第二章 外部環(huán)境分析

第二章外部環(huán)境分析環(huán)境要素的基本分析內容社會宏觀大勢研判：經(jīng)濟發(fā)展趨勢行業(yè)中觀前景考察：行業(yè)未來態(tài)勢微觀經(jīng)營環(huán)境偵測：競爭合作關系企業(yè)市場需求透視：終端顧客行為

——認識企業(yè)發(fā)展環(huán)境的本質！第三章外部環(huán)境分析

第一節(jié)宏觀環(huán)境分析第二節(jié)產業(yè)環(huán)境分析第三節(jié)競爭對手分析第一節(jié)宏觀（一般）環(huán)境分析1、宏觀環(huán)境分析（圖3-1）政治環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境技術環(huán)境社會文化環(huán)境自然環(huán)境圖3-1一般環(huán)境構成圖經(jīng)濟政策GNP可支配收入利率匯率投資經(jīng)濟政治產業(yè)政策政權穩(wěn)定性立法政治聯(lián)盟社會文化價值觀念改變生活方式工作態(tài)度人口影響自然地理位置氣候條件資源狀況返回技術技術水平及技術發(fā)展技術的產業(yè)影響技術的社會影響信息化影響宏觀環(huán)境分析分析內容資料來源行業(yè)協(xié)會電子工業(yè)部剪報Internet中國資訊網(wǎng)()專業(yè)網(wǎng)站(家電網(wǎng)等)國研網(wǎng)專業(yè)調查報告……

對本行業(yè)造成

影響的因素分析人口文化生態(tài)環(huán)境經(jīng)濟技術政策/法律宏觀環(huán)境分析的重點是與各行業(yè)相關的某一特定因素變化所帶來的機會與威脅高優(yōu)先度高優(yōu)先度中優(yōu)先度高優(yōu)先度中優(yōu)先度低優(yōu)先度中優(yōu)先度低優(yōu)先度低優(yōu)先度高中低高中低發(fā)生的概率對公司的影響（1）問題優(yōu)先矩陣：1.識別外環(huán)境發(fā)展趨勢；

2.評估這些趨勢實際發(fā)生的可能性；（從低到高排列）

3.努力判斷每個趨勢對公司的影響；（從低到高排列）2.環(huán)境分析工具宏觀環(huán)境分析的重點是與各行業(yè)相關的某一特定因素變化所帶來的機會與威脅內容與※※行業(yè)的相關因素人口技術生態(tài)文化政策/法規(guī)經(jīng)濟具體的變化與趨勢機會威脅可能對策本產業(yè)技術變化競爭產業(yè)技術變化向產業(yè)技術變化環(huán)保政策具體消費心態(tài)變化年輕人購買獨立性傾向對高科技術產業(yè)的投資政策行業(yè)法規(guī)GDPWTO加入地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展人口數(shù)量家庭戶數(shù)人口年齡結構2.環(huán)境分析工具外環(huán)境分析匯總表（定性表）（2）EFAS(ExternalFactorsAnalysisSummary,外部因素評價矩陣。定量表)用來評價經(jīng)濟、社會、文化、人口、環(huán)境、政治、法律、技術及競爭方面信息。宏觀環(huán)境分析的重點是與各行業(yè)相關的某一特定因素變化所帶來的機會與威脅2.環(huán)境分析工具打分標準：按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各個關鍵因素的有效反應程度為關鍵因素打分，分值1—4分。

1分（差）、2分（平均）、3分（超平均）、4分（反應很好）3、一般環(huán)境的特征

不可控制性

非歧視性非持久性有規(guī)律性一、什么是波特產業(yè)分析法

波特認為，產業(yè)競爭強度決定產業(yè)盈利潛力，而競爭強度由五種基本競爭力量決定。如分析模型：產業(yè)內對手產業(yè)競爭強度潛在進入者進入威脅供應方供應方威脅替代品替代品威脅買方買方威脅圖3-3產業(yè)結構分析模型第二節(jié)產業(yè)環(huán)境分析產業(yè)內競爭者潛在進入者買方替代品供應商其他利益相關者波特模型（改進型）新進入者的威脅替代品威脅侃價力量侃價力量1.新入侵者的威脅入侵壁壘（在位優(yōu)勢）規(guī)模經(jīng)濟例：INTELL獨特的產品特色例：保潔生產汰漬+大量廣告對資本量的要求例：飛機制造，波音與空客轉換成本例：EXCEL、WORD軟件的替換分銷渠道例：量販店貨架廣告費規(guī)模經(jīng)濟外的成本優(yōu)勢例：微軟的windows政府政策支持例：資源、原料開采勘探許可證產業(yè)內企業(yè)的共同抵制例：麥當勞、肯德基2.現(xiàn)有企業(yè)間的競爭競爭的決定因素產業(yè)增長（吸引力）例：航空業(yè)旅客減少引價格戰(zhàn)固定(存儲)成本/附加價值例：飛機航班乘坐率產品差異例：全聚德商標專有產能例：停工成本最大，開工則降低行業(yè)利潤競爭者數(shù)量（集中度）例：汽車業(yè)、家用電器信息的復雜性競爭者的多樣性即對手另辟蹊徑。退出壁壘例：啤酒業(yè)退出很少3.替代品的影響決定替代威脅的因素替代品相對價格表現(xiàn)，設定價格上限。轉換成本客戶對替代品的使用傾向4.買方的侃價能力決定買方力量的因素侃價杠桿買方的集中程度相對企業(yè)的集中程度買方數(shù)量買方轉換成本相對企業(yè)轉換成本買方信息后向整合的能力價格敏感性價格/購買總量產品差異品牌專有質量/性能的影響5.買方的侃價能力決定買方力量的因素侃價杠桿買方的集中程度相對企業(yè)的集中程度買方數(shù)量買方轉換成本相對企業(yè)轉換成本買方信息后向整合的能力價格敏感性價格/購買總量產品差異品牌專有質量/性能的影響二、什么是戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略集團，是指一個產業(yè)內執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。一般情況下，一個行業(yè)的競爭本質是由少數(shù)幾個重要的戰(zhàn)略集團所決定的。它更全面準確地描繪競爭。美國制藥行業(yè)中的戰(zhàn)略集團藥品價格研發(fā)費用專利集團默克公司費澤公司禮來公司通用集團MarionLabs公司卡特華勒斯公司ICN公司高低高戰(zhàn)略集團的界定方法戰(zhàn)略的不同點主要表現(xiàn)在以下幾個方面：專業(yè)化程度不同。研究開發(fā)重點不同。垂直一體化的程度營銷的重點不同。成本地位不同。地理覆蓋的程度不同。產品質量不同。啟示企業(yè)直接的競爭對手是那些在同一個戰(zhàn)略集團內的企業(yè)。即使在同一行業(yè)內部，不同的戰(zhàn)略集團所面對的競爭力量的強度可能是不同的。戰(zhàn)略集團之間存在移動壁壘，打算進入另一個戰(zhàn)略集團的企業(yè)必須首先對移動壁壘進評估。三、產業(yè)環(huán)境分析工具主要用于確認企業(yè)的主要競爭對手和確定競爭對手相對于給定企業(yè)戰(zhàn)略地位的特別優(yōu)勢與劣勢。CPM（CompetitiveProfileMatrix競爭態(tài)勢矩陣）第三節(jié)競爭對手分析主要競爭者分析（圖3-4）主要競爭者目標分析主要競爭者假設分析主要競爭者目前戰(zhàn)略分析主要競爭者潛在能力分析

圖3-4主要競爭者分析模型(波特競爭對手分析模型)目標競爭對手的動力各管理層的目標和綜合目標目前戰(zhàn)略競爭對手能做什么？在做什么？企業(yè)當前的競爭方式對手是否滿意目前的位置？對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉移？對手的弱點在哪里？迫使對手采取最大、最有效報復行動的因素關于自己及產業(yè)的假設假設優(yōu)勢和弱勢潛在能力肯德基麥當勞中國爭霸1.1987年11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家餐廳.1992年時餐廳總數(shù)為11家，是當時在中國經(jīng)營快餐連鎖餐廳中數(shù)量最多的公司，到1995年，已發(fā)展到50家。2000年11月28日，肯德基在中國的連鎖餐飲企業(yè)中領先同業(yè)，第一個突破400家，創(chuàng)國際快餐連鎖業(yè)在中國開店數(shù)的之最。2002年9月12日，中國第700家肯德基餐廳在深圳開業(yè)，2003年1月8日，中國第800家肯德基餐廳在上海浦東機場磁懸浮列車終點站正式對外營業(yè)。2004年1月，中國第1000家連鎖店在北京朝陽區(qū)櫻花園東街開業(yè)。同年12月，第1200家餐廳在海南三亞開業(yè)。到2005年10月，中國第1500家餐廳暨第二家汽車穿梭餐廳在上海開業(yè)。這樣的發(fā)展速度和規(guī)模，使肯德基成為一家在中國發(fā)展最迅速的快餐連鎖企業(yè)，同時它也是率先開發(fā)鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級市場的國際餐飲品。2007年11月，肯德基在成都開出了第2000家餐廳。2009年6月，第2600家餐廳落戶鄭州。2010年6月，在上海開出第3000家餐廳。2.如今中國肯德基已在650余個城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)開設了3200余家連鎖餐廳，遍及中國大陸除西藏以外的所有省、市、自治區(qū)，是中國規(guī)模最大、發(fā)展最快的快餐連鎖企業(yè)。3.麥當勞是世界零售食品服務業(yè)的領先者，在全球超過110個國家和地區(qū)擁有超過33,000家餐廳，平均每天在全球服務6400萬消費者。4.麥當勞于1990年在深圳開設了中國大陸第一家餐廳.5.2008年11月14日（廣東東莞）——麥當勞（中國）有限公司今天在廣東東莞宣布，麥當勞在中國大陸的第1000家餐廳正式開業(yè)。6.到目前為止開店總數(shù)超過1,300家，擁有員工超過70,000名。7.2011-08-24,2年內欲開2000家店,麥當勞在華擴張加速,到2013年中國麥當勞餐廳達到2000家

.戰(zhàn)略不同：1.肯德基的“不從零開始”的特許經(jīng)營模式與通常的特許經(jīng)營模式不同在于：肯德基將一家成熟的、正在贏利的餐廳轉售給加盟者，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，并招募、訓練及管理員工的大量繁雜的工作，同時加盟者的風險會大大降低，提高了成功的機會。2.2001年起，肯德基計劃對肯德基加盟申請者開放中國境內非農業(yè)人口大于１５萬小于４０萬，年人均消費高于人民幣６０００千元的城市（有肯德基合資企業(yè)的城市除外）。資料顯示，揚州全市人口為１０５萬，市區(qū)常住人口為４０多萬，而位于江蘇蘇南地區(qū)、靠近上海、全市人口只有７８萬的溧陽市，只是常州市下面的縣級市，第一批“不從零開始”的肯德基中國地區(qū)特許經(jīng)營加盟店選中這些城市，非常清楚地顯示了肯德基的下一步意圖，在大城市同麥當勞的競爭中先拔頭籌之后，肯德基已經(jīng)開始層層遞進，轉向對中國星羅棋布的中小城市滲入過程當中，而這個市場將是肯德基今后的一個重點。3.麥當勞被認為是世界上最成功的特許經(jīng)營組織。大約每隔１５小時，麥當勞公司就要開一家新的分店。其在全世界的餐廳中７０％是通過特許加盟的方式開設的。4.但在中國，麥當勞至少目前仍然以合資方式成立分店及擴張。麥當勞中國北方地區(qū)總經(jīng)理兼北京麥當勞公司總裁賴林勝解釋說：“我們認為應該對投資者負責。麥當勞現(xiàn)在的經(jīng)營成