美國西南航空戰(zhàn)略管理模塊班第八組內(nèi)部分析

模塊2班第8組美國西南航空公司——內(nèi)部分析曹若昕。何靜。孟繁岳。林金川。周魏林周魏琳：財(cái)務(wù)能力分析曹若昕：愿景和使命，優(yōu)劣勢分析孟繁岳：市場和產(chǎn)品分析，內(nèi)部因素評(píng)價(jià)表何靜：人力資源分析主要內(nèi)容愿景與使命、發(fā)展目標(biāo)能力、資源與競爭優(yōu)勢分析財(cái)務(wù)與績效分析產(chǎn)品與市場IFE矩陣人力資源分析美國西南航空——內(nèi)部分析美國西南航空公司簡介美國西南航空公司于1966年由赫伯.凱勒赫（HerbKelleher）和羅林.金（RollinKing）組建,1971年6月1日首航。美國西南航空公司剛開通飛往得克薩斯三座城市的航線的時(shí)候，只有三架飛機(jī)，25個(gè)職員，航班由達(dá)拉斯的愛地機(jī)場和休斯敦的Hobby機(jī)場發(fā)出。經(jīng)過25年的發(fā)展，西南航空公司的航班飛往美國22個(gè)州的46個(gè)城市，航班次數(shù)上升到2065次，波音737飛機(jī)224架，西南航空公司逐漸發(fā)展成為美國最大的航空公司之一。美國西南航空公司的運(yùn)營方向是：短程的（不超過500英里），點(diǎn)到點(diǎn)的航線；采用波音737的單一機(jī)型；多航次；低費(fèi)用；不開設(shè)國際航班。美國西南航空公司發(fā)展歷程1971年成立于德克薩斯州1973年Braniff公司競爭勝利，宣布盈利1992年榮獲三項(xiàng)桂冠(最準(zhǔn)時(shí)，行李誤投最少，投訴率最低）2002年9.11事件后保持盈利，財(cái)富雜志評(píng)為最受歡迎企業(yè)2010年廉航收購第一案：西南航空14億美元收購穿越主要內(nèi)容愿景與使命、發(fā)展目標(biāo)能力、資源與競爭優(yōu)勢分析財(cái)務(wù)與績效分析產(chǎn)品與市場IFE矩陣人力資源分析美國西南航空——內(nèi)部分析西南航空——愿景、目標(biāo)愿景目標(biāo)“讓每位民眾都能乘得起飛機(jī)”O(jiān)urPurpose:

Connectpeopletowhat’simportantintheirlivesthroughfriendly,reliable,low-costairtravel.OurVision:

TobecometheWorld'sMostLoved,MostFlown,andMostProfitableAirline.主要內(nèi)容愿景與使命、發(fā)展目標(biāo)能力、資源與競爭優(yōu)勢分析財(cái)務(wù)與績效分析產(chǎn)品與市場IFE矩陣人力資源分析美國西南航空——內(nèi)部分析西南航空——能力、資源能力資源卓越的組織領(lǐng)導(dǎo)能力及執(zhí)行力美國西南航空公司的低成本競爭戰(zhàn)略保障其擁有一系列優(yōu)質(zhì)的資源，包括持續(xù)的資本投入以及良好的融資能力、低成本的分銷系統(tǒng)、良好服務(wù)、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任、以滿足定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵(lì)體系、嚴(yán)格的成本控制西南航空——基本情況與其他公司的不同：市場定位：低成本不熱門城市還和機(jī)場主要消費(fèi)對象：學(xué)生及商務(wù)旅客

價(jià)格定位：低價(jià)航線選擇：短途（點(diǎn)對點(diǎn)）航線分布：西南航的城市覆蓋較少，但每城市的直接航線較多美西南航空一般歐美旗艦航空公司現(xiàn)狀規(guī)模小，贏利多，買飛機(jī)，拓航線規(guī)模大，虧損破產(chǎn)多，裁人裁航線票價(jià)低廉、實(shí)行薄利多銷比較貴，市場定位不一樣；目標(biāo)顧客群體多少不一服務(wù)最低服務(wù)，最少服務(wù)員。節(jié)省時(shí)間多，易形成低成本高利潤服務(wù)細(xì)膩，成本昂貴運(yùn)作直航或短航線航班。沒有誤機(jī)轉(zhuǎn)機(jī)等責(zé)任和成本牽制中樞運(yùn)作，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營。流程繁雜，成本巨大，牽制和責(zé)任巨大管理組織扁平化，溝通直接，效率高組織層次多，容易官僚化，溝通層次多或容易受阻，信息不對稱西南航空——優(yōu)劣勢優(yōu)勢劣勢價(jià)值鏈財(cái)政力量不足企業(yè)文化難以復(fù)制服務(wù)質(zhì)量低于競爭對手生存戰(zhàn)斗西南精神：隨著客流量的增大，機(jī)場設(shè)備的逐漸老化，飛機(jī)延誤等問題接踵而來，直接影響到航空公司的聲譽(yù)，將對公司的盈利帶來負(fù)面影響成本領(lǐng)先策略：隨著飛機(jī)使用年限的增加，維修護(hù)理成本逐漸增加，成為航空公司一筆巨大的開支。帶來的后果是支付更多的維護(hù)費(fèi)用和最終被替換。西南航空公司保持著行業(yè)最低的資產(chǎn)負(fù)債率。市場定位精準(zhǔn)：成本優(yōu)勢及卓越的執(zhí)行力對業(yè)務(wù)價(jià)值鏈進(jìn)行系統(tǒng)分析以進(jìn)行價(jià)值重組進(jìn)而找出可能的成本優(yōu)勢公司有兩個(gè)核心價(jià)值觀－LUV與樂趣，這已經(jīng)深入到了工作的方方面面。在西南航空公司的廣告中，LUV出現(xiàn)的頻率比公司的標(biāo)識(shí)還要多，它是西南航空公司運(yùn)用真誠與尊重對待每一位員工與顧客的代碼，LUV的標(biāo)識(shí)與紅心經(jīng)常出現(xiàn)在公司的刊物與海報(bào)上面，作為對待顧客與員工的一種提示。全體員工一致要求實(shí)施黃金定律，員工為他們個(gè)人的期望而奮斗，受到一定的工作壓力。西南員工生產(chǎn)效率是同行業(yè)的2倍。“西南精神”其它公司難以模仿。在公司內(nèi)，對旅客獨(dú)特的服務(wù)方式受到提倡，公司看重內(nèi)部的交流和友誼，鼓勵(lì)員工的創(chuàng)造，強(qiáng)調(diào)建設(shè)合作性的勞務(wù)關(guān)系西南航空公司挑戰(zhàn)行業(yè)通行做法，采用“點(diǎn)對點(diǎn)短途航班”的航空商業(yè)模式，實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，設(shè)置競爭性壁壘選擇有吸引力的市場（短程航線、低票價(jià)）。成本優(yōu)勢體現(xiàn)：結(jié)構(gòu)上：機(jī)場所在地較偏僻；單種機(jī)型；集中做航空客運(yùn)服務(wù)；高密度直達(dá)航班設(shè)計(jì)上：只提供普通艙座位；不指定座位；不提供正餐；流轉(zhuǎn)快/利用率高卓越的執(zhí)行力：一線人員的激勵(lì)：雇用工作熱情高，責(zé)任心強(qiáng)的員工；CEO以身作則；表揚(yáng)超額完成任務(wù)的員工嚴(yán)密的管理控制：最準(zhǔn)時(shí)，行李誤投最少，投訴率最低

主要內(nèi)容愿景與使命、發(fā)展目標(biāo)能力、資源與競爭優(yōu)勢分析財(cái)務(wù)與績效分析產(chǎn)品與市場IFE矩陣人力資源分析美國西南航空——內(nèi)部分析財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)——財(cái)務(wù)基本情況單位:百萬美元2010201120122013

環(huán)比比率

定基比率

營收總額12104.0015658.0017088.0017699.00

129.36%109.13%103.58%

129.36%141.18%146.22%營收成本總額5358.007866.008650.008307.00

146.81%109.97%96.03%

146.81%161.44%155.04%毛利6746.007792.008438.009392.00

115.51%108.29%111.31%

115.51%125.08%139.22%銷售/常規(guī)/行政費(fèi)用總額5122.006250.006788.007161.00

122.02%108.61%105.49%

122.02%132.53%139.81%運(yùn)營利潤988.00693.00623.001278.00

70.14%89.90%205.14%

70.14%63.06%129.35%凈利潤459.00178.00421.00754.00

38.78%236.52%179.10%

38.78%91.72%164.27%利潤表利潤表關(guān)鍵指標(biāo)折線圖定基比率折線圖財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)——財(cái)務(wù)基本情況資產(chǎn)負(fù)債表單位:百萬美元2010201120122013

環(huán)比比率

定基比率

流動(dòng)資產(chǎn)總額4279434542274456

101.54%97.28%105.42%

101.54%98.78%104.14%資產(chǎn)總額15463180681859619345

116.85%102.92%104.03%

116.85%120.26%125.11%流動(dòng)債務(wù)總額3305453346505676

137.16%102.58%122.06%

137.16%140.70%171.74%長期債務(wù)總額2875310728832481

108.07%92.79%86.06%

108.07%100.28%86.30%債務(wù)總額9226111911160412009

121.30%103.69%103.49%

121.30%125.77%130.16%權(quán)益總額6237687769927336

110.26%101.67%104.92%

110.26%112.11%117.62%定基比率折線圖資金結(jié)構(gòu)單位:百萬美元2010201120122013資產(chǎn)總額15463180681859619345債務(wù)總額9226111911160412009普通股總計(jì)808808808808額外實(shí)收資本1183122212101231留存盈余(累計(jì)虧損)5399539557686431庫藏股-普通股-891-324-675-1131其他權(quán)益總額-262-224-119-3權(quán)益總額6237687769927336總負(fù)債及股東權(quán)益15463180681859619345資金摘要10年資金在結(jié)構(gòu)11年資金結(jié)構(gòu)12年的資金結(jié)構(gòu)13年資金結(jié)構(gòu)資金結(jié)構(gòu)總體變化趨勢資金結(jié)構(gòu)單位:百萬美元2010201120122013債務(wù)總額9226111911160412009普通股總計(jì)808808808808杠桿比率11.41813.8514.36114.863杠桿比率資金成本單位:百萬美元2010201120122013現(xiàn)金支付股息總額-13-14-22-71融資活動(dòng)所產(chǎn)生現(xiàn)金-149-766-947-851追加現(xiàn)金支付利息135185153133源自現(xiàn)金流表

定基比率

現(xiàn)金支付股息總額107.69%157.14%322.73%融資活動(dòng)所產(chǎn)生現(xiàn)金-372.73%181.95%119.03%追加現(xiàn)金支付利息312.06%93.08%54.15%資金成本定基比率趨勢圖橫向?qū)Ρ龋╬s：縱向分析在定基分析中已分析）單位:百萬人民幣至2013-06-30至2012-12-31至2012-06-30至2011-12-31至2011-06-30債務(wù)總額73386.3468328.367074.4562410.8259574.6普通股總計(jì)12674.2711,276.5411276.5411,276.5411276.54杠桿比率5.796.065.955.535.28單位:百萬美元2010201120122013債務(wù)總額9226111911160412009普通股總計(jì)808808808808杠桿比率11.41813.8514.36114.863中國東方航空（美股）美國西南航空財(cái)務(wù)能力——償債能力（次）2010201120122013流動(dòng)比率129.47%95.85%90.90%78.51%現(xiàn)金比率-38.28%-22.55%-17.91%-24.38%資產(chǎn)負(fù)債率59.67%61.94%62.40%62.08%現(xiàn)金全部債務(wù)比率0.1691960.1211690.177870.206262財(cái)務(wù)能力——營運(yùn)能力（次）2010201120122013流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2.833.604.043.97固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.081.141.191.19總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.780.870.920.91應(yīng)收款周轉(zhuǎn)率62.0752.3751.4742.24財(cái)務(wù)能力——盈利能力單位:百萬美元2010201120122013凈利潤率3.79%1.14%2.46%4.26%成本費(fèi)用率95.60%79.46%78.47%86.20%毛利率55.73%49.76%49.38%53.07%運(yùn)營利潤率8.16%4.43%3.65%7.22%財(cái)務(wù)能力——發(fā)展能力

2010201120122013銷售增長率29.36%9.13%3.58%

營收總額12104.0015658.0017088.0017699.00總資產(chǎn)增長率16.85%2.92%4.03%

資產(chǎn)總額15463180681859619345流動(dòng)資產(chǎn)增長率1.54%-2.72%5.42%

流動(dòng)資產(chǎn)總額4279434542274456凈利潤增長率-61.22%136.52%79.10%

凈利潤459.00178.00421.00754.00財(cái)務(wù)能力——單位:百萬美元2010201120122013流動(dòng)比率1.290.960.910.79現(xiàn)金比率-0.38-0.23-0.18-0.24資產(chǎn)負(fù)債率0.600.620.620.62現(xiàn)金全部債務(wù)比率0.170.120.180.21流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2.833.604.043.97固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.081.141.191.19總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.780.870.920.91凈利潤率0.040.010.020.04成本費(fèi)用率0.960.790.780.86毛利率0.560.500.490.53運(yùn)營利潤率0.080.040.040.07銷售增長率0.290.090.04

總資產(chǎn)增長率0.170.030.04

流動(dòng)資產(chǎn)增長率0.02-0.030.05

凈利潤增長率-0.611.370.79

償債能力——安全性

流動(dòng)比率

現(xiàn)金比率

資產(chǎn)負(fù)債率

現(xiàn)金全部債務(wù)比率

營運(yùn)能力——流動(dòng)性

流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率盈利能力——收益性

凈利潤率

毛利潤率

成本費(fèi)用率

發(fā)展能力——成長性

總資產(chǎn)增長率

流動(dòng)資產(chǎn)增長率

凈利潤增長率匯總雷達(dá)圖主要內(nèi)容愿景與使命、發(fā)展目標(biāo)能力、資源與競爭優(yōu)勢分析財(cái)務(wù)與績效分析產(chǎn)品與市場IFE矩陣人力資源分析美國西南航空——內(nèi)部分析西南航空——產(chǎn)品和市場市場細(xì)分目標(biāo)市場選擇4P及產(chǎn)品市場機(jī)會(huì)西南航空——市場細(xì)分市場市場范圍從消費(fèi)者特征和需求角度來劃分主要分為：：高端商務(wù)人員，小公司商務(wù)人員，自費(fèi)低價(jià)旅游者，自費(fèi)高價(jià)旅游者市場范圍從消費(fèi)者特征和需求角度來劃分主要分為：：高端商務(wù)人員，小公司商務(wù)人員，自費(fèi)低價(jià)旅游者，自費(fèi)高價(jià)旅游者國內(nèi)市場國際市場市場范圍從產(chǎn)品特征這個(gè)角度來劃分西南航空——目標(biāo)市場選擇

人口因素心理因素行為因素美國西南航空公司有很大一部分人收入相對較低社會(huì)地位相對較低，但是仍有該消費(fèi)需求，節(jié)約花費(fèi)；滿足短途運(yùn)輸，多班次的需求。主要針對旅游者和商務(wù)人士。

對產(chǎn)品效用的重視程度不同追求的利益和價(jià)值觀念不同，一部分人追求低價(jià)格，來滿足乘坐的需求即可。

很多消費(fèi)者由于飛機(jī)票較貴而不選擇，這些潛在消費(fèi)人群可以通過低成本戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)到初級(jí)消費(fèi)者的轉(zhuǎn)變。

目標(biāo)市場的選擇：自費(fèi)低價(jià)旅游者和小公司商務(wù)人員。目標(biāo)市場選擇條件：選擇條件企業(yè)能力

市場的同類性

競爭者戰(zhàn)略美國西南航空公司企業(yè)規(guī)模較小，采取成本戰(zhàn)略。

有低價(jià)需求，減少附加服務(wù)。

避開與大型航空公司的競爭，采取與汽車大巴市場相競爭。西南航空——產(chǎn)品部分1.產(chǎn)品組合策略：縮減產(chǎn)品組合策略

西南航空公司在選定目標(biāo)市場的情況下，采用縮減產(chǎn)品組合的策略，發(fā)展“國內(nèi)線、短航程”的基本產(chǎn)品策略。這樣可以不與大公司進(jìn)行國際航線上的競爭，國內(nèi)線往往被人忽視。這樣可以在國內(nèi)航線上集中技術(shù)優(yōu)勢，提高生產(chǎn)率降低成本，增加資金周轉(zhuǎn)，提高品牌知名度。

產(chǎn)品特點(diǎn)：低票價(jià)可靠安全、高頻度和順便的航班、舒適的客艙、旅行經(jīng)歷、一流的常旅客項(xiàng)目、順利的候機(jī)樓登機(jī)流程、以及友善的客戶服務(wù)。重點(diǎn)在乘客更在意的飛行速度、安全性、價(jià)低、愉快方面做努力。西南航空——產(chǎn)品部分2.定價(jià)分析：2.1滲透定價(jià)策略

西南航空公司通過低廉的價(jià)格和穩(wěn)健的服務(wù)，是自身品牌的產(chǎn)品和服務(wù)慢慢的滲透到市場中，雖然短期內(nèi)不能獲得巨大利益，但是從長期來看，還是對品牌知名度的提升和品牌價(jià)值的認(rèn)同起到了推動(dòng)作用。2.2顧客導(dǎo)向和成本導(dǎo)向定價(jià)法

西南航空公司考慮了成本和顧客需求兩方面來進(jìn)行對產(chǎn)品定價(jià)。他們的銷售目標(biāo)是國內(nèi)線和經(jīng)濟(jì)型客人。航空成本的驅(qū)動(dòng)使得西南航空統(tǒng)一購買一種型號(hào)節(jié)能便捷的飛機(jī)，通過密集的班次來使飛機(jī)使用率增高，降低成本，使得顧客輕松登機(jī)，無需找坐，購買西南航空的服務(wù)與自己本身的需求非常貼合。公司同時(shí)通過管理航油和航材的成本管理，使得公司在大環(huán)境不景氣的時(shí)期，持續(xù)盈利西南航空——產(chǎn)品部分通過上表，我們可以觀察到，西南航空百分比增長是非常大的，達(dá)到了68.9%。但是凈收益還是處于較低水平，證明在內(nèi)段時(shí)間中，企業(yè)實(shí)施的一起策略都起到了作用，但是仍有很大努力可以做。西南航空——分銷和促銷渠道機(jī)票代理商航空公司電子票務(wù)機(jī)票代理商：2007年5月17日：美國西南航空公司（SouthwestAirlines）已與旅游分銷系統(tǒng)加利略公司（Galileo）簽署了一項(xiàng)為期10年的內(nèi)容分銷合作協(xié)議。根據(jù)該協(xié)議，Galileo旗下北美洲的旅行社用戶將在今年年底可以使用西南航空所有的票價(jià)和庫存。電子票務(wù)：美國西南航空公司于六月推出系列促銷活動(dòng)，旅客可在優(yōu)惠活動(dòng)期間享受到更多超值服務(wù)。該項(xiàng)目有助于進(jìn)一步提升西南航空美國一流的航空客運(yùn)服通過這張表，可以看出西南機(jī)會(huì)仍然很大，占總行業(yè)比重基本持平，可以在后面的發(fā)展中堅(jiān)持自己的模式使自身企業(yè)的規(guī)模發(fā)展壯大主要內(nèi)容愿景與使命、發(fā)展目標(biāo)能力、資源與競爭優(yōu)勢分析財(cái)務(wù)與績效分析產(chǎn)品與市場IFE矩陣人力資源分析美國西南航空——內(nèi)部分析西南航空——IFE矩陣關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)數(shù)評(píng)分加權(quán)平均數(shù)內(nèi)部優(yōu)勢

1、擁有難以復(fù)制的企業(yè)文化。0.1040.402、組織扁平化，溝通直接，效率高。0.1040.403、美國第二大航空公司。0.0530.154、企業(yè)負(fù)有幽默感。0.0530.155、高效的員工團(tuán)隊(duì)。0.1040.406、顧客可以方便快捷享受服務(wù)，不用擔(dān)心誤機(jī)。0.1540.607、統(tǒng)一采購飛機(jī)，飛機(jī)使用率高。0.1040.408、擁有超低的價(jià)格，可以和大巴交通競爭。0.1040.40內(nèi)部劣勢

1、公司對于投訴的處理態(tài)度相當(dāng)差。0.1010.102、機(jī)場設(shè)備老化，飛機(jī)延誤情況多發(fā)。0.0510.053、飛機(jī)上的服務(wù)較差，服務(wù)人員很少。0.0520.104、財(cái)政力量不足0.0520.10合計(jì)1.00

3.25內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣主要內(nèi)容愿景與使命、發(fā)展目標(biāo)能力、資源與競爭優(yōu)勢分析財(cái)務(wù)與績效分析產(chǎn)品與市場IFE矩陣人力資源分析美國西南航空——內(nèi)部分析西南航空——人力資源員工的數(shù)量員工的成本組織的結(jié)構(gòu)及員工的配置招聘與選拔程序及有效性培訓(xùn)和提升程序的質(zhì)量及有效性員工的激勵(lì)程度及士氣管理者與員工的關(guān)系現(xiàn)有人力資源政策及控制程序的有效性檢測西南航空——人力資源美國西南航空公司，創(chuàng)建于1971年，當(dāng)時(shí)只有少量顧客，幾只包袋和一小群焦急不安的員工，現(xiàn)在已成為美國第六大航空公司，擁有1．8萬名員工，服務(wù)范圍已橫跨美國22個(gè)州的45個(gè)大城市。員工的數(shù)量西南航空——人力資源數(shù)據(jù)顯示,西南航空的空服人員每小時(shí)收入為18美元,大陸航空為20美元,美國航空為23美元,西南航空的薪酬并不高,甚至低于市場的平均水平,但西南航空的員工流失率非常底,很多跳槽到西南航空的飛行員拒絕了兩倍于西南航空起薪的挽留,這些跳槽的員工說:有竟?fàn)幜Φ男匠旰芏鄷r(shí)候遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上付出得到及時(shí)的認(rèn)可更吸引人.員工的成本西南航空——人力資源組織結(jié)構(gòu)與其他航空公司一樣，西南航空公司也是一家正規(guī)的、集中管理的組織。西南航空公司的結(jié)構(gòu)是按照職能劃分的。從事航空業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)性質(zhì)是非常機(jī)械的。也就是說，經(jīng)營航空業(yè)務(wù)自然是為了保持效率和統(tǒng)一性。它不是一種自發(fā)行為，而是一種像時(shí)鐘般精確的行為。飛機(jī)必須在規(guī)定的時(shí)間處在規(guī)定的地點(diǎn)，而且必須在操作時(shí)保證安全和效率。安全本身要求遵守嚴(yán)格的規(guī)程，以確保能夠有妥善的維護(hù)和培訓(xùn)。只要發(fā)生一兩次嚴(yán)重的事故，一家航空公司的名譽(yù)也就損失殆盡了。因此，西南航空公司的組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)為高度的正規(guī)化和標(biāo)準(zhǔn)化。美國西南航空，他們的口號(hào)是“員工第一，客戶第二”，他們甚至提出，如果一個(gè)顧客不尊重西南航空的員工的話，那么，這樣的顧客西南航空不歡迎他登機(jī)。組織的結(jié)構(gòu)及員工的配置西南航空——人力資源強(qiáng)調(diào)公司“員工第一”的價(jià)值觀在西南航的組織文化中其“員工第一”的信念在激發(fā)員工工作積極性中起著至關(guān)重要的作用。。公司努力強(qiáng)調(diào)對員工個(gè)人的認(rèn)同，如將員工的名字雕刻在特別設(shè)計(jì)的波音737上，以表彰員工在美西南航成功中的突出貢獻(xiàn)；將員工的突出業(yè)績刊登在公司的雜志上；對員工的訪問。通過這些具體的做法，讓員工認(rèn)為公司以擁有他們?yōu)闃s。不僅是泛泛地強(qiáng)調(diào)重視員工整體，更有對每個(gè)員工個(gè)人的關(guān)注。公司獨(dú)特的“斗士精神”美西南航建立之初曾面對行業(yè)中大公司的排斥和擠壓。而面對外部的不利因素，在公司的員工中激發(fā)出一種“斗士精神”來應(yīng)對外部的威脅和挑戰(zhàn)。在克服最初的困難之后，這種“斗士精神”繼續(xù)發(fā)揚(yáng)、發(fā)展，引導(dǎo)公司成功地面對了戰(zhàn)爭、油價(jià)攀升、9－11等一系列危機(jī)和挑戰(zhàn)。在危機(jī)和挑戰(zhàn)面前公司的員工憑借“斗士精神”所激發(fā)出來的旺盛斗志使得公司即便是在“9－11事件”后全行業(yè)普遍虧損及至破產(chǎn)的背景下仍然保持盈利的局面。員工的激勵(lì)程度及士氣西南航空——人力資源招聘為了確保能夠聘用到合適的人選，西南航空公司在招聘方面格外挑剔。1993年，大約有98000名應(yīng)聘者，只有16000人進(jìn)入面試，2700人被最終聘用。公司也鼓勵(lì)員工參與新員工的招聘工作，以保證新員工符合公司的要求，并且能夠自然地融入現(xiàn)有的員工隊(duì)伍。為了強(qiáng)調(diào)西南航空公司的精神，員工部有時(shí)候會(huì)邀請顧客參與面試新的空中服務(wù)員。整個(gè)招聘過程包括遞交申請表、電話訪談、小組面試、三次附加面試（兩次是由公司員工來主持），最終大家共同討論，投票表決。在面試過程中，應(yīng)聘者要和公司的現(xiàn)有員工進(jìn)行接觸。公司會(huì)讓這些員工發(fā)表自己的看法，看看應(yīng)聘者是否適合在本公司工作招聘與選拔程序及有效性西南航空——人力資源1。西南航空刻意用心招募擅長于團(tuán)隊(duì)合作的員工，了解人際關(guān)系能力的重要性，并認(rèn)真尋找具備這種能力的員工。2。努力加強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)合作的能力，提供人際關(guān)系的訓(xùn)練予以強(qiáng)化，比起那些忽略這項(xiàng)能力的企業(yè)，自然展現(xiàn)出更杰出的優(yōu)勢。3。特別注重以往工作經(jīng)驗(yàn)中展現(xiàn)良好團(tuán)隊(duì)合作的人，也喜歡能多用心的人，且比別家航空公司花更多錢在招募和訓(xùn)練上。不論職務(wù)高低，公司都會(huì)花時(shí)間尋找適當(dāng)人選，也花時(shí)間訓(xùn)練他們。4。真的深信「一粒屎，壞了一鍋粥」，這有如一種信仰，所以西南航空的人員流動(dòng)率比其它航空公司低很多。5。有些公司會(huì)特別重視、吸引與留住優(yōu)秀的明星員工，而西南航空根本無意于明星員工，僅專注于明星團(tuán)體，刻意尋找心態(tài)正確、易于融入團(tuán)體的新人，然后再提供可提升他們做好工作的技巧和經(jīng)驗(yàn)。6。令人感到有趣且特別的是：西南航空選才的優(yōu)先條件不僅適用于客服人員，也一體適用于工程師及飛行員，而在一般航空公司的錄取條件下，工程師及飛行員這兩類員工純粹以技術(shù)取勝。培訓(xùn)和提升程序的質(zhì)量及有效性西南航空——人力資源領(lǐng)導(dǎo)是朋友又是親人當(dāng)你看到一張赫伯和員工們一起拍的照片時(shí)，他從不站在主要地方，總是在群眾當(dāng)中。赫伯要每個(gè)員工知道他不過是眾員工之一，是企業(yè)合伙人之一。上層經(jīng)理們每季度必須有一天參加第一線實(shí)際工作，擔(dān)任定票員、售票員或行李搬運(yùn)工等?！靶凶咭挥⒗镉?jì)劃”安排員工們每年一天去其他營業(yè)區(qū)工作，以了解不同營業(yè)區(qū)的情況。旅游鼓勵(lì)了所有員工參加這項(xiàng)活動(dòng)。管理者與員工的關(guān)系西南航空——人力資源美西南航在通過降低成本來提高自身競爭力的過程中充分地利用了組織文化對成員的影響來提高其管理績效，有效地保持了其在低成本航空公司中的領(lǐng)先地位現(xiàn)有人力資源政策及控制程序的有效性檢測西南航空——人力資源在西南航的組織文化中其“員工第一”的信念在激發(fā)員工工作積極性中起著至關(guān)重要的作用。公司董事長HerbKelleher認(rèn)為信奉顧客第一的企業(yè)是老板可能對雇員做出的最大背叛之一。公司努力強(qiáng)調(diào)對員工個(gè)人的認(rèn)同，如將員工的名字雕刻在特別設(shè)計(jì)的波音737上，以表彰員工在美西南航成功中的突出貢獻(xiàn)；將員工的突出業(yè)績刊登在公司的雜志上；對員工的訪問。通過這些具體的做法，讓員工認(rèn)為公司以擁有他們?yōu)闃s。不僅是泛泛地強(qiáng)調(diào)重視員工整體，更有對每個(gè)員工個(gè)人的關(guān)注。美西南航認(rèn)為公司所擁有的最大財(cái)富就是公司的員工和他們所創(chuàng)造的文化，人是管理中第一位的因素。讓員工享受快樂，成為熱愛和關(guān)心工作的“真正”的雇員“在美西南，我們寧愿讓公司充滿愛，而不是敬畏?！薄安粌H僅是一項(xiàng)工作，而是一項(xiàng)事業(yè)”。從這一系列口號(hào)中可以看出美西南航組織文化的特質(zhì)。在其員工培訓(xùn)中強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)該“承擔(dān)責(zé)任、做主人翁”（takeaccountabilityandownership），“暢所欲言”（celebrateandletyouhairdown），在組織文化中真正引導(dǎo)員工形成一種主人翁意識(shí)，讓其認(rèn)為公司的發(fā)展也就是個(gè)人的發(fā)展，促使員工愉快地投入到工作中去。西南航空——人力資源與“員工第一”價(jià)值觀相適應(yīng)，公司重視員工對具體問題的判斷，而在管理實(shí)踐上也強(qiáng)調(diào)員工主動(dòng)、積極地尋求解決問題的對策。當(dāng)中途航空公司（MidwayAirlines，91年3月25日提出破產(chǎn)保護(hù)，同年11月7日清盤）撤出芝加哥后，美西南航馬上派出了一個(gè)20人的小組飛往芝加哥組建公司的相關(guān)機(jī)構(gòu)。第二天美西南航的航班就從重新改造后的登機(jī)門出發(fā)了，這距離中途