供應(yīng)鏈管理-凱馬特興衰之路

凱馬特的興衰之路現(xiàn)代零售業(yè)的老大——沃爾瑪沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。截至2009年5月，沃爾瑪在全球14個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了7900家商場(chǎng)，員工總數(shù)210萬(wàn)人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。沃爾瑪是全球500強(qiáng)榜首企業(yè)。

那么?。?！在沃爾瑪之前是誰(shuí)占領(lǐng)著零售業(yè)龍頭老大的寶座呢？

———?jiǎng)P馬特

凱馬特興衰史

凱馬特之于零售業(yè)，正如福特之于汽車(chē)業(yè)，綜合性零售企業(yè)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)一度是由凱馬特創(chuàng)立的。世界最大的連鎖超市、世界最大的零售企業(yè)、世界首家使用了現(xiàn)代超市收款系統(tǒng)，這些都是凱馬特值得驕傲的地方，然而，這些都已經(jīng)成了“過(guò)去式”。

興起凱馬特公司是薩巴斯蒂安·克瑞斯吉于1899年創(chuàng)立，它由一家“五分一角”店開(kāi)始起家，然后迅速增加很多連鎖店，在1929年把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到國(guó)外。凱馬特業(yè)績(jī)迅速增長(zhǎng)，新開(kāi)1千多家分店。1975年，公司正式命名為凱馬特有限公司。經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，凱馬特公司成為美國(guó)國(guó)內(nèi)最大的折扣零售商和全球最大的批發(fā)商之一。

衰落從20世紀(jì)80年代開(kāi)始，凱馬特的管理層通過(guò)多元化來(lái)增加公司的收入，但是在接下來(lái)的時(shí)間里，公司的利潤(rùn)不斷下降。自1980至1990年，凱馬特的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率只有7.7%，于是沃爾瑪成為了世界第一零售商。從1990到1995的增長(zhǎng)率又降到了1.2%。凱馬特曾經(jīng)的顯赫戰(zhàn)績(jī)讓凱馬特的領(lǐng)導(dǎo)層失去了理智，凱馬特進(jìn)入了一個(gè)四處出擊、大肆擴(kuò)張的時(shí)期。

零售業(yè)歷史上最大一宗破產(chǎn)案

——?jiǎng)P馬特四面楚歌走向破產(chǎn)保護(hù)迫使凱馬特申請(qǐng)破產(chǎn)的導(dǎo)火索，是其食品供應(yīng)商弗萊明公司（FlemingCompanies）決定暫停向其供貨，因?yàn)閯P馬特沒(méi)有結(jié)清過(guò)去一周的貨款。事件背景1999年，凱馬特和超市供應(yīng)商弗萊明公司簽下了價(jià)值45億美元的合同，指定后者為凱馬特的惟一食品供應(yīng)商。這份合同對(duì)弗萊明公司來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是好處多多：其一，弗萊明從此后1／4的收入就有了穩(wěn)定來(lái)源；其二，凱馬特和弗萊明每7天就結(jié)一次帳，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于弗萊明通常的30天結(jié)帳的速度，同時(shí)也快于凱馬特與其他供貨商的結(jié)帳周期。然而對(duì)凱馬特來(lái)說(shuō)，這不亞于一顆定時(shí)炸彈，只要?jiǎng)P馬特一次付不出現(xiàn)金，不履行這份標(biāo)的額巨大的合同的責(zé)任就可以將它逼到破產(chǎn)。2001年圣誕假期過(guò)后，凱馬特的帳簿上已經(jīng)摞起了15億美元的應(yīng)付帳款，因此任何人提出的現(xiàn)金支付要求都會(huì)給它極大難堪。零售業(yè)咨詢(xún)師沃爾特·羅伯介紹說(shuō)，弗萊明是凱馬特最大、最重要的供貨商之一，凱馬特卻欠著前者7800萬(wàn)美元的貨款，可見(jiàn)凱馬特的處境何等艱難?？墒莿P馬特一分錢(qián)也拿不出，除了申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，它沒(méi)有別的選擇。

2002年1月，凱馬特向法庭提出正式破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)，受到破產(chǎn)法第11章的破產(chǎn)保護(hù)，從而成為美國(guó)歷史上根據(jù)破產(chǎn)法第11章提出破產(chǎn)保護(hù)的最大零售商。凱馬特的現(xiàn)狀

凱馬特于2003年開(kāi)始不再尋求破產(chǎn)法第11章保護(hù)，重樹(shù)商業(yè)形象，同時(shí)公司開(kāi)始繼續(xù)經(jīng)營(yíng)2114家連鎖店。

2003年第二季度，凱馬特順利走出破產(chǎn)保護(hù)，百年老店重獲新生。

凱馬特的衰落剖析

——與沃爾瑪對(duì)比分析

一、規(guī)模VS效益

在凱馬特的發(fā)展過(guò)程中，并沒(méi)有在規(guī)模和效益達(dá)到協(xié)調(diào)發(fā)展。到1976年，美國(guó)折扣店發(fā)展進(jìn)入到了成熟期，此時(shí)凱馬特本應(yīng)放慢新店開(kāi)張的數(shù)量，同時(shí)更新業(yè)務(wù)。但是，當(dāng)時(shí)它仍一味追求規(guī)模，對(duì)舊店疏于管理，商品供應(yīng)趨于落后，商品更新慢，店內(nèi)環(huán)境差。相反，沃爾瑪完善供應(yīng)鏈管理，推出倉(cāng)儲(chǔ)式管理，加快商品更新，優(yōu)化商品擺放結(jié)構(gòu)和購(gòu)物環(huán)境，取得了良好的效果。批注：龐大的規(guī)?？偸窍拗乒?yīng)鏈的靈活性！

低效運(yùn)轉(zhuǎn)的管理系統(tǒng)，是使得凱馬特四面楚歌的關(guān)鍵。凱馬特沒(méi)有現(xiàn)代化的物流配送系統(tǒng)，管理系統(tǒng)相當(dāng)陳舊，商品布局不合理，低效的管理還帶來(lái)高昂的管理成本。雖然沃爾瑪和凱馬特都相繼建立有自己的配送中心，但與沃爾瑪自建強(qiáng)大的配送中心相比，凱馬特選擇了把大部分物流作業(yè)外包出去，從短期看似乎降低了運(yùn)營(yíng)成本，但長(zhǎng)期來(lái)看卻喪失了對(duì)物流的控制，使總成本大幅度提高。在與其他零售商的競(jìng)爭(zhēng)中，凱馬特將目光更多地聚集在降價(jià)，而忽略了商品內(nèi)在價(jià)值鏈，為顧客提供更多附加值方面。批注：物流系統(tǒng)的好壞關(guān)系供應(yīng)鏈成??！

二、成本VS折扣——供應(yīng)鏈制勝

沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈流程圖

三、科技VS管理

20世紀(jì)70年代末，沃爾瑪就開(kāi)始使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理，并且以先進(jìn)的信息技術(shù)為其高效的配送系統(tǒng)提供保證。在沃爾瑪重金投資于信息系統(tǒng)時(shí)凱馬特應(yīng)馬上察覺(jué)對(duì)手高昂投資的意義，但它仍將大筆資金投資于新店鋪。而且，凱馬特樂(lè)于將店鋪開(kāi)設(shè)在城市中心地段，例如地價(jià)最昂貴的紐約曼哈頓，它沒(méi)有意識(shí)到市中心的地價(jià)與低價(jià)策略不匹配。這使得它的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)策略自相矛盾，兩者無(wú)法保持一致，同時(shí)也暴露了凱馬特的弱點(diǎn)所在。批注：信息化管理是供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的必然選擇！

四、供應(yīng)商——共榮共生是關(guān)鍵

從凱馬特的發(fā)展來(lái)看，在凱馬特最艱難的時(shí)刻，供應(yīng)商給了它最后致命的一擊。由于供貨商普遍擔(dān)心凱馬特的財(cái)務(wù)狀況于是紛紛停止供貨。供應(yīng)鏈的最頂端出現(xiàn)了嚴(yán)重的問(wèn)題，在商業(yè)領(lǐng)域這樣的風(fēng)險(xiǎn)是最大的。

然而，在沃爾瑪看來(lái)，應(yīng)該與供應(yīng)商共同承擔(dān)一系列的風(fēng)險(xiǎn)，充分承擔(dān)流通環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)，充分顧及上游制造業(yè)的合理利潤(rùn)，并對(duì)廠家的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行嚴(yán)格的引導(dǎo)。在沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)中，供應(yīng)商可以分享其各自產(chǎn)品在沃爾瑪任何一個(gè)商場(chǎng)的實(shí)時(shí)銷(xiāo)售情況，通過(guò)這種分享，供應(yīng)商可以更早地籌劃他們的生產(chǎn)，也就可以給沃爾瑪提供更加優(yōu)惠的價(jià)格。和供應(yīng)商綁在一起的戰(zhàn)略給沃爾瑪帶來(lái)了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。批注：供應(yīng)商永遠(yuǎn)是供應(yīng)鏈的最原始組成，失去它就意味著失??！

結(jié)論分析

所謂“牽一發(fā)而動(dòng)全身”、“千里之堤潰于蟻穴”，以上的四大因素分析，從方方面面說(shuō)明了供應(yīng)鏈系統(tǒng)的好壞對(duì)零售業(yè)企業(yè)的重要性，而“弗萊明公司暫停供貨”事件則直接說(shuō)明了——?jiǎng)P馬特公司在供應(yīng)鏈管理方面的失策，正因如此，也最終促就了它走向破產(chǎn)保護(hù)的。凱馬特的主要問(wèn)題：固步自封，盲目地多元化經(jīng)營(yíng)，僅僅依賴(lài)價(jià)格戰(zhàn)作為競(jìng)爭(zhēng)手段，管理費(fèi)用過(guò)高，供應(yīng)鏈管理落后，將大量的籌集資金用于不切實(shí)際的投資。沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)：沃爾瑪保持清醒的頭腦，在經(jīng)營(yíng)中降低成本，提高效率和效益，不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈管理結(jié)構(gòu)，不斷創(chuàng)新。