TOC生產(chǎn)管理培訓(xùn)

瓶頸管理咨詢研究機(jī)構(gòu)

江南大學(xué)TOC管理技術(shù)研究中心—專注于制造業(yè)倍增利潤二十一世紀(jì)卓越管理的向?qū)OC管理的威力：在3-6個月：有效產(chǎn)出提高30%-50%；產(chǎn)品準(zhǔn)交率達(dá)到99%；前置期時間縮短到原來50%生產(chǎn)在制品減少到原來50%TOC（約束理論）管理技術(shù)——簡單常識性的管理方法目錄1.2.3.4.認(rèn)知TOCTOC的有效產(chǎn)出會計(jì)TOC的生產(chǎn)管理理論TOC的系統(tǒng)思考方式第一部分：認(rèn)識TOCTOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBRTOC定義TOC(中文也稱限制管理,制約法,限制理論等),根據(jù)系統(tǒng)方法發(fā)展出一整套企業(yè)整體改善流程與規(guī)則；通過聚焦少數(shù)的有形和邏輯的杠桿點(diǎn),以及充分利用復(fù)雜系統(tǒng)的固有簡單性以實(shí)現(xiàn)企業(yè)各部門同步化運(yùn)營的目的,最終達(dá)到企業(yè)績效的整體改善并創(chuàng)建有效的持續(xù)改善文化.

TOC的直接表達(dá)法

羊群WIP

限制

TOC發(fā)展過程

TOC20多年之演進(jìn)

TOC&經(jīng)營戰(zhàn)略-可行愿景

TOC&技術(shù)–仍然不足夠TOC整體觀–TOC衛(wèi)星節(jié)目八講TOC項(xiàng)目管理–關(guān)鍵鏈

TOC分銷管理,市場管理,管理技術(shù)–絕不是靠運(yùn)氣TOC系統(tǒng)思考方式生產(chǎn)管理,產(chǎn)出會計(jì)–生產(chǎn)優(yōu)化技術(shù),目標(biāo),競賽,資料泛濫癥侯群

197519851990199520002005

TOC體系完善過程TOC理論創(chuàng)始人——高德拉特博士以色列物理學(xué)家及企管大師TOC理論知識框架

1.確認(rèn)系統(tǒng)限制制2.充分利用系統(tǒng)限驟的決策3.全力配合以上步4.提升系統(tǒng)限制持續(xù)改善

5.回到步驟一進(jìn)行1.撥云見霧圖(EC)2.現(xiàn)狀分析樹(CRT)3.核心沖突圖(CCC)4.未來目標(biāo)數(shù)(FRT)5.負(fù)面分支圖(NBR)6.前提樹(PRT)7.轉(zhuǎn)移樹(TrT)8.戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)(S&T)1.有效產(chǎn)出(T):組織通過銷售產(chǎn)生錢的速度(SR-VC)

2.投資(I):捆綁在組織里的錢3.營運(yùn)費(fèi)用(OE):為得到有效產(chǎn)出所花的錢4.純利(NP)=T–OE5.投資報(bào)酬率(ROI)=NP/I1.生產(chǎn)營運(yùn)–DBR2.財(cái)務(wù)–產(chǎn)出會計(jì)3.項(xiàng)目–關(guān)鍵鏈4.配銷–拉式補(bǔ)貨5.市場–“Mafia”offers6.營銷–“說服”過程7.人員–“授權(quán)”8.戰(zhàn)略–“1+4x4過程”TOC限制管理知識框架與解決方案

TOC聚焦五步驟

TOC系統(tǒng)思考過程

TOC產(chǎn)出會計(jì)觀TOC整體解決方案

假設(shè)一:任何企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的事物一定存在因果關(guān)系。順著因果關(guān)系就能找到導(dǎo)致所有問題的核心問題/矛盾/沖突。解決了核心問題，其他問題自然就迎刃而解。下面哪個系統(tǒng)更復(fù)雜.更難管理?BATOC的三個重要假設(shè)系統(tǒng)的簡單與復(fù)雜并不是由描述資料量的大小決定而是系統(tǒng)的自由度

CoreProblem

BA愛因斯坦的觀點(diǎn)……

“停留在問題產(chǎn)生的知識層面，是無法解決問題的……”“白癡都可以讓事情變得更復(fù)雜，只有智者才能讓事情變得簡單"“事情越簡化越好，但不是頭腦簡單"

假設(shè)二:所有問題/矛盾/沖突一定都有不需妥協(xié)的雙贏解。如果有問題/矛盾/沖突存在，一定是我們的理解水平或錯誤假設(shè)所致。妥協(xié)的解決方案往往不可能雙贏。不是雙贏的事物往往不可能持久?所有的問題都是沖突所造成.2米1.5米TOC的三個重要假設(shè)假設(shè)三:沒有人會拒絕改善。人們之所以不擁抱改變，是因?yàn)闆]有看到改變后的好處我們必須尊重任何人TOC的三個重要假設(shè)1.問題在那里？要改變什么？(WhattoChange？)

對問題與造成問題的核心問題得到共識。2.要改變成什么

？(WhattoChangeto？)

對化解核

心問題的大方向得

動共識。對能夠解問題與得到想要的結(jié)果的完整方案得到共識。確保所有顯著的后遺癥被提出且有化解之道。3.如何

做改變？

(HowtoCausetheChange?)

確保所有顯著的執(zhí)行障礙被提出且有克服之道。確保高階主管的思想統(tǒng)一且主導(dǎo)變革。4.如

何創(chuàng)建持續(xù)改善

體系？如何確保取得的成果能維持下去并繼續(xù)下一輪的持續(xù)循環(huán)的改善。

TOC的系統(tǒng)觀任何系統(tǒng)都是由具有依存關(guān)系的要素所構(gòu)成,所有的系統(tǒng)都具有共同的目標(biāo),為了改善一個系統(tǒng),我們必須了解系統(tǒng)的行為,并回答以下四個問題.管理者的重要職責(zé)就是在自己的職責(zé)范圍內(nèi)持續(xù)改善公司的經(jīng)營業(yè)績.每年很多公司導(dǎo)入了很多改善活動,但都取得預(yù)期的改善成果嗎?——我指財(cái)務(wù)成果.TOC提供系統(tǒng)的方法告訴你,為什么有些改善能產(chǎn)生改善效果?哪些不能?哪些能產(chǎn)生短期的改善成果但無法維持長久？是什么原因？有方法嗎？TOC的解決方案想象與實(shí)際的差距

目標(biāo)水平現(xiàn)在水平挑戰(zhàn)如何在不危害質(zhì)量與服務(wù)前提下增加收入與降低營運(yùn)費(fèi)用

是什么限制或阻擋我們更快與更可靠的拉進(jìn)此差距?

接下來會發(fā)生什么事?預(yù)期改善-根據(jù)現(xiàn)有改善之速率

過去現(xiàn)在未來

生產(chǎn)力，獲利能力，現(xiàn)金產(chǎn)生速度，市場占有率預(yù)期改善、潛在改善的幅度時間TOC如何解問題

CRTFRT核心沖突TOC決方案企業(yè)面臨核心沖突

因?yàn)?固有觀念告訴我們資源閑置是一種浪費(fèi)有效做好生產(chǎn)管理

持續(xù)減少過程中的浪費(fèi)持續(xù)改善生產(chǎn)流動性

采用局部效率作為生產(chǎn)管理的績效指標(biāo)

不采用局部效率作為生產(chǎn)管理的績效指標(biāo)降低成本確保交期我們必須

我們必須

為了

因?yàn)?局部效率會減慢生產(chǎn)速度從而無法確保交期我們必須我們必須為了

沖突企業(yè)現(xiàn)況分析（CRT）長久以來追求每部門「效率」是工廠許多部門的主要作業(yè)績效衡量方法大多數(shù)的人依據(jù)他的績效衡量方式行事在大部份的部門生產(chǎn)某些制品的時間會不一樣(有快有慢)各部門努力達(dá)成最高的「效率」績效任何額外的煥線降低「效率」績效沒生產(chǎn)則部門就是“零效率”績效在每一績效衡量期間，為了得到最高的「效率」績效，部門會優(yōu)先生產(chǎn)速度較快的制品為了得到最高的「效率」績效，即使未來短期或中期市場不需要的制品，部門也可能會生產(chǎn)為了得到最高的「效率」績效，部門會將尚未要生產(chǎn)的工單提前合并成大批量來生產(chǎn)生產(chǎn)工單優(yōu)先次序常常被改的一團(tuán)亂

交期經(jīng)常無法掌握

存貨水平居高不下

生產(chǎn)前置時間太長

存貨水平居高

交期經(jīng)常無法掌握

有太多的趕工(拉貨)企業(yè)未來遠(yuǎn)景FRT

Injection2:將緩沖時間設(shè)計(jì)成當(dāng)前產(chǎn)品前置時間生產(chǎn)現(xiàn)場只允許在預(yù)設(shè)的時間范圍內(nèi)投入生產(chǎn)工單

生產(chǎn)現(xiàn)場之WIP減少

真正加工時間只占前置時間的1/10

做錯工作可能性降低

生產(chǎn)流程順暢而且變快訂單準(zhǔn)交率提升

解決方案可能產(chǎn)生的NBR訂單準(zhǔn)交率下降

生產(chǎn)前置時間變長

在制品數(shù)量上升

盡早投料

NBRTrimInjection:持續(xù)監(jiān)控CCR計(jì)劃負(fù)荷沒有監(jiān)控CCR計(jì)劃負(fù)荷負(fù)面

負(fù)面

負(fù)面

負(fù)面

Injection2:將緩沖時間設(shè)計(jì)成當(dāng)前產(chǎn)品前置時間

現(xiàn)實(shí)中有達(dá)成產(chǎn)值績效指標(biāo)的壓力

“越早投料越早完工”觀念根深蒂固中性

從低績效邁向高績效在制品30天10天生產(chǎn)前置時間15天9天準(zhǔn)交率40%99%質(zhì)量10%5%有效產(chǎn)出1m2m/天運(yùn)營成本20萬10萬第二部分TOC有效產(chǎn)出會計(jì)TOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBR

利潤＝賣價-成本賣價能不能賣高？如果賣價不能提高的話，那么想多賺錢，只有什么招？傳統(tǒng)的利潤公式：成本＝原材料＋人工＋費(fèi)用＋稅從1984年說起當(dāng)高德拉特說:成本會計(jì)是生產(chǎn)力的頭號殺手”.激起了大家激烈的爭論.該言論背后雖然有邏輯和具體的例子做支撐,但依然遭到強(qiáng)烈的抵抗.因?yàn)槌杀緯?jì)過去是,而且現(xiàn)在也是制造型企業(yè)管理者做決策的通用方式.雖然對服務(wù)型企業(yè)造成的影響不大,但是如果你仔細(xì)觀察,也會發(fā)現(xiàn)影響不小TOC的有效產(chǎn)出會計(jì)95708060807550120原材料原材料23456781周生產(chǎn)率需求:

每周50個有效產(chǎn)出假如這是一家工廠的產(chǎn)品工藝制造流程新管理會計(jì)的產(chǎn)生新的方向（T、I、OE）（1）有效產(chǎn)出T＝Throughput（2）投資（固定資產(chǎn)、庫存、原材料）

I＝Inventory（3）作業(yè)費(fèi)用OE＝OperatingExpense

運(yùn)營衡量指標(biāo)(三種錢)OEITNP=T-I-OET、I、OE算法改善的方向?yàn)樵贠E不變的情況下，提高有效產(chǎn)出，從而降低企業(yè)單位有效產(chǎn)出分?jǐn)偟腛E，達(dá)到降低成本的目的。單純就成本而降成本的辦法，空間極其有限，而采用提高有效產(chǎn)出的辦法來改善，則改善空間近乎無限。企業(yè)整體績效指標(biāo)企業(yè)目標(biāo):現(xiàn)在和未來都要賺錢凈利(NP)

投資回報(bào)率(ROI)現(xiàn)金流CF

但在日常管理做決策里,我們使用了哪幾個指標(biāo)?

企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)一個企業(yè)的最終目標(biāo)是在現(xiàn)在、將來賺取更多的利潤。

TOC認(rèn)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的三條途徑增加產(chǎn)銷率（亦即有效產(chǎn)出）減少庫存降低費(fèi)用衡量的三個指標(biāo)凈利潤(NetProfite,簡稱NP)即一個企業(yè)賺多少錢的絕對量。一般來說，凈利潤越高的企業(yè)，其效益越好投資收益率(ReturnonInvestment，簡稱ROI)表示一定時期的收益與投資的比。當(dāng)兩個企業(yè)投資不同時，單靠凈利潤是無法比較他們效益的好壞的現(xiàn)金流量(CashFlow,簡稱CF)表示短期內(nèi)收入和支出的錢。沒有一定的現(xiàn)金流量，企業(yè)也就無法生存下去反映衡量指標(biāo)的三個作業(yè)指標(biāo)有效產(chǎn)出(Throughput,T)是單位時間內(nèi)生產(chǎn)出來并銷售出去的量，即通過銷售活動獲取金錢的速率生產(chǎn)出來但未銷售出去的產(chǎn)品只能是庫存投資(Inventory,I)它不僅包括為滿足未來需要而準(zhǔn)備的原材料，加工過程的在制品和一時不用的零、部件，未銷售的成品，而且還包括扣除折舊的固定資產(chǎn)庫存占用了資金，產(chǎn)生機(jī)會成本及一系列維持庫存所需的費(fèi)用運(yùn)行費(fèi)(OperatingExpenses,OE)是生產(chǎn)系統(tǒng)將庫存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)銷量的過程中的一切花費(fèi)，其中包括所有的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用對制造型企業(yè)，“庫存”是輸入的原材料，它從黑箱里出來，就成了產(chǎn)成品，這種從輸入到輸出的轉(zhuǎn)換所花費(fèi)的錢就是“運(yùn)行費(fèi)”三個作業(yè)指標(biāo)之間的關(guān)系I降低可導(dǎo)致OE減少，但是通過降低I來減少OE的作用是隨著I降低的程度而減弱的。當(dāng)I較高時，減少I可以明顯減少維持庫存費(fèi)，從而減少OE，然而，當(dāng)庫存降低到一個較低水平時，再繼續(xù)降低I，則對減少OE作用不大，但能縮短制造周期，因此導(dǎo)致市場占有率的增加和未來的產(chǎn)銷率的增加OE減少，將導(dǎo)致NP、ROI和CF增加，從而使企業(yè)賺錢—在OE不變的情況下，提高有效產(chǎn)出T，從而降低企業(yè)單位有效產(chǎn)出分?jǐn)偟腛E，達(dá)到降低成本的目的。T、I、OE與整體績效指標(biāo)的關(guān)系投資報(bào)酬率現(xiàn)金流量有效產(chǎn)出T庫存I作業(yè)費(fèi)用OE凈利各種管理學(xué)派改善重點(diǎn)

傳統(tǒng)管理v

OEv

Iv

TTOC日本管理模式v

Iv

Tv

OEv

Tv

Iv

OE瓶頸與最弱的一環(huán)的觀念當(dāng)增長是系統(tǒng)目標(biāo)的部分定義時,我們非常難以容易內(nèi)部真正的瓶頸

-瓶頸的定義意味著放棄現(xiàn)有正有效產(chǎn)出的市場需求.-為保證對市場的完全承諾,則必須在最弱的一環(huán)處預(yù)留部分保護(hù)性產(chǎn)能.現(xiàn)實(shí)

-內(nèi)部的CCR必須全力配合市場的成長.-高層戰(zhàn)略定義市場的業(yè)績時絕對不能妥協(xié).-內(nèi)部最弱的一環(huán)的概念與內(nèi)部物流控制點(diǎn)一樣重要,它是何時應(yīng)該提升產(chǎn)能的判斷標(biāo)準(zhǔn)之一.參考目前/選定的綜合決策典型的月度有效產(chǎn)出潛在的銷售/有效產(chǎn)出目前產(chǎn)能曲線在一段時間內(nèi)的潛在產(chǎn)能提升相關(guān)決策所帶來的銷售提升相關(guān)決策所帶來的產(chǎn)量提升如何處理不確定性在開始分析參考典型狀態(tài)如何做判斷之前,我們必須考慮參考典型狀態(tài)本身自帶的不確定性.-任何對未來銷售的判斷勢必會有很大的偏差.-我們必須對我們的產(chǎn)能作出非常重要的假設(shè).-在沒有承諾市場之前,我們永遠(yuǎn)不知道CCR的利用率會達(dá)到多少.-在成為交互瓶頸之前,非瓶頸的利用率應(yīng)該保持在多少

-非瓶頸的數(shù)據(jù)通常都不準(zhǔn)確.結(jié)合上述考量,我們能否對我們的決策品質(zhì)進(jìn)行改善?建議的通用方法使用兩種不同的參考基準(zhǔn).一種是合理樂觀估計(jì)法,一種是合理悲觀估計(jì)法.-任何決策如果在兩種參考基準(zhǔn)下都看起來不錯,那么將會產(chǎn)生非常不錯的結(jié)果.看起來不錯的意思就是能帶來附加的T.-任何決策在兩種基準(zhǔn)下看起來很糟糕,那么這一定是個糟糕的決策.-任何決策在一邊看起來不錯,而在另外一邊看起來糟糕則意味著決策過程有噪音產(chǎn)生.-當(dāng)一個人能夠有資本等待看看,獲得更多信息是最好.-如果機(jī)會非常大,而產(chǎn)生的損失如果非常小的話,那么所帶來的風(fēng)險(xiǎn)將會非常小.建議做法的一些因素定義少數(shù)關(guān)鍵資源,它的產(chǎn)能曲線要緊密監(jiān)控

-產(chǎn)量曲線應(yīng)該只包括關(guān)鍵資源

-增加或減少產(chǎn)量應(yīng)該進(jìn)行模擬另外兩個關(guān)鍵的參數(shù)就是CCR與非CCR的最大利用率

-比如允許CCR最大負(fù)荷只能到90%,而其它資源則只能到80%,相關(guān)T曲線包括銷售額評估,數(shù)量評估,變動成本和價格評估.改善的方向?yàn)樵贠E不變的情況下，提高有效產(chǎn)出，從而降低企業(yè)單位有效產(chǎn)出分?jǐn)偟腛E，達(dá)到降低成本的目的。第三部分：TOC生產(chǎn)管理基礎(chǔ)理論(產(chǎn)能提升50%，達(dá)成99%交期的魅力)

TOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBR1.2.3.4.TOCDBR的應(yīng)用原理TOC聚焦五步驟TOC緩沖管理TOC如何實(shí)現(xiàn)突破性改善1.就核心問題達(dá)成共識.2.就問題解決方向達(dá)成共識..3.就所提供的解決方案能夠解決目前的問題達(dá)成共識.4.就解決方案所衍生的負(fù)面效應(yīng)的解決方法達(dá)成共識..5.就執(zhí)行解決的方案面臨障礙的克服方法達(dá)成共識.Buy-in的五個層次:——TOC解決方案的發(fā)展邏輯第一節(jié)：TOC的“緩沖”、“鼓”、“繩子”原理TOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBR童子軍行軍帶給工廠的啟示速度最慢的成員如何使用TOC系統(tǒng)觀改善童子軍的前進(jìn)速度局部觀整體觀系統(tǒng)制約原素如何改善童子軍的前進(jìn)速度改善方法1:改善方法2:使用TOC改善童子軍的前進(jìn)速度改善方法3:TOCDBR生產(chǎn)模式(有內(nèi)部限制時)TOCDBR生產(chǎn)模式(無內(nèi)部限制時)“鼓”、“緩沖器”和“繩子”“鼓”是一個企業(yè)運(yùn)行最優(yōu)化生產(chǎn)的開端，即識別一個企業(yè)的瓶頸所在。瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)奏─“鼓點(diǎn)”。從計(jì)劃和控制的角度來看，“鼓”反映了系統(tǒng)對約束資源的利用。對約束資源應(yīng)編制詳細(xì)的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，以保證對約束資源的充分合理的利用“緩沖器”又稱“緩沖”。一般分為“時間緩沖”和“庫存緩沖”。“庫存緩沖”指合理在制品或者庫存?！皶r間緩沖”以瓶頸上的加工時間長度作為計(jì)量單位在設(shè)置“時間緩沖”時一般要考慮以下幾個問題要保證瓶頸上產(chǎn)出率相對較快的工件在加工過程中不致因?yàn)樵谥破飞俣９?yīng)考慮加工過程中出現(xiàn)的波動瓶頸上的加工批量是最大的，而瓶頸的上游工序則是小批量多批次的要考慮在制品庫存費(fèi)用、成品庫存費(fèi)用、加工費(fèi)用和各種人工費(fèi)用。要在保證瓶頸上加工持續(xù)的情況下，使得整個加工過程的總費(fèi)用最小1、“鼓”的目標(biāo)是使有效產(chǎn)出“繩子”的作用則是使庫存最小。2、瓶頸決定著生產(chǎn)線的產(chǎn)出節(jié)奏，而對其上游的工序?qū)嵭欣瓌邮缴a(chǎn)，等于用一根看不見的“繩子”把瓶頸與這些工序串聯(lián)起來，有效地使物料依照產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃快速地通過非瓶頸作業(yè)，以保證瓶頸的需要。所以，“繩子”起的是傳遞作用，以驅(qū)動系統(tǒng)的所有部分按“鼓”的節(jié)奏進(jìn)行生產(chǎn)。“繩子”控制著企業(yè)物料的進(jìn)入，其實(shí)質(zhì)和“看板”思想相似，即由后道工序根據(jù)需要向前道工序領(lǐng)取必要的零件進(jìn)行加工，而前道工序只能對已取用的部分進(jìn)行補(bǔ)充，實(shí)行的是一種受控生產(chǎn)方式。3、通過“繩子”系統(tǒng)的控制，使得瓶頸前的非瓶頸設(shè)備均衡生產(chǎn)，加工批量和運(yùn)輸批量減少，可以減少提前期以及在制品庫存，而同時又不使瓶頸停工待料。所以，“繩子”是瓶頸對其上游機(jī)器發(fā)出生產(chǎn)指令的媒介，沒有它，生產(chǎn)就會造成混亂，要么造成庫存過大，要么會使瓶頸出現(xiàn)“饑餓”現(xiàn)象

第二節(jié)TOC的聚焦五步驟（F5）——如何實(shí)現(xiàn)有效產(chǎn)出提升TOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBRTOC限制管理的五個專注步驟——聚焦五步驟Step1:確認(rèn)系統(tǒng)的限制(Drum)Step2:決定挖盡系統(tǒng)的限制(Buffer)Step3:讓所有的事遷就以上決定(Rope)Step4:提升系統(tǒng)的限制Step5:如果以上步驟已經(jīng)打破了限制，回到步驟1。警告：不要讓惰性成為系統(tǒng)的限制-60-第一步：確認(rèn)系統(tǒng)的限制(Drum)（識別約束）約束可能來自企業(yè)內(nèi)部，也可能來自外部，優(yōu)先處理內(nèi)部約束內(nèi)部約束可能來自物料、能力、政策，員工的態(tài)度、習(xí)慣多數(shù)情況（80%）約束來自公司政策95708060807550120原材料原材料23456781周生產(chǎn)率產(chǎn)出:50第二步：決定挖盡系統(tǒng)的限制(Buffer)（開發(fā)約束）使約束資源產(chǎn)能最大化1、最大程度的利用時間2、加大設(shè)備保護(hù)（TPM、IE、LP）3、加大員工培訓(xùn)4、加大加工批量(節(jié)約準(zhǔn)備時間)5、力爭滿負(fù)荷（約束資源前設(shè)置時間或庫存緩沖）!6、瓶頸設(shè)備前設(shè)質(zhì)量檢驗(yàn)，減少無用功7、外協(xié)加工利用緩沖管理保證瓶頸的利用率…利用裝配和發(fā)貨緩沖保證交貨的及時性.95708060807550120時間緩沖原料原料D2345781產(chǎn)出:50阻止CCR對生產(chǎn)過程的影響!裝配緩沖發(fā)運(yùn)緩沖第三步：讓所有的事遷就以上決定(Rope)(服從)這是比較困難的一個步驟，因?yàn)楸仨氄{(diào)整企業(yè)政策，文化，考核指標(biāo)，……非約束資源的安排服從于約束資源的需要利用率和效率不是非約束資源的考核指標(biāo)這一步常常被忽略，因而丟掉了TOC的主要效益其它的一切服從(同步)于制約因素9570806050120D8075時間緩沖原料原料D2378145根據(jù)到期日和時間緩沖下達(dá)生產(chǎn)50個的工作令根據(jù)到期日下達(dá)生產(chǎn)50個的工作令產(chǎn)出:50第四步：提升系統(tǒng)的限制如果經(jīng)過第二、第三步后產(chǎn)能仍不滿足，考慮增加產(chǎn)能，如增加設(shè)備、安排外協(xié)加工等一般人常將第二步與第四步等同起來，但在提高之前先開發(fā)是非常重要的一般情況下第二、三步可以滿足需求，不要輕易增加投資第五步：如果以上步驟已經(jīng)打破了限制，回到步驟1。

警告：不要讓惰性成為系統(tǒng)的限制

識別一個約束后，企業(yè)要調(diào)整一系列政策經(jīng)過一輪循環(huán)后，可能產(chǎn)生新的瓶頸不要讓人的惰性成為新的瓶頸我們的目標(biāo)是什么?9570806050120D8075B時間緩沖原料原料2378145BB產(chǎn)出:120T、I、OE在聚焦五步驟如何實(shí)現(xiàn)

戰(zhàn)略決策提升限制全力配合充分利用系統(tǒng)限制確認(rèn)系統(tǒng)限制TI,OE

TI,OE

第三節(jié)TOC的DBR+BM的計(jì)劃法——如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品準(zhǔn)交和在制品降低TOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBR對付存在瓶頸的系統(tǒng)絕招DBR+BM工廠DBR+BM模型（生產(chǎn)）2134DRB9756CCR工序DBR的適用環(huán)境瓶頸在工廠。挖盡瓶頸，就必須要市場遷就工廠。在DBR條件下，工廠管理的第一要務(wù)就是要挖盡CCR工序產(chǎn)能，而不是保護(hù)每一張訂單的交期為了挖盡CCR產(chǎn)能，可能會有些訂單的交期得不到保護(hù)（或者不接），接單的標(biāo)準(zhǔn)就是要盡可能接T/CU較高的訂單。DBR條件下的CCR（D：鼓）CCR：產(chǎn)能相對市場，供不應(yīng)求，負(fù)荷最大。CCR決定了系統(tǒng)的有效產(chǎn)出。CCR是鼓（Drum），控制了生產(chǎn)節(jié)奏。DBR條件下的緩沖設(shè)置（B：緩沖）CCR緩沖為了保護(hù)CCR不受墨菲侵襲，在CCR工序前設(shè)置實(shí)物形態(tài)存在的CCR緩沖。交期緩沖為了保護(hù)訂單交期，在訂單交期前設(shè)置時間形態(tài)存在的交期緩沖。CCR緩沖決定投多少，交期緩沖決定什么時候投CCR緩沖的大小設(shè)置CCR緩沖的大小取決于以下幾個因素：CCR日消耗量從投料到CCR緩沖的所有工序出現(xiàn)墨菲后恢復(fù)正常的時間投料頻率（即多長時間投一次料），決定了安全因素（如CCR的日消耗量為1000，CCR前出現(xiàn)墨菲到恢復(fù)平均3天，則CCR緩沖大小為3000。投料一天投3次，意味著可以不考慮安全因素）CCR緩沖的緩沖管理（BM：緩沖管理）先確立CCR緩沖的大小CCR緩沖的三色管理（紅、黃、綠）將CCR緩沖均分3段，分別為紅、黃、綠色（如CCR緩沖為9天用量，1-3天為紅色，3-6天為黃色，6-9天為綠色若連續(xù)××天出現(xiàn)紅色，則將緩沖調(diào)高1/3；若連續(xù)××天出現(xiàn)綠色，則將緩沖調(diào)低1/3；1234975D1B16緩沖管理(BufferManagement,BM)每一時間點(diǎn)我們到產(chǎn)能受限資源或出貨處檢查,尚未到達(dá)的訂單依其投料時間判定其是屬于哪一區(qū),再依情況采取行動緩沖時間

不期望會在瓶頸前等候

有機(jī)會在瓶頸前等候

不會在瓶頸前等候投料

Ok區(qū)

警告區(qū)

趕工區(qū)

CCR緩沖的緩沖管理CCR前應(yīng)設(shè)置專門的CCR緩沖區(qū)，對CCR緩沖的物料按交期緩沖狀態(tài)的優(yōu)先順序堆放；CCR緩沖區(qū)應(yīng)設(shè)置明顯的標(biāo)識，對CCR緩沖的緩沖狀態(tài)進(jìn)行目視管理；CCR緩沖的緩沖管理應(yīng)由CCR管理員負(fù)責(zé)，每天進(jìn)行緩沖狀態(tài)更新；記錄、統(tǒng)計(jì)緩沖變化的原因。CCR緩沖管理的NBR（負(fù)面因素）NBR可能導(dǎo)致在制品增加，增加庫存成本因增設(shè)CCR管理員，可能需要增加人工可能會因增加設(shè)備而需投資切NBR采用有效產(chǎn)出會計(jì)，與財(cái)務(wù)等關(guān)注部門進(jìn)行有效溝通，達(dá)成共識盡可能采用現(xiàn)有人員調(diào)崗，或者應(yīng)用有效產(chǎn)出會計(jì)與關(guān)注部門進(jìn)行有效溝通CCR緩沖管理的OB（運(yùn)用方式）OB可能在CCR工序前沒有足夠的空間建立CCR緩沖區(qū)可能沒有合適的人選勝任CCR管理員來管理CCR緩沖缺乏進(jìn)行CCR緩沖管理必要的裝備/工具切OB進(jìn)行適當(dāng)規(guī)劃，建立BOM集結(jié)區(qū)的緩沖區(qū)精心挑選合適的人選，并進(jìn)行充分的訓(xùn)練配備必要的裝備、工具，如電腦、掃描器、標(biāo)識牌工廠DBR+BM模型（交期）2134DRB9756CCR工序交貨DBR交期緩沖的緩沖管理（BM）建立生產(chǎn)管理模型，對關(guān)鍵工序規(guī)定計(jì)劃完工時間；運(yùn)用工單（流轉(zhuǎn)卡），工廠實(shí)際承諾給業(yè)務(wù)的交期與工廠內(nèi)部要求完工時間應(yīng)預(yù)留交期緩沖；對每張工單的交期緩沖均分3段，分別為紅、黃、綠；工單投入生產(chǎn)現(xiàn)場時，注明各關(guān)鍵工序應(yīng)完工時間將關(guān)鍵工序?qū)嶋H完工時間與計(jì)劃完工時間比較，若實(shí)際完工時間遲于計(jì)劃完工時間，則整張工單的完工時間從延后工序順延，吃掉交期緩沖，而各工序的原定計(jì)劃完工時間也相應(yīng)后移；交貨交期緩沖的緩沖管理（BM）對每張工單的緩沖狀態(tài)及時更新（定期更新，或是到關(guān)鍵崗位進(jìn)行更新）對緩沖狀態(tài)進(jìn)入紅色的工單及時組織趕工生管員記錄統(tǒng)計(jì)每張工單緩沖狀態(tài)變化的工序和原因：一是調(diào)整緩沖大小，如果連續(xù)出現(xiàn)××天紅色，就加大交期緩沖1/3；如果連續(xù)出現(xiàn)××天綠色，就減小交期緩沖1/3；二是確定局部改善項(xiàng)目。緩沖管理直接益處(1)訂單進(jìn)度控制.是一套預(yù)警式的進(jìn)度控制方法(2)當(dāng)所當(dāng)管.(3)重建現(xiàn)場管理循環(huán).計(jì)劃采用DBR,執(zhí)行采用緩沖管理.(4)所需的資訊非常少而有效

緩沖管理直接益處制造時間的合理化緩沖時間持續(xù)改善

物料發(fā)放嚴(yán)格控制現(xiàn)場工作紀(jì)律的考核1>該投的料，其種類和數(shù)量是否正確？2>該投的料,是否過早過晚投料?3>現(xiàn)場是否出現(xiàn)了非計(jì)劃中的料.

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E物料發(fā)放嚴(yán)格控制

緩沖管理持續(xù)改善流程

持續(xù)改善從口號成為“現(xiàn)實(shí)”TOCVMITPM工序問題解決

一般工廠訂單確認(rèn)/審查流程生管和采購常常吵架?業(yè)務(wù)和生產(chǎn)關(guān)系僵化?業(yè)務(wù)和生管關(guān)系惡化?TOC模式下的訂單確認(rèn)/審查流程運(yùn)用上述方式看看我們工廠產(chǎn)能是否可以提高50%產(chǎn)品準(zhǔn)交率是否可以達(dá)到99%現(xiàn)場在制品是否可以降低一半9570806050120D8075B時間緩沖原料原料2378145BB產(chǎn)出:120第四節(jié)TOC的系統(tǒng)觀——工廠改善的方法TOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBR典型的制造型企業(yè)面臨的生產(chǎn)方面的管理難題是什么?

原物料上漲,產(chǎn)品利潤越來越薄客戶常常改變主意,計(jì)劃趕不上變化需要的材料總是沒有,不要的材料庫存很高生產(chǎn)優(yōu)先順序常常被改變.工人沒有受過良好的訓(xùn)練.生產(chǎn)過程不穩(wěn)定機(jī)器總是停機(jī)品質(zhì)缺陷總是居高不下………………想要的數(shù)據(jù)總是沒有………………公司有許多不合理的政策和績效指標(biāo).1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.

………………………………………………………………………………………………………………………………為何大多數(shù)工廠不賺錢?—原料成本上漲?—員工素質(zhì)太低?—產(chǎn)品品質(zhì)太差?—沒有創(chuàng)造持續(xù)改善的文化?—客戶要求苛刻?—客戶需求變化太快?—競爭太激烈?—競爭對手報(bào)價太低?

有沒有其它的原因呢?我們?nèi)绾喂芾砉S的方式?

是我

們的企業(yè)面臨越來越

復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境

?

為何想從整體上去改變和管理一個公司變得如此困難為何投資數(shù)百萬于企業(yè)的改善活動如ISO,TQC,5S,SPC,TQM,6sigma等卻沒有收到任何實(shí)質(zhì)性的效果?還是我們根本就忽略了復(fù)雜的問題,其解決方案的固有簡單性?從此掉入了“復(fù)雜”的陷阱?還是我們很難從整體面來看待公司整體的運(yùn)營狀況,被眼花繚亂的報(bào)表和數(shù)字游戲所迷惑?管理者心中的困惑工廠運(yùn)營的目標(biāo)是什么?提供就業(yè)機(jī)會?增加銷售和市場占有率?有效率地產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品?在技術(shù)上保持領(lǐng)先,成為世界一流的公司?提供最好的客戶服務(wù)?為了生存,停止虧損并保持收支平衡

其實(shí)工廠運(yùn)營的目標(biāo)只有一個,那就是…賺錢而且….

運(yùn)營經(jīng)理的目標(biāo)是什么目標(biāo)1:為員工提供滿意,安全,健康的工作環(huán)境.目標(biāo)2:提高工廠的有效產(chǎn)出目標(biāo)3：滿足銷售交貨（準(zhǔn)交）目標(biāo)4：降低生產(chǎn)前置期時間目標(biāo)5：改善質(zhì)量控制營運(yùn)成本目標(biāo)6：降低在制品(WIP)通常你如何解決這些問題?耐心型管理者耐心的一條條去解決,堅(jiān)持”持續(xù)改善”的風(fēng)格每年成立很多改善項(xiàng)目,讓老板掏錢,最后交給老板的是…請大牌咨詢公司幫忙,但擔(dān)心啊…績效型管理者期望一次解決所有問題,但面臨以下兩個問題:1>沒有方法;2>擔(dān)心投資過大老板不允許.想混吧,業(yè)績考核過不了關(guān).如果一條條解決問題?

執(zhí)行前,請誠實(shí)把下列表格填滿看是否可行

對以上的結(jié)論滿意嗎?對策問題/不良效應(yīng)No1你實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)了嗎?2滿足了市場需求嗎?3你按原計(jì)劃的步驟操作了嗎?4有很多趕工嗎?5需要監(jiān)視和控制如此多資源容易嗎?

“所有改善都

是系統(tǒng)改變的結(jié)果

….然而，并非所有改變對系統(tǒng)總體而言都是一種改善….”工廠改善的出發(fā)點(diǎn)是什么?1.我們讓“改變=改善”的目的是什么?2.在“改變=改善”方面，我們有哪些經(jīng)驗(yàn)?3.你的期待與現(xiàn)實(shí)之間是否存在差距？4.是否存在一些制約因素從總體上阻礙“改變=改善”?

√×兩種改善方式傳統(tǒng)改善方法系統(tǒng)改善方法哪一種情

景更接近我們的組

織和我們的合作

伙伴體系的現(xiàn)狀?如果是“情景A”,我們有太多的潛在價值有待釋放…情景A情景B“1分加1分再加…將累積成財(cái)富……”整體改善=局部改善的總和例如：從所有方方面面進(jìn)行改善現(xiàn)實(shí)主義者“如果找到一個杠桿支點(diǎn)，我將可以撬動整個地球”阿基米德例如：集中改善最薄弱環(huán)節(jié)

實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)”的流程實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)”的流程整體改善

≠

局部改善的總和同意嗎!

為什么?假如我們要改善公司整體績效,我們必須以整體觀或系統(tǒng)觀的方式來做管理與決策改變組織某一部分會顯著的影響其它部分(正面或負(fù)面),

因此要做改善,我們必須采整體觀或系統(tǒng)觀組織有許多地方可以改善,但是我們的資源有限,因此我們必須要專注,唯有采整體觀或系統(tǒng)觀才知道應(yīng)專注在哪里實(shí)務(wù)上我們也知道許多的局部改善并沒有改善整體,因此我們必須要專注,唯有采整體觀或系統(tǒng)觀才知道應(yīng)專注在哪里

那我們?nèi)绾尾烧w觀或系統(tǒng)觀來改善組織整體績效?因?yàn)椤?.假如我們要改善組織整體目標(biāo)績效,我們必須采用系統(tǒng)化的改善方式

工廠是一個生產(chǎn)管理系統(tǒng)我們?nèi)绾尾捎孟到y(tǒng)化的改善方法來改善工廠的生產(chǎn)管理目標(biāo)績效?我們必須先知道為什么大部分工廠無法得到想要達(dá)成的生產(chǎn)管理目標(biāo)績效?

主因是:我們前面所列的可能問題或不良結(jié)果(制程,技術(shù),品質(zhì),急單…)我們統(tǒng)稱為變異為什么大部分工廠無法得到想要達(dá)成的生產(chǎn)管理目標(biāo)績效?此暗示著:我們要廣泛的到處降低變異,然而這樣做,在短期內(nèi)要得到顯著的改善結(jié)果會是很困難!!同意嗎?主因是:工廠生產(chǎn)管理(或管理變異)的方法為什么大部分工廠無法得到想要達(dá)成的生產(chǎn)管理目標(biāo)績效?此暗示著:我們需要勇氣與共識,改變工廠生產(chǎn)管理的方法!如此短期內(nèi)可以得到顯著的改善,同時可以打開生產(chǎn)管理的黑盒子,知道應(yīng)專注在那里降低變異是最有效!

我們的工廠管理是不是如此?只要這種觀念存在，每個人都會依照其最大潛能去發(fā)揮，而不會在乎部隊(duì)中速度最慢的那一個因?yàn)槲覀兊闹贫染褪且笮?、要求產(chǎn)量、甚至激勵制度也跟效率掛勾

趕快找些事情給她作，閑著就是浪費(fèi)公司資源我快沒事干了張領(lǐng)班，怎么搞的，現(xiàn)場有人閑著沒事干？績效綜合癥通常有的行為“一個工人沒事情做了,讓我們找點(diǎn)事給他做吧!”工人不想被抓到閑著.主管會想盡辦法讓工人保持忙碌.經(jīng)理想要高效率數(shù),因?yàn)榭冃Э己诉@把砍刀架在他脖子上.經(jīng)理們想實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品單位成本的降低如果工廠效率太低,公司領(lǐng)導(dǎo)會找你談話.

目前的工作行為---要看起來很忙所有的資源要盡量生產(chǎn),結(jié)果瓶頸前的資源生產(chǎn)出多余的庫存,瓶頸后的資源常常被控訴生產(chǎn)的不夠多嗶嗶!成品材料X目前的工作行為只適用于瓶頸資源新的工作行為：小鳥嗶嗶的工作行為,有工作做盡快做,沒有時就等待!

為什么大多數(shù)工廠明知自己管理方式出

了問題但還堅(jiān)持錯誤的做法?因?yàn)椤?/p>

資源閑置是最大浪費(fèi)追求局部資源效率可使資源閑置最低我們追求資源績效,但是假如有緊急的事情,跟催會凌駕過效率!

有效的做好

工廠生產(chǎn)管理

有效使用資源(持續(xù)降低浪費(fèi))

交期快且準(zhǔn)(持續(xù)提升速度)

強(qiáng)調(diào)在資源績效(效率)強(qiáng)調(diào)在訂單績效(交期)工廠的現(xiàn)況：不斷的在角力與妥協(xié)我們太晚對工作安排機(jī)器加工

我們沒有達(dá)成對客戶交貨交期的承諾

我們沒有達(dá)成銷售收入

我們沒有完成我們的目標(biāo)($4000凈利)

我們準(zhǔn)時完成的績效很差

為什么大多數(shù)工廠明知自己管理方式出

了問題但還堅(jiān)持錯誤的做法?是什么主因造成我們的結(jié)果?

是什么主因造成我們的結(jié)果?

我們執(zhí)行計(jì)劃

我們做計(jì)劃

現(xiàn)實(shí)環(huán)境許多狀況會發(fā)生

我們必須即席安排工作

我們的計(jì)劃很快就無效

我們太晚對工作安排機(jī)器加工

是什么主因造成我們的結(jié)果?

我們執(zhí)行計(jì)劃

我們做計(jì)劃

現(xiàn)實(shí)環(huán)境許多狀況會發(fā)生

我們必須即席安排工作

我們的計(jì)劃很快就無效

我們太晚對工作安排機(jī)器加工

我們做計(jì)劃與執(zhí)行計(jì)劃的方法

最終的敵人我們追求效率的達(dá)成或認(rèn)為資源閑置是最大浪費(fèi)或大多數(shù)的經(jīng)理仍然是以努力追求局部最佳(效率)的觀念在管理工廠----做計(jì)劃與執(zhí)行計(jì)劃的方法

我們已找到了敵人，它就是我們自己！變異不是主因,變異只是添加在火上的油而已！

目前的生產(chǎn)管理方法(如何做生產(chǎn)計(jì)劃與執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃)才是主因

TOC的方法:聚焦五步驟和DBR+BM有更好的方法嗎?生產(chǎn)管理無非就是做計(jì)劃與控制計(jì)劃的執(zhí)行但是….1>沒有一個計(jì)劃是完美的;2>生產(chǎn)過程中有太多莫非出現(xiàn)沖擊現(xiàn)有生產(chǎn)計(jì)劃3>工廠有很多不確定性

因此我們需要有個很強(qiáng)的機(jī)制確保我們的計(jì)劃得到有效執(zhí)行.這就是緩沖管理（BM）要做的事情是的,但是….授權(quán)沖突管理者

的困境

構(gòu)想:在不失去控制與能增加績效下授權(quán)行動:建置安全網(wǎng),確保問題變成災(zāi)難前探測到且能采取矯正措施做好工作確保短期績效表現(xiàn)不授權(quán)專注未來改善生產(chǎn)前置時間授權(quán)常見生產(chǎn)管理的沖突:生產(chǎn)批量的沖突

實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品單位成本最小化A目標(biāo)要求/戰(zhàn)略

前提條件/戰(zhàn)術(shù)

B我們必須盡量避免換線我們必須降低庫存持有成本C我們必須加大產(chǎn)品加工批量DD’我們必須減少產(chǎn)品加工批量產(chǎn)出觀批量沖突的解決A目標(biāo)要求/戰(zhàn)略

前提條件/戰(zhàn)術(shù)

BC我們必須加