戰(zhàn)略薪酬體系設計-潘青松-0926

戰(zhàn)略薪酬體系設計潘青松Telail：panqingsong123@0講師介紹潘青松，工商管理碩士，北京九略企業(yè)管理咨詢有限公司合伙人、高級咨詢顧問。成功案例：青島啤酒華南營銷有限公司營銷模式設計、流程優(yōu)化、人力資源管理咨詢項目；麗江東大房地產開發(fā)有限公司組織設計、流程優(yōu)化、人力資源管理咨詢項目；山東新汶礦業(yè)集團孫村煤礦管理模式提煉項目；山西宏源煤業(yè)集團組織設計、流程優(yōu)化、人力資源管理咨詢項目；鄉(xiāng)寧縣煤焦實業(yè)有限公司組織設計、流程優(yōu)化、制度建設、人力資源管理咨詢項目；北京琪爾康生物技術有限公司營銷模式設計咨詢項目；秦皇島戴卡興龍輪轂有限公司人力資源管理咨詢項目；山西宏源煤業(yè)集團績效管理體系優(yōu)化咨詢項目；中國煙草集團常德煙草機械有限責任公司人力資源管理、項目管理咨詢項目呼倫貝爾炎黃世紀投資置業(yè)有限公司組織、人力資源、流程管理咨詢項目；北京鑫暢路橋建設有限公司法人治理、組織、人力資源、項目管理咨詢項目；河北鑫華新鍋爐制造有限公司法人治理、組織、人力資源管理咨詢項目。1目錄戰(zhàn)略薪酬體系設計薪酬戰(zhàn)略薪酬概述薪酬管理誤區(qū)薪酬概念薪酬結構2冬天到了，兔子越來越少，獵人的收成也一天不如一天。而那些服務時間長的老獵狗們老得不能捉到兔子，但仍然在無憂無慮地享受著那些他們自以為是應得的大份食物。終于有一天獵人再也不能忍受，把他們掃地出門，因為獵人更需要身強力壯的獵狗……薪酬管理的小故事獵人與獵狗的故事一條獵狗將一只兔子趕出了窩，一直追趕它，追了很久仍然沒有捉到。牧羊看到此情景，譏笑獵狗說：“你們兩個之間，個子小的反而跑得快得多！”獵狗回答說：“你知道什么？我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯在跑，而它卻是為了它的性命！”獵人為了得到更多的獵物，于是又買來了幾條獵狗，凡是能夠捉到兔子的，就可以得到骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子。過了一段時間，問題又出現了。大兔子難捉，小兔子好捉。但捉到大兔子和小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們專門去捉小兔子。獵狗們說：反正沒有什么大的區(qū)別，為什么要費那么大的勁去捉那些大兔子的呢?獵人經過思考后，按照捉到兔子的總重量決定獵狗的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數量和重量都增加了。但是過了一段時間，獵狗們捉兔子的數量又少了，獵狗們說：“我們把最好的時間都奉獻給了您，主人，但是當我們老了，捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎?”獵人做出了論功行賞的決定。規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定數量之后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數量的骨頭。獵狗們于是都努力去達到獵人規(guī)定的數量。一段時間過后，終于有一些獵狗達到了獵人規(guī)定的數量。這時，其中有一只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉到的獵物遠遠超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢?”于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了。獵人意識到他的獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來越糟，獵人在咨詢了其他野狗以后進行了改革，使得自己的每條獵狗除基本骨頭外，還可以獲得其所獵兔肉總量的n%，而且隨著服務時間加長，貢獻變大，該比例還可遞增，并有權分享獵人總兔肉的m%。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強烈要求重歸獵狗隊伍。3薪酬管理的八大誤區(qū)誤區(qū)3：工資調整隨意性強薪酬管理的誤區(qū)誤區(qū)2：以為高工資就能吸引人誤區(qū)6：注重物質報酬，不注重心理報酬誤區(qū)7：薪酬級別不合理誤區(qū)4：工資保密制誤區(qū)5：競爭性崗位工資不合理誤區(qū)1：薪酬沒有與戰(zhàn)略目標相結合誤區(qū)8：員工能力級別不合理4目錄戰(zhàn)略薪酬體系設計薪酬戰(zhàn)略薪酬概述薪酬管理誤區(qū)薪酬概念薪酬結構5薪酬：概念詮釋薪酬定義是指雇員作為雇傭關系中的一方所得到的各種貨幣和實物收入，以及各種具體的服務和福利之和。凡具有下列兩大因素的報酬都屬于薪酬的范圍：（1）基于組織或團隊的貢獻；（2）這種報酬是認為是具有效用的。薪酬形式總薪酬包括直接以現金形式支付的工資（基本工資、績效工資、激勵工資、生活水平調整增資），或者通過福利和服務（例如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、帶薪休假等）支付的薪酬。薪酬分配方案可以通過不同的形式來設計，雇主常常使用的形式不止一種。薪酬主要包括四種形式：基本工資、績效工資、短期和長期的激勵工資、福利和服務6目錄戰(zhàn)略薪酬體系設計薪酬戰(zhàn)略薪酬概述薪酬管理的誤區(qū)薪酬概念薪酬結構7薪酬結構薪酬內在報酬外在報酬參與決策較大的工作自由權較大責任極有興趣的工作個人成長機會活動的多元化直接報酬間接報酬和福利非財務報酬基本工資加班及假日津貼績效獎金利潤分享股票期權保健計劃服務及額外津貼偏愛的辦公室裝璜寬裕的午餐時間特定的停車位置喜歡的工作業(yè)務用名片私人秘書動聽的頭銜內在報酬

是指員工由工作本身所獲得的滿足感而言的。它們都是工作參與的結果，基于這方面的考慮，才會有工作豐富化、縮短工作日、彈性工作時間、工作輪換等做法的出現。外在報酬是以物質形態(tài)存在的各種類型的報酬，包括直接的薪酬、間接薪酬與福利、非財務報酬三類。整體薪酬的結構8薪酬結構（續(xù)1）薪酬分類分為基本工資、績效工資、獎金、津貼與補貼、股權、福利。

基本工資雇主為已完成工作而支付的基本現金薪酬?；竟べY反映的是工作或技能價值，而往往忽略了員工之間的個體差異?；竟べY多以小時工資、月薪、年薪等形式（計時的形式）出現，又分為基礎工資、工齡工資、職位工資等?？冃ЧべY是對過去工作行為和已取得成就的認可。作為基本工資之外的增加，績效工資往往隨員工業(yè)績的變化而調整。美國90％的公司使用了績效工資。

獎金是對員工超額勞動的報酬。企業(yè)中常見的的有全勤獎金、生產獎金、不休假獎金、年終獎金、效益獎金等。

津貼與補貼是對員工在特殊勞動條件、工作環(huán)境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補償。通常把與工作聯系的補償稱為津貼，把與生活相聯系的補償稱為補貼。通常有崗位津貼、加班津貼、輪班津貼等。

股權以企業(yè)的股權做為員工的薪酬，作為一種長期激勵的手段，能夠讓員工為企業(yè)長期利潤的最大化而努力。

福利，根據《現代漢語詞典》，“福利”的意思是“對員工生活的照顧”，是勞動的間接回報，包括帶薪休假、醫(yī)療、安全保護、保險（醫(yī)療保險、人壽保險和養(yǎng)老金）、住房津貼、交通津貼、各種文化娛樂設施等。9三種典型的薪酬模型福利津貼固定工資績效工資福利津貼固定工資績效工資福利津貼固定工資績效工資高保健低激勵高保健低激勵調和型10典型的薪酬結構薪酬總額崗位工資績效工資福利津貼養(yǎng)老工傷失業(yè)醫(yī)療年度獎金季度獎金保障工資變動工資保險其他福利特殊津貼年資總經理津貼夜班津貼職稱津貼學歷津貼費加班工資11目錄戰(zhàn)略薪酬體系設計薪酬戰(zhàn)略薪酬概述12企業(yè)管理是一個系統工程，以戰(zhàn)略為起點，以薪酬分配為終點，形成一個閉環(huán)，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)管控模式組織結構和部門職責員工招聘崗位說明書員工培訓崗位評價工作目標薪酬分配績效考核工作分析和崗位設計目標管理促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展13薪酬分配不僅是一項技術工作，更是一種戰(zhàn)略思考薪酬分配必須促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。價值分配是人力資源價值鏈管理的終結，同時也是價值管理的起始。當一次價值創(chuàng)造過程完成時，如果價值分配不合理，那么人們就不會開始第二次價值創(chuàng)造，企業(yè)要獲得可持續(xù)發(fā)展，必須解決價值分配中現在與將來的矛盾、老員工與新員工的矛盾及團體和個體之間的矛盾；薪酬分配必須能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略實施，這就必須考慮到薪酬分配中的外部競爭性原則和內部公平性原則；薪酬分配必須有利于培育和增強企業(yè)的核心競爭能力。核心競爭能力的本質就是承載在企業(yè)人力資源（資本）身上的核心知識和技能，以及對這些核心知識和技能的整合、共享及不斷學習和創(chuàng)新的能力。企業(yè)的薪酬制度不僅僅是企業(yè)的一項基本的管理制度，它更是一種機制，是企業(yè)培育核心競爭能力的保障。企業(yè)確定了自己核心競爭能力所需要員工的知識和技能后，企業(yè)薪酬設計就應該向具備這些知識和技能的員工傾斜。這是企業(yè)薪酬體系設計的重要性體現，也是企業(yè)薪酬體系設計首先應遵循的原則；薪酬分配有利于吸引和留住企業(yè)的核心、關鍵人才。薪酬分配的目的絕不是簡單地“分蛋糕”，而是通過分蛋糕使得企業(yè)今后的蛋糕做得更大14薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略

是把薪酬體系和企業(yè)戰(zhàn)略聯系起來的總體薪資安排，它關注的焦點是薪酬方式如何能夠成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。薪酬戰(zhàn)略從薪酬目標和四種基本薪酬決策進行思考。薪酬目標：薪酬應該怎樣支持企業(yè)戰(zhàn)略，又該如何適應整體環(huán)境中的文化約束和法規(guī)約束？內部一致性：同一企業(yè)內部的工作性質及技能水平之間的差別如何在薪酬上得到體現？外部競爭力：整體薪酬應該定位在什么水平來與同行抗衡？員工貢獻：加薪的根據是什么——是個人或團隊的工作業(yè)績，還是員工不斷豐富的經驗，知識或技能的不斷增長，或者是生活費用的上漲，個人需求的增加，或者是單位的經營效益？薪酬管理：薪酬決策應該在多大程度上向所有的員工公開和透明化？誰負責設計和管理薪酬制度？企業(yè)宗旨和戰(zhàn)略業(yè)務部門戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬管理體系員工態(tài)度和行為競爭優(yōu)勢我們該經營什么？我們如何在經營中獲勝？人力資源對我們取勝有何作用？整體薪酬制度如何幫助我們取勝？戰(zhàn)略性的視角和選擇1、評價薪酬含義文化和價值觀社會、經濟和政治環(huán)境全球競爭壓力員工/工會需要其它人力資源制度2、使決策與薪酬戰(zhàn)略相適應薪酬目標內部一致性外部競爭力員工奉獻薪酬管理3、實施薪酬戰(zhàn)略設計薪酬制度使戰(zhàn)略變成實踐選擇薪酬技巧以適應薪酬戰(zhàn)略4、重新評價適應性根據企業(yè)戰(zhàn)略變化調整根據環(huán)境變化調整形成薪酬戰(zhàn)略的步驟15薪酬戰(zhàn)略（續(xù)）創(chuàng)新戰(zhàn)略：提高產品的復雜性，縮短產品的生命周期產品的領導地位轉向大眾化生產和創(chuàng)新周期靈敏、有冒險精神、富有創(chuàng)新意識的人獎勵對產品的創(chuàng)新和生產過程的改革薪酬以市場為基礎靈活工作描述成本控制戰(zhàn)略注重效率操作精確尋求成本節(jié)約的方法少用人，多辦事重視競爭對手的勞動成本提高可變工資重視生產力重視系統控制和工作分工關注顧客戰(zhàn)略：提高顧客期望密切與顧客的關系守候服務對市場反應迅速取悅顧客，超過顧客期望以顧客滿意為基礎的激勵工資以與顧客的交往為依據評價工作和技能經營戰(zhàn)略商業(yè)反饋人力資源配合薪酬戰(zhàn)略調整薪酬制度以適應商業(yè)戰(zhàn)略16薪酬目標

薪酬制度的基本目標是：效率、公平和合法效率目標包括：（1）提高績效、質量、取悅消費者；（2）控制勞動成本。公平是薪酬制度的基礎。公平目標試圖確保每一名員工獲得公平的薪酬。它強調在設計薪酬制度時，既能體現員工的貢獻，又要滿足員工的需要。程序公平與薪酬決策的過程有關。對員工來說，這意味著薪酬決策方式和決策結果同樣重要。“合法”作為薪酬決策的目標之一，包括遵守各種全國性和地方性的法律法規(guī)。一旦這些法律法規(guī)發(fā)生變化，薪酬制度也要做相應的調整，以繼續(xù)保持一致。

薪酬目標要服務于以下幾個目的薪酬目標是設計薪酬制度的指導方針。不同的薪酬制度目標將決定薪酬制度設計的不同。例如薪酬目標是培養(yǎng)一支適應性強、不斷學習新知識的勞動大軍。與這個薪酬制度就會制定一種至少不弱于競爭對手的薪酬策略，并且認可員工技能的提高和知識的日益豐富。薪酬目標可以作為衡量薪酬制度成功與否的標準。麥卓尼公司和惠普公司的薪酬目標麥卓尼公司支持目標：支持日益復雜的商業(yè)活動；最大限度減少固定成本增加；以可變的薪酬和股票來強調業(yè)績；競爭力與財務業(yè)績掛鉤：50％的業(yè)績就給勞務市場50％的薪酬；75％的業(yè)績就給勞務市場75％的薪酬?；萜展居兄诨萜展纠^續(xù)吸納具有創(chuàng)造力和富有熱情的雇員，為公司成功做出貢獻；反映公司中每一個單位、部門和分公司之間的相對貢獻；公開并且容易理解；確保公平待遇；創(chuàng)新、競爭、可比性。17目錄戰(zhàn)略薪酬體系設計薪酬戰(zhàn)略薪酬概述薪酬設計原則薪酬制度設計薪酬設計流程福利設計18薪酬體系設計的指導思想薪酬體系設計原則

要對員工劃分職類、職種、職級，按照戰(zhàn)略人力資源管理的思想劃分核心、獨特、通用、輔助人才，針對不同的職類職種與人才類型設計相應的薪酬體系；基本的思想是：要使企業(yè)的管理、銷售、生產骨干達到有競爭力的薪酬水平，以吸引和保留這些戰(zhàn)略性人才。所謂系統的公平感包括三個層面，即外部公平、內部公平與自我公平，一般來說，通過職位評估實現內部公平、通過薪酬調查實現外部公平、通過強化業(yè)績工資，在員工的付出與所得之間建立科學的關聯，從而實現自我公平。作為一個經營多年的企業(yè)，管理職位是有限的，而員工對于薪酬增長的愿望是無限的，如果把薪酬的增長完全與職位的提升捆綁在一起，勢必引起千軍萬馬擠獨木橋的現象，薪酬設計中通過建立不同的職業(yè)通道解決上述矛盾，達到穩(wěn)定員工隊伍的目的此處的績效導向有三層涵義：一是要加大績效對于員工收入的影響；二是要把績效體系完善起來，使之能夠科學地反映員工的付出；三是要把企業(yè)的績效同各級管理者的收入緊密結合起來，在企業(yè)內部樹立起績效導向的文化氛圍分層分類，抓核心人才建立系統公平感建立多種職位價值通道…績效導向19目錄戰(zhàn)略薪酬體系設計薪酬戰(zhàn)略薪酬概述薪酬設計原則薪酬制度設計薪酬設計流程福利設計20結構工資制結構工資制是指基于工資的不同功能，劃分為若干相對獨立的工資單元，各單元又規(guī)定不同的結構系數，組成有質的區(qū)別和量的比例關系的工資結構。結構工資的構成一般包括六個部分：基礎工資、崗位工資、技能工資、效益工資、浮動工資、年功工資。結構工資制的優(yōu)點工資結構反映了勞動差別的諸要素，即與勞動結構相對應，并緊密聯系成因果關系。勞動結構有幾部分，工資結構就有幾個對應的部分，并隨前者的變動而變動。結構工資制的各個組成部分各有各的職能，并分別計酬?？梢詮膭趧拥牟煌瑐让婧徒嵌确从硠趧诱叩呢暙I大小，發(fā)揮工資的各種職能作用，具有比較靈活的調節(jié)功能；有利與實行工資的分級管理，克服“一刀切”的弊病。能夠適應各行各業(yè)的特點。結構工資制的缺點合理確定和保持各工資單元比重的難度比較大。工資單元多并且各自獨立運行，工資管理工作復雜結構工資實施要點建立健全人力資源的基礎工作將全體員工的人數工資、工齡、學歷、職稱、技術等級崗位等登記造表，對員工勞動進行規(guī)類分析；設計結構工資制的基本模式確定設立工資單元的數量和每個工資單元所占的比重確定工資單元的內部結構即根據職位評價，確定各崗位工資單元中各類崗位的崗位順序，實行一崗一薪的，確定崗差系數，實行一崗多薪的，確定每個崗位內部各等級的工資系數，同時擬定具體的考核辦法。確定各個工資單元的最低和最高工資額。各單元最低工資加上獎金和一部分津貼不能低于本地區(qū)執(zhí)行的最低工資標準。測算、檢驗并調整結構制方案結構工資制實施、套改。結構工資制使用的范圍結構工資制兼顧了各方面關系、體現了各種勞動因素，使用范圍較廣。目前，我國很多企業(yè)包括一些國有企業(yè)。民營企業(yè)、三字企業(yè)都實行了結構工資制。21提成工資制提成工資制

是企業(yè)實際銷售收入減去成本和應繳的各種稅費后，剩余部分在企業(yè)和員工之間按不同比例分成。它有創(chuàng)值提成、除本提成、“保本開支、見利分成”等形式實行提成工資制的三要素確定適當的提成指標確定恰當的提成方式主要有全額提成和超額提成兩種形式。全額提成即員工全部工資都隨營業(yè)額浮動，而不再有基本工資；超額提成即保留基本工資并相應規(guī)定需完成的營業(yè)額，超額完成部分再按一定的比例提取工資。從實行提成工資的層次上分，有個人提成和集體提成。不同的提成形式適用于不同的情況，具有不同的效果。確定合理的提成比例有固定提成比例和分檔累進或累退的提成率兩種比例形式。不同的提成比例具有不同的激勵效果。提成工資制的使用范圍提成工資制把銷售業(yè)績和工資收入直接掛鉤，能夠較好地發(fā)揮工資的激勵作用，調動員工去努力提高銷售額。它廣泛應用于商貿和飲食行業(yè)。銷售額（元）提成額（元）全額提成超額提成基本工資全額提成和超額提成提成額（元）不同的提成比例abcd銷售額（元）22崗位技能工資制崗位技能工資制崗位技能工資制是以勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動條件等基本勞動要素評價為基礎，以崗位和技能工資為主要內容的企業(yè)基本工資制度。本質上，崗位技能工資制也是結構工資制中更為規(guī)范化的一種具體形式。與其它結構工資制形式不同的是，它是建立在崗位評價基礎上，充分突出了工資中崗位與技能這兩個結構元的特點。它更有利于貫徹按勞分配的原則，更能調動員工努力提高技術業(yè)務水平的積極性。崗位技能工資制的實施要點建立崗位勞動評價體系崗位勞動評價是將各類崗位（職位）、職務對職工的要求和影響歸納為勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動條件4個基本要素，通過測試和評定不同崗位的基本勞動要素，對不同崗位的規(guī)范勞動差別進行評價，并把它作為確定工資標準的主要依據。勞動技能要素評價主要反映不同崗位、職務對員工整體素質和專門技能的要求，評價指標包括學歷、實踐經驗和實際工作能力等。勞動責任要素評價主要反映不同崗位（職位）、職務對員工工作責任的要求，評價指標主要指工作對企業(yè)經營的影響程度，包括產品質量、數量、成本以及安全衛(wèi)生等方面勞動強度要素評價主要反映不同崗位（職位）、職務的繁重程度，主要通過勞動緊張程度、勞動疲勞程度、勞動姿勢和工時利用率等指標衡量。勞動條件要素評價主要反映不同崗位職務的危險程度、危害程度以及自然地理環(huán)境和不同工作條件對員工生理、心理損害程度。崗位勞動評價是一個系統，有評價指標、評價標準、評價技術于評價方法等子系統組成。確立崗位工資單元根據職工所在崗位和所任職務、所在崗位的勞動責任程度、勞動強度大小和勞動條件好差并兼顧勞動技術要求高低確定的工資。確定技能工資單元根據不同崗位、職位和職務對勞動技能的要求，同時兼顧職工所具備的勞動技能水平而確定的工資。一般來講，在確定技能工資時，可將企業(yè)職工分為技術工人、非技術工人以及管理于專業(yè)技術人員三類。崗位技能工資標準的確定合理確定基本工資的最低和最高標準；科學的確定崗位工資單元于技能工資單元的比重；合理確定各類人員基本工資的區(qū)間及技能工資、崗位工資各檔次的工資標準。輔助工資單元設置例如工齡工資單元等崗位技能工資制的適應范圍具有極強的適應性，各種企業(yè)均可采用，對生產性企業(yè)和技術含量高的企業(yè)，更能顯示其優(yōu)越性。23崗位薪點工資制崗位薪點工資制是在崗位勞動評價“4要素（崗位責任、崗位技能、工作強度、工作條件）的基礎上，用點數和點值來確定員工實際勞動報酬的一種工資制度。員工的點數通過一系列量化考核指標來確定，點值與企業(yè)效益掛鉤。其主要特點是：工資標準不是以金額表示，而是以薪點數表示；點值取決于經濟效益。崗位薪點工資制的實施要點工作分析編寫出職務說明書職位評價得出崗位薪點員工考評根據職務說明書，對員工工作表現和業(yè)績考核，得出員工的表現點數對員工進行綜合評價，得出員工的加分點數匯總個人總點數把每個員工的崗位點數、表現點數和加分點數相加確定工資率即點值影響因素較多，主要是行業(yè)特征、地區(qū)生活水平、企業(yè)自身經營狀況計算薪點工資薪點工資等于員工個人總點數乘以工資率對薪點工資的組合薪點工資確定后，許多企業(yè)為了增加薪點工資的激勵作用，還會將薪點工資進行必要的組合；例如將薪點工資的40％固定發(fā)放，60％則根據業(yè)績考核發(fā)放。有的企業(yè)將企業(yè)效益體現在企業(yè)效益中。由此得出：薪點工資=員工個人總點數×工資率×企業(yè)效益系數有的企業(yè)將利用多種方式進行組合，以激勵員工，產生良好的個人努力、業(yè)績、組織認可、個人目標實現、企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)。崗位薪點工資制的適應范圍崗位薪點工資制的內涵和基本操作過程類似于崗位工資，但在實際操作過程中更為靈活，因此這種工資制度一出現就受到企業(yè)青睞，目前在上海及東南沿海的地區(qū)的許多企業(yè)實行了薪點工資制.24其它工資制度技術等級工資制度定義技術等級工資制度是根據勞動的復雜程度、繁重程度、精確程度和工作責任大小等因素劃分技術等級，按等級規(guī)定工資標準的一種工資制度。其特點是：主要以勞動質量來區(qū)分勞動差別，進而依次規(guī)定工資差別。技術等級工資制由工資等級表、技術等級標準和工資標準工資等級表是確定各級工人的工資標準和工人之間工資比例關系一覽表。制定工資等級表的通常步驟是：分析工種勞動差別；確定等級級數；劃分工種等級線；規(guī)定最高等級和最低等級工資工資的倍數；確定各等級之間的工資級差。技術等級標準是不同工種、不同級別應該達到的技術水平和勞動技能標準。它包括應知——規(guī)定該等級工人應該具備的文化技術理論知識；應會——規(guī)定該等級的工人應該具備的技術操作能力和實際經驗；工作實例——規(guī)定該等級的工人應該能夠完成的典型工作實例。工資標準又稱工資率，指對不同等級職工應該支付的工資數額。實施步驟劃分與設置工種，并定義確定技術等級標準對員工進行技術考核，確定其技術等級制定工資等級標準表制定技術等級工資制實施細則使用范圍技術等級工資制適用于技術比較復雜的工種職能等級工資制定義根據職工所具備的與完成某一特定等級工作相應要求的工作能力等級確定工資等級的一種工資制度。主要特點決定個人工資等級的主要因素是個人相關技能和工作能力，職位與工資并不直接掛鉤；職能等級及其相應的工資等級數目較少；人員調整靈活，具有很強的適應性；要有嚴格的考核制度配合。職能工資制的形式一級一薪制、一級數薪制、復合崗薪制（參照崗位等級工資制）建立職能等級工資制的步驟建立機構，配備人員；工作標準化，工作分析，編制工作說明書；工作評價，劃分職位等級；編制職能等級資格標準表；進行職能評價并確定職能等級制定職能等級工資標準表制定實施細則25其它工資制度（續(xù)）談判工資制定義談判工資制是一種靈活反映企業(yè)經營狀況和勞務市場供求狀況并對員工的工資收入實行保密的一種工資制度。主要特點職工工資額由企業(yè)根據操作的技術復雜程度與員工當面談判協商確定；其工資額的高低取決于勞務市場的供求狀況和企業(yè)的經營業(yè)績；企業(yè)和員工都必須對工資收入嚴格保密，不得向他人泄漏。談判工資制的優(yōu)點

有利于減少員工之間工資上的攀比現象，減少矛盾；工資由企業(yè)和員工共同確定，雙方都接受，一般比較滿意，有利于調動員工積極性。談判工資制的缺點工資高低跟勞、資雙方的談判能力、人際關系等有關，容易出現同工不同酬的現象；如果監(jiān)督制度不健全，容易出現以權謀私，親者工資高疏者工資低等不合理現象。26工資給付方式計時工資制特點直接以勞動時間計量報酬，適應性強；考核和計量容易，具有適應性和及時性；具有明顯的不足，即不能反映勞動強度和勞動效果形式小時工資制、日工資制、月工資制計件工資制定義依據工人生產合格產品的數量或完成的工作量，以勞動定額為標準，預先規(guī)定計件單價來計算勞動報酬的一種工資形式優(yōu)點是把工人的勞動成果與報酬掛鉤，有利于提高勞動生產率，同時增加工人收入。缺點是容易忽視產品質量，以及產生拼設備等短期行為計件工資制形式直接無限計件工資制、直接有限計件工資制、累進計件工資制、超額計件工資制、按質分等計件工資制、包工工資制、提成工資制、間接計件工資制、最終產品計件工資制獎金定義獎金是對勞動者提供的超額勞動的報酬，必須從企業(yè)的超額利潤中提取，是工資的一種輔助形式。獎金形式綜合獎（月獎、季度獎、年中獎、年終獎等）；單項獎（質量獎、節(jié)能獎、安全獎、節(jié)約材料獎、全勤獎、技術革新獎、合理化建議獎等）津貼定義對勞動者提供特殊勞動所作的額外勞動消耗的一種補償，是工資的一種輔助形式。目的是保護職工的身體健康，穩(wěn)定特殊崗位、艱苦崗位、戶外工作崗位的職工隊伍。常見津貼的形式地區(qū)津貼、野外作業(yè)津貼、井下津貼、夜班津貼、流動施工津貼、冬季取暖津貼、高溫津貼、職務津貼、放射性或有毒氣體津貼津貼存在主要問題津貼設置過濫，有些企業(yè)巧立名目，以津貼為名增加職工收入，造成超額分配。27特殊群體的薪酬管理——銷售人員薪酬模式計算公式適用情形優(yōu)點缺點純薪金模式個人收入＝固定工資當銷售員對榮譽、地位、能力提升等非金錢因素產生強烈需求時，純薪金模式比單純采取提成刺激的薪酬方式會收到更好的激勵效果；銷售業(yè)績的取得需要眾多人集體努力時，純薪金模式可以起到促進團隊合作的作用；銷售隊伍中知識型銷售人員占較大比重時，純薪金模式可以滿足這部分人的多方面需求；實行終身雇傭制的企業(yè)。易于管理；銷售人員的收入可以獲得保障，增強其安全感；易使員工保持高昂的士氣和忠誠度。容易形成“大鍋飯”氛圍和平均主義傾向；實施固定工資制給銷售人員的業(yè)績評估帶來困難；不能形成有效的競爭機制，不能吸引和留住進取心較強的銷售人員；不利于形成科學合理的工資晉升機制；不利于公司控制銷售費用。純傭金模式個人收入=（或毛利、利潤）×提成率已有人獲得眾所周知的高額收入，能對外界產生強烈的吸引力；將銷售風險轉移到銷售人員，大大降低了公司運營成本的壓力；純傭金模式主要適用于單價很低但獲利頗豐的產品。收入一旦獲得，有一定的穩(wěn)定性和連續(xù)性，促使銷售人員產生持續(xù)的銷售行為；先手行為能在短時間內產生業(yè)績，并使銷售人員獲得收入；銷售目的非常明確，報酬透明度高，能充分調動銷售人員的積極性，發(fā)揮傭金的激勵作用。銷售人員的目標過于單一，使其熱衷于有利可圖的交易，而對其它不產生直接利益的事情則漠不關心，有時甚至損害公司形象；增加了銷售管理的難度；給銷售人員帶來了巨大的風險和壓力，減弱了銷售隊伍的穩(wěn)定性和企業(yè)凝聚力。銷售人員的薪酬模式銷售人員工作的特點工作業(yè)績直接影響到企業(yè)的生存；工作時間不確定；工作過程無法實施有效的控制和監(jiān)督；工作業(yè)績能夠衡量；業(yè)績不穩(wěn)定，波動性大。表28薪酬模式計算公式適用情形優(yōu)點缺點薪金傭金模式個人收入=基本薪金＋（當期銷售額－銷售定額）×提成率使銷售人員收入既有固定薪金做保障，不至于對未來收入產生恐慌，又與銷售業(yè)績掛鉤，有提成的刺激。使純薪金模式和純傭金模式的混合模式，兼有兩者的優(yōu)點；是當前最通用的銷售人員薪金模式；美國50％的企業(yè)采用。當基本薪金過高時不能很好刺激銷售人員努力提高銷售額。總額分解模式個人收入=銷售部門工資總額×（個人月銷售額÷銷售部門月總銷售額）銷售部門工資總額＝單人核定工資×人數在于鼓勵銷售人員之間競爭，提高工作效率，因此必須保證參與分解的人數達到一定規(guī)模，以避免集體串通作弊，達不到目的。管理簡單，易于操作；成本固定，便于核算；鼓勵競爭，避免純薪金模式容易導致的平均主義?？赡軐е录ち业膬炔扛偁?，容易引發(fā)內部矛盾，不利于團隊建設和整體戰(zhàn)斗力的提升。薪金傭金獎金混合模式個人收入=基本薪金＋（當期銷售額－銷售定額）×提成率＋部門獎總額×個人提獎系數個人提獎系數=個人當期銷售額/銷售部門銷售額適用情形廣泛。具有薪金、傭金、獎金這三種報酬的特點，考慮到銷售人員工作的獨特性，充分發(fā)揮薪酬在調動銷售人員積極性方面的激勵作用；作為薪金傭金模式的補充，在國內外企業(yè)界被廣泛接受。加大了公司的銷售成本，并使成本變得不可控制；操作難度大，銷售定額、提成率、提獎率的核定復雜繁瑣。銷售人員的薪酬模式續(xù)表五種薪酬模式的選擇企業(yè)所處行業(yè)不同，對銷售人員的薪酬模式也會有所不同。例如，保險行業(yè)：“高提成＋低薪金”；IT行業(yè)：“高薪金＋低提成/獎金”。企業(yè)發(fā)展階段不同，銷售人員的薪酬模式也會有所差別。例如，初創(chuàng)階段，資金實力弱，可采用純傭金模式。企業(yè)產品所處的生命周期不同階段不同，銷售人員的薪酬模式也有所差別。例如，產品剛上市，銷量較小，實行純薪金模式或高薪金低獎金的模式可能比較有利。對銷售人員的薪酬模式要堅持動態(tài)原則，要隨著經營環(huán)境的變化、企業(yè)的發(fā)展進行調整，才能保持薪酬的外部競爭力和對內凝聚力，保持銷售隊伍的穩(wěn)定性。特殊群體的薪酬管理——銷售人員（續(xù)）29特殊群體的薪酬管理——基層管理人員基層管理人員工作特點是公司戰(zhàn)略的最終落實者，公司戰(zhàn)略只有通過他們的管理活動才能真正實現；是將公司政策和高層管理的旨意轉變?yōu)閱T工行動的底層傳達者；是公司業(yè)務的主要執(zhí)行者；是員工的直接主管；基層管理人員的薪酬模式基本薪金＋獎金＋福利，比例沒有統一的比例標準，而是隨地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)經濟性質不同而有所差別，一般基薪占60％，獎金占20％，福利占20％?；交鶎庸芾砣藛T的基薪確定可以采取職位等級工資制。針對不同等級職位賦予不同的薪金水平?；鶎庸芾砣藛T職位等級的晉升要體現管理能力、管理幅度、管理責任、管理難度和管理業(yè)績。獎金基層管理人員的績效主要表現為部門產量增加、質量提高、收入上升、成本節(jié)約、效益提高等。因此獎金設計要體現以下幾個方面：要制定定額；獎金的提取以超額完成定額給企業(yè)帶來的利潤為基數，以一定百分比為計提；獎金獎勵對象是針對部門，而非基層管理者個人；獎金以月度為獎勵周期，和業(yè)務計劃配套進行獎勵。福利對基層管理人員的福利計劃要體現其工作特點：在素質上，技術技能相對要求較高，可以給予培訓機會；工作時間長，因此有意識增加服務型福利項目，提供家庭服務，解除其后顧之憂。直接面對被管理者，矛盾較集中，要設計一些安全福利計劃，如人身傷害保險等；長期堅守崗位，生活枯燥乏味而緊張，可以增加一些娛樂性或機會性的福利項目；根據工作環(huán)境，提供避暑、取暖、體檢等項目。30特殊群體的薪酬管理——專業(yè)技術人員專業(yè)技術人員工作特點智力含量高但在企業(yè)中管理職位低，在專業(yè)領越中容易得到人們的認可，具有很高的權威，但在實行單一職位等級工資制的企業(yè)他們的薪金往往與其貢獻或者重要程度不相稱；工作業(yè)績不容易被衡量；工作時間無法估算；工作壓力大；市場價格高。專業(yè)技術人員的薪酬模式1、能力取向型能力時間培育期成長期成熟期鼎盛期維持期衰退期T1T2T3T4T5T60職業(yè)工作能力成長曲線與職業(yè)工作能力的發(fā)展相對應，員工的職業(yè)生涯必然設計兩條路徑：以職位等級提升為主線、以專業(yè)技術提升為主線。相應設計職位等級工資與專業(yè)技術等級工資并行的薪酬體系。專業(yè)技術等級與職位等級工資的銜接方式是：每一個專業(yè)技術等級都有相應的職位等級與之相對應，相應的職位等級的工資就是對應的技術等級的工資；專業(yè)技術人員技術等級晉升，其所在的工資等級相應進行調整。2、價值取向型企業(yè)將體現專業(yè)技術人員的技能和業(yè)績因素價值化構筑的工資體系，實質是結構工資制的一種。例如，某公司專業(yè)技術人員的基本模式是工資總額＝基本生活費＋工齡工資＋知識價值＋崗位工資其中知識價值包括學歷、職稱、科技成果、評優(yōu)評先4個部分；崗位工資按照不同的職務和不同的技術等級核定不同的月工資檔次，工資檔次以個人具備的基本能力、工作經驗和工作成果來確定。建立技能和業(yè)績指標體系選取哪些技能和業(yè)績指標？指標之間權重如何確定？如何確定指標的經濟價值？31特殊群體的薪酬管理——經營管理層經營管理者年薪制定義指企業(yè)以年度為單位確定經營者的報酬，并視其經營成果發(fā)放風險收入的工資制度。年薪制的特點以企業(yè)一個生產周期（一年）為單位發(fā)放；年薪與經營者工作責任、決策奉獻、經濟效益相聯系；在構成上，固定收入與浮動收入相結合，前者水平取決于“經營者市場”形成的市場工資率，后者取決于本企業(yè)的經營狀況。經營者年薪的構成薪水為固定收入，主要根據市場工資率、經營規(guī)模等因素而定；激勵工資工資中隨經營者工作努力程度和經營成果的變化而變化的部分，包括短期激勵的獎金形式和長期激勵的股權期權方式；成就工資不同于激勵工資，是對經營者過去經營成就的追認，加入固定工資中的永久收入；福利除了普通員工享有的福利外，還有特殊福利，例如無償使用交通工具、免費停車位、娛樂費、高額離職補償等；津貼主要支付方式是提供良好的工作和生活條件。年薪制模式一元模式規(guī)定一個固定的年薪數量二元模式基本工資＋風險收入三元模式基薪＋風險收入＋養(yǎng)老金計劃四元模式基薪＋風險收入＋股權期權收入＋養(yǎng)老金計劃經營者股權激勵定義股權激勵就是讓經營者持有股票或股票期權，使之成為企業(yè)股東，將經營者的個人利益與企業(yè)的利益聯系在一起，以激發(fā)經營者通過提升企業(yè)長期價值來增加自己的財富，是一種經營者長期激勵方式。經營者股權激勵的作用股權激勵有利于減少代理成本；股權激勵有利于減少經營者的短期化行為，提高企業(yè)長期效益；股權激勵有利于更好地吸引和留住優(yōu)秀人拆，減少人才損失；股權激勵有利于減少企業(yè)的運營成本；股權激勵因其使經營者成為股東，有利于鼓勵經營者負擔必要的風險。經營者股權激勵的方式股票購買企業(yè)根據一定條件為經營者提供各種優(yōu)惠貸款，由經營者用于購買一定數量的公司股票，從而使公司利益和經營者緊密聯系在一起，促進經營者搞好企業(yè)的生產經營。股票獎勵由公司獎股票無償獎勵經營者，又分期初獎勵股票和期末獎勵股票。后配股指經營者在期初，經營者一次性按很優(yōu)惠的價格購買一定數量的公司后配股，以后按規(guī)定條件可轉為普通股的一種特殊股票。在轉為普通股之前，后配股享有普通股股利的一半。虛擬股票經營者名義上享有股票，實際上僅享有其相當于持有這些股票的一些收益。業(yè)績單位公司期初獎勵給經營者一定數量的名義股票，經營者并不享有股利或溢價收入，如果期末業(yè)績達標，將獲得按期末每股收益和期初市盈率倍數計算所得的現金獎勵，否則視業(yè)績完成情況按比例扣減現金獎勵直至為零。經營者股票期權激勵就是給予經營者在未來一段時間內按預定的價格（行權價）購買一定數量本公司股票的權利32目錄戰(zhàn)略薪酬體系設計薪酬戰(zhàn)略薪酬概述薪酬設計原則薪酬制度設計薪酬設計流程福利設計33員工福利定義是總報酬的一部分，它不是按照工作時間給付的，是支付給全體或者一部分員工的報酬（如壽險、養(yǎng)老金、工傷補償、休假）福利計劃和設計把福利和其它報酬項目統一起來通盤考慮；福利的對外競爭力要求對同行業(yè)的其它公司以及勞動力市場上的員工福利狀況有清楚的認識，這可以通過福利調查獲得。福利的充分性是通過對比考慮員工具有和不具有某項福利的經濟能力來評價福利的充分性福利的成本效能是考慮大多數員工福利是免稅的，而且集體福利的費用比單個員工自己獲取要低一些。誰應該受到保障或者享受福利？在一系列福利項目中，員工可以有多少種選擇？福利的資金怎樣籌集？

1.與總薪酬成本的關系2.競爭對手提供的福利3.福利的吸引和激勵作用4.法律限制福利方案影響福利方案的選擇因素福利的類型公共福利，又稱法定福利，主要有醫(yī)療保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險、傷殘保險。個別福利，由組織根據自身發(fā)展和員工的需要選擇提供的福利項目，常見的有互助會、辭退金、住房津貼、交通費、工作午餐、海外津貼、人壽保險，帶薪休假、培訓等。34目錄戰(zhàn)略薪酬體系設計薪酬戰(zhàn)略薪酬概述薪酬設計原則薪酬制度設計薪酬設計流程福利設計35薪酬體系設計流程2固定薪酬結構設計薪酬總體設計方案初步討論薪酬測算及方案綜合討論固定薪酬結構初步討論6789薪酬調查3薪酬策略確定4薪酬總體結構設計5薪酬體系管理辦法設計薪酬套改方案設計1011薪酬體系實施12薪酬體系周邊系統的提升13職位評估1職類、職種、職層劃分36職類、職種、職層劃分根據企業(yè)的業(yè)務性質，可以將企業(yè)內部的崗位劃分為不同的職類與職種；根據戰(zhàn)略人力資源管理理論，可以將企業(yè)員工劃分為不同的職層；職類、職種、職層是分層分類人力資源管理的基礎，例表如下：設計214681110357912薪等骨干層IT技術工程技術工藝技術銷售物資采購專項管理操作工質量管理研發(fā)營銷支持營銷專項研究安全管理人力資源財務金融執(zhí)行管理技工計劃統計經營市場類作業(yè)類技術類基礎層中堅層核心層專業(yè)類管理類職類職種職層1職類、職種、職層劃分37職位評估職位評估的起點始于典型崗位的確定，典型崗位的確定依據如下：典型職位應當覆蓋各個職種；典型職位應當是職位分析翔實、清楚的職位；典型職位應當反映各個部門的從低到高的完整的管理層次。我們采用的職位評估模型為HAYGROUP的三要素模型。職位評估的具體步驟如下：根據既有的評估模型，參考客戶意見進行適當修正，主要是權重分配方面的修正；成立專家小組，由咨詢顧問、客戶方高層、中層、員工代表、人力資源部負責人等參與；由咨詢顧問首先對專家小組進行培訓；拿出3－5個典型崗位進行試評估，總結經驗；評估典型崗位；將全部崗位分為四個一組，進行全面評估；運用常規(guī)、統計方法檢驗評估結果的有效性；對不合格的結果進行重新評估，直到檢驗合格為止。2職位評估38職位評估方法2職位評估應負責任解決問題知識技術知識管理范圍人際關系技巧思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)采取行動的自由影響范圍影響性質

HAY方法的基本模型：39職位評估結果樣例2職位評估

HAY方法的評估結果樣表：40薪酬調查薪酬調查主要是針對部分典型崗位，薪酬調查的數據來自于三個方面：數據庫；客戶方所掌握的競爭對手或同業(yè)的薪酬信息，以及客戶在所參加的行業(yè)薪酬聯合調查中獲取的行業(yè)薪酬信息；公開的資料及公眾信息來源。薪酬調查3確定薪酬水平過程中的主要決策確定薪酬水平策略確定薪酬調查的目的設計和進行薪酬調查解釋和應用薪酬調查結果設計薪酬浮動幅度和職級跨度為什么進行薪酬調查？薪酬調查是采集、分析競爭對手所支付的薪酬水平的系統過程。進行薪酬調查是為了：調整薪酬水平以便與對手不斷變化的薪酬相適應構建或者評價薪酬結構分析與薪酬有關的人事問題試圖估計產品市場競爭對手的勞動成本界定相關勞動力市場與公司從事相同行業(yè)或者具有同樣技術員工的企業(yè)與公司在同一地域范圍內競爭員工的企業(yè)與公司競爭同類產品或服務薪酬調查采集哪些數據?有關組織性質的信息有關總的薪酬體系的信息確定所研究的每個基準職位特殊薪酬的信息解釋并應用調查數據檢驗數據，先核對職位匹配的程度，不匹配要調整典型的數據分析頻率分布：算術平均數、加權平均數、中位數居中趨勢：標準差分析、百分比薪酬調查之后做什么？把外部競爭性和內部一致性結合起來，也就是說把本企業(yè)以外競爭市場數據為基礎的外部薪酬與本企業(yè)以工作分析和技能或者能力評價為基礎的職位結構結合起來41確定薪酬的外部競爭力薪酬的外部競爭力

是指不同組織間的薪酬關系——與競爭對手相比組織的薪酬水平。薪酬水平是企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬。薪酬水平關注兩個目標：1）控制勞動力成本；（2）吸納和維系員工。影響薪酬的外部競爭力的因素勞動力市場因素：供給特征和需要特征，形成尋求具有技能和能力的員工的壓力。產品市場因素：競爭程度和產品需求水平，影響組織的財務狀況。組織因素：行業(yè)、戰(zhàn)略、規(guī)模和管理者個人。勞動力市場理論基本假設企業(yè)的目標是利潤最大化；所有員工是同質的，因此是可替代的；薪酬水平反映了與雇傭有關的所用成本；雇主所面臨的市場是具有競爭性的，所以雇主不能通過支付高于或者低于市場薪酬水平的工資獲得競爭優(yōu)勢。3000勞動力數量工資水平雇傭的勞動力數量工資水平051015202505101520253000需求邊際產品收入供給市場層面市場層面勞動力市場與單個雇主的供給與需求勞動市場模型的局限性簡化了現實世界；管理者不了解每個員工的邊際收益和邊際產出，具有下列困難：評價每個員工生產的產品或提供的服務的價值；有些產品由不同素質的員工共同完成，判斷出每個員工在這個過程中的貢獻。確定在生產過程中其它資源（資金和設備）的貢獻。42確定薪酬的外部競爭力（續(xù)）理論預測結論薪酬差異需要更高的薪酬來吸引工人從事具有負面特性的工作職位評價和薪酬要素必須包括這些負面特性效率工資高于市場工資率的薪酬將吸引工作能力更強，更忠于本公司的員工，從而提高公司效率招聘方案必須能夠挑選最好的員工；工作結構必須能夠更有利于發(fā)揮員工的潛能信號工資薪酬策略作為信號能夠引導員工的行為薪酬實踐必須通過更高的薪酬，更多的紅利和其它形式承認員工的行為保留工資如果工資太低，那么不管此項工作的其它方面如何誘人，尋求工作的人將拒絕它。薪酬水平影響公司的招聘能力勞動力成本個人的技能和能力是用時間和金錢換來的更高的薪酬促使員工投資于培訓，以承擔更艱巨的工作職位競爭員工為達到已定薪酬所需的資格而競爭既然招聘的困難加大，企業(yè)應增加培訓新員工的費用。勞動力理論對勞動市場模型的修正選擇具有競爭力的薪酬水平薪酬策略薪酬目標吸納能力留住能力勞動力成本控制減少員工不滿提高勞動生產率領先型＋＋?＋＋跟隨型＝＝＝＝?滯后型－?＋－?權變型??＋?＋雇主的抉擇＋＋＋－?領先型薪資策略能最大限度發(fā)揮組織吸引和留住員工的能力，同時，把員工的不滿降低至最少。跟隨型是競爭者最通常的方式。跟隨型策略力圖使本組織的薪酬成本接近產品競爭對手的薪酬成本，同時使本組織的吸納員工的能力接近產品競爭對手吸納員工的能力。這種策略能使企業(yè)避免在產品定價或保留高素質員工隊伍方面處于劣勢，但不能使企業(yè)在勞動力市場上處于優(yōu)勢。滯后型策略如果能保證員工將來得到更高的收入，或者在其它方面處領先地位，那么員工責任感、團隊精神也會增強，生產率提高。權變型策略在對不同的員工群體制定不同的薪酬策略。雇主抉擇實際比較復雜，他在一個更廣泛的范圍內界定薪酬，組織的定位使以工作總報酬