Chap16-隨情境變化而優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)力的技能

隨情境變化而優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)力的技能第16章概述高級領(lǐng)導(dǎo)技能需要在特定的情況下，當(dāng)情況改變時改變。本章將討論以下主題：提出引人入勝的愿景管理沖突談判診斷個人、群體及組織層面的績效問題高層團隊的塑造懲罰提出引人入勝的愿景領(lǐng)導(dǎo)者往往無法有說服力地描述他們?nèi)绾卧黾觾r值和使每一個人充滿激情地變?yōu)閳F隊中的一部分愿景應(yīng)該是簡短的，簡潔的，個人對以下幾個問題的陳述團隊正在走向何方？它將如何到達目的地？團隊如何取得勝利，它如何對更大范圍的組織成功做出貢獻？演講者如何界定領(lǐng)導(dǎo)？演講者本人是否對成為領(lǐng)導(dǎo)者充滿熱情？演講者的核心價值觀是什么？提出引人入勝的愿景領(lǐng)導(dǎo)愿景的四個要素期望經(jīng)營原則績效標(biāo)準(zhǔn)團隊面臨何種情境團隊正走向何方它將如何到達目的地觀念情緒能量團隊激情形象表達艱難抉擇故事、類比于隱喻期望經(jīng)營原則績效標(biāo)準(zhǔn)團隊面臨何種情境團隊正走向何方它將如何到達目的地觀念情緒能量團隊激情形象表達艱難抉擇故事、類比于隱喻管理沖突當(dāng)兩個對立團體的利益或目標(biāo)不可協(xié)調(diào)時就會產(chǎn)生沖突，例如當(dāng)團隊成員：在價值觀、信念或目標(biāo)方面存在很大差異時存在高度的任務(wù)或橫向相互依賴時競爭稀缺資源或獎勵時處于高壓力水平時面臨不確定或不一致的需求時當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式與其闡述的組織愿景、目標(biāo)不一致時，也會產(chǎn)生沖突缺乏交流是沖突最重要的來源管理沖突沖突解決過程受到多種因素的影響沖突的本質(zhì)問題的大小沖突在多大程度上從自我中心的角度來界定該問題存在隱藏的日常安排看到一個贏—輸沖突情境或零和條件認(rèn)定沖突是無法解決的

沖突解決策略基于合作/不合作和果斷/猶豫兩個維度，托馬斯描述了5種解決沖突的方法競爭反映了以別人為代價實現(xiàn)自己目的的一種愿望。這是一種支配欲，也被認(rèn)為是以非贏即輸為導(dǎo)向忍讓反映了與競爭正好相反的一面。對自己的目標(biāo)不做任何努力，向他人的利益妥協(xié)。這是一種姑息策略沖突解決策略協(xié)作則是介于支配和姑息之間的一種方法，反映的是折中思想。雙方在放棄一些東西的同時又都得到了一些。雙方都有節(jié)制地、部分地獲得滿足合作反映了使雙方都滿意的一種努力。這是一種要求將雙方的利益結(jié)合起來解決問題的方法回避則處于對雙方利益均不關(guān)心的狀態(tài)，它是一種退縮或忽視各方利益的表現(xiàn)沖突解決策略五種沖突處理導(dǎo)向競爭（支配）合作（整合）回避（忽視）忍讓（姑息）協(xié)作（折中）各方滿足對方需要的意愿不合作合作各方滿足自身需要的意愿果斷猶豫談判費雪和尤瑞開發(fā)了談判技巧為談判做準(zhǔn)備：花時間為談會議做準(zhǔn)備將個人與問題區(qū)分開：談判涉及實質(zhì)性問題和關(guān)系關(guān)注利益，而不是立場：將注意力集中于對手及你自己的利益上（而不是個人立場）這非常重要診斷績效問題績效=?(期望x能力x機遇x激勵)模型用于理解追隨者或團隊不能實現(xiàn)預(yù)期績效的原因，以及領(lǐng)導(dǎo)者可以做哪些工作來改善這一狀況的框架因為這是一個乘數(shù)模型（而非互補模型），任一構(gòu)成部分的不足都會導(dǎo)致績效實質(zhì)性的減少，這種不足無法通過增加其他部分而輕易得到補償績效模型的組成部分期望：績效問題往往因為個人或群體不了解組織對自己的要求而發(fā)生能力：雖然追隨者了解自己應(yīng)該做些設(shè)么，但這并不表明他們有能力去做。才能和技能是構(gòu)成能力的兩個要件機遇：追隨者可能缺少表現(xiàn)自己擁有的技能的機會激勵：追隨者或群體是否愿意執(zhí)行或付出完成任務(wù)所需的努力水平高管團隊的塑造高管團隊與其他類型的團隊都很相似，但在兩個方面不同大多數(shù)高管團隊很少以集體方式發(fā)揮其功能，所以當(dāng)情境發(fā)生時，團隊成員必須運用個人的技術(shù)技能和高績效的團隊合作領(lǐng)導(dǎo)者必須具備辨別出現(xiàn)的挑戰(zhàn)是個人情境還是團隊情境的診斷技能在出現(xiàn)團隊情境時，領(lǐng)導(dǎo)者必須“堅持到底”高管團隊有在整個組織中加強團隊合作的機會，只有高管團隊才能改變組織系統(tǒng)羈絆教程羈絆1：將執(zhí)行任務(wù)的小組稱為團隊，但實際上對其成員進行個人化管理羈絆2：創(chuàng)建不適宜的權(quán)威平衡羈絆3：聚集一大群人，同通俗的詞匯告訴他們需要完成什么，并由他們“解決細(xì)節(jié)問題”羈絆4：具體說明挑戰(zhàn)性的團隊目標(biāo)，但吝于提供組織支持羈絆5：假設(shè)成員已經(jīng)具備以團隊方式工作所需的全部能力懲罰懲罰是實施某種令人憎恨的行動、破壞某種積極的事件或剝奪刺激物，從而減少特定行為被重復(fù)的可能阿維和伊萬塞維奇評估了關(guān)于懲罰的三種迷思懲罰導(dǎo)致接受一方表現(xiàn)出情緒方面不利的副作用懲罰是不道德的，非人性的懲罰很少會起作用實施懲罰為了使懲罰起作用，領(lǐng)導(dǎo)者