組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是為了業(yè)務(wù)高效運營

組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是為了業(yè)務(wù)高效運營新的一年，扎堆煥新組織架構(gòu)成為趨勢，融創(chuàng)、德信精簡提效，綠城、華潤收編整合。其中德信組織架構(gòu)調(diào)整：原8大區(qū)域公司合并為6大區(qū)域公司。此次德信進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，主要出于相應(yīng)的戰(zhàn)略考量：在開年前進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，是順應(yīng)市場所做出的及時反應(yīng)，完成組織自我凈化和升級。公司打算年后做組織架構(gòu)調(diào)整，說現(xiàn)在二級部門太多，要從現(xiàn)在9個二級部門調(diào)整成4個二級部門。通常來說，變是因為遇到了問題，而變更部門組織架構(gòu)是現(xiàn)有組織架構(gòu)對于目前問題的解決起來較為困難，重新劃分組織架構(gòu)后，對于信息的傳遞，項目的推動，問題的解決會有大的幫助。一般來說，變并不是什么壞事，因為它是為了解決當(dāng)前的問題，但是盲目的變就不好了。盲目變，只會讓后邊的落地阻力加大。因此，在變之前，HR必須厘清來龍去脈，而不是被動的接受，否則公司從上到下都是盲目的。樹上有沒有果實不清楚，先用棍子捅一下試試看，這種心理可要不得，試問哪個企業(yè)能經(jīng)得起這樣折騰？戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)也會反作用于戰(zhàn)略，在開展組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時，首先要明確組織結(jié)構(gòu)的根本目的是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的。戰(zhàn)略作為目標(biāo),是企業(yè)前進(jìn)的方向，而如何組織內(nèi)部資源和能力，準(zhǔn)確、高效的實現(xiàn)企業(yè)前進(jìn)的方向，是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整需要思考的核心命題。我能想到的是把同類的部門做合并，可合并后新部門會出現(xiàn)兩個或者三個原來二級部門的負(fù)責(zé)人，這要怎么調(diào)整？作為HR,先考慮為什么調(diào)整，想起到哪些作用，再考慮怎么調(diào)整落地，否則依然是事務(wù)性思維，對企業(yè)的幫助非常有限。組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的首要目的，就是讓業(yè)務(wù)高效經(jīng)營。職能部門設(shè)置與否，設(shè)置多少合理？不是領(lǐng)導(dǎo)說了算的，應(yīng)該是客戶和市場說了算的。這也是HR思考的維度。在落地時，我們不僅完成部門重組，更要跟蹤對業(yè)務(wù)的影響。很多HR考慮的是團(tuán)隊如何融入的問題，而忽略了業(yè)務(wù)如何提升這個核心。從現(xiàn)在9個二級部門調(diào)整成4個二級部門，為什么不是5個或者6個？到底幾個最合適？HR有沒有考慮過？層級扁平，有利于信息在組織內(nèi)部的高效流轉(zhuǎn)，提高整體運行效率，但也會導(dǎo)致管理幅度過大,造成失控。美的進(jìn)行事業(yè)部改革時的指導(dǎo)原則“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”，非常值得借鑒。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，部門重組，是企業(yè)的大事。在分析之前，我們首先要了解組織結(jié)構(gòu)設(shè)置六大方法。一、分層分類劃分組織結(jié)構(gòu)確定層級，將總部需要加強(qiáng)的組織能力建設(shè)和職責(zé)強(qiáng)化的模塊,在總部設(shè)置相應(yīng)的部門或職能?？偛繜o需加強(qiáng)的職能，盡可下放至下屬單位。當(dāng)然，不同的集團(tuán)管控模式，配套的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方案，也應(yīng)有所區(qū)分。部門分類有幾種模式，二分法為“業(yè)務(wù)部門和職能部門“，三分法為“業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)支持部門、職能部門”，四分法為“業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)推進(jìn)部門、業(yè)務(wù)支持部門、職能部門”。HR完全可根據(jù)自身情況設(shè)計相應(yīng)的分層分類組織結(jié)構(gòu)。不同區(qū)域分類也影響組織結(jié)構(gòu)，比如市場區(qū)域，不同的地理位置,要區(qū)分開“華北中心、華南中心、西北中心”。二、依據(jù)能力劃分經(jīng)營實體具備獨立生存能力或研產(chǎn)銷能夠?qū)崿F(xiàn)閉環(huán)的團(tuán)隊，可獨立設(shè)置經(jīng)營實體，以事業(yè)部、分子公司的方式存在。無法獨立生存的，可以以業(yè)務(wù)部門或孵化團(tuán)隊的方式設(shè)置組織結(jié)構(gòu)。三、依據(jù)職能劃分部門具備獨立職能且工作量較大時，可設(shè)置相應(yīng)部門。如內(nèi)審部門，企業(yè)規(guī)模較小時，內(nèi)審部門可按照“虛擬部門”的方式合署辦公，即掛靠在某一實際部門，實現(xiàn)“一套人馬，兩塊牌子”。企業(yè)規(guī)模較大，需要完善內(nèi)部風(fēng)控職能時，可將內(nèi)審部門獨立設(shè)置。四、新老業(yè)務(wù)劃分組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)的部門設(shè)置層面盡量割裂開，因為業(yè)務(wù)模式不一樣，對于能力和資源的要求也不一樣，所以新業(yè)務(wù)在組織結(jié)構(gòu)上建立單列設(shè)置。無論是孵化團(tuán)隊還是新興事業(yè)部，都應(yīng)給予充分的經(jīng)營權(quán)利，鼓勵試錯，鼓勵突出重圍。五、人員能力劃分組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是針對事的分工，需要人來統(tǒng)領(lǐng)才能真正實現(xiàn)價值，所以對于不同部門的管理者也提出了要求。管理者能力強(qiáng)一些時，可以將部門的職責(zé)范圍擴(kuò)大一些，設(shè)置不同職能中心。管理者能力弱一些時，則需將中心拆散，變?yōu)楠毩⒌穆毮懿块T。六、業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定組織結(jié)構(gòu)不同類型的業(yè)務(wù)模式對組織結(jié)構(gòu)會有所影響。華為系統(tǒng)解決方案業(yè)務(wù)，需要后端的研發(fā)和交付給予支持，所以采取矩陣式運作的方式。由于解決方案對于營銷和技術(shù)有平臺的要求，所以對應(yīng)有BG和系統(tǒng)解決方案大部制的設(shè)計。今日頭條主要負(fù)責(zé)C端運營，用戶的喜好瞬息萬變，所以采取中臺+FT團(tuán)隊的方式拓展，中臺負(fù)責(zé)為所有前端業(yè)務(wù)團(tuán)隊提供支持，F(xiàn)T團(tuán)隊以積木式結(jié)構(gòu)應(yīng)對環(huán)境變化。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整部門重組沒有想象的那么復(fù)雜，本質(zhì)上都是組織的分工，通過將不同的責(zé)任模塊進(jìn)