實戰(zhàn)：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+怎么玩

實戰(zhàn)：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+怎么玩？

利率持續(xù)下降：傳統(tǒng)企業(yè)線下趨勢2014年是品牌電商化的重要一年。傳統(tǒng)企業(yè)受政策、產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈、物價等方面的不利影響，很多品牌、行業(yè)出現(xiàn)了毛利率從50%降到30%的情況。隨之而來的是產(chǎn)業(yè)勞動力效率下降，上游工廠代工的形式走不通了。未來，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的毛利率都會下降到原來的三分之一以下，趨勢不可避免。無論企業(yè)經(jīng)營哪類產(chǎn)品，處于哪種領(lǐng)域，都會有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)挑戰(zhàn)你。傳統(tǒng)企業(yè)不僅利率下降、產(chǎn)品壓縮，而且價值鏈正接受挑戰(zhàn)。消費者已經(jīng)從線上線下走到場景化，傳統(tǒng)企業(yè)還能抓住消費者嗎?是做電商、做O2O，還是做線下，你真的清楚嗎?第一步：內(nèi)外兼修——樹立互聯(lián)網(wǎng)意識傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型首先需要樹立互聯(lián)網(wǎng)意識，包括重塑思維理念、重塑商業(yè)模式和找到利基市場。傳統(tǒng)企業(yè)要從內(nèi)部和外部同步塑造，對內(nèi)塑造內(nèi)部環(huán)境，對外建立合作伙伴關(guān)系。如果內(nèi)部流程效率低，那么就需要用體系去完善它。如果有不同領(lǐng)域的很多事情需要做，那么建立各領(lǐng)域合作伙伴關(guān)系。本文給出2點建議：第一，不要貪大求全。創(chuàng)業(yè)團隊會習(xí)慣性地搭建大平臺，這是最容易走進的轉(zhuǎn)型誤區(qū)。即使是大平臺也不是從房頂蓋起，而是從地基做起來，創(chuàng)業(yè)團隊最長犯的錯誤是從房頂改期做大平臺。在今天，專注于做一件事的企業(yè)，才可以勝利。第二，抓住產(chǎn)業(yè)痛點。尤其是對傳統(tǒng)企業(yè)來講，要找到產(chǎn)業(yè)的痛點，并且深刻理解很重要。第二步：核心定位——走向B2B傳統(tǒng)企業(yè)不斷在向B2C轉(zhuǎn)型，而未來互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的構(gòu)建風口在B2B。平臺B2C的格局已經(jīng)結(jié)束了，B2B成為企業(yè)青睞的商業(yè)模式是有原因的。第一，產(chǎn)業(yè)中存在流通效率低下的企業(yè)，產(chǎn)業(yè)上下游分散;第二，有明顯的渠道層級;第三，產(chǎn)業(yè)價值鏈寬度很長，比如個汽車零部件銷售，要走很多環(huán)節(jié);第四，利潤率高，存在交易信息不對稱。而誰會參與B2B模式的競爭呢?一是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、二是上游企業(yè)、三是流通性企業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)思維創(chuàng)新、團隊年輕化、更貼近消費者。但缺乏產(chǎn)業(yè)內(nèi)資源，很難完成產(chǎn)業(yè)資源的整合。上游品牌企業(yè)自己去做B2B模式阻力很大，因為會面臨經(jīng)銷商的壓力，也不具備專業(yè)人才。而傳統(tǒng)的流通性企業(yè)是有優(yōu)勢的，因為它本身就是大的批發(fā)商，但也面臨服務(wù)創(chuàng)新的問題。傳統(tǒng)企業(yè)是從生產(chǎn)制造和價值流通開始的運轉(zhuǎn)，如今面對互聯(lián)網(wǎng)，要搞清楚自己是平臺的服務(wù)者還是參與者?除非一個企業(yè)對B2B理解到位，否則無法真正看清核心定位。B2B生態(tài)模式首先獲取終端、用戶數(shù)、會員粘性，當達到規(guī)模后，反向整合訂單，形成商業(yè)閉環(huán)。其中存在提供金融、物流等其他增值服務(wù)的供應(yīng)商，一個是B2B，一個是B2C，達到一定體量以后價值會非常大。第三步：產(chǎn)業(yè)資源——價值鏈重塑結(jié)合實踐來看，構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，除了構(gòu)建平臺以外，還有擁有產(chǎn)業(yè)資源。通過產(chǎn)業(yè)資源進行價值鏈重塑。第一，延展核心能力進入新的市場領(lǐng)域，通常稱為跨界。要想全面理解跨界的要點，舉個生動的例子：想想農(nóng)民有什么需求?農(nóng)民要種地、吃飯、要貸款，農(nóng)民還要賣糧食，這就是農(nóng)民的核心四大需求。滿足了這些需求，把生產(chǎn)資料賣給他，其他糧食收回來幫他賣掉，這種稱為跨界多元化。只有傳統(tǒng)企業(yè)真正建立起對客戶全方位，長期的黏性，你這樣的企業(yè)才會有價值。第二，產(chǎn)業(yè)去利潤化，也稱為免費。比如：硬件零利潤，從而建立數(shù)據(jù)會員和流量入口。第三，渠道去層級化。通過減少渠道層級。增強終端控制力和盈利。第四，強占產(chǎn)業(yè)高成本或低成本體驗的陣地。比如，順風、京東的自建物流基地和配送能力等。京東和天貓的B2C競爭中，京東間隔物流，但是在超大一線建設(shè)體驗區(qū)之后，超出了原有的B2C的電商服務(wù)區(qū)，所以這種配單在產(chǎn)業(yè)服務(wù)領(lǐng)域有了很大的提升。第四步：不懼時間——B2B大戰(zhàn)役傳統(tǒng)企業(yè)都在克服自身弱點并且挑戰(zhàn)新的機會，當用了很多時間進行產(chǎn)業(yè)研究后，又出現(xiàn)了新的問題，貌似時間成為傳統(tǒng)企業(yè)最大的挑戰(zhàn)。而要做好B2B平臺模式，要經(jīng)過三個階段：第一階段：搶奪重要關(guān)卡，擁有第一批用戶。第二階段：轉(zhuǎn)化流量，創(chuàng)造利潤池。讓用戶在不同需求點上獲得更多，核心是把流量留在體量里面。第三階段：建立平臺，尋找開發(fā)團隊上線系統(tǒng)。其實做系統(tǒng)、做平臺是構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)的最后一部分。比如，整個農(nóng)業(yè)生鮮行業(yè)的價值有多大?幾萬億。前兩年阿里巴巴一開始做了批發(fā)市場，從批發(fā)市場去做這個行業(yè)。該行業(yè)從分散走向聚合，形成小的生態(tài)物種。這里面有專門服務(wù)中小餐飲的O2O企業(yè)，集中采購、集中下單，這意味著下游出現(xiàn)了一個巨大的沃爾瑪。這也意味著一個產(chǎn)業(yè)在演變過程中，是存在很多機會的。第五步：服務(wù)創(chuàng)新——定制化設(shè)置創(chuàng)新服務(wù)戰(zhàn)略中有三個關(guān)鍵點：第一，全渠道的O2O服務(wù)體系。第二，大數(shù)據(jù)的產(chǎn)品創(chuàng)新。這是傳統(tǒng)企業(yè)創(chuàng)新服務(wù)戰(zhàn)略的核心。第三，產(chǎn)品化營銷。傳統(tǒng)企業(yè)能顛覆淘寶嗎?不能。所以，對傳統(tǒng)企業(yè)來講，這是一個全渠道的平臺，營銷的要點是不一樣的。B2C的核心就是交易，傳統(tǒng)企業(yè)能做的是場景化的服務(wù)。傳統(tǒng)企業(yè)在不同的營銷點上起到的作用也是不一樣的。此外，大數(shù)據(jù)服務(wù)也是非常重要的一點。傳統(tǒng)企業(yè)做商業(yè)的時候不要拍腦門，一定要看數(shù)據(jù)、要看消費者對產(chǎn)品的評價、消費者對產(chǎn)品細節(jié)的關(guān)鍵詞，這是一定要關(guān)注的。消費者會因為產(chǎn)品細節(jié)很重要才去購買。首先，要學(xué)會管理和經(jīng)營數(shù)據(jù)化;其次，企業(yè)要建立自己的數(shù)據(jù)庫;最后，要學(xué)會用數(shù)據(jù)改善創(chuàng)新。大數(shù)據(jù)會體現(xiàn)出搜索人群和成交人群是