馬工程管理學(xué) 模擬試卷1-答案

馬工程管理學(xué)-試卷1答案總計(jì)：6大題，34小題，共98分一、單選題1．C2．C3．D4．B5．B6．A7．A8．C9．A10．A二、多選題11．ABCD12．ABC13．ABCD14．AC15．ABC16．ABCD17．ABCDE18．ABCDE19．ABC三、填空題20．空1．環(huán)境特點(diǎn)及其發(fā)展趨勢(shì)空2．資源投入空3．活動(dòng)過(guò)程21．空1．認(rèn)同感空2．歸屬感22．空1．顧客空2．組織23．空1．直線(xiàn)制組織24．空1．誠(chéng)實(shí)空2．能力空3．熱情空4．客觀四、簡(jiǎn)答題25．管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。

⑴扁平結(jié)構(gòu)是指組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。這種形態(tài)的優(yōu)點(diǎn)是：由于層次少，信息的傳遞速度快，從而可以使高層盡快地發(fā)現(xiàn)信息所反映的問(wèn)題，并及時(shí)采取相應(yīng)的糾偏措施；同時(shí)，由于信息傳遞經(jīng)過(guò)的層次少，傳遞過(guò)程中失真的可能性也較小；此外，較大的管理幅度，使主管人員對(duì)下屬不可能控制的過(guò)多過(guò)死，從而有利于下屬主動(dòng)性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。但由于過(guò)大的管理幅度，也會(huì)帶來(lái)一些局限性：比如主管不能對(duì)每位下屬進(jìn)行充分、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督；每個(gè)主管從較多的下屬那兒取得信息，眾多的信息量可能淹沒(méi)了其中最重要、最有價(jià)值者，從而可能影響信息的及時(shí)利用等等。

⑵錐型結(jié)構(gòu)是管理幅度較小、從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)。其優(yōu)點(diǎn)與局限性正好與扁平結(jié)構(gòu)相反：較小的管理幅度可以使每位主管仔細(xì)地研究從每個(gè)下屬那兒得到的有限信息，并對(duì)每個(gè)下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。但過(guò)多的管理層次不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經(jīng)過(guò)的層次太多，每次傳遞都被各層主管加進(jìn)了許多自己的理解和認(rèn)識(shí)，從而可能使信息在傳遞過(guò)程中失真；可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對(duì)渺小而影響積極性的發(fā)揮；往往容易使計(jì)劃的控制工作復(fù)雜化。

組織設(shè)計(jì)要盡可能地綜合兩種基本組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的優(yōu)勢(shì)，克服它們的局限性。26．⑴消費(fèi)者希望得到哪些功能？除基本功能外，還要求得到何種輔助功能？

⑵消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品功能差異的辨識(shí)能力如何？如果消費(fèi)者在使用過(guò)程中不能感受到不同產(chǎn)品的功能差異，那么就可能不愿為功能更完善的產(chǎn)品支付更高的價(jià)格。

⑶進(jìn)一步完善產(chǎn)品功能的成本是多少？是否與消費(fèi)者愿意支付的費(fèi)用大致相同？換句話(huà)說(shuō)，產(chǎn)品質(zhì)量完善的經(jīng)濟(jì)效益如何？27．⑴通過(guò)衡量成績(jī)，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性；

⑵確定適量的衡量頻度；

⑶建立信息反饋系統(tǒng)。28．戴爾曾提出判斷一個(gè)組織分權(quán)程度的四條標(biāo)準(zhǔn)：⑴較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度就越大；⑵較低的管理層次作出的決策重要性越大，分權(quán)程度就越大；⑶較低的管理層次作出的決策影響面越大，分權(quán)程度就越大；⑷較低的管理層次作出的決策審核越少，分權(quán)程度就越大。29．彼得原理所反映的現(xiàn)象產(chǎn)生的一種重要原因是：我們提拔管理人員往往主要根據(jù)他們過(guò)去的工作成績(jī)和能力。在較低層次上表現(xiàn)優(yōu)異、能力突出的管理者能否勝任較高層次的管理工作?答案是不肯定的。只有當(dāng)這些人擔(dān)任高層次管理工作的能力得到某種程度的證實(shí)以后，才應(yīng)考慮晉升的問(wèn)題。五、問(wèn)答題30．按預(yù)算的內(nèi)容，預(yù)算可分為經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理、投資預(yù)算管理和財(cái)務(wù)預(yù)算管理：

⑴經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理，是指企業(yè)對(duì)日常發(fā)生的各項(xiàng)基本活動(dòng)預(yù)算的管理。它主要包括銷(xiāo)售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購(gòu)預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、單位生產(chǎn)成本預(yù)算、推銷(xiāo)及管理費(fèi)用預(yù)算等。

⑵投資預(yù)算管理，是指對(duì)企業(yè)的固定資產(chǎn)的購(gòu)置、擴(kuò)建、改造、更新等，在可行性研究的基礎(chǔ)上，進(jìn)行預(yù)算編制和管理。

⑶財(cái)務(wù)預(yù)算管理，是指企業(yè)對(duì)計(jì)劃期內(nèi)反映有關(guān)預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支、經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算的管理。它主要包括“現(xiàn)金預(yù)算”“預(yù)計(jì)收益表”和“預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表”。31．⑴它在構(gòu)成上是“由各工作單位組成的聯(lián)盟，而非嚴(yán)格的等級(jí)排列”。

⑵企業(yè)成員在網(wǎng)絡(luò)組織中的角色不是固定的，而是動(dòng)態(tài)變化的。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)需要不斷地調(diào)整。

⑶企業(yè)成員在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的權(quán)力地位不是取決于其職位(因?yàn)槁毼淮蠖嗍瞧叫械模强v向排列的)，而是來(lái)自他們擁有的不同知識(shí)。32．組織的生命周期可分為生成階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段、衰退階段和再生階段。各階段的主要特點(diǎn)有：

（1）生成階段：組織的生成階段也被稱(chēng)作創(chuàng)業(yè)階段。由于規(guī)模較小，組織往往采用比較簡(jiǎn)單、機(jī)械的組織結(jié)構(gòu)，權(quán)力集中在以創(chuàng)始人為代表的高層管理者手中。這一階段，組織成長(zhǎng)的動(dòng)力在于創(chuàng)始人或團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性，活動(dòng)復(fù)雜性較低，對(duì)分權(quán)的需求、對(duì)管理規(guī)范性的要求也不高，但面臨著領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)險(xiǎn)。

（2）成長(zhǎng)階段：組織在成長(zhǎng)階段，一般發(fā)展速度較快。這一階段，組織成長(zhǎng)的關(guān)鍵在于決策的方向。隨著規(guī)模的迅速擴(kuò)大，原有機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能滿(mǎn)足組織發(fā)展的需求，需要形成一種有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)，向中層、基層管理者授予更多決策權(quán)，組織的規(guī)范性提高。與此同時(shí)，容易出現(xiàn)溝通不暢、部門(mén)之間爭(zhēng)權(quán)奪利的現(xiàn)象，組織面臨各自為政風(fēng)險(xiǎn)，因此需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要調(diào)整。

（3）成熟階段。這一階段，組織成長(zhǎng)的動(dòng)力在于授權(quán)，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出規(guī)范化的特征：層級(jí)關(guān)系更加清晰；職能逐漸健全；內(nèi)部溝通越來(lái)越正式化；規(guī)章制度更加完善。

（4）衰退階段。授權(quán)、規(guī)范化固然能夠帶來(lái)組織的成長(zhǎng)，但同樣會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。主要表現(xiàn)在：機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事；溝通路徑過(guò)長(zhǎng)導(dǎo)致決策遲緩；過(guò)于強(qiáng)調(diào)程序和規(guī)范，形式主義蔓延；明知組織運(yùn)行效率低，卻無(wú)法推進(jìn)改革。如果不能有效地加以應(yīng)對(duì)，組織就會(huì)進(jìn)入衰退階段。這一階段，組織成長(zhǎng)的動(dòng)力在于協(xié)調(diào)，但同時(shí)面臨著“繁文縟節(jié)風(fēng)險(xiǎn)”。

（5）再生階段。組織進(jìn)入衰退階段后，組織會(huì)努力地生存，尋求可持續(xù)發(fā)展，這就要求進(jìn)行大膽變革：通過(guò)再集權(quán)排除阻力、推進(jìn)改革；通過(guò)流程再造對(duì)原來(lái)過(guò)細(xì)的分工進(jìn)行重新整合；有選擇地退出部分業(yè)務(wù)，降低運(yùn)行成本；通過(guò)扁平化，減少組織層級(jí)；采用矩陣制組織結(jié)構(gòu)，提高溝通效率；加強(qiáng)與其他組織的合作，謀求共同發(fā)展等。這一階段，組織成長(zhǎng)的動(dòng)力在于合作，而面臨的風(fēng)險(xiǎn)是人才枯竭。六、案例分析33．佳明公司通過(guò)嚴(yán)格的考評(píng)制度與具有發(fā)展性的豐富的培訓(xùn)在激勵(lì)員工方面有很多好處。

（1）佳明公司采取嚴(yán)格的考評(píng)制度，獎(jiǎng)賞分明，并且采用了“末尾淘汰制”，讓員工內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)。這些制度讓員工加倍努力，因?yàn)樗麄兡芸吹匠~的職位和薪水上的回報(bào)，這些激勵(lì)因素能夠給員工很大的激勵(lì)，能充分、有效、持久地調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。

（2）佳明公司采取的從新人到老員工的一系列有意義的員工培訓(xùn)，讓員工能在掌握技能的同時(shí)，也知道公司對(duì)他們的用心，從而使員工感覺(jué)到他們是佳明的一部分，對(duì)公司更加有歸屬感，歸屬感會(huì)讓員工認(rèn)為自己和公司是一體的，更加為公司奮斗為公司利益去考慮。

但是，佳明公司的激勵(lì)方法并不是所有公司都適用的。因?yàn)槠髽I(yè)的性質(zhì)、所處行業(yè)以及所處階段的不同，管理者在運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候萬(wàn)萬(wàn)不可生搬硬套，適合其他行業(yè)的激勵(lì)機(jī)制不一定適合自己，適合同一行業(yè)不同發(fā)展階段的激勵(lì)機(jī)制也不一定適合，只有根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)量體裁衣，權(quán)衡選擇適合的激勵(lì)體制，這樣才能達(dá)到事半功倍的效果，有效推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部員工的發(fā)展。34．1.答案參考以下分析要點(diǎn)，回答有理即可。

人力資源規(guī)劃自20世紀(jì)70年代起，已成為人力資源管理的重要職能，并且與企業(yè)的人事政策融為一體。人力資源規(guī)劃實(shí)質(zhì)上就是在預(yù)測(cè)未來(lái)組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織要求以及為完成這些任務(wù)和滿(mǎn)足這些要求而提供人員的管理過(guò)程。它是一項(xiàng)系統(tǒng)性的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎(chǔ)，以預(yù)測(cè)組織對(duì)人員的未來(lái)供需為切入點(diǎn)，內(nèi)容涵蓋了整個(gè)人力資源的各項(xiàng)管理工作，人力資源規(guī)劃還通過(guò)人事政策的制定對(duì)人力資源管理活動(dòng)產(chǎn)生持續(xù)和重要的影響。從案例中可以看到，霍尼韋爾制定了一個(gè)比較詳盡的人力資源規(guī)劃，包括了對(duì)組織未來(lái)人力資源需求的預(yù)測(cè)和應(yīng)對(duì)需求的措施規(guī)劃，為企業(yè)的選人、用人、留人提供了科學(xué)的指導(dǎo)。

2.在人力資源管理職能中，人力資源規(guī)劃最具有戰(zhàn)略性和積極的應(yīng)變性。組織發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)、任務(wù)、計(jì)劃的制訂與人力資源戰(zhàn)略和計(jì)劃的制訂緊密相連。人力資源規(guī)劃制定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則；人員的培訓(xùn)和發(fā)展、人員的余缺都得依據(jù)人力資源規(guī)劃進(jìn)行實(shí)施和調(diào)整；員工的報(bào)