ch08事務型管理與變革型管理者2

——通向理性管理之路管理學原理

Principalsofmanagement

主要內容及安排

第1章管理與管理工作

第2章管理決策概述

第3章計劃

第4章組織

第5章領導

第6章控制職能

第11章理財工作管理過程

第7章管理思想的演變

第8章事務型管理與變革型管理

第9章人力資源管理過程

第10章銷售工作管理過程綜合與應用4課時4課時8課時6課時6課時4課時4課時4課時2課時2課時4課時事務型管理與

變革型管理工作

第8章第8章事務型管理與變革型管理第1節(jié)管理者的作用第2節(jié)管理者的兩類使命第3節(jié)學習型組織【本章要點】管理萬能論與管理象征論對管理作用的認識管理者在組織內外部環(huán)境管理中的角色事務型管理與變革型管理的區(qū)別及其管理過程特點對比在學習型組織構建中各項管理職能開展的方式與特點

引例：“藍色巨人”的起死回生討論題：組織的內部環(huán)境和外部環(huán)境，是管理者可加以管理的嗎？環(huán)境管理者與環(huán)境適應者的角色有何不同？結合郭士納重建IBM公司的事例說明管理者如何實行變革型管理？一、管理者是萬能的還是無能的

1.管理萬能論

第1節(jié)管理者的作用現實中人們傾向于將組織取得的特別好或特別不好的經營業(yè)績歸因于組織的最高管理者，認為是他們左右了組織的命運。因此，管理者們常會因所領導組織績效的改善而贏得人們的贊賞，因所領導組織績效的惡化被人們罷免。因此，人們形成了“管理萬能論”的主張。觀點1持“管理萬能論”觀點的人相信，好的管理者能點石成金；不好者則相反。這種觀點認為，組織之間的效果和效率的差別就在于組織管理者的不同。好的管理者應預測環(huán)境變化，發(fā)掘機會，改善組織的不良績效，并領導他的組織實現目標或在必要時更改目標。本著這種假設，當企業(yè)的利潤增加時，管理者就會獲得榮譽、獎勵，以及股票、期股等各種形式的報酬。而當企業(yè)的利潤下降時，董事會就會撤換最高管理層，認為只有新的最高管理班子才能帶來企業(yè)績效的改善。管理者是組織成敗與興衰的決定者。觀點2第1節(jié)管理者的作用一、管理者是萬能的還是無能的

1.管理萬能論

管理萬能論將高層管理者視為組織的中流砥柱。一個必然的結論就是：一個組織的最高管理者的素質，決定了這一組織本身的素質。因此，組織需要花重金選聘到優(yōu)秀的管理者。

對管理者特質的重視與尋覓，在相當程度上直接驗證和支持了上述認為管理者對組織績效具有至關重要的影響作用的“管理萬能論”的主張。第1節(jié)管理者的作用一、管理者是萬能的還是無能的

1.管理萬能論

觀點32.管理象征論

與管理萬能論的主張相反，一些觀察家認為，管理者對組織業(yè)績的影響十分有限，組織的成敗在很大程度上是歸因于管理者所無法控制的外部力量?！肮芾硐笳髡摗闭J為，一個組織的績效受到管理當局無法控制的諸方面因素的影響。這些因素包括經濟形勢、政府政策、競爭對手的行動，特定產業(yè)的狀況，對專有技術的控制，以及組織前任管理者的決策及組織文化等。觀點1第1節(jié)管理者的作用觀點2

管理象征論主張者認為，管理當局對實際的組織成果的影響極其有限。管理者真正發(fā)揮的不過是一種象征性的、或者說“橡皮圖章”似的作用。管理者在不斷地做各種決策和行動，對經營中具有隨機性、混淆性及模糊性的東西作出新的界定和說明，從而很容易給股東、顧客、雇員及公眾造成一種他們在控制著事態(tài)的錯覺。當事情進行得順利時，人們需要有人受到贊揚，這一榮譽很自然地就由管理當局來享受。類似地，當事情進行得不好時，人們需要找出責任者，管理當局就自然成為這種替罪羊角色的承擔者。管理象征論強調，在組織的成功與失敗中，管理者和管理當局所起的實際的作用是很微小的。第1節(jié)管理者的作用2.管理象征論

觀點3持“折中論”觀點的人士認為，管理者所發(fā)揮的作用既不是萬能的，也不是完全無能的，現實應是這兩種觀點的綜合。這是因為，每一個組織中都存在著限制管理者決策和行動的內外約束力量。組織文化就是一種主要的內部約束力。另外，外部的環(huán)境也沖擊者組織并限制著管理者的自由。第1節(jié)管理者的作用3.折中論觀點1組織文化與外部環(huán)境會對管理者構成壓力，制約著他們的選擇。我們強調管理者在進行決策和采取行動時要注意保持對組織文化與環(huán)境的適應，就是把這些因素作為約束力量來看待。

積極、主動的管理者不應當把這些約束力量看作是在任何情況下都無法改變的。事實上，對大多數的組織來說，管理者應當將組織文化與環(huán)境列入其管理工作的對象，通過影響、引導、控制或改變這些制約因素而拓展管理當局可自由斟酌決定的空間范圍。觀點2觀點3第1節(jié)管理者的作用3.折中論觀點2觀點3二、管理者是組織環(huán)境的管理者還是適應者 （一）管理者與組織文化

1.組織文化對管理實踐的影響組織文化就是指組織的價值觀、行為準則和經營哲學等精神因素及其在制度、禮儀、英雄人物等方面的外在體現。組織文化由組織中相對持久和穩(wěn)定的特征所構成，它形成了一個組織運行的內部的軟環(huán)境。組織文化作為一種社會現象確實存在著，并且影響著組織成員的思想和行為。從管理者的角度來看，一個組織的文化尤其是強文化，會對其各項管理職能的開展產生重大的影響。第1節(jié)管理者的作用管理的基本職能組織文化影響的具體表現計劃計劃方案選擇中應包含的風險度多大；計劃應由個人還是群體來制定；管理者應到市場、現場巡視，以了解計劃前提條件的程度。組織員工工作應有的自主權程度；任務應由個人還是小組來完成；部門經理間的相互聯(lián)系程度。領導采用哪種領導方式更為適宜；對物質激勵和精神激勵各自的重視程度；對非正式溝通渠道的態(tài)度；是否所有的分歧意見都應當消除。控制規(guī)章制度應在何種程度上得到嚴格執(zhí)行；是允許員工控制自己的行為還是施加外部控制；工作績效評價中應采用何種標準；個人預算超支將會產生什么反響。第1節(jié)管理者的作用2.管理者對組織文化的管理按照折中論的觀點，管理者對組織內外部存在的各種條件的約束，雖然并非完全能夠加以控制，但也絕非是無能為力的。許多企業(yè)在重塑組織文化上的成功，在相當程度上證明了管理者對一度被認為是相對固定或穩(wěn)定的組織文化的管理能力。

90年代初，IBM新上任的CEO路易斯·郭士納通過組織文化的變革來推動病入膏肓的“藍巨人”企業(yè)扭轉了乾坤。第1節(jié)管理者的作用2.管理者對組織文化的管理一般來講，推行組織文化變革中，管理者應注意考慮以下幾個問題：問題1（1）當組織文化不再支持組織的使命時，管理當局對既有的組織文化應該采取什么樣的態(tài)度？如何處理繼承性與創(chuàng)新性的關系？問題2（2）什么樣的有利條件可能促進組織文化的變革？組織文化變革會在何種條件下遇到強大的阻力如何創(chuàng)造組織文化變革的有利條件？第1節(jié)管理者的作用（3）如果組織已經具備或基本具備推行文化變革的條件，那么管理當局應該采取什么樣的方式和步驟來推行組織文化變革？問題４（4）組織文化變革與其他變革方案之間的關系怎樣？第1節(jié)管理者的作用2.管理者對組織文化的管理問題３問題４（二）管理者與組織的外部環(huán)境在對待組織與外部環(huán)境的關系上，歸納起來有兩大類型的管理者：

1.持“封閉系統(tǒng)”觀的管理者持“封閉系統(tǒng)”觀的管理者幾乎沒有注意到外部環(huán)境對組織運行及管理工作的影響。20世紀50年代之前的管理者和管理研究者們就基本上忽視了組織與外部環(huán)境之間的關系，把企業(yè)及其他組織看成是與世隔絕的封閉系統(tǒng)。第1節(jié)管理者的作用外部環(huán)境環(huán)境的忽視者環(huán)境的被動適應者環(huán)境的主動管理者組織組織組織

封閉系統(tǒng)觀 開放系統(tǒng)觀強調組織是在與外部環(huán)境的相互聯(lián)系、相互作用中求得生存和發(fā)展的。忽視組織與外部環(huán)境之間的關系，把企業(yè)及其他組織看成是與世隔絕的封閉系統(tǒng)組織與外部環(huán)境的關系：第1節(jié)管理者的作用2.持“開放系統(tǒng)”觀的管理者

“開放系統(tǒng)”管理者對組織外部環(huán)境有兩種不同處理方式：（1）消極、被動的適應－－雖然注意到環(huán)境對組織運行的影響，但只是被動地作出反應，以達到對變化了的環(huán)境的更好適應。這種觀點片面強調外部環(huán)境對組織活動的制約作用，認為管理者對外部環(huán)境的變化是無能為力的，只能寄希望于通過對環(huán)境的了解和預測，使組織的活動能適應和服從外部環(huán)境。

第1節(jié)管理者的作用

封閉系統(tǒng)觀 開放系統(tǒng)觀（2）積極、主動的管理－－積極地采取措施對外部環(huán)境施加影響和控制，以使其朝著有利于自己的方向變化。持這種觀點的管理者在認識到環(huán)境對組織的制約作用的同時，也看到了自己對環(huán)境施加管理的能動作用，設法采取各種措施對環(huán)境加以引導、影響或者控制。第1節(jié)管理者的作用

封閉系統(tǒng)觀 開放系統(tǒng)觀如何成為環(huán)境的主動管理者?一個優(yōu)秀的有效的管理者，不僅要設法使組織適應其所處的外部環(huán)境，同時還要采取措施管理這種外部環(huán)境尤其是不利的外部環(huán)境。1.對外部環(huán)境的適應鑒于外部環(huán)境對企業(yè)的生產經營具有重大的影響和制約作用，企業(yè)要求得生存和發(fā)展就必須適應和服從外部環(huán)境。“適者生存，不適則亡”，這是自然界的一條普遍規(guī)律。因此，企業(yè)必須設法滿足環(huán)境的要求才能生存下來并繼續(xù)生存下去；企業(yè)要想得到長期生存和發(fā)展，必須在環(huán)境中找到適合自己的位置，并適時根據環(huán)境的變化調整自己的經營范圍或經營領域。第1節(jié)管理者的作用2.對外部環(huán)境的控制企業(yè)對于所處的經營環(huán)境并不是完全被動、無能為力的，而可以發(fā)揮一定的能動作用。尤其在影響微觀環(huán)境方面，企業(yè)可以設法發(fā)揮更大的能動性。有無數事例表明，企業(yè)特別是大企業(yè)，在供應環(huán)境、市場環(huán)境乃至政治和法律環(huán)境方面，是確實可以有所作為的。通過一定的努力，企業(yè)不僅可以使具體環(huán)境得到改善，而且還可以影響到一般環(huán)境。第1節(jié)管理者的作用管理或控制外部環(huán)境的策略

1.建立有利的外部關系企業(yè)同其他組織建立正式的聯(lián)系，可以降低其經營過程中的脆弱性和不確定性。具體實施辦法包括：收購與兼并簽定合同與聯(lián)合經營聘用外部董事與企業(yè)顧問人員廣告宣傳與公共關系等第1節(jié)管理者的作用2.改變環(huán)境領域或創(chuàng)造新環(huán)境企業(yè)的經營環(huán)境并非是固定不變的。即使企業(yè)已經確定了經營范圍以及相關的市場、供應商、銀行和廠址，現存的經營領域也還是可以改變的。企業(yè)甚至可以尋找競爭不激烈、政府規(guī)章條例少、資源供應充足、顧客購買力雄厚、競爭對手難以進入的環(huán)境領域。而多種經營和轉業(yè)改行是改變經營領域的兩條基本途徑。其他控制環(huán)境的辦法包括政治上的疏通、游說和討價還價，以及不正當的捐助、賄賂、推銷回扣、商業(yè)間諜、串通定價、市場共謀、無理拒絕成交乃至非法設置障礙等。有不少企業(yè)就是通過各種含蓄的甚至法律以外的手段，達到其交換或轉嫁不利環(huán)境因素的目的。第1節(jié)管理者的作用管理或控制外部環(huán)境的策略

一、兩類管理工作

在實際工作中，管理者面臨著兩類不同性質的管理：第2節(jié)管理者的兩類使命兩類管理工作變革型管理事務型管理事務型管理，指管理者為了保證企業(yè)系統(tǒng)的正常運行和日常生產經營工作的順利開展而實施的管理活動變革型管理，是為了推動企業(yè)系統(tǒng)的變革、革新或創(chuàng)新而實施的管理活動。這兩類不同性質的管理對目標任務、工作內容以及方式方法的要求也有所不同圖8－2企業(yè)運行對變革型管理和事務型管理的需要高企業(yè)運行中所需的變革

相當強的變革型管理但較弱的事務型管理（新創(chuàng)的企業(yè)）相當強的變革型管理和事務型管理（持續(xù)成功的企業(yè)）[由環(huán)境的不穩(wěn)定和快速變化等引起]低

較弱的變革型管理和事務型管理強（失敗的企業(yè)）相當強的事務型管理但較弱的變革型管理（僵化的企業(yè)）低企業(yè)運行的復雜性

（由規(guī)模、技術、地理分布廣度及產品或服務的數量等引起）高第2節(jié)管理者的兩類使命二、變化的力量來源管理工作性質的變化起源于組織內外環(huán)境的變化。正是環(huán)境的變化導致了管理者的工作性質發(fā)生改變。管理者面臨外部和內部兩方面限制力量。也仍是這同樣的力量，產生了變化和對變革型管理的需要。第2節(jié)管理者的兩類使命二、變化的力量來源1.外部力量2.內部力量帶來變化與變革需要的組織外部力量有多種來源。主要有：市場、競爭、全球化、信息社會的變化等。組織外部環(huán)境的力量外，組織內部也孕育著多方面的引發(fā)變化、促進變革的力量。這些存在于組織內部的力量，有的可能最初就產生于組織內部的運營過程，有的也可能產生于外部變化的影響。技術的進步和新設備的引進也是變革的另一種內部力量。高層管理班子的改組，企業(yè)戰(zhàn)略的重新制定或修訂，企業(yè)之間的合并重組，這些事件常常也會引起管理政策和實踐的變革。第2節(jié)管理者的兩類使命三、變革型管理與事務型管理的使命和過程比較變革型管理者是勇于突破現狀的企業(yè)家式的、創(chuàng)業(yè)型的管理者，與致力于維持現狀的守業(yè)式的事務型管理者形成了鮮明的對照。

1.事務型管理強而變革型管理弱的種種問題

（1）強調短期框架，注重細枝末節(jié)，側重回避風險，拘于理性，而很少注重到長期型、全局性和敢冒風險的戰(zhàn)略以及人的價值觀念的重塑。（2）重視專業(yè)化分工，強調人盡其職，遵循規(guī)則，而忽略綜合性、工作中的合作配合和全身心投入。（3）強調對人的行為的抑制、控制及預見性，而忽略人的能力的擴展以及授權和激勵。（4）以上行為的結果就導致了公司僵化，無革新性，無法應對其市場需求和競爭、技術環(huán)境的變化。第2節(jié)管理者的兩類使命三、變革型管理與事務型管理的使命和過程比較

2.事務型管理弱而變革型管理強的種種問題（1）強調長期遠景，而忽略短期計劃和預算；（2）極為重視組織文化的作用，不注重專業(yè)化、結構體系和規(guī)章制度；（3）鼓動那些不愿利用控制系統(tǒng)也不遵循解決問題的法則的員工，以非正式聯(lián)系的方式集結在一起；（4）以上做法最終就導致公司處于一種失控的狀態(tài)，使要求的貨品無法按時交付，預算目標無法達到，各種承諾都無法兌現，從而使企業(yè)淪入一種難以維繼、曇花一現的命運。第2節(jié)管理者的兩類使命

變革型管理與事務型管理無論是在使命、功用上，還是在管理過程開展的具體職能上，兩者都有著顯著的差別。從使命、功用方面說，變革型管理是為了帶來有用的變革，使企業(yè)能以新的方式做以前沒有做過的事情；事務型管理則是為了維持秩序，使企業(yè)系統(tǒng)能高效、穩(wěn)定地運行下去。由于基本使命不同，其管理工作的過程在職能方面的表現也不盡一樣。第2節(jié)管理者的兩類使命變革型管理與事務型管理過程的基本職能對比表變革型管理事務型管理計劃確定經營方向，包括遠景目標（3～20年）和實現遠景目標的戰(zhàn)略（1～3年）編制短期（幾周、幾個月或者半年至1～2年）、周密的計劃方案和預算組織聯(lián)合實現遠景目標所需的所有相關者（包括企業(yè)的員工以及主要顧客和重要供應商），形成企業(yè)內外相互密切配合的關系網絡設計體現合理的工作分工和協(xié)作、匯報關系的結構體系，并配備合適的人員執(zhí)行結構設計所規(guī)定的角色任務領導通過與所有能提供合作和幫助的人們進行大量的溝通交流，并提供有力的激勵和鼓舞，率領大眾朝著某個共同方向前進借助于指揮、命令，通過上級對下級的指導、監(jiān)督，使各層次、各部門的人員能按部就班地開展工作控制盡量減少計劃執(zhí)行中的偏差，確保主要績效指標的實現因應環(huán)境變化的需要而適時、適度地調整計劃目標第2節(jié)管理者的兩類使命總結：總之，事務型管理與變革型管理使兩類不同的但又需要得到結合的管理。在充滿活力的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)或小型企業(yè)中，其強有力的變革型管理如果能進一步與必要的事務型管理相配合，它就能創(chuàng)造出更為有序的變革過程，使混亂的局面得到控制；而具有較強的事務型管理能力但行為刻板僵化、缺乏活力的大型企業(yè)，如何能啟動變革型管理的力量，則它可望在有秩序的運行中產生滿意的變革。

第2節(jié)管理者的兩類使命從追求現代化的工業(yè)時代邁入后現代社會后，資本的主要形式不再是建筑物和生產機械，而是信息和知識。員工不再是純粹的被管理者，而可以成為管理的主體。組織之間的界限正變得模糊起來，甚至出現競爭對手們?yōu)榱嗽谌蚴袌錾细偁幎Y成伙伴的現象。在這種新的環(huán)境中，許多管理者正對他們的組織進行重新設計，使其轉變成那種通稱為學習型組織（learningorganization）的模式。所謂學習型組織，是指由于所有組織成員都積極參與到與工作有關問題的識別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應和變革能力的這樣一種組織形態(tài)。第3節(jié)學習型組織一、學習型組織及其產生背景二、學習型組織的特征及構建策略

組織文化：強互動關系團體意識關愛信任組織設計：無邊界團隊權信息共享：開放及時精確

領導力：共同的愿景協(xié)作的氛圍戰(zhàn)略類型與過程：競合或合作戰(zhàn)略內外普遍的參與圖8－3學習型組織的特征

第3節(jié)學習型組織1.戰(zhàn)略類型與過程在學習型組織中，不僅組織內低層的員工，而且組織外部的利益相關者（如顧客、供應商以及合作伙伴等），都可以參與到組織（企業(yè)）戰(zhàn)略方向的形成及戰(zhàn)略方案的制定中。在這種多方面的參與下，企業(yè)戰(zhàn)略的性質也由原有以競爭為導向轉變?yōu)楦嗟伢w現合作的內涵。戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略過程戰(zhàn)略方案第3節(jié)學習型組