供應(yīng)鏈管理第2章

第二章

供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)理論內(nèi)容傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)作模式及其管理思想存在的問題1供應(yīng)鏈管理要素及結(jié)構(gòu)體系框架2供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分類3集成化的供應(yīng)鏈管理4供應(yīng)鏈管理的運(yùn)營機(jī)制52.1傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)作模式及其管理思想存在的問題企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營系統(tǒng)的設(shè)計沒有考慮供應(yīng)鏈的影響供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)沒有形成“鏈”部門主義障礙信息共享性差庫存管理系統(tǒng)滿足不了供應(yīng)鏈管理的要求……2.1傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)作模式及其管理思想存在的問題

根據(jù)《普華永道2013全球供應(yīng)鏈調(diào)查》，就今年面對哪些重大問題，中國的供應(yīng)鏈高管與全球的供應(yīng)鏈高管也存在不同看法。調(diào)查指出，在排名前七位的供應(yīng)鏈問題中，全球的供應(yīng)鏈管理人員認(rèn)為，交付績效最大化和成本最小化應(yīng)是重中之重。他們的中國同行則認(rèn)為，產(chǎn)量的靈活性及響應(yīng)能力和交付績效的最大化才是最重要的。

因此，圍繞產(chǎn)量靈活性和響應(yīng)能力的調(diào)查顯示，中國的供應(yīng)鏈管理人員往往把重點(diǎn)放在端對端的供應(yīng)鏈規(guī)劃和可視性，以及如何預(yù)訂合作伙伴的產(chǎn)能。相比之下，全球供應(yīng)鏈的從業(yè)者更注重靈活的內(nèi)部產(chǎn)能和換班模式，以及支付結(jié)構(gòu)。2.2供應(yīng)鏈管理要素及結(jié)構(gòu)體系框架供應(yīng)鏈管理涉及領(lǐng)域2.2供應(yīng)鏈管理要素及結(jié)構(gòu)體系框架供應(yīng)鏈管理涉及領(lǐng)域回流供應(yīng)物流管理訂單交付需求管理計劃2.2供應(yīng)鏈管理要素及結(jié)構(gòu)體系框架供應(yīng)鏈管理涉及領(lǐng)域集成化供應(yīng)鏈管理同步化、集成化生產(chǎn)計劃供應(yīng)生產(chǎn)作業(yè)訂單交付需求管理回流基于Internet/Intranet的全球信息網(wǎng)絡(luò)各種技術(shù)支持供應(yīng)鏈全程物流管理戰(zhàn)略性供應(yīng)商和用戶合作伙伴關(guān)系管理供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測和需求計劃管理供應(yīng)鏈的設(shè)計與布局優(yōu)化供應(yīng)鏈管理涉及的其他內(nèi)容企業(yè)內(nèi)部各工序與企業(yè)之間物料供應(yīng)與需求同步管理基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)和物流……供應(yīng)鏈管理流程結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程供應(yīng)鏈管理元素三個基本組成部分供應(yīng)鏈管理流程結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程信息流制造商產(chǎn)品流客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產(chǎn)品開發(fā)與商品化反向物流(回流)物流財務(wù)生產(chǎn)采購營銷R&D第二層供應(yīng)商第一層供應(yīng)商用戶消費(fèi)者/最終用戶三個基本組成部分：供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程供應(yīng)鏈管理元素供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的關(guān)鍵要素供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的關(guān)鍵要素供應(yīng)鏈計劃涉及從原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、訂單交付、配送發(fā)運(yùn)直到最終顧客的全過程的計劃管理。

定義供應(yīng)鏈——供應(yīng)鏈運(yùn)作的目標(biāo)和組成規(guī)劃供應(yīng)鏈——確定供應(yīng)鏈的容量和市場需求

制定主生產(chǎn)計劃——需求的預(yù)測和管理、整體庫存水平的降低等供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的關(guān)鍵要素供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的關(guān)鍵要素供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的關(guān)鍵要素信息流是供應(yīng)鏈上各種計劃、訂單、報表、庫存狀態(tài)、生產(chǎn)過程、交付過程等指令和其他關(guān)鍵要素相互之間傳遞的數(shù)據(jù)流，包含了整個供應(yīng)鏈中有關(guān)庫存、運(yùn)輸、績效評價與激勵、風(fēng)險防范、合作關(guān)系、設(shè)施和顧客的信息和對信息的分析供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的關(guān)鍵要素供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的關(guān)鍵要素——設(shè)施選址首鋼為什么搬家一、矛盾的焦點(diǎn)是環(huán)保首鋼距北京市中心天安門只有17公里，地處城市西部上風(fēng)向的首鋼涉鋼系統(tǒng)，在北京石景山地區(qū)集中了焦化、燒結(jié)、煉鐵、煉鋼和軋鋼等高耗能、耗水及高排放的生產(chǎn)工序。首鋼產(chǎn)能與產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，對北京市區(qū)空氣環(huán)境質(zhì)量產(chǎn)生了巨大的負(fù)面影響，使得首鋼的發(fā)展與首都環(huán)境、以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的矛盾日益突出。首鋼的搬家事件讓王岐山市長以及陸昊副市長頗費(fèi)一番心思，搬家涉及到搬遷費(fèi)用、城市稅收以及10多萬人員的安置等等。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的關(guān)鍵要素——設(shè)施選址首鋼為什么搬家二、曾經(jīng)的選擇方案北京市政府工業(yè)局局長曾提出問題：“如果首鋼不搬家，而是把搬家的資金投入在環(huán)保設(shè)備上是否可以改善？”當(dāng)北京成功申辦2008年奧運(yùn)會后，首鋼為盡快減輕北京的環(huán)境壓力，在鋼鐵市場“熱火朝天”的時候，承受著銷售收入減少80億元，4.5萬職工成為富余人員的壓力，作出2003年底壓縮北京地區(qū)鋼產(chǎn)能200萬噸的決定。之后，首鋼熄高爐、滅焦?fàn)t、停特鋼電爐，為了頭頂首都的藍(lán)天不惜自身的利益于損失，采取了一個接一個重大步驟。盡管首鋼不斷努力尋求與首都的“雙贏”局面，然而來自國家有關(guān)部門和到首鋼進(jìn)行實(shí)地考察的許多專家依然認(rèn)為，首鋼的環(huán)保工作雖然已經(jīng)取得了較高水平，但與北京極低的大氣環(huán)境容量相比，仍然存在無法徹底解決的矛盾。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的關(guān)鍵要素——設(shè)施選址首鋼為什么搬家三、首鋼搬遷的最后決策2005年2月18日，國家發(fā)改委經(jīng)報請國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，正式作出批復(fù)，原則同意首鋼實(shí)施壓產(chǎn)、搬遷、結(jié)構(gòu)調(diào)整和環(huán)境治理的方案，并同意在河北省唐山地區(qū)曹妃甸建設(shè)一個具有國際先進(jìn)水平的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)作為首鋼搬遷的載體。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的關(guān)鍵要素——設(shè)施選址首鋼為什么搬家四、首鋼搬遷引申出的教訓(xùn)它的環(huán)境投資欠賬太多，現(xiàn)在所有的環(huán)保投資都只能屬于“補(bǔ)課”性質(zhì)。首鋼1995年更換領(lǐng)導(dǎo)后到現(xiàn)在，累計投入15多億元人民幣用于治理環(huán)境污染，僅2002年環(huán)保投入就達(dá)2.41億，幾乎相當(dāng)首鋼一年利潤的50％。但是，相比投資110億元的“造芯”計劃，環(huán)保投資還是少而又少。最后，“新型”產(chǎn)業(yè)并未能使首鋼轉(zhuǎn)型（北京的芯片產(chǎn)業(yè)也最終沒有撐起來），還不得不使鋼鐵主體產(chǎn)業(yè)徹底搬家。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的關(guān)鍵要素——風(fēng)險防范◎一場大火引發(fā)危機(jī)

2000年3月17日晚上8點(diǎn)，美國新墨西哥州大雨滂沱，電閃雷鳴。雷電引起電壓陡然增高，不知從哪里迸出的火花點(diǎn)燃了飛利浦公司第22號芯片廠的車間，工人們雖然奮力撲滅了大火，但火災(zāi)仍然帶來了巨大的損失：塑料晶體格被扔得滿地都是，足夠生產(chǎn)數(shù)千個手機(jī)的8排晶元被燒得粘在電爐上動彈不得，車間里煙霧彌漫，煙塵落到了要求非常嚴(yán)格的凈化間，破壞了正在準(zhǔn)備生產(chǎn)的數(shù)百萬個芯片。晶片是移動電話中的核心部件，突然間的一場大火使處理無線電信號的RPC芯片一下子失去了來源。面對如此重大的變故，飛利浦需要花幾周才能使工廠恢復(fù)到正常生產(chǎn)水平。

諾基亞公司和愛立信公司都是這家飛利浦公司晶片生產(chǎn)廠的客戶，面對移動電話銷售火爆的情況，核心元件的缺位無疑是致命的。面對這場危機(jī)，諾基亞和愛立信兩家公司的反應(yīng)形成了鮮明的對照，其結(jié)果也有天壤之別。火災(zāi)成全了諾基亞，害苦了愛立信。誰能想到，這場持續(xù)了10分鐘的火災(zāi)居然改變了這兩家知名的移動電話生產(chǎn)公司的實(shí)力平衡。

供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的關(guān)鍵要素——風(fēng)險防范面對危機(jī)，諾基亞公司采取了積極的應(yīng)對措施：

一、向飛利浦公司表明芯片供應(yīng)對諾基亞的重要性，隨時了解飛利浦公司的供應(yīng)能力；

二、重新設(shè)計芯片，找到了日本和美國的供應(yīng)商，讓其承擔(dān)生產(chǎn)幾百萬個芯片的任務(wù)；

三、要求飛利浦公司發(fā)掘潛力或改變生產(chǎn)計劃，盡可能減輕火災(zāi)造成的供應(yīng)量減少；

四、設(shè)計專門的快速生產(chǎn)計劃，以便火災(zāi)恢復(fù)后，飛利浦公司能快速地生產(chǎn)芯片。供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看作一個整體供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理對所有相關(guān)企業(yè)采用集成的管理思想和方法強(qiáng)調(diào)在企業(yè)間建立合作伙伴關(guān)系建立供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)與激勵機(jī)制2.3供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分類供應(yīng)鏈的類型“推—拉”結(jié)合的供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈的類型穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動態(tài)的供應(yīng)鏈平衡的供應(yīng)鏈和失衡的供應(yīng)鏈效率型供應(yīng)鏈和響應(yīng)型供應(yīng)鏈敏捷性供應(yīng)鏈平衡的供應(yīng)鏈和失衡的供應(yīng)鏈效率型供應(yīng)鏈和響應(yīng)型供應(yīng)鏈主要目標(biāo)選擇供應(yīng)商的方法提前期庫存戰(zhàn)略制造過程的重點(diǎn)產(chǎn)品設(shè)計戰(zhàn)略需求的可預(yù)測性最低生產(chǎn)成本的有效需求維持高平均利用率追求高回報，使通過供應(yīng)鏈上的庫存最小在不增加成本的前提下縮短提前期選擇的重點(diǎn)是依據(jù)成本和質(zhì)量績效最大、成本最小快速響應(yīng)不可預(yù)測的需求，減少過期庫存產(chǎn)品的減價損失消除多余的緩沖能力消除大量的零部件和產(chǎn)品緩沖庫存采取主動措施減少提前期使用模塊化設(shè)計，盡量延遲產(chǎn)品差異化選擇的重點(diǎn)是依據(jù)速度、柔性和質(zhì)量效率型供應(yīng)鏈響應(yīng)型供應(yīng)鏈敏捷性供應(yīng)鏈一種綜合能力最強(qiáng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠?qū)碜杂谛枨蠛凸?yīng)的不確定性作出及時反應(yīng)，使自己始終能夠圍繞運(yùn)行環(huán)境的變化而變化低

(功能性產(chǎn)品)高(創(chuàng)新性產(chǎn)品)低(穩(wěn)定流程)高(變化流程)需求不確定性供應(yīng)不確定性效率型供應(yīng)鏈響應(yīng)型供應(yīng)鏈風(fēng)險規(guī)避供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)鏈推—拉結(jié)合供應(yīng)鏈推—拉供應(yīng)鏈分界線推-拉邊界推動戰(zhàn)略（效率型供應(yīng)鏈）拉動戰(zhàn)略（響應(yīng)型供應(yīng)鏈）注：“推—拉”組合戰(zhàn)略的另一種形式是上游企業(yè)采用拉動模式、下游企業(yè)采用推動模式的供應(yīng)鏈組合戰(zhàn)略，如家具行業(yè)。推—拉結(jié)合供應(yīng)鏈推—拉結(jié)合供應(yīng)鏈DELL沒有采用完全的拉動戰(zhàn)略來滿足市場較高的不確定性，因為考慮到成本。DELL的組裝是典型的拉動戰(zhàn)略，完全根據(jù)最終顧客的訂單進(jìn)行，而零部件則是由供應(yīng)商按中長期預(yù)測進(jìn)行生產(chǎn)并制定供應(yīng)決策，采用的推動戰(zhàn)略。拉—推結(jié)合供應(yīng)鏈拉—推結(jié)合供應(yīng)鏈

一般家具的生產(chǎn)原材料差不多，但家具的外形、尺寸有很大不同，因此需求不確定性很高；另外，家具生產(chǎn)完成后的尺寸很大，運(yùn)輸成本會很高，需要對生產(chǎn)、分銷策略進(jìn)行區(qū)分。因此，在生產(chǎn)方面采用拉動式戰(zhàn)略，按照顧客的需求生產(chǎn)。而后，運(yùn)輸時考慮到規(guī)模效應(yīng)，采用推動式銷售，根據(jù)固定的時間表運(yùn)輸。2.4集成化的供應(yīng)鏈管理集成化供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)實(shí)施供應(yīng)鏈管理要解決的若干問題供應(yīng)鏈企業(yè)間合作關(guān)系不緊密供應(yīng)鏈成本過高供應(yīng)鏈庫存水平居高不下供應(yīng)鏈信息共享性差訂單交付不及時企業(yè)與企業(yè)間的協(xié)同性差……解決上述問題的方法匹配內(nèi)部結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)由縱向轉(zhuǎn)向縱橫一體的多維空間思維模式建立企業(yè)之間的優(yōu)勢互補(bǔ)、合作關(guān)系建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)去除部門障礙，實(shí)行協(xié)調(diào)工作和并行化經(jīng)營建立風(fēng)險分擔(dān)和利益共享的合作機(jī)制集成化供應(yīng)鏈管理在原有企業(yè)SC基礎(chǔ)上分析總結(jié)企業(yè)現(xiàn)狀（內(nèi)部阻力和有利之處），分析和評價外部市場特征和不確定性。特征：企業(yè)的核心注重于產(chǎn)品質(zhì)量（如何降低成本）控制系統(tǒng)和業(yè)務(wù)過程相互獨(dú)立，導(dǎo)致多級庫存組織部門界限分明，單獨(dú)操作集中于處理企業(yè)內(nèi)部的物流，圍繞核心職能對物流實(shí)施集成化管理，對組織實(shí)行業(yè)務(wù)流程重構(gòu)。特征：將分銷和運(yùn)輸?shù)嚷毮芗傻轿锪鞴芾?，制造和采購集成到生產(chǎn)職能強(qiáng)調(diào)降低供應(yīng)鏈成本積極于滿足用戶需求職能部門結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，均有緩沖庫存具有較完善的內(nèi)部協(xié)定主要以訂單完成情況及其準(zhǔn)確性作為評價指標(biāo)MRP實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部SC與外部SC中供應(yīng)商和用戶管理部分的集成。

SCP和ERP——〉實(shí)施集成化計劃和控制SCP（集成計劃和決策業(yè)務(wù)）—需求預(yù)測、庫存計劃、資源配置、設(shè)備管理、優(yōu)化路徑、基于能力約束的生產(chǎn)計劃和作業(yè)計劃、物料和能力計劃、采購計劃ERP（集成執(zhí)行職能）—訂單管理、財務(wù)管理、庫存管理、生產(chǎn)制造管理、采購本階段核心==效率問題

在優(yōu)化資源、能力的基礎(chǔ)上，以最低的成本和最快的速度生產(chǎn)最好的產(chǎn)品DRP、MRPⅡ、JIT將企業(yè)內(nèi)部SC與外部供應(yīng)商和用戶集成起來，形成一個集成化供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈。

管理焦點(diǎn)——面向供應(yīng)商和用戶（增加了與供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系）本階段的企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)必須具備更高的柔性動態(tài)用戶約束點(diǎn)策略：根據(jù)用戶的不同需求對資源進(jìn)行不同的優(yōu)化配置的策略延遲技術(shù)：企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)加工到一定階段后，等待收到用戶訂單以后根據(jù)用戶的不同要求完成產(chǎn)品的最后加工、組裝。VMI、CPFR集成化管理的效益總供應(yīng)鏈管理成本降低超過10%中型企業(yè)的準(zhǔn)時交貨率提高15%訂單滿足提前期縮短25-35%中型企業(yè)增值生產(chǎn)率提高超過10%績優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營業(yè)績提高15-20%中型企業(yè)的庫存降低3%，績優(yōu)企業(yè)的庫存降低15%績優(yōu)企業(yè)在現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期上比一般企業(yè)保持40~65天的優(yōu)勢2.5供應(yīng)鏈管理的運(yùn)營機(jī)制供應(yīng)鏈成長理論與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托-代理關(guān)系供應(yīng)鏈企業(yè)的風(fēng)險防范機(jī)制供應(yīng)鏈成長理論與供應(yīng)鏈管理合作機(jī)制

供應(yīng)鏈合作機(jī)制體現(xiàn)了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化利用決策機(jī)制

處于供應(yīng)鏈中的任何企業(yè)決策模式應(yīng)該是基于Internet的開放性信息環(huán)境下的群體決策模式激勵機(jī)制

建立、健全業(yè)績評價和激勵機(jī)制，使我們知道供應(yīng)鏈管理思想在哪些方面、多大程度上給予企業(yè)改進(jìn)和提高自律機(jī)制

自律機(jī)制要求供應(yīng)鏈企業(yè)向行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)或最具競爭力的競爭對手看齊，不斷對產(chǎn)品、服務(wù)和供應(yīng)鏈業(yè)績進(jìn)行評價，并不斷的改進(jìn)，以使企業(yè)能保持自己的競爭力和持續(xù)發(fā)展供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托-代理關(guān)系委托代理在股份制條件下，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，公司的經(jīng)理階層代表股東行使管理職能。由于股東和經(jīng)理層在利益上有時會不一致，而且經(jīng)理比股東更了解公司的信息，因此可能做出損害股東利益的行為。代理問題就是研究如何進(jìn)行制度設(shè)計，使經(jīng)理層在按自身利益最大化行動時，最大程度地實(shí)現(xiàn)股東的利益委托代理問題是由當(dāng)事人各方的信息不對稱引起的供應(yīng)鏈企業(yè)間由于信息不對稱也存在委托代理問題供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托-代理關(guān)系委托代理問題的模型分類內(nèi)容時間隱藏行動(hiddenactions)隱藏信息(hiddeninformation)事前(exante)逆向選擇模型信號傳遞模型信息甄別模型事后(expost)隱藏行動的道德風(fēng)險模型隱藏信息的道德風(fēng)險模型供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托-代理關(guān)系供應(yīng)鏈企業(yè)間存在著委托-代理問題供應(yīng)鏈企業(yè)間的供應(yīng)商和采購商由于占有的信息不對稱，也存在著委托代理問題供應(yīng)鏈上的企業(yè)都是獨(dú)立的法人實(shí)體，都以利潤最大化為目標(biāo)向企業(yè)的投資者負(fù)責(zé)。企業(yè)有自己獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，為了獲得更有利的競爭地位，企業(yè)的行為也可能會損害其它企業(yè)的利益供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托-代理關(guān)系供應(yīng)鏈企業(yè)間委托代理問題的特征供應(yīng)鏈的企業(yè)間是一種“合作-競爭”的關(guān)系供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托代理問題是多階段動態(tài)特性供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托代理是多任務(wù)委托代理供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托代理是逆向選擇和道德風(fēng)險兩類問題并存供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托-代理關(guān)系供應(yīng)鏈委托代理機(jī)制的研究供應(yīng)鏈企業(yè)間的逆向選擇和道德風(fēng)險問題不確定性和供應(yīng)鏈企業(yè)的風(fēng)險承擔(dān)市場需求變化，產(chǎn)品生命周期縮短，企業(yè)面臨著更大的經(jīng)營風(fēng)險對于“放大效應(yīng)”，供應(yīng)鏈企業(yè)間應(yīng)該通過信息交流和溝通來消除信息扭曲通過合同設(shè)計，為企業(yè)需求提供柔性供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托-代理關(guān)系供應(yīng)鏈委托代理機(jī)制的研究采購商對供應(yīng)商的激勵機(jī)制供應(yīng)合同的設(shè)計，規(guī)定了各自的責(zé)任，利益的分配，可能出現(xiàn)的以外情況及處理方式，風(fēng)險的分擔(dān)采購商從整體利益出發(fā)，對供應(yīng)商進(jìn)行設(shè)備投資、流程設(shè)計、人員培訓(xùn)、技術(shù)更新等方面的投資優(yōu)惠激勵供應(yīng)鏈企業(yè)風(fēng)險防范機(jī)制風(fēng)險防范與激勵機(jī)制理論模型對委托代理雙方供應(yīng)鏈運(yùn)行狀況—績效評價良好？合作開始風(fēng)險分析風(fēng)險處理是否信息反饋潛在風(fēng)險合同激勵風(fēng)險？是風(fēng)險預(yù)警否風(fēng)險分擔(dān)合作約束與監(jiān)督合作執(zhí)行與控制對代理人合作終止信息激勵經(jīng)濟(jì)激勵——非經(jīng)濟(jì)激勵供應(yīng)鏈風(fēng)險的分類、來源及其特征供應(yīng)鏈風(fēng)險的分類經(jīng)濟(jì)風(fēng)險

供應(yīng)商制造商零售商分銷商道德風(fēng)險、信息扭曲、個體理性政治風(fēng)險供給需求法律風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險外部環(huán)境信息流物流供應(yīng)鏈管理中的不確定性當(dāng)引入時間因素后，事物的特征和狀態(tài)不可充分地、準(zhǔn)確地加以觀察、測定和預(yù)見在供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作過程中，存在著各種產(chǎn)生內(nèi)生不確定性和外生不確定性的因素不確定性因素的存在是導(dǎo)致供應(yīng)鏈中出現(xiàn)各種風(fēng)險的主要原因，尤其是道德風(fēng)險的根源供應(yīng)鏈企業(yè)對于風(fēng)險的態(tài)度風(fēng)險偏好風(fēng)險厭惡風(fēng)險中性風(fēng)險厭惡風(fēng)險愛好風(fēng)險中性一般企業(yè)目標(biāo)的數(shù)量效用高低小大風(fēng)險預(yù)測業(yè)務(wù)跟蹤正常？是繼續(xù)執(zhí)行否預(yù)警采取措施信息反饋業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈風(fēng)險防范的一般過程供應(yīng)鏈風(fēng)險防范的具體措施建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系加強(qiáng)信息交流與共享加強(qiáng)對供應(yīng)鏈企業(yè)的激勵柔性化設(shè)計風(fēng)險的日常管理建立應(yīng)急處理機(jī)制本章小結(jié)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的關(guān)鍵要素和供應(yīng)鏈的類型重點(diǎn)介紹集成化的供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈的運(yùn)營機(jī)制理解委托-代理關(guān)系、風(fēng)險防范機(jī)制中國物流的發(fā)展環(huán)境

生態(tài)學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)森林狼越來越少，大森林里的羚羊和麋鹿等草食動物，因為喪失天敵的追擊，而變得怠惰，種群體質(zhì)也不斷下降。當(dāng)人們把狼等肉食猛獸重新引入，羚羊等食草動物又恢復(fù)活力。這就是“生與憂患，死于安樂”。

長期生活在計劃經(jīng)濟(jì)高墻內(nèi)的中國企業(yè)，曾經(jīng)就是一群群沒有天敵的山羊、羚羊、綿羊、黃羊、……30多年前，我們開始在沿海經(jīng)濟(jì)特區(qū)等引進(jìn)外資猛獸，但我們和發(fā)達(dá)國家都彼此還有一層