美國西南航空戰(zhàn)略管理模塊班第八組內部分析

模塊2班第8組美國西南航空公司——內部分析曹若昕。何靜。孟繁岳。林金川。周魏林周魏琳：財務能力分析曹若昕：愿景和使命，優(yōu)劣勢分析孟繁岳：市場和產品分析，內部因素評價表何靜：人力資源分析主要內容愿景與使命、發(fā)展目標能力、資源與競爭優(yōu)勢分析財務與績效分析產品與市場IFE矩陣人力資源分析美國西南航空——內部分析美國西南航空公司簡介美國西南航空公司于1966年由赫伯.凱勒赫（HerbKelleher）和羅林.金（RollinKing）組建,1971年6月1日首航。美國西南航空公司剛開通飛往得克薩斯三座城市的航線的時候，只有三架飛機，25個職員，航班由達拉斯的愛地機場和休斯敦的Hobby機場發(fā)出。經過25年的發(fā)展，西南航空公司的航班飛往美國22個州的46個城市，航班次數上升到2065次，波音737飛機224架，西南航空公司逐漸發(fā)展成為美國最大的航空公司之一。美國西南航空公司的運營方向是：短程的（不超過500英里），點到點的航線；采用波音737的單一機型；多航次；低費用；不開設國際航班。美國西南航空公司發(fā)展歷程1971年成立于德克薩斯州1973年Braniff公司競爭勝利，宣布盈利1992年榮獲三項桂冠(最準時，行李誤投最少，投訴率最低）2002年9.11事件后保持盈利，財富雜志評為最受歡迎企業(yè)2010年廉航收購第一案：西南航空14億美元收購穿越主要內容愿景與使命、發(fā)展目標能力、資源與競爭優(yōu)勢分析財務與績效分析產品與市場IFE矩陣人力資源分析美國西南航空——內部分析西南航空——愿景、目標愿景目標“讓每位民眾都能乘得起飛機”O(jiān)urPurpose:

Connectpeopletowhat’simportantintheirlivesthroughfriendly,reliable,low-costairtravel.OurVision:

TobecometheWorld'sMostLoved,MostFlown,andMostProfitableAirline.主要內容愿景與使命、發(fā)展目標能力、資源與競爭優(yōu)勢分析財務與績效分析產品與市場IFE矩陣人力資源分析美國西南航空——內部分析西南航空——能力、資源能力資源卓越的組織領導能力及執(zhí)行力美國西南航空公司的低成本競爭戰(zhàn)略保障其擁有一系列優(yōu)質的資源，包括持續(xù)的資本投入以及良好的融資能力、低成本的分銷系統(tǒng)、良好服務、優(yōu)秀的團隊、結構分明的組織和責任、以滿足定量目標為基礎的激勵體系、嚴格的成本控制西南航空——基本情況與其他公司的不同：市場定位：低成本不熱門城市還和機場主要消費對象：學生及商務旅客

價格定位：低價航線選擇：短途（點對點）航線分布：西南航的城市覆蓋較少，但每城市的直接航線較多美西南航空一般歐美旗艦航空公司現狀規(guī)模小，贏利多，買飛機，拓航線規(guī)模大，虧損破產多，裁人裁航線票價低廉、實行薄利多銷比較貴，市場定位不一樣；目標顧客群體多少不一服務最低服務，最少服務員。節(jié)省時間多，易形成低成本高利潤服務細膩，成本昂貴運作直航或短航線航班。沒有誤機轉機等責任和成本牽制中樞運作，網絡經營。流程繁雜，成本巨大，牽制和責任巨大管理組織扁平化，溝通直接，效率高組織層次多，容易官僚化，溝通層次多或容易受阻，信息不對稱西南航空——優(yōu)劣勢優(yōu)勢劣勢價值鏈財政力量不足企業(yè)文化難以復制服務質量低于競爭對手生存戰(zhàn)斗西南精神：隨著客流量的增大，機場設備的逐漸老化，飛機延誤等問題接踵而來，直接影響到航空公司的聲譽，將對公司的盈利帶來負面影響成本領先策略：隨著飛機使用年限的增加，維修護理成本逐漸增加，成為航空公司一筆巨大的開支。帶來的后果是支付更多的維護費用和最終被替換。西南航空公司保持著行業(yè)最低的資產負債率。市場定位精準：成本優(yōu)勢及卓越的執(zhí)行力對業(yè)務價值鏈進行系統(tǒng)分析以進行價值重組進而找出可能的成本優(yōu)勢公司有兩個核心價值觀－LUV與樂趣，這已經深入到了工作的方方面面。在西南航空公司的廣告中，LUV出現的頻率比公司的標識還要多，它是西南航空公司運用真誠與尊重對待每一位員工與顧客的代碼，LUV的標識與紅心經常出現在公司的刊物與海報上面，作為對待顧客與員工的一種提示。全體員工一致要求實施黃金定律，員工為他們個人的期望而奮斗，受到一定的工作壓力。西南員工生產效率是同行業(yè)的2倍?！拔髂暇瘛逼渌倦y以模仿。在公司內，對旅客獨特的服務方式受到提倡，公司看重內部的交流和友誼，鼓勵員工的創(chuàng)造，強調建設合作性的勞務關系西南航空公司挑戰(zhàn)行業(yè)通行做法，采用“點對點短途航班”的航空商業(yè)模式，實行成本領先戰(zhàn)略，設置競爭性壁壘選擇有吸引力的市場（短程航線、低票價）。成本優(yōu)勢體現：結構上：機場所在地較偏僻；單種機型；集中做航空客運服務；高密度直達航班設計上：只提供普通艙座位；不指定座位；不提供正餐；流轉快/利用率高卓越的執(zhí)行力：一線人員的激勵：雇用工作熱情高，責任心強的員工；CEO以身作則；表揚超額完成任務的員工嚴密的管理控制：最準時，行李誤投最少，投訴率最低

主要內容愿景與使命、發(fā)展目標能力、資源與競爭優(yōu)勢分析財務與績效分析產品與市場IFE矩陣人力資源分析美國西南航空——內部分析財務結構——財務基本情況單位:百萬美元2010201120122013

環(huán)比比率

定基比率

營收總額12104.0015658.0017088.0017699.00

129.36%109.13%103.58%

129.36%141.18%146.22%營收成本總額5358.007866.008650.008307.00

146.81%109.97%96.03%

146.81%161.44%155.04%毛利6746.007792.008438.009392.00

115.51%108.29%111.31%

115.51%125.08%139.22%銷售/常規(guī)/行政費用總額5122.006250.006788.007161.00

122.02%108.61%105.49%

122.02%132.53%139.81%運營利潤988.00693.00623.001278.00

70.14%89.90%205.14%

70.14%63.06%129.35%凈利潤459.00178.00421.00754.00

38.78%236.52%179.10%

38.78%91.72%164.27%利潤表利潤表關鍵指標折線圖定基比率折線圖財務結構——財務基本情況資產負債表單位:百萬美元2010201120122013

環(huán)比比率

定基比率

流動資產總額4279434542274456

101.54%97.28%105.42%

101.54%98.78%104.14%資產總額15463180681859619345

116.85%102.92%104.03%

116.85%120.26%125.11%流動債務總額3305453346505676

137.16%102.58%122.06%

137.16%140.70%171.74%長期債務總額2875310728832481

108.07%92.79%86.06%

108.07%100.28%86.30%債務總額9226111911160412009

121.30%103.69%103.49%

121.30%125.77%130.16%權益總額6237687769927336

110.26%101.67%104.92%

110.26%112.11%117.62%定基比率折線圖資金結構單位:百萬美元2010201120122013資產總額15463180681859619345債務總額9226111911160412009普通股總計808808808808額外實收資本1183122212101231留存盈余(累計虧損)5399539557686431庫藏股-普通股-891-324-675-1131其他權益總額-262-224-119-3權益總額6237687769927336總負債及股東權益15463180681859619345資金摘要10年資金在結構11年資金結構12年的資金結構13年資金結構資金結構總體變化趨勢資金結構單位:百萬美元2010201120122013債務總額9226111911160412009普通股總計808808808808杠桿比率11.41813.8514.36114.863杠桿比率資金成本單位:百萬美元2010201120122013現金支付股息總額-13-14-22-71融資活動所產生現金-149-766-947-851追加現金支付利息135185153133源自現金流表

定基比率

現金支付股息總額107.69%157.14%322.73%融資活動所產生現金-372.73%181.95%119.03%追加現金支付利息312.06%93.08%54.15%資金成本定基比率趨勢圖橫向對比（ps：縱向分析在定基分析中已分析）單位:百萬人民幣至2013-06-30至2012-12-31至2012-06-30至2011-12-31至2011-06-30債務總額73386.3468328.367074.4562410.8259574.6普通股總計12674.2711,276.5411276.5411,276.5411276.54杠桿比率5.796.065.955.535.28單位:百萬美元2010201120122013債務總額9226111911160412009普通股總計808808808808杠桿比率11.41813.8514.36114.863中國東方航空（美股）美國西南航空財務能力——償債能力（次）2010201120122013流動比率129.47%95.85%90.90%78.51%現金比率-38.28%-22.55%-17.91%-24.38%資產負債率59.67%61.94%62.40%62.08%現金全部債務比率0.1691960.1211690.177870.206262財務能力——營運能力（次）2010201120122013流動資產周轉率2.833.604.043.97固定資產周轉率1.081.141.191.19總資產周轉率0.780.870.920.91應收款周轉率62.0752.3751.4742.24財務能力——盈利能力單位:百萬美元2010201120122013凈利潤率3.79%1.14%2.46%4.26%成本費用率95.60%79.46%78.47%86.20%毛利率55.73%49.76%49.38%53.07%運營利潤率8.16%4.43%3.65%7.22%財務能力——發(fā)展能力

2010201120122013銷售增長率29.36%9.13%3.58%

營收總額12104.0015658.0017088.0017699.00總資產增長率16.85%2.92%4.03%

資產總額15463180681859619345流動資產增長率1.54%-2.72%5.42%

流動資產總額4279434542274456凈利潤增長率-61.22%136.52%79.10%

凈利潤459.00178.00421.00754.00財務能力——單位:百萬美元2010201120122013流動比率1.290.960.910.79現金比率-0.38-0.23-0.18-0.24資產負債率0.600.620.620.62現金全部債務比率0.170.120.180.21流動資產周轉率2.833.604.043.97固定資產周轉率1.081.141.191.19總資產周轉率0.780.870.920.91凈利潤率0.040.010.020.04成本費用率0.960.790.780.86毛利率0.560.500.490.53運營利潤率0.080.040.040.07銷售增長率0.290.090.04

總資產增長率0.170.030.04

流動資產增長率0.02-0.030.05

凈利潤增長率-0.611.370.79

償債能力——安全性

流動比率

現金比率

資產負債率

現金全部債務比率

營運能力——流動性

流動資產周轉率

固定資產周轉率

總資產周轉率盈利能力——收益性

凈利潤率

毛利潤率

成本費用率

發(fā)展能力——成長性

總資產增長率

流動資產增長率

凈利潤增長率匯總雷達圖主要內容愿景與使命、發(fā)展目標能力、資源與競爭優(yōu)勢分析財務與績效分析產品與市場IFE矩陣人力資源分析美國西南航空——內部分析西南航空——產品和市場市場細分目標市場選擇4P及產品市場機會西南航空——市場細分市場市場范圍從消費者特征和需求角度來劃分主要分為：：高端商務人員，小公司商務人員，自費低價旅游者，自費高價旅游者市場范圍從消費者特征和需求角度來劃分主要分為：：高端商務人員，小公司商務人員，自費低價旅游者，自費高價旅游者國內市場國際市場市場范圍從產品特征這個角度來劃分西南航空——目標市場選擇

人口因素心理因素行為因素美國西南航空公司有很大一部分人收入相對較低社會地位相對較低，但是仍有該消費需求，節(jié)約花費；滿足短途運輸，多班次的需求。主要針對旅游者和商務人士。

對產品效用的重視程度不同追求的利益和價值觀念不同，一部分人追求低價格，來滿足乘坐的需求即可。

很多消費者由于飛機票較貴而不選擇，這些潛在消費人群可以通過低成本戰(zhàn)略來實現到初級消費者的轉變。

目標市場的選擇：自費低價旅游者和小公司商務人員。目標市場選擇條件：選擇條件企業(yè)能力

市場的同類性

競爭者戰(zhàn)略美國西南航空公司企業(yè)規(guī)模較小，采取成本戰(zhàn)略。

有低價需求，減少附加服務。

避開與大型航空公司的競爭，采取與汽車大巴市場相競爭。西南航空——產品部分1.產品組合策略：縮減產品組合策略

西南航空公司在選定目標市場的情況下，采用縮減產品組合的策略，發(fā)展“國內線、短航程”的基本產品策略。這樣可以不與大公司進行國際航線上的競爭，國內線往往被人忽視。這樣可以在國內航線上集中技術優(yōu)勢，提高生產率降低成本，增加資金周轉，提高品牌知名度。

產品特點：低票價可靠安全、高頻度和順便的航班、舒適的客艙、旅行經歷、一流的常旅客項目、順利的候機樓登機流程、以及友善的客戶服務。重點在乘客更在意的飛行速度、安全性、價低、愉快方面做努力。西南航空——產品部分2.定價分析：2.1滲透定價策略

西南航空公司通過低廉的價格和穩(wěn)健的服務，是自身品牌的產品和服務慢慢的滲透到市場中，雖然短期內不能獲得巨大利益，但是從長期來看，還是對品牌知名度的提升和品牌價值的認同起到了推動作用。2.2顧客導向和成本導向定價法

西南航空公司考慮了成本和顧客需求兩方面來進行對產品定價。他們的銷售目標是國內線和經濟型客人。航空成本的驅動使得西南航空統(tǒng)一購買一種型號節(jié)能便捷的飛機，通過密集的班次來使飛機使用率增高，降低成本，使得顧客輕松登機，無需找坐，購買西南航空的服務與自己本身的需求非常貼合。公司同時通過管理航油和航材的成本管理，使得公司在大環(huán)境不景氣的時期，持續(xù)盈利西南航空——產品部分通過上表，我們可以觀察到，西南航空百分比增長是非常大的，達到了68.9%。但是凈收益還是處于較低水平，證明在內段時間中，企業(yè)實施的一起策略都起到了作用，但是仍有很大努力可以做。西南航空——分銷和促銷渠道機票代理商航空公司電子票務機票代理商：2007年5月17日：美國西南航空公司（SouthwestAirlines）已與旅游分銷系統(tǒng)加利略公司（Galileo）簽署了一項為期10年的內容分銷合作協(xié)議。根據該協(xié)議，Galileo旗下北美洲的旅行社用戶將在今年年底可以使用西南航空所有的票價和庫存。電子票務：美國西南航空公司于六月推出系列促銷活動，旅客可在優(yōu)惠活動期間享受到更多超值服務。該項目有助于進一步提升西南航空美國一流的航空客運服通過這張表，可以看出西南機會仍然很大，占總行業(yè)比重基本持平，可以在后面的發(fā)展中堅持自己的模式使自身企業(yè)的規(guī)模發(fā)展壯大主要內容愿景與使命、發(fā)展目標能力、資源與競爭優(yōu)勢分析財務與績效分析產品與市場IFE矩陣人力資源分析美國西南航空——內部分析西南航空——IFE矩陣關鍵內部因素權數評分加權平均數內部優(yōu)勢

1、擁有難以復制的企業(yè)文化。0.1040.402、組織扁平化，溝通直接，效率高。0.1040.403、美國第二大航空公司。0.0530.154、企業(yè)負有幽默感。0.0530.155、高效的員工團隊。0.1040.406、顧客可以方便快捷享受服務，不用擔心誤機。0.1540.607、統(tǒng)一采購飛機，飛機使用率高。0.1040.408、擁有超低的價格，可以和大巴交通競爭。0.1040.40內部劣勢

1、公司對于投訴的處理態(tài)度相當差。0.1010.102、機場設備老化，飛機延誤情況多發(fā)。0.0510.053、飛機上的服務較差，服務人員很少。0.0520.104、財政力量不足0.0520.10合計1.00

3.25內部因素評價矩陣主要內容愿景與使命、發(fā)展目標能力、資源與競爭優(yōu)勢分析財務與績效分析產品與市場IFE矩陣人力資源分析美國西南航空——內部分析西南航空——人力資源員工的數量員工的成本組織的結構及員工的配置招聘與選拔程序及有效性培訓和提升程序的質量及有效性員工的激勵程度及士氣管理者與員工的關系現有人力資源政策及控制程序的有效性檢測西南航空——人力資源美國西南航空公司，創(chuàng)建于1971年，當時只有少量顧客，幾只包袋和一小群焦急不安的員工，現在已成為美國第六大航空公司，擁有1．8萬名員工，服務范圍已橫跨美國22個州的45個大城市。員工的數量西南航空——人力資源數據顯示,西南航空的空服人員每小時收入為18美元,大陸航空為20美元,美國航空為23美元,西南航空的薪酬并不高,甚至低于市場的平均水平,但西南航空的員工流失率非常底,很多跳槽到西南航空的飛行員拒絕了兩倍于西南航空起薪的挽留,這些跳槽的員工說:有竟爭力的薪酬很多時候遠遠比不上付出得到及時的認可更吸引人.員工的成本西南航空——人力資源組織結構與其他航空公司一樣，西南航空公司也是一家正規(guī)的、集中管理的組織。西南航空公司的結構是按照職能劃分的。從事航空業(yè)務的機構性質是非常機械的。也就是說，經營航空業(yè)務自然是為了保持效率和統(tǒng)一性。它不是一種自發(fā)行為，而是一種像時鐘般精確的行為。飛機必須在規(guī)定的時間處在規(guī)定的地點，而且必須在操作時保證安全和效率。安全本身要求遵守嚴格的規(guī)程，以確保能夠有妥善的維護和培訓。只要發(fā)生一兩次嚴重的事故，一家航空公司的名譽也就損失殆盡了。因此，西南航空公司的組織結構體現為高度的正規(guī)化和標準化。美國西南航空，他們的口號是“員工第一，客戶第二”，他們甚至提出，如果一個顧客不尊重西南航空的員工的話，那么，這樣的顧客西南航空不歡迎他登機。組織的結構及員工的配置西南航空——人力資源強調公司“員工第一”的價值觀在西南航的組織文化中其“員工第一”的信念在激發(fā)員工工作積極性中起著至關重要的作用。。公司努力強調對員工個人的認同，如將員工的名字雕刻在特別設計的波音737上，以表彰員工在美西南航成功中的突出貢獻；將員工的突出業(yè)績刊登在公司的雜志上；對員工的訪問。通過這些具體的做法，讓員工認為公司以擁有他們?yōu)闃s。不僅是泛泛地強調重視員工整體，更有對每個員工個人的關注。公司獨特的“斗士精神”美西南航建立之初曾面對行業(yè)中大公司的排斥和擠壓。而面對外部的不利因素，在公司的員工中激發(fā)出一種“斗士精神”來應對外部的威脅和挑戰(zhàn)。在克服最初的困難之后，這種“斗士精神”繼續(xù)發(fā)揚、發(fā)展，引導公司成功地面對了戰(zhàn)爭、油價攀升、9－11等一系列危機和挑戰(zhàn)。在危機和挑戰(zhàn)面前公司的員工憑借“斗士精神”所激發(fā)出來的旺盛斗志使得公司即便是在“9－11事件”后全行業(yè)普遍虧損及至破產的背景下仍然保持盈利的局面。員工的激勵程度及士氣西南航空——人力資源招聘為了確保能夠聘用到合適的人選，西南航空公司在招聘方面格外挑剔。1993年，大約有98000名應聘者，只有16000人進入面試，2700人被最終聘用。公司也鼓勵員工參與新員工的招聘工作，以保證新員工符合公司的要求，并且能夠自然地融入現有的員工隊伍。為了強調西南航空公司的精神，員工部有時候會邀請顧客參與面試新的空中服務員。整個招聘過程包括遞交申請表、電話訪談、小組面試、三次附加面試（兩次是由公司員工來主持），最終大家共同討論，投票表決。在面試過程中，應聘者要和公司的現有員工進行接觸。公司會讓這些員工發(fā)表自己的看法，看看應聘者是否適合在本公司工作招聘與選拔程序及有效性西南航空——人力資源1。西南航空刻意用心招募擅長于團隊合作的員工，了解人際關系能力的重要性，并認真尋找具備這種能力的員工。2。努力加強員工團隊合作的能力，提供人際關系的訓練予以強化，比起那些忽略這項能力的企業(yè)，自然展現出更杰出的優(yōu)勢。3。特別注重以往工作經驗中展現良好團隊合作的人，也喜歡能多用心的人，且比別家航空公司花更多錢在招募和訓練上。不論職務高低，公司都會花時間尋找適當人選，也花時間訓練他們。4。真的深信「一粒屎，壞了一鍋粥」，這有如一種信仰，所以西南航空的人員流動率比其它航空公司低很多。5。有些公司會特別重視、吸引與留住優(yōu)秀的明星員工，而西南航空根本無意于明星員工，僅專注于明星團體，刻意尋找心態(tài)正確、易于融入團體的新人，然后再提供可提升他們做好工作的技巧和經驗。6。令人感到有趣且特別的是：西南航空選才的優(yōu)先條件不僅適用于客服人員，也一體適用于工程師及飛行員，而在一般航空公司的錄取條件下，工程師及飛行員這兩類員工純粹以技術取勝。培訓和提升程序的質量及有效性西南航空——人力資源領導是朋友又是親人當你看到一張赫伯和員工們一起拍的照片時，他從不站在主要地方，總是在群眾當中。赫伯要每個員工知道他不過是眾員工之一，是企業(yè)合伙人之一。上層經理們每季度必須有一天參加第一線實際工作，擔任定票員、售票員或行李搬運工等。“行走一英里計劃”安排員工們每年一天去其他營業(yè)區(qū)工作，以了解不同營業(yè)區(qū)的情況。旅游鼓勵了所有員工參加這項活動。管理者與員工的關系西南航空——人力資源美西南航在通過降低成本來提高自身競爭力的過程中充分地利用了組織文化對成員的影響來提高其管理績效，有效地保持了其在低成本航空公司中的領先地位現有人力資源政策及控制程序的有效性檢測西南航空——人力資源在西南航的組織文化中其“員工第一”的信念在激發(fā)員工工作積極性中起著至關重要的作用。公司董事長HerbKelleher認為信奉顧客第一的企業(yè)是老板可能對雇員做出的最大背叛之一。公司努力強調對員工個人的認同，如將員工的名字雕刻在特別設計的波音737上，以表彰員工在美西南航成功中的突出貢獻；將員工的突出業(yè)績刊登在公司的雜志上；對員工的訪問。通過這些具體的做法，讓員工認為公司以擁有他們?yōu)闃s。不僅是泛泛地強調重視員工整體，更有對每個員工個人的關注。美西南航認為公司所擁有的最大財富就是公司的員工和他們所創(chuàng)造的文化，人是管理中第一位的因素。讓員工享受快樂，成為熱愛和關心工作的“真正”的雇員“在美西南，我們寧愿讓公司充滿愛，而不是敬畏?！薄安粌H僅是一項工作，而是一項事業(yè)”。從這一系列口號中可以看出美西南航組織文化的特質。在其員工培訓中強調員工應該“承擔責任、做主人翁”（takeaccountabilityandownership），“暢所欲言”（celebrateandletyouhairdown），在組織文化中真正引導員工形成一種主人翁意識，讓其認為公司的發(fā)展也就是個人的發(fā)展，促使員工愉快地投入到工作中去。西南航空——人力資源與“員工第一”價值觀相適應，公司重視員工對具體問題的判斷，而在管理實踐上也強調員工主動、積極地尋求解決問題的對策。當中途航空公司（MidwayAirlines，91年3月25日提出破產保護，同年11月7日清盤）撤出芝加哥后，美西南航馬上派出了一個20人的小組飛往芝加哥組建公司的相關機構。第二天美西南航的航班就從重新改造后的登機門出發(fā)了，這距離中途