專題二：戰(zhàn)略規(guī)劃理論專題研究

專題二之：戰(zhàn)略規(guī)劃專題研究研究生課程：戰(zhàn)略管理專題研究主講人：梁運文教授/博士廣西大學(xué)商學(xué)院工商管理系主任廣西大學(xué)中小企業(yè)管理研究中心主任廣西大學(xué)經(jīng)濟與管理實驗中心副主任戰(zhàn)略規(guī)劃理論與內(nèi)容1戰(zhàn)略規(guī)劃的局限23動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃：邏輯改良主義戰(zhàn)略思想主要內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃理論與內(nèi)容1戰(zhàn)略規(guī)劃專題研究一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論與內(nèi)容（一）戰(zhàn)略規(guī)劃思想淵源（三）戰(zhàn)略規(guī)劃的基本過程與步驟（四）戰(zhàn)略規(guī)劃模型一：設(shè)計學(xué)派模型（五）戰(zhàn)略規(guī)劃模型二：計劃學(xué)派模型（六）戰(zhàn)略規(guī)劃代表性工具戰(zhàn)略規(guī)劃專題研究（二）戰(zhàn)略規(guī)劃的含義（一）戰(zhàn)略規(guī)劃思想淵源

1.最早的戰(zhàn)略規(guī)劃思想：20世紀(jì)初的預(yù)算思想

預(yù)算的核心：控制偏差與管理復(fù)雜難題一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容2.1950年代的長期規(guī)劃（LongRangePlanning）

長期規(guī)劃重點：預(yù)測增長和管理復(fù)雜難題3.1960年代的戰(zhàn)略規(guī)劃：運用運籌技術(shù)預(yù)測未來并規(guī)劃

買方市場出現(xiàn)、多元化浪潮、M型組織（二）戰(zhàn)略規(guī)劃的含義

1.含義1：

刻意去實現(xiàn)某種任務(wù)，為實現(xiàn)某種任務(wù)把各種行動納入某些有條理的順序中一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容2.含義2：一種組織人類活動的自覺意識表現(xiàn)，即為實現(xiàn)某些目標(biāo)而對資源實行最優(yōu)配置3.含義3

一個組織確定目標(biāo)并根據(jù)目標(biāo)決定行動方向的決策，以提高組織的長期經(jīng)營業(yè)績的過程一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容（三）戰(zhàn)略規(guī)劃的基本過程與步驟

1960年代，哈佛大學(xué)商學(xué)院的安德魯斯、克里斯滕森等，使用單向法形成戰(zhàn)略規(guī)劃的基本理論體系。安德魯斯把戰(zhàn)略定義為：企業(yè)的決策圖式（thepatternofdecision)，它決定企業(yè)的目標(biāo)、意圖與任務(wù)，制定實現(xiàn)這些目標(biāo)的基本政策與計劃，界定企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，決定企業(yè)的性質(zhì)及要為股東、員工、顧客和社會做出什么貢獻。

一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容（三）戰(zhàn)略規(guī)劃的基本過程與步驟

1.步驟一：研究外部環(huán)境條件與趨勢及公司內(nèi)部的獨特能力

2.步驟二：識別外部機遇與風(fēng)險，識別公司內(nèi)部資源的優(yōu)勢和劣勢3.步驟三：通過評估決定機遇與資源的最佳匹配4.步驟四：作出戰(zhàn)略選擇一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容（三）戰(zhàn)略規(guī)劃的基本過程與步驟

內(nèi)部條件強項弱項外部條件機會威脅戰(zhàn)略高層價值觀股東目標(biāo)排序一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容（三）戰(zhàn)略規(guī)劃的基本過程與步驟

安德魯斯認(rèn)為，外部環(huán)境分析將決定“應(yīng)該做什么”（mightdo），能力與資源分析則決定“能夠做什么”（cando），將兩者結(jié)合起來達(dá)到最優(yōu)均衡的途徑就是戰(zhàn)略。因此，安德魯斯認(rèn)為：戰(zhàn)略的本質(zhì)就是如何匹配（match）公司能力與外部機遇，使公司自身條件與所遇到的機遇相適應(yīng)。戰(zhàn)略規(guī)劃的最核心任務(wù)，就是機遇與資源能力匹配。

（三）戰(zhàn)略規(guī)劃的基本過程與步驟

一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容戰(zhàn)略制定1.確定機遇與風(fēng)險2.確定公司的物資、財務(wù)、技術(shù)與管理資源3.管理層的個性與抱負(fù)4.社會職責(zé)戰(zhàn)略實施1.組織結(jié)構(gòu)與關(guān)系：分工、協(xié)作、信息系統(tǒng)2.組織過程與行為：標(biāo)準(zhǔn)、激勵、控制系統(tǒng)、招募與開發(fā)3.最高領(lǐng)導(dǎo)公司戰(zhàn)略安德魯斯戰(zhàn)略理論體系教科書經(jīng)典戰(zhàn)略管理過程模型

戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制評價外部分析使命陳述內(nèi)部分析長期目標(biāo)戰(zhàn)略的制定、評價和選擇反饋反饋戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容（一）第一階段：戰(zhàn)略制定（StrategyFormulation）

1、愿景和使命陳述（VisionandMissionstatement）（1）愿景陳述（VisionStatement):回答“我們要成為什么樣的企業(yè)”的問題（2）使命陳述（MissionStatement)：回答“我們的業(yè)務(wù)是什么”，即確定企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品市場范圍和所服務(wù)的顧客范圍一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容（一）第一階段：戰(zhàn)略制定（StrategyFormulation）

2、外部機會與威脅掃描（ExternalOpportunitiesandThreatsScanning）：利用機會，回避威脅（1）機會掃描（OpportunitiesScanning):指對存在于外部的能使企業(yè)在未來競爭中受益的發(fā)展趨勢和事件的分析

（2）威脅掃描（ThreatsScanning)：指對存在于外部的能使企業(yè)在未來競爭中受害的發(fā)展趨勢和事件的分析

一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容（一）第一階段：戰(zhàn)略制定（StrategyFormulation）

3、內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢審計（InternalStrengthsandWeaknessesAudit）：發(fā)揮優(yōu)勢，彌補劣勢

（1）優(yōu)勢審計（StrengthsAudit):指對存在于內(nèi)部的有利于企業(yè)在未來競爭的資源或能力的確認(rèn)

（2）劣勢審計（WeaknessesAudit)：指對存在于外部的不利于企業(yè)在未來競爭的資源或能力瓶頸的確認(rèn)一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容（一）第一階段：戰(zhàn)略制定（StrategyFormulation）4、長期目標(biāo)（Long-timeObjectives）指企業(yè)通過對外部機會和威脅，內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的分析，為完成其使命時所要達(dá)到的長期的特定地位，是企業(yè)活動在一定時期所要得到的結(jié)果一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容（一）第一階段：戰(zhàn)略制定（StrategyFormulation）5、戰(zhàn)略制定、評價和選擇：戰(zhàn)略是如何制定出來的？

（1）戰(zhàn)略：實現(xiàn)企業(yè)長期目標(biāo)的方法和行動方案

（2）戰(zhàn)略的基本類型：一體化戰(zhàn)略、加強型戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、國際化或全球化戰(zhàn)略等（3）信息輸入與戰(zhàn)略分析：EFE矩陣、CP矩陣、IFE矩陣（4）匹配分析與戰(zhàn)略制定：SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣、大戰(zhàn)略矩陣（5）決策分析與戰(zhàn)略選擇：定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）

一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容（二）第二階段：戰(zhàn)略實施（StrategyImplementation）公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)三年內(nèi)整體收入達(dá)600億PC業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)未來三年內(nèi)收入增長18%手機業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)未來三年內(nèi)收入增長40%網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)未來三年內(nèi)收入增長60%研發(fā)部門年度目標(biāo)今年開發(fā)出4款新型手機生產(chǎn)部門年度目標(biāo)今年將提高30%生產(chǎn)效率，質(zhì)量達(dá)到6σ規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)營銷部門年度目標(biāo)今年增加200名銷售人員，促銷預(yù)算增加50%，價格下降10%1、年度目標(biāo)（AnnualObjectives）：企業(yè)在實現(xiàn)長期目標(biāo)（Long-timeObjectives)過程中的階段性里程碑

一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容（二）第二階段：戰(zhàn)略實施（StrategyImplementation）

2、資源配置（ResourceAllocation）

(1)企業(yè)戰(zhàn)略資源評估——價值評估法（Evaluatingbyvalue，EBV法）（2）企業(yè)資金分配：零基預(yù)算、規(guī)劃預(yù)算、靈活預(yù)算、產(chǎn)品生命周期預(yù)算（3）戰(zhàn)略與資源的動態(tài)組合：動態(tài)相輔效果、動態(tài)相乘效果

3、政策（Policies）：制度、秩序和效率

具體的準(zhǔn)則、方法、程序、規(guī)則、形式及支持和鼓勵為實現(xiàn)企業(yè)長期目標(biāo)和年度目標(biāo)的而努力工作的管理活動一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容（二）第二階段：戰(zhàn)略實施（StrategyImplementation）4、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配新戰(zhàn)略新管理問題組織績效下降新的組織結(jié)構(gòu)績效改進錢德勒的“戰(zhàn)略——組織”范式

5、企業(yè)文化與戰(zhàn)略匹配：

減少實施阻力，增加實施支持力度；克服惰性，防止鎖定

一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容（二）第二階段：戰(zhàn)略實施（StrategyImplementation）

6、領(lǐng)導(dǎo)激勵與戰(zhàn)略實施：

將業(yè)績與戰(zhàn)略實施報酬相掛鉤

7、企業(yè)職能部門與戰(zhàn)略實施：

（1）戰(zhàn)略實施中的生產(chǎn)運作匹配問題（2）戰(zhàn)略實施中的人力資源匹配問題（3）戰(zhàn)略實施中的市場營銷匹配問題（4）戰(zhàn)略實施中的財務(wù)策略匹配問題（5）戰(zhàn)略實施中的研發(fā)職能匹配問題

一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容（三）第三階段：戰(zhàn)略評價（StrategyEvaluation）1、重新審視戰(zhàn)略的基礎(chǔ)：

（1）修正的EFE矩陣與現(xiàn)行的EFE矩陣的比較

（2）修正的IFE矩陣與現(xiàn)行的IFE矩陣的比較

2、企業(yè)績效度量：實際結(jié)果與目標(biāo)比較

3、采取糾正措施一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容（四）戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)典模型一：設(shè)計學(xué)派

一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容環(huán)境條件和趨勢經(jīng)濟的技術(shù)的物質(zhì)的政治的社會的社區(qū)、國家、世界獨特能力能力：財務(wù)的管理的職能的組織的聲譽、歷史機會和風(fēng)險確認(rèn)詢問評估風(fēng)險公司資源可以擴展或限制機會確認(rèn)優(yōu)勢和劣勢提高能力計劃將所有因素合并考慮評估、決定機會和資源的最佳搭配選擇產(chǎn)品和市場經(jīng)濟戰(zhàn)略（五）戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)典模型二：計劃學(xué)派

一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容目標(biāo)內(nèi)部評估外部評估管理戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)預(yù)算戰(zhàn)略預(yù)算多元化戰(zhàn)略擴張戰(zhàn)略協(xié)同-結(jié)構(gòu)外部驅(qū)動回顧驅(qū)動戰(zhàn)略計劃（六）戰(zhàn)略規(guī)劃代表性工具

一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容1.預(yù)測工具：略

2.匹配工具：SWOT矩陣、波士頓矩陣、安索夫成長矢量要素矩陣、SPACE矩陣、IE矩陣、大戰(zhàn)略矩陣等

空格優(yōu)勢（S）弱點（Ｗ）1.2.3.4.5.1.2.3.4.5.機會（Ｏ）１．２．３．４．５．威脅（Ｔ）１．２．３．４．５．ＳＯ戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢利用機會ＷＯ戰(zhàn)略利用機會克服弱點ＳＴ戰(zhàn)略利用優(yōu)勢回避威脅ＷＴ戰(zhàn)略減少弱點回避威脅ＳＷＯＴ匹配矩陣一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容安索夫的戰(zhàn)略概念（1）產(chǎn)品/市場范圍：明確企業(yè)的產(chǎn)品/市場位勢，選擇進入的市場和產(chǎn)品（2）成長矢量：企業(yè)從現(xiàn)有的產(chǎn)品/市場位置移動的方向（3）競爭優(yōu)勢：在產(chǎn)品/市場范圍和成長矢量上確立企業(yè)獨特的機會（4）協(xié)同：衡量企業(yè)能力是否與新的產(chǎn)品/市場開發(fā)相適應(yīng)的程度產(chǎn)品市場現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品維持現(xiàn)狀市場滲透開發(fā)新產(chǎn)品拓展市場市場開發(fā)多元化經(jīng)營安索夫的成長矢量要素矩陣BCG（波士頓咨詢集團）矩陣（BCGMatrix）基本的理念：基于企業(yè)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略地位態(tài)勢而采取匹配的戰(zhàn)略行動一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容BCG（波士頓咨詢集團）矩陣相對市場份額高中低1.00.50.0高中低20%0-20%產(chǎn)業(yè)增長速度問號態(tài)勢吉星態(tài)勢肥牛態(tài)勢瘦狗態(tài)勢一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略態(tài)勢相匹配的戰(zhàn)略吉星態(tài)勢肥牛態(tài)勢問號態(tài)勢瘦狗態(tài)勢一體化戰(zhàn)略、加強型戰(zhàn)略、合資經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)、集中多元化或收縮、剝離戰(zhàn)略加強型戰(zhàn)略或剝離出售戰(zhàn)略清算、剝離或收縮戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（ＳＰＡＣＥＭ）基本的理念：根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略地位態(tài)勢采取因地制宜的（匹配的）戰(zhàn)略行動一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（ＳＰＡＣＥＭ）１、財務(wù)優(yōu)勢（FS）２、競爭優(yōu)勢（CA）３、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）４、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）決定企業(yè)戰(zhàn)略地位的矢量一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容財務(wù)優(yōu)勢（FS）矢量投資收益杠桿比率償債能力流動資金現(xiàn)金流動退出壁壘業(yè)務(wù)風(fēng)險一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容環(huán)境穩(wěn)定性（ES）矢量技術(shù)變化通貨膨脹需求變化價格范圍進入壁壘競爭密度價格需求彈性一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容競爭優(yōu)勢（CA）矢量市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期市場忠誠度能力利用率專有技術(shù)知識對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）矢量增長潛力盈利潛力財務(wù)穩(wěn)定性專有技術(shù)知識資源利用資本密集度進入壁壘一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容第三象限防御戰(zhàn)略態(tài)勢第二象限保守戰(zhàn)略態(tài)勢第一象限進攻戰(zhàn)略態(tài)勢企業(yè)戰(zhàn)略地位態(tài)勢財務(wù)優(yōu)勢（FS）環(huán)境穩(wěn)定性（ES）產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）競爭優(yōu)勢（CA）第四象限競爭戰(zhàn)略態(tài)勢一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容１、確定構(gòu)成FS、ES、CA和IS矢量的變量２、對構(gòu)成FS、IS的變量給予+1（最差）到+6（最好）的評分；對構(gòu)成CA、ES的變量給予-1（最好）到-6（最差）的評分企業(yè)戰(zhàn)略地位態(tài)勢構(gòu)建步驟３、對各矢量的所有變量的評分相加，再除以各矢量的變量總數(shù)，得出各適量的平均評價分?jǐn)?shù)４、將各矢量的平均值標(biāo)于各自數(shù)軸上５、將IS和CA的平均值相加并將結(jié)果標(biāo)于x軸；將FS和ES的平均值相加并將結(jié)果標(biāo)于y軸６、連接原點和點（x,y），得出企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢向量一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容進攻態(tài)勢FSESISCAFSESISCA有較強的財務(wù)優(yōu)勢，在穩(wěn)定和增長的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢的企業(yè)有較強的財務(wù)優(yōu)勢并在產(chǎn)業(yè)中居于主導(dǎo)地位的企業(yè)一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容保守態(tài)勢FSESISCAFSESISCA在穩(wěn)定但不增長的產(chǎn)業(yè)中擁有財務(wù)優(yōu)勢，同時不具備重要競爭優(yōu)勢的企業(yè)在技術(shù)穩(wěn)定但銷售下降的產(chǎn)業(yè)中處于嚴(yán)重競爭劣勢的企業(yè)一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容防御態(tài)勢FSESISCAFSESISCA在穩(wěn)定但負(fù)增長的產(chǎn)業(yè)中處于十分不利地位的企業(yè)在非常不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中面臨財務(wù)危機的企業(yè)一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容競爭態(tài)勢FSESISCAFSESISCA在高速增長的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢的企業(yè)在非常不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中擁有相當(dāng)好競爭優(yōu)勢的企業(yè)一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容１、進攻戰(zhàn)略２、保守戰(zhàn)略３、防御戰(zhàn)略４、競爭戰(zhàn)略財務(wù)優(yōu)勢（FS）環(huán)境穩(wěn)定性（ES）產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）競爭優(yōu)勢（CA）一、戰(zhàn)略規(guī)劃理論和內(nèi)容戰(zhàn)略制定舉例:一家銀行的SPACE矩陣評估指標(biāo)評分財務(wù)優(yōu)勢（FS）：1、銀行一級資本比率為7.23%，比一般要求的6%高出1.23%2、銀行資產(chǎn)收益率為負(fù)0.77，銀行業(yè)平均收益率為正0.703、銀行凈收入為1.83億美元，比前一年下降9%4、銀行收入增長7%，達(dá)到34.6億美元9.01.01.03.04.0產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）1、解除管制提高了地域及產(chǎn)品經(jīng)營的自由度2、解除管制增強了銀行業(yè)的競爭3、州法律允許公司收購其他五家銀行10.04.02.04.0環(huán)境穩(wěn)定性（ES）1、欠發(fā)達(dá)國家經(jīng)歷高通貨膨脹和政治波動2、銀行所依賴的產(chǎn)業(yè)為傳統(tǒng)夕陽產(chǎn)業(yè)3、銀行業(yè)的解除管制使得整個產(chǎn)業(yè)處于不穩(wěn)定狀況-13.0-4.0-5.0-4.0競爭優(yōu)勢（CA）1、銀行向38個州的450家機構(gòu)提供數(shù)據(jù)處理服務(wù)2、大型地方銀行、國際銀行和非銀行機構(gòu)正變得日益強大3、銀行擁有龐大的用戶群體基礎(chǔ)-9.0-2.0-5.0-2.0戰(zhàn)略制定舉例:一家銀行的SPACE矩陣分析：財務(wù)優(yōu)勢（FS）平均分：+9.0÷4=2.25產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）平均分：+10.0÷3=3.33環(huán)境穩(wěn)定性（ES）平均分：-13.0÷3=-4.33競爭優(yōu)勢（CA）平均分：-9.0÷3=-3.0結(jié)論：該銀行戰(zhàn)略向量坐標(biāo)值：X軸：-3.00+(+3.33)=+0.33Y軸：-4.33+(+2.25)=-2.08

根據(jù)點（+0.33,-2.08），該銀行處于競爭態(tài)勢象限，因此該銀行應(yīng)該采取競爭型戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃專題研究戰(zhàn)略規(guī)劃的局限2二、戰(zhàn)略規(guī)劃的局限（一）缺乏動態(tài)性（三）明茨伯格的批判：戰(zhàn)略規(guī)劃的衰落與復(fù)蘇戰(zhàn)略規(guī)劃專題研究（二）戰(zhàn)略規(guī)劃悖論：理性的困境二、戰(zhàn)略規(guī)劃的局限（一）戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏動態(tài)性

進行戰(zhàn)略分析的前提：環(huán)境相對穩(wěn)定