)到降低成本的目的。單純就成本而降成本的辦法，空間極其有限，而采用提高有效產(chǎn)出的辦法來(lái)改善，則改善空間近乎無(wú)限。企業(yè)整體績(jī)效指標(biāo)企業(yè)目標(biāo):現(xiàn)在和未來(lái)都要賺錢(qián)凈利(NP)

投資回報(bào)率(ROI)現(xiàn)金流CF

但在日常管理做決策里,我們使用了哪幾個(gè)指標(biāo)?

企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)企業(yè)的最終目標(biāo)是在現(xiàn)在、將來(lái)賺取更多的利潤(rùn)。

TOC認(rèn)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的三條途徑增加產(chǎn)銷(xiāo)率（亦即有效產(chǎn)出）減少庫(kù)存降低費(fèi)用衡量的三個(gè)指標(biāo)凈利潤(rùn)(NetProfite,簡(jiǎn)稱(chēng)NP)即一個(gè)企業(yè)賺多少錢(qián)的絕對(duì)量。一般來(lái)說(shuō)，凈利潤(rùn)越高的企業(yè)，其效益越好投資收益率(ReturnonInvestment，簡(jiǎn)稱(chēng)ROI)表示一定時(shí)期的收益與投資的比。當(dāng)兩個(gè)企業(yè)投資不同時(shí)，單靠?jī)衾麧?rùn)是無(wú)法比較他們效益的好壞的現(xiàn)金流量(CashFlow,簡(jiǎn)稱(chēng)CF)表示短期內(nèi)收入和支出的錢(qián)。沒(méi)有一定的現(xiàn)金流量，企業(yè)也就無(wú)法生存下去反映衡量指標(biāo)的三個(gè)作業(yè)指標(biāo)有效產(chǎn)出(Throughput,T)是單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來(lái)并銷(xiāo)售出去的量，即通過(guò)銷(xiāo)售活動(dòng)獲取金錢(qián)的速率生產(chǎn)出來(lái)但未銷(xiāo)售出去的產(chǎn)品只能是庫(kù)存投資(Inventory,I)它不僅包括為滿足未來(lái)需要而準(zhǔn)備的原材料，加工過(guò)程的在制品和一時(shí)不用的零、部件，未銷(xiāo)售的成品，而且還包括扣除折舊的固定資產(chǎn)庫(kù)存占用了資金，產(chǎn)生機(jī)會(huì)成本及一系列維持庫(kù)存所需的費(fèi)用運(yùn)行費(fèi)(OperatingExpenses,OE)是生產(chǎn)系統(tǒng)將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)銷(xiāo)量的過(guò)程中的一切花費(fèi)，其中包括所有的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用對(duì)制造型企業(yè)，“庫(kù)存”是輸入的原材料，它從黑箱里出來(lái)，就成了產(chǎn)成品，這種從輸入到輸出的轉(zhuǎn)換所花費(fèi)的錢(qián)就是“運(yùn)行費(fèi)”三個(gè)作業(yè)指標(biāo)之間的關(guān)系I降低可導(dǎo)致OE減少，但是通過(guò)降低I來(lái)減少OE的作用是隨著I降低的程度而減弱的。當(dāng)I較高時(shí)，減少I(mǎi)可以明顯減少維持庫(kù)存費(fèi)，從而減少OE，然而，當(dāng)庫(kù)存降低到一個(gè)較低水平時(shí)，再繼續(xù)降低I，則對(duì)減少OE作用不大，但能縮短制造周期，因此導(dǎo)致市場(chǎng)占有率的增加和未來(lái)的產(chǎn)銷(xiāo)率的增加OE減少，將導(dǎo)致NP、ROI和CF增加，從而使企業(yè)賺錢(qián)—在OE不變的情況下，提高有效產(chǎn)出T，從而降低企業(yè)單位有效產(chǎn)出分?jǐn)偟腛E，達(dá)到降低成本的目的。T、I、OE與整體績(jī)效指標(biāo)的關(guān)系投資報(bào)酬率現(xiàn)金流量有效產(chǎn)出T庫(kù)存I作業(yè)費(fèi)用OE凈利各種管理學(xué)派改善重點(diǎn)

傳統(tǒng)管理v

OEv

Iv

TTOC日本管理模式v

Iv

Tv

OEv

Tv

Iv

OE瓶頸與最弱的一環(huán)的觀念當(dāng)增長(zhǎng)是系統(tǒng)目標(biāo)的部分定義時(shí),我們非常難以容易內(nèi)部真正的瓶頸

-瓶頸的定義意味著放棄現(xiàn)有正有效產(chǎn)出的市場(chǎng)需求.-為保證對(duì)市場(chǎng)的完全承諾,則必須在最弱的一環(huán)處預(yù)留部分保護(hù)性產(chǎn)能.現(xiàn)實(shí)

-內(nèi)部的CCR必須全力配合市場(chǎng)的成長(zhǎng).-高層戰(zhàn)略定義市場(chǎng)的業(yè)績(jī)時(shí)絕對(duì)不能妥協(xié).-內(nèi)部最弱的一環(huán)的概念與內(nèi)部物流控制點(diǎn)一樣重要,它是何時(shí)應(yīng)該提升產(chǎn)能的判斷標(biāo)準(zhǔn)之一.參考目前/選定的綜合決策典型的月度有效產(chǎn)出潛在的銷(xiāo)售/有效產(chǎn)出目前產(chǎn)能曲線在一段時(shí)間內(nèi)的潛在產(chǎn)能提升相關(guān)決策所帶來(lái)的銷(xiāo)售提升相關(guān)決策所帶來(lái)的產(chǎn)量提升如何處理不確定性在開(kāi)始分析參考典型狀態(tài)如何做判斷之前,我們必須考慮參考典型狀態(tài)本身自帶的不確定性.-任何對(duì)未來(lái)銷(xiāo)售的判斷勢(shì)必會(huì)有很大的偏差.-我們必須對(duì)我們的產(chǎn)能作出非常重要的假設(shè).-在沒(méi)有承諾市場(chǎng)之前,我們永遠(yuǎn)不知道CCR的利用率會(huì)達(dá)到多少.-在成為交互瓶頸之前,非瓶頸的利用率應(yīng)該保持在多少

-非瓶頸的數(shù)據(jù)通常都不準(zhǔn)確.結(jié)合上述考量,我們能否對(duì)我們的決策品質(zhì)進(jìn)行改善?建議的通用方法使用兩種不同的參考基準(zhǔn).一種是合理樂(lè)觀估計(jì)法,一種是合理悲觀估計(jì)法.-任何決策如果在兩種參考基準(zhǔn)下都看起來(lái)不錯(cuò),那么將會(huì)產(chǎn)生非常不錯(cuò)的結(jié)果.看起來(lái)不錯(cuò)的意思就是能帶來(lái)附加的T.-任何決策在兩種基準(zhǔn)下看起來(lái)很糟糕,那么這一定是個(gè)糟糕的決策.-任何決策在一邊看起來(lái)不錯(cuò),而在另外一邊看起來(lái)糟糕則意味著決策過(guò)程有噪音產(chǎn)生.-當(dāng)一個(gè)人能夠有資本等待看看,獲得更多信息是最好.-如果機(jī)會(huì)非常大,而產(chǎn)生的損失如果非常小的話,那么所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)非常小.建議做法的一些因素定義少數(shù)關(guān)鍵資源,它的產(chǎn)能曲線要緊密監(jiān)控

-產(chǎn)量曲線應(yīng)該只包括關(guān)鍵資源

-增加或減少產(chǎn)量應(yīng)該進(jìn)行模擬另外兩個(gè)關(guān)鍵的參數(shù)就是CCR與非CCR的最大利用率

-比如允許CCR最大負(fù)荷只能到90%,而其它資源則只能到80%,相關(guān)T曲線包括銷(xiāo)售額評(píng)估,數(shù)量評(píng)估,變動(dòng)成本和價(jià)格評(píng)估.改善的方向?yàn)樵贠E不變的情況下，提高有效產(chǎn)出，從而降低企業(yè)單位有效產(chǎn)出分?jǐn)偟腛E，達(dá)到降低成本的目的。第三部分：TOC生產(chǎn)管理基礎(chǔ)理論(產(chǎn)能提升50%，達(dá)成99%交期的魅力)

TOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBR1.2.3.4.TOCDBR的應(yīng)用原理TOC聚焦五步驟TOC緩沖管理TOC如何實(shí)現(xiàn)突破性改善1.就核心問(wèn)題達(dá)成共識(shí).2.就問(wèn)題解決方向達(dá)成共識(shí)..3.就所提供的解決方案能夠解決目前的問(wèn)題達(dá)成共識(shí).4.就解決方案所衍生的負(fù)面效應(yīng)的解決方法達(dá)成共識(shí)..5.就執(zhí)行解決的方案面臨障礙的克服方法達(dá)成共識(shí).Buy-in的五個(gè)層次:——TOC解決方案的發(fā)展邏輯第一節(jié)：TOC的“緩沖”、“鼓”、“繩子”原理TOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBR童子軍行軍帶給工廠的啟示速度最慢的成員如何使用TOC系統(tǒng)觀改善童子軍的前進(jìn)速度局部觀整體觀系統(tǒng)制約原素如何改善童子軍的前進(jìn)速度改善方法1:改善方法2:使用TOC改善童子軍的前進(jìn)速度改善方法3:TOCDBR生產(chǎn)模式(有內(nèi)部限制時(shí))TOCDBR生產(chǎn)模式(無(wú)內(nèi)部限制時(shí))“鼓”、“緩沖器”和“繩子”“鼓”是一個(gè)企業(yè)運(yùn)行最優(yōu)化生產(chǎn)的開(kāi)端，即識(shí)別一個(gè)企業(yè)的瓶頸所在。瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)奏─“鼓點(diǎn)”。從計(jì)劃和控制的角度來(lái)看，“鼓”反映了系統(tǒng)對(duì)約束資源的利用。對(duì)約束資源應(yīng)編制詳細(xì)的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，以保證對(duì)約束資源的充分合理的利用“緩沖器”又稱(chēng)“緩沖”。一般分為“時(shí)間緩沖”和“庫(kù)存緩沖”?！皫?kù)存緩沖”指合理在制品或者庫(kù)存?！皶r(shí)間緩沖”以瓶頸上的加工時(shí)間長(zhǎng)度作為計(jì)量單位在設(shè)置“時(shí)間緩沖”時(shí)一般要考慮以下幾個(gè)問(wèn)題要保證瓶頸上產(chǎn)出率相對(duì)較快的工件在加工過(guò)程中不致因?yàn)樵谥破飞俣９?yīng)考慮加工過(guò)程中出現(xiàn)的波動(dòng)瓶頸上的加工批量是最大的，而瓶頸的上游工序則是小批量多批次的要考慮在制品庫(kù)存費(fèi)用、成品庫(kù)存費(fèi)用、加工費(fèi)用和各種人工費(fèi)用。要在保證瓶頸上加工持續(xù)的情況下，使得整個(gè)加工過(guò)程的總費(fèi)用最小1、“鼓”的目標(biāo)是使有效產(chǎn)出“繩子”的作用則是使庫(kù)存最小。2、瓶頸決定著生產(chǎn)線的產(chǎn)出節(jié)奏，而對(duì)其上游的工序?qū)嵭欣瓌?dòng)式生產(chǎn)，等于用一根看不見(jiàn)的“繩子”把瓶頸與這些工序串聯(lián)起來(lái)，有效地使物料依照產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃快速地通過(guò)非瓶頸作業(yè)，以保證瓶頸的需要。所以，“繩子”起的是傳遞作用，以驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的所有部分按“鼓”的節(jié)奏進(jìn)行生產(chǎn)。“繩子”控制著企業(yè)物料的進(jìn)入，其實(shí)質(zhì)和“看板”思想相似，即由后道工序根據(jù)需要向前道工序領(lǐng)取必要的零件進(jìn)行加工，而前道工序只能對(duì)已取用的部分進(jìn)行補(bǔ)充，實(shí)行的是一種受控生產(chǎn)方式。3、通過(guò)“繩子”系統(tǒng)的控制，使得瓶頸前的非瓶頸設(shè)備均衡生產(chǎn)，加工批量和運(yùn)輸批量減少，可以減少提前期以及在制品庫(kù)存，而同時(shí)又不使瓶頸停工待料。所以，“繩子”是瓶頸對(duì)其上游機(jī)器發(fā)出生產(chǎn)指令的媒介，沒(méi)有它，生產(chǎn)就會(huì)造成混亂，要么造成庫(kù)存過(guò)大，要么會(huì)使瓶頸出現(xiàn)“饑餓”現(xiàn)象

第二節(jié)TOC的聚焦五步驟（F5）——如何實(shí)現(xiàn)有效產(chǎn)出提升TOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBRTOC限制管理的五個(gè)專(zhuān)注步驟——聚焦五步驟Step1:確認(rèn)系統(tǒng)的限制(Drum)Step2:決定挖盡系統(tǒng)的限制(Buffer)Step3:讓所有的事遷就以上決定(Rope)Step4:提升系統(tǒng)的限制Step5:如果以上步驟已經(jīng)打破了限制，回到步驟1。警告：不要讓惰性成為系統(tǒng)的限制-60-第一步：確認(rèn)系統(tǒng)的限制(Drum)（識(shí)別約束）約束可能來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，也可能來(lái)自外部，優(yōu)先處理內(nèi)部約束內(nèi)部約束可能來(lái)自物料、能力、政策，員工的態(tài)度、習(xí)慣多數(shù)情況（80%）約束來(lái)自公司政策95708060807550120原材料原材料23456781周生產(chǎn)率產(chǎn)出:50第二步：決定挖盡系統(tǒng)的限制(Buffer)（開(kāi)發(fā)約束）使約束資源產(chǎn)能最大化1、最大程度的利用時(shí)間2、加大設(shè)備保護(hù)（TPM、IE、LP）3、加大員工培訓(xùn)4、加大加工批量(節(jié)約準(zhǔn)備時(shí)間)5、力爭(zhēng)滿負(fù)荷（約束資源前設(shè)置時(shí)間或庫(kù)存緩沖）!6、瓶頸設(shè)備前設(shè)質(zhì)量檢驗(yàn)，減少無(wú)用功7、外協(xié)加工利用緩沖管理保證瓶頸的利用率…利用裝配和發(fā)貨緩沖保證交貨的及時(shí)性.95708060807550120時(shí)間緩沖原料原料D2345781產(chǎn)出:50阻止CCR對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的影響!裝配緩沖發(fā)運(yùn)緩沖第三步：讓所有的事遷就以上決定(Rope)(服從)這是比較困難的一個(gè)步驟，因?yàn)楸仨氄{(diào)整企業(yè)政策，文化，考核指標(biāo)，……非約束資源的安排服從于約束資源的需要利用率和效率不是非約束資源的考核指標(biāo)這一步常常被忽略，因而丟掉了TOC的主要效益其它的一切服從(同步)于制約因素9570806050120D8075時(shí)間緩沖原料原料D2378145根據(jù)到期日和時(shí)間緩沖下達(dá)生產(chǎn)50個(gè)的工作令根據(jù)到期日下達(dá)生產(chǎn)50個(gè)的工作令產(chǎn)出:50第四步：提升系統(tǒng)的限制如果經(jīng)過(guò)第二、第三步后產(chǎn)能仍不滿足，考慮增加產(chǎn)能，如增加設(shè)備、安排外協(xié)加工等一般人常將第二步與第四步等同起來(lái)，但在提高之前先開(kāi)發(fā)是非常重要的一般情況下第二、三步可以滿足需求，不要輕易增加投資第五步：如果以上步驟已經(jīng)打破了限制，回到步驟1。

警告：不要讓惰性成為系統(tǒng)的限制

識(shí)別一個(gè)約束后，企業(yè)要調(diào)整一系列政策經(jīng)過(guò)一輪循環(huán)后，可能產(chǎn)生新的瓶頸不要讓人的惰性成為新的瓶頸我們的目標(biāo)是什么?9570806050120D8075B時(shí)間緩沖原料原料2378145BB產(chǎn)出:120T、I、OE在聚焦五步驟如何實(shí)現(xiàn)

戰(zhàn)略決策提升限制全力配合充分利用系統(tǒng)限制確認(rèn)系統(tǒng)限制TI,OE

TI,OE

第三節(jié)TOC的DBR+BM的計(jì)劃法——如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品準(zhǔn)交和在制品降低TOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBR對(duì)付存在瓶頸的系統(tǒng)絕招DBR+BM工廠DBR+BM模型（生產(chǎn)）2134DRB9756CCR工序DBR的適用環(huán)境瓶頸在工廠。挖盡瓶頸，就必須要市場(chǎng)遷就工廠。在DBR條件下，工廠管理的第一要?jiǎng)?wù)就是要挖盡CCR工序產(chǎn)能，而不是保護(hù)每一張訂單的交期為了挖盡CCR產(chǎn)能，可能會(huì)有些訂單的交期得不到保護(hù)（或者不接），接單的標(biāo)準(zhǔn)就是要盡可能接T/CU較高的訂單。DBR條件下的CCR（D：鼓）CCR：產(chǎn)能相對(duì)市場(chǎng)，供不應(yīng)求，負(fù)荷最大。CCR決定了系統(tǒng)的有效產(chǎn)出。CCR是鼓（Drum），控制了生產(chǎn)節(jié)奏。DBR條件下的緩沖設(shè)置（B：緩沖）CCR緩沖為了保護(hù)CCR不受墨菲侵襲，在CCR工序前設(shè)置實(shí)物形態(tài)存在的CCR緩沖。交期緩沖為了保護(hù)訂單交期，在訂單交期前設(shè)置時(shí)間形態(tài)存在的交期緩沖。CCR緩沖決定投多少，交期緩沖決定什么時(shí)候投CCR緩沖的大小設(shè)置CCR緩沖的大小取決于以下幾個(gè)因素：CCR日消耗量從投料到CCR緩沖的所有工序出現(xiàn)墨菲后恢復(fù)正常的時(shí)間投料頻率（即多長(zhǎng)時(shí)間投一次料），決定了安全因素（如CCR的日消耗量為1000，CCR前出現(xiàn)墨菲到恢復(fù)平均3天，則CCR緩沖大小為3000。投料一天投3次，意味著可以不考慮安全因素）CCR緩沖的緩沖管理（BM：緩沖管理）先確立CCR緩沖的大小CCR緩沖的三色管理（紅、黃、綠）將CCR緩沖均分3段，分別為紅、黃、綠色（如CCR緩沖為9天用量，1-3天為紅色，3-6天為黃色，6-9天為綠色若連續(xù)××天出現(xiàn)紅色，則將緩沖調(diào)高1/3；若連續(xù)××天出現(xiàn)綠色，則將緩沖調(diào)低1/3；1234975D1B16緩沖管理(BufferManagement,BM)每一時(shí)間點(diǎn)我們到產(chǎn)能受限資源或出貨處檢查,尚未到達(dá)的訂單依其投料時(shí)間判定其是屬于哪一區(qū),再依情況采取行動(dòng)緩沖時(shí)間

不期望會(huì)在瓶頸前等候

有機(jī)會(huì)在瓶頸前等候

不會(huì)在瓶頸前等候投料

Ok區(qū)

警告區(qū)

趕工區(qū)

CCR緩沖的緩沖管理CCR前應(yīng)設(shè)置專(zhuān)門(mén)的CCR緩沖區(qū)，對(duì)CCR緩沖的物料按交期緩沖狀態(tài)的優(yōu)先順序堆放；CCR緩沖區(qū)應(yīng)設(shè)置明顯的標(biāo)識(shí)，對(duì)CCR緩沖的緩沖狀態(tài)進(jìn)行目視管理；CCR緩沖的緩沖管理應(yīng)由CCR管理員負(fù)責(zé)，每天進(jìn)行緩沖狀態(tài)更新；記錄、統(tǒng)計(jì)緩沖變化的原因。CCR緩沖管理的NBR（負(fù)面因素）NBR可能導(dǎo)致在制品增加，增加庫(kù)存成本因增設(shè)CCR管理員，可能需要增加人工可能會(huì)因增加設(shè)備而需投資切NBR采用有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)，與財(cái)務(wù)等關(guān)注部門(mén)進(jìn)行有效溝通，達(dá)成共識(shí)盡可能采用現(xiàn)有人員調(diào)崗，或者應(yīng)用有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)與關(guān)注部門(mén)進(jìn)行有效溝通CCR緩沖管理的OB（運(yùn)用方式）OB可能在CCR工序前沒(méi)有足夠的空間建立CCR緩沖區(qū)可能沒(méi)有合適的人選勝任CCR管理員來(lái)管理CCR緩沖缺乏進(jìn)行CCR緩沖管理必要的裝備/工具切OB進(jìn)行適當(dāng)規(guī)劃，建立BOM集結(jié)區(qū)的緩沖區(qū)精心挑選合適的人選，并進(jìn)行充分的訓(xùn)練配備必要的裝備、工具，如電腦、掃描器、標(biāo)識(shí)牌工廠DBR+BM模型（交期）2134DRB9756CCR工序交貨DBR交期緩沖的緩沖管理（BM）建立生產(chǎn)管理模型，對(duì)關(guān)鍵工序規(guī)定計(jì)劃完工時(shí)間；運(yùn)用工單（流轉(zhuǎn)卡），工廠實(shí)際承諾給業(yè)務(wù)的交期與工廠內(nèi)部要求完工時(shí)間應(yīng)預(yù)留交期緩沖；對(duì)每張工單的交期緩沖均分3段，分別為紅、黃、綠；工單投入生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，注明各關(guān)鍵工序應(yīng)完工時(shí)間將關(guān)鍵工序?qū)嶋H完工時(shí)間與計(jì)劃完工時(shí)間比較，若實(shí)際完工時(shí)間遲于計(jì)劃完工時(shí)間，則整張工單的完工時(shí)間從延后工序順延，吃掉交期緩沖，而各工序的原定計(jì)劃完工時(shí)間也相應(yīng)后移；交貨交期緩沖的緩沖管理（BM）對(duì)每張工單的緩沖狀態(tài)及時(shí)更新（定期更新，或是到關(guān)鍵崗位進(jìn)行更新）對(duì)緩沖狀態(tài)進(jìn)入紅色的工單及時(shí)組織趕工生管員記錄統(tǒng)計(jì)每張工單緩沖狀態(tài)變化的工序和原因：一是調(diào)整緩沖大小，如果連續(xù)出現(xiàn)××天紅色，就加大交期緩沖1/3；如果連續(xù)出現(xiàn)××天綠色，就減小交期緩沖1/3；二是確定局部改善項(xiàng)目。緩沖管理直接益處(1)訂單進(jìn)度控制.是一套預(yù)警式的進(jìn)度控制方法(2)當(dāng)所當(dāng)管.(3)重建現(xiàn)場(chǎng)管理循環(huán).計(jì)劃采用DBR,執(zhí)行采用緩沖管理.(4)所需的資訊非常少而有效

緩沖管理直接益處制造時(shí)間的合理化緩沖時(shí)間持續(xù)改善

物料發(fā)放嚴(yán)格控制現(xiàn)場(chǎng)工作紀(jì)律的考核1>該投的料，其種類(lèi)和數(shù)量是否正確？2>該投的料,是否過(guò)早過(guò)晚投料?3>現(xiàn)場(chǎng)是否出現(xiàn)了非計(jì)劃中的料.

1234

E物料發(fā)放嚴(yán)格控制

緩沖管理持續(xù)改善流程

持續(xù)改善從口號(hào)成為“現(xiàn)實(shí)”TOCVMITPM工序問(wèn)題解決

一般工廠訂單確認(rèn)/審查流程生管和采購(gòu)常常吵架?業(yè)務(wù)和生產(chǎn)關(guān)系僵化?業(yè)務(wù)和生管關(guān)系惡化?TOC模式下的訂單確認(rèn)/審查流程運(yùn)用上述方式看看我們工廠產(chǎn)能是否可以提高50%產(chǎn)品準(zhǔn)交率是否可以達(dá)到99%現(xiàn)場(chǎng)在制品是否可以降低一半9570806050120D8075B時(shí)間緩沖原料原料2378145BB產(chǎn)出:120第四節(jié)TOC的系統(tǒng)觀——工廠改善的方法TOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBR典型的制造型企業(yè)面臨的生產(chǎn)方面的管理難題是什么?

原物料上漲,產(chǎn)品利潤(rùn)越來(lái)越薄客戶常常改變主意,計(jì)劃趕不上變化需要的材料總是沒(méi)有,不要的材料庫(kù)存很高生產(chǎn)優(yōu)先順序常常被改變.工人沒(méi)有受過(guò)良好的訓(xùn)練.生產(chǎn)過(guò)程不穩(wěn)定機(jī)器總是停機(jī)品質(zhì)缺陷總是居高不下………………想要的數(shù)據(jù)總是沒(méi)有………………公司有許多不合理的政策和績(jī)效指標(biāo).1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.

………………………………………………………………………………………………………………………………為何大多數(shù)工廠不賺錢(qián)?—原料成本上漲?—員工素質(zhì)太低?—產(chǎn)品品質(zhì)太差?—沒(méi)有創(chuàng)造持續(xù)改善的文化?—客戶要求苛刻?—客戶需求變化太快?—競(jìng)爭(zhēng)太激烈?—競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手報(bào)價(jià)太低?

有沒(méi)有其它的原因呢?我們?nèi)绾喂芾砉S的方式?

是我

們的企業(yè)面臨越來(lái)越

復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境

?

為何想從整體上去改變和管理一個(gè)公司變得如此困難為何投資數(shù)百萬(wàn)于企業(yè)的改善活動(dòng)如ISO,TQC,5S,SPC,TQM,6sigma等卻沒(méi)有收到任何實(shí)質(zhì)性的效果?還是我們根本就忽略了復(fù)雜的問(wèn)題,其解決方案的固有簡(jiǎn)單性?從此掉入了“復(fù)雜”的陷阱?還是我們很難從整體面來(lái)看待公司整體的運(yùn)營(yíng)狀況,被眼花繚亂的報(bào)表和數(shù)字游戲所迷惑?管理者心中的困惑工廠運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)是什么?提供就業(yè)機(jī)會(huì)?增加銷(xiāo)售和市場(chǎng)占有率?有效率地產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品?在技術(shù)上保持領(lǐng)先,成為世界一流的公司?提供最好的客戶服務(wù)?為了生存,停止虧損并保持收支平衡

其實(shí)工廠運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)只有一個(gè),那就是…賺錢(qián)而且….

運(yùn)營(yíng)經(jīng)理的目標(biāo)是什么目標(biāo)1:為員工提供滿意,安全,健康的工作環(huán)境.目標(biāo)2:提高工廠的有效產(chǎn)出目標(biāo)3：滿足銷(xiāo)售交貨（準(zhǔn)交）目標(biāo)4：降低生產(chǎn)前置期時(shí)間目標(biāo)5：改善質(zhì)量控制營(yíng)運(yùn)成本目標(biāo)6：降低在制品(WIP)通常你如何解決這些問(wèn)題?耐心型管理者耐心的一條條去解決,堅(jiān)持”持續(xù)改善”的風(fēng)格每年成立很多改善項(xiàng)目,讓老板掏錢(qián),最后交給老板的是…請(qǐng)大牌咨詢公司幫忙,但擔(dān)心啊…績(jī)效型管理者期望一次解決所有問(wèn)題,但面臨以下兩個(gè)問(wèn)題:1>沒(méi)有方法;2>擔(dān)心投資過(guò)大老板不允許.想混吧,業(yè)績(jī)考核過(guò)不了關(guān).如果一條條解決問(wèn)題?

執(zhí)行前,請(qǐng)誠(chéng)實(shí)把下列表格填滿看是否可行

對(duì)以上的結(jié)論滿意嗎?對(duì)策問(wèn)題/不良效應(yīng)No1你實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)了嗎?2滿足了市場(chǎng)需求嗎?3你按原計(jì)劃的步驟操作了嗎?4有很多趕工嗎?5需要監(jiān)視和控制如此多資源容易嗎?

“所有改善都

是系統(tǒng)改變的結(jié)果

….然而，并非所有改變對(duì)系統(tǒng)總體而言都是一種改善….”工廠改善的出發(fā)點(diǎn)是什么?1.我們讓“改變=改善”的目的是什么?2.在“改變=改善”方面，我們有哪些經(jīng)驗(yàn)?3.你的期待與現(xiàn)實(shí)之間是否存在差距？4.是否存在一些制約因素從總體上阻礙“改變=改善”?

√×兩種改善方式傳統(tǒng)改善方法系統(tǒng)改善方法哪一種情

景更接近我們的組

織和我們的合作

伙伴體系的現(xiàn)狀?如果是“情景A”,我們有太多的潛在價(jià)值有待釋放…情景A情景B“1分加1分再加…將累積成財(cái)富……”整體改善=局部改善的總和例如：從所有方方面面進(jìn)行改善現(xiàn)實(shí)主義者“如果找到一個(gè)杠桿支點(diǎn)，我將可以撬動(dòng)整個(gè)地球”阿基米德例如：集中改善最薄弱環(huán)節(jié)

實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)”的流程實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)”的流程整體改善

≠

局部改善的總和同意嗎!

為什么?假如我們要改善公司整體績(jī)效,我們必須以整體觀或系統(tǒng)觀的方式來(lái)做管理與決策改變組織某一部分會(huì)顯著的影響其它部分(正面或負(fù)面),

因此要做改善,我們必須采整體觀或系統(tǒng)觀組織有許多地方可以改善,但是我們的資源有限,因此我們必須要專(zhuān)注,唯有采整體觀或系統(tǒng)觀才知道應(yīng)專(zhuān)注在哪里實(shí)務(wù)上我們也知道許多的局部改善并沒(méi)有改善整體,因此我們必須要專(zhuān)注,唯有采整體觀或系統(tǒng)觀才知道應(yīng)專(zhuān)注在哪里

那我們?nèi)绾尾烧w觀或系統(tǒng)觀來(lái)改善組織整體績(jī)效?因?yàn)椤?.假如我們要改善組織整體目標(biāo)績(jī)效,我們必須采用系統(tǒng)化的改善方式

工廠是一個(gè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)我們?nèi)绾尾捎孟到y(tǒng)化的改善方法來(lái)改善工廠的生產(chǎn)管理目標(biāo)績(jī)效?我們必須先知道為什么大部分工廠無(wú)法得到想要達(dá)成的生產(chǎn)管理目標(biāo)績(jī)效?

主因是:我們前面所列的可能問(wèn)題或不良結(jié)果(制程,技術(shù),品質(zhì),急單…)我們統(tǒng)稱(chēng)為變異為什么大部分工廠無(wú)法得到想要達(dá)成的生產(chǎn)管理目標(biāo)績(jī)效?此暗示著:我們要廣泛的到處降低變異,然而這樣做,在短期內(nèi)要得到顯著的改善結(jié)果會(huì)是很困難!!同意嗎?主因是:工廠生產(chǎn)管理(或管理變異)的方法為什么大部分工廠無(wú)法得到想要達(dá)成的生產(chǎn)管理目標(biāo)績(jī)效?此暗示著:我們需要勇氣與共識(shí),改變工廠生產(chǎn)管理的方法!如此短期內(nèi)可以得到顯著的改善,同時(shí)可以打開(kāi)生產(chǎn)管理的黑盒子,知道應(yīng)專(zhuān)注在那里降低變異是最有效!

我們的工廠管理是不是如此?只要這種觀念存在，每個(gè)人都會(huì)依照其最大潛能去發(fā)揮，而不會(huì)在乎部隊(duì)中速度最慢的那一個(gè)因?yàn)槲覀兊闹贫染褪且笮?、要求產(chǎn)量、甚至激勵(lì)制度也跟效率掛勾

趕快找些事情給她作，閑著就是浪費(fèi)公司資源我快沒(méi)事干了張領(lǐng)班，怎么搞的，現(xiàn)場(chǎng)有人閑著沒(méi)事干？績(jī)效綜合癥通常有的行為“一個(gè)工人沒(méi)事情做了,讓我們找點(diǎn)事給他做吧!”工人不想被抓到閑著.主管會(huì)想盡辦法讓工人保持忙碌.經(jīng)理想要高效率數(shù),因?yàn)榭?jī)效考核這把砍刀架在他脖子上.經(jīng)理們想實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品單位成本的降低如果工廠效率太低,公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)找你談話.

目前的工作行為---要看起來(lái)很忙所有的資源要盡量生產(chǎn),結(jié)果瓶頸前的資源生產(chǎn)出多余的庫(kù)存,瓶頸后的資源常常被控訴生產(chǎn)的不夠多嗶嗶!成品材料X目前的工作行為只適用于瓶頸資源新的工作行為：小鳥(niǎo)嗶嗶的工作行為,有工作做盡快做,沒(méi)有時(shí)就等待!

為什么大多數(shù)工廠明知自己管理方式出

了問(wèn)題但還堅(jiān)持錯(cuò)誤的做法?因?yàn)椤?/p>

資源閑置是最大浪費(fèi)追求局部資源效率可使資源閑置最低我們追求資源績(jī)效,但是假如有緊急的事情,跟催會(huì)凌駕過(guò)效率!

有效的做好

工廠生產(chǎn)管理

有效使用資源(持續(xù)降低浪費(fèi))

交期快且準(zhǔn)(持續(xù)提升速度)

強(qiáng)調(diào)在資源績(jī)效(效率)強(qiáng)調(diào)在訂單績(jī)效(交期)工廠的現(xiàn)況：不斷的在角力與妥協(xié)我們太晚對(duì)工作安排機(jī)器加工

我們沒(méi)有達(dá)成對(duì)客戶交貨交期的承諾

我們沒(méi)有達(dá)成銷(xiāo)售收入

我們沒(méi)有完成我們的目標(biāo)($4000凈利)

我們準(zhǔn)時(shí)完成的績(jī)效很差

為什么大多數(shù)工廠明知自己管理方式出

了問(wèn)題但還堅(jiān)持錯(cuò)誤的做法?是什么主因造成我們的結(jié)果?

是什么主因造成我們的結(jié)果?

我們執(zhí)行計(jì)劃

我們做計(jì)劃

現(xiàn)實(shí)環(huán)境許多狀況會(huì)發(fā)生

我們必須即席安排工作

我們的計(jì)劃很快就無(wú)效

我們太晚對(duì)工作安排機(jī)器加工

是什么主因造成我們的結(jié)果?

我們執(zhí)行計(jì)劃

我們做計(jì)劃

現(xiàn)實(shí)環(huán)境許多狀況會(huì)發(fā)生

我們必須即席安排工作

我們的計(jì)劃很快就無(wú)效

我們太晚對(duì)工作安排機(jī)器加工

我們做計(jì)劃與執(zhí)行計(jì)劃的方法

最終的敵人我們追求效率的達(dá)成或認(rèn)為資源閑置是最大浪費(fèi)或大多數(shù)的經(jīng)理仍然是以努力追求局部最佳(效率)的觀念在管理工廠----做計(jì)劃與執(zhí)行計(jì)劃的方法

我們已找到了敵人，它就是我們自己！變異不是主因,變異只是添加在火上的油而已！

目前的生產(chǎn)管理方法(如何做生產(chǎn)計(jì)劃與執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃)才是主因

TOC的方法:聚焦五步驟和DBR+BM有更好的方法嗎?生產(chǎn)管理無(wú)非就是做計(jì)劃與控制計(jì)劃的執(zhí)行但是….1>沒(méi)有一個(gè)計(jì)劃是完美的;2>生產(chǎn)過(guò)程中有太多莫非出現(xiàn)沖擊現(xiàn)有生產(chǎn)計(jì)劃3>工廠有很多不確定性

因此我們需要有個(gè)很強(qiáng)的機(jī)制確保我們的計(jì)劃得到有效執(zhí)行.這就是緩沖管理（BM）要做的事情是的,但是….授權(quán)沖突管理者

的困境

構(gòu)想:在不失去控制與能增加績(jī)效下授權(quán)行動(dòng):建置安全網(wǎng),確保問(wèn)題變成災(zāi)難前探測(cè)到且能采取矯正措施做好工作確保短期績(jī)效表現(xiàn)不授權(quán)專(zhuān)注未來(lái)改善生產(chǎn)前置時(shí)間授權(quán)常見(jiàn)生產(chǎn)管理的沖突:生產(chǎn)批量的沖突

實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品單位成本最小化A目標(biāo)要求/戰(zhàn)略

前提條件/戰(zhàn)術(shù)

B我們必須盡量避免換線我們必須降低庫(kù)存持有成本C我們必須加大產(chǎn)品加工批量DD’我們必須減少產(chǎn)品加工批量產(chǎn)出觀批量沖突的解決A目標(biāo)要求/戰(zhàn)略

前提條件/戰(zhàn)術(shù)

BC我們必須加