立足當(dāng)前,謀劃長遠(yuǎn),走長城特色的國際化道路-王衛(wèi)東

立足當(dāng)前謀劃長遠(yuǎn)走長城特色的國際化道路

二○一二年三月北京22012年作為公司“國際化水平提升年”，圍繞建設(shè)國際化石油公司工程技術(shù)總承包商這一目標(biāo)，公司將中國石油傳統(tǒng)的崗位責(zé)任制，與國際合作形成的“有感領(lǐng)導(dǎo)、直線責(zé)任、屬地管理”的安全理念和“否定、肯定、再提升”一切從零開始的長城特色的HSE文化有機(jī)結(jié)合，堅(jiān)持國際化道路不動搖，力爭海外隊(duì)伍5年內(nèi)率先進(jìn)入HSE自主管理階段，國內(nèi)隊(duì)伍HSE管理水平有較大提高。

-摘自《長城鉆探工程公司2012年HSE工作計(jì)劃》3公司的現(xiàn)實(shí)發(fā)展需要在集團(tuán)公司五大鉆探企業(yè)中，長城鉆探是關(guān)聯(lián)交易市場份額最小的一家，國內(nèi)市場發(fā)展空間比較有限，生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩；十余年的國際運(yùn)作積累的經(jīng)驗(yàn)、裝備、技術(shù)、人才以及較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)刮覀兙邆淞藝H化成長的比較優(yōu)勢；隨著國際經(jīng)濟(jì)對油氣資源依賴程度的逐步提高，油價(jià)在震蕩中持續(xù)攀升，全球油氣開發(fā)投資保持相對旺盛狀態(tài)；集團(tuán)公司為了保障國家能源安全，大力實(shí)施走出去戰(zhàn)略，建設(shè)綜合性國際能源公司，建設(shè)“綠色、國際、可持續(xù)”的中石油提供了發(fā)展契機(jī)；“國際化”，是我們揚(yáng)長避短的現(xiàn)實(shí)需要，是長遠(yuǎn)發(fā)展的必然選擇，更是集團(tuán)公司賦予我們的歷史使命和神圣職責(zé)。一、國際化管理提升的重要性4市場的需要油公司和承包商用工數(shù)量的變化（百萬工時(shí)）縱觀國際市場，承包商的地位越來越重要，根據(jù)OGP對其成員的統(tǒng)計(jì)，從1995年到2009年，承包商在石油行業(yè)中用工總量呈持續(xù)、快速的上漲趨勢。5油公司和承包商LTIF的變化（每百萬工時(shí)）從歷史曲線看，油公司和承包商的損失工時(shí)事故發(fā)生率（LTIF）均呈現(xiàn)下降趨勢，且油公司的業(yè)績總體好于承包商。隨著管理的提升，盡管承包商的人員所處的環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)高于油公司，二者的LTIF之間的差距逐步縮小。這其中，雖然有油公司對承包商篩選和監(jiān)管的作用，但更多的是承包商自身對HSE認(rèn)識的提高和管理的改善。6隨著公司的發(fā)展，新業(yè)務(wù)不斷增加，新市場尤其是海外市場不斷開拓，海外市場收入占公司總收入比例在逐年攀升。按照公司的發(fā)展規(guī)劃，到“十二五”末，海外市場收入要占公司總收入的半壁江山。在這些年海外市場的開發(fā)過程中，我們深切感受到國際市場對HSE管理水平的要求越來越高，公司HSE管理國際化提升也成為了開拓海外市場的迫切要求。7公司目前的海外員工當(dāng)?shù)鼗蕿?8%，雖然高于集團(tuán)公司要求的70%的基準(zhǔn)線，但當(dāng)?shù)貑T工主要分布在基層隊(duì)一般操作層，關(guān)鍵崗位，特別是管理、技術(shù)層面員工的當(dāng)?shù)鼗潭扰c國際知名公司相距甚遠(yuǎn)。更重要的是當(dāng)?shù)貑T工受教育程度普遍比較低。從HSE管理水平上看，盡管我們已經(jīng)取得了長足進(jìn)步，但總體水平仍處于“知曉級”和“熟練級”之間，距離“優(yōu)秀級”和“世界級”差距較大。在國際市場，尤其是高端市場的開發(fā)中，公司的競爭力還不高。8問題一：為什么對標(biāo)？通過對標(biāo)，找出我們HSE管理的優(yōu)勢和差距，揚(yáng)長避短，持續(xù)改進(jìn)。這是我們HSE管理國際化提升的必經(jīng)之路也是便捷之路。問題二：和誰對標(biāo)？如何獲得資源和信息？公司作為國際化公司，有杜邦這樣的合作伙伴，有SHELL、BP、TOATL等這樣的高端客戶，有海外不同油公司的HSE資質(zhì)預(yù)審，有DNV這樣的審核機(jī)構(gòu)，都可以作為我們對標(biāo)的對象，同時(shí)，國際上一些知名的組織如OGP、IADC、美國勞工部職業(yè)安全與健康管理局等等都有豐富的共享資源，成為其成員或免費(fèi)從其網(wǎng)站均可以獲得有用的信息，這些都是我們發(fā)展HSE管理和實(shí)踐國際化的資源。二、HSE管理國際化提升的具體工作1.對標(biāo)9問題三：對標(biāo)對什么？體系結(jié)構(gòu)和管理框架：對比體系的要素以及依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，另外從市場的角度出發(fā)，相似的管理結(jié)構(gòu)更容易被油公司理解和接受。從我們自身角度出發(fā)，相似的管理結(jié)構(gòu)也更有利于我們建立參照；體系的執(zhí)行和評估：對比我們在體系的執(zhí)行上是否滿足要求,評估和審核是否科學(xué)、合理；HSE管理和運(yùn)行工具：從上世紀(jì)80年代到現(xiàn)在，HSE管理經(jīng)歷了快速的發(fā)展，尤其是歐美等發(fā)達(dá)國家，對HSE管理理念、工具的研究和發(fā)展處于領(lǐng)先地位。各大油公司普遍實(shí)行了數(shù)字平臺化的管理，主要實(shí)現(xiàn)三項(xiàng)功能：溝通交流、資源共享、過程和結(jié)果分析。對比我們目前管理方式的差距；HSE績效管理：績效管理是全過程的管理，從目標(biāo)指標(biāo)的設(shè)立，階段性分析，到評估（審核、考核）的計(jì)劃性、抽樣性以及客觀的定級打分等等。10國際：大多油公司都采用了OGP(前身為E&P論壇）的HSE管理體系框架（ReportNo.6.36/210），此框架最早由殼牌提出。我們：SY/T6276-1997GB/T24001-2004GB/T28001-2004GB/T19001-2000Q/CNPC104.1-2004體系結(jié)構(gòu)和管理框架Q/SY1002.1-2007《健康、安全與環(huán)境管理體系第一部分：規(guī)范》11三者主要要素的對比：ReportNo.6.36/210要素名稱SY/T6276-1997要素名稱Q/SY1002.1-2007要素名稱領(lǐng)導(dǎo)和承諾領(lǐng)導(dǎo)和承諾領(lǐng)導(dǎo)和承諾方針和戰(zhàn)略目標(biāo)HSE方針HSE方針組織結(jié)構(gòu)、資源和文件策劃策劃評價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)、資源和文件組織結(jié)構(gòu)、資源和文件策劃實(shí)施和運(yùn)行實(shí)施和運(yùn)行實(shí)施和監(jiān)視測量檢查檢查和糾正措施審核和管理評審管理評審管理評審從圖中可以看出，三者之間沒有本質(zhì)區(qū)別，也就是說我們現(xiàn)在的HSE管理體系的要素和依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)完全滿足成為國際化公司的需要。12存在的問題：雖然我們的HSE管理體系在要素和依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)上基本上沒有差距，但從多次市場資審的經(jīng)驗(yàn)看，目前公司文件、記錄和數(shù)據(jù)存在量大、類多、沒有統(tǒng)一編號、結(jié)構(gòu)性不強(qiáng)、國內(nèi)和海外語言混存但沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)等問題。系統(tǒng)化程度還有待提高。13體系的執(zhí)行和評估國際：嚴(yán)格按照體系的規(guī)范執(zhí)行并通過培訓(xùn)、交流等各種方式不斷提高執(zhí)行力，尤其是在直線責(zé)任和屬地管理上的執(zhí)行上非常細(xì)化；體系的評估計(jì)劃嚴(yán)謹(jǐn)、周密，在嚴(yán)格按照計(jì)劃執(zhí)行的同時(shí)有完整的可追溯記錄。我們：體系建立后在執(zhí)行上還存在很多欠缺，主要體現(xiàn)在工作計(jì)劃的制定沒有嚴(yán)格按照體系的規(guī)范進(jìn)行，各個(gè)環(huán)節(jié)的節(jié)點(diǎn)接口還沒有實(shí)現(xiàn)無縫對接；在直線責(zé)任和屬地管理的界定上還過于粗放，缺少定量或操作性強(qiáng)的具體要求，執(zhí)行方面各種記錄還不完善；體系的評估還應(yīng)更具有科學(xué)的計(jì)劃性。14HSE管理和運(yùn)行工具國際：根據(jù)管理體系的要求高度完善執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，尤其是量化標(biāo)準(zhǔn)并輔以各種軟件的開發(fā)與運(yùn)用，并有很多的第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)和公司進(jìn)行咨詢、評估以及標(biāo)準(zhǔn)、軟件的制定和開發(fā)。我們：執(zhí)行中定量的標(biāo)準(zhǔn)欠缺加大了執(zhí)行的難度和標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，各種管理軟件的開發(fā)滯后，傳統(tǒng)的工作方式造成工作量巨大，效率不高，缺乏統(tǒng)一性和各個(gè)方面管理的連貫性和兼容性。15HSE績效管理國際：績效管理是全過程的管理，從目標(biāo)指標(biāo)的設(shè)立，階段性分析，到評估（審核、考核）的計(jì)劃性、抽樣性以及客觀的定級打分等等做到了科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)。我們：目標(biāo)指標(biāo)中缺乏先導(dǎo)性指標(biāo)，各執(zhí)行單位的年度工作計(jì)劃沒有嚴(yán)格依照體系的結(jié)構(gòu)來規(guī)范，缺乏以5W1H（why,when,where,who,what,how）的思路進(jìn)行梳理致使可操作性和可追溯性欠缺。增加了績效考核中對于過程控制方面內(nèi)容的考核難度。162.問題改進(jìn)體系結(jié)構(gòu)和框架方法是走出去、請進(jìn)來（拿來主義），參考SHELL、BP、SLB等西方標(biāo)準(zhǔn)化油公司體系結(jié)構(gòu)的建設(shè)、文件層級的劃分，結(jié)合我們的實(shí)際情況先建立體系框架；參考OGP、IADC等組織的管理程序，升級我們的管理程序；公司和各職能處室（部門）文件、文檔涉及HSE管理的，根據(jù)內(nèi)容，在公司內(nèi)部統(tǒng)一納入體系管理，統(tǒng)一文檔格式，統(tǒng)一編號規(guī)則，改變目前一個(gè)紅頭文件帶一個(gè)或者幾個(gè)未編號的附件的現(xiàn)狀；劃分常規(guī)HSE管理（如事故事件管理）和專業(yè)HSE管理（如火工品、放射源管理）內(nèi)容，能上邊做的不放到下邊，便于統(tǒng)一；樹立國際化公司形象，建立基于中文和英語為基礎(chǔ)的多語言管理體系文件。17體系的執(zhí)行和評估加強(qiáng)體系解讀和宣貫，提高各級員工的理解力和認(rèn)知度。細(xì)化直線責(zé)任和屬地管理的具體內(nèi)容，提高可操作性。工作計(jì)劃的制定要嚴(yán)格按照體系規(guī)范，明確5W1H。完善便于追溯的執(zhí)行記錄并加強(qiáng)對執(zhí)行過程的評估。18HSE管理和運(yùn)行工具完善執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，尤其是量化標(biāo)準(zhǔn)提高可操作性。加大各種管理軟件的開發(fā)力度，改進(jìn)傳統(tǒng)工作方式，全面深入分析和了解HSE信息管理系統(tǒng)并進(jìn)行升級改進(jìn)，將之與我們的HSE管理體系緊密結(jié)合，同時(shí)將一些HSE專項(xiàng)管理納入到HSE信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)為體系運(yùn)行服務(wù)的功能，體系運(yùn)行的有效性能夠在信息系統(tǒng)得到體現(xiàn)的目的，建立能實(shí)現(xiàn)溝通交流、資源共享、過程和結(jié)果分析三個(gè)功能的HSE電子管理平臺。19HSE績效管理績效管理應(yīng)從設(shè)立年度目標(biāo)指標(biāo)開始。對各執(zhí)行單位設(shè)定更具指導(dǎo)性和更加國際化的目標(biāo)指標(biāo)。目標(biāo)指標(biāo)的內(nèi)容應(yīng)該包含結(jié)果性指標(biāo)和先導(dǎo)性指標(biāo)，做到從結(jié)果上予以控制的同時(shí)，更從過程上予以監(jiān)督。各執(zhí)行單位的年度工作計(jì)劃應(yīng)該依照體系規(guī)范來制定，在具有統(tǒng)一性的同時(shí)，也提高了工作計(jì)劃的完善性。203.提升短板杜邦公司專家對公司2011年HSE管理進(jìn)行了評估，22個(gè)要素的平均分值是2.5，其中有14項(xiàng)要素的評估分值低于平均分。2011年平均分2.521直線組織的安全責(zé)任人員行為高標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)的安全培訓(xùn)及發(fā)展積極有效的激勵，行為和系統(tǒng)審核全面的傷害和事故調(diào)查與報(bào)告人員變更管理承包商安全管理設(shè)備設(shè)施設(shè)計(jì)、采購、運(yùn)輸、安裝設(shè)備設(shè)施日常使用的安全性設(shè)備變更管理工藝的安全性設(shè)計(jì)工藝設(shè)計(jì)變更管理設(shè)備設(shè)施和工藝的危害分析職責(zé)培訓(xùn)管理績效管理變更管理質(zhì)量控制和機(jī)械完整性工藝安全承包商管理。22職責(zé)目前，雖然“有感領(lǐng)導(dǎo)、直線責(zé)任、屬地管理”的理念已經(jīng)盡人皆知，但是我們在有感領(lǐng)導(dǎo)的表現(xiàn)、直線責(zé)任和屬地管理的落實(shí)上改善的空間仍然很大。杜邦和其他西方標(biāo)準(zhǔn)化油公司的直線領(lǐng)導(dǎo)對自己工作崗位的HSE工作具體內(nèi)容都能非常清楚，我們的部分直線領(lǐng)導(dǎo)在落實(shí)三分之一工作法的時(shí)候，因?yàn)槿狈τ行У闹黝}，HSE內(nèi)容卻難以真正占到1/3。主要原因，一是崗位職責(zé)描述不夠清晰，二是對HSE管理內(nèi)容不夠了解。23改進(jìn)措施：第一，崗位職責(zé)要結(jié)合HSE職責(zé)，在管理程序里明確直線管理者的職責(zé)和具體的工作內(nèi)容；第二，加強(qiáng)對各級管理者的培訓(xùn)、考核和能力測評。第三，加強(qiáng)任職前考核力度，按照培訓(xùn)矩陣落實(shí)任職前需要具備的能力和接受的培訓(xùn)。第四，建立會議標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定會議的HSE標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容。

24培訓(xùn)管理培訓(xùn)管理主要是要加強(qiáng)培訓(xùn)的設(shè)計(jì)和強(qiáng)化培訓(xùn)效果，可從以下五個(gè)方面入手：一、在現(xiàn)有培訓(xùn)模塊的指導(dǎo)基礎(chǔ)上，由上而下，由直線管理者分析直接下屬的培訓(xùn)需求，科學(xué)合理的建立針對每位員工和每個(gè)崗位的培訓(xùn)矩陣，有效落實(shí)從總經(jīng)理到基層員工的培訓(xùn)，提高直線管理者的管理能力，提高基層員工的執(zhí)行能力，加強(qiáng)對崗位變更的控制。二、建立和應(yīng)用培訓(xùn)管理平臺。功能和使用上要實(shí)現(xiàn)能夠時(shí)時(shí)更新，篩查每位員工的培訓(xùn)記錄和效果，能對每個(gè)課程的參加人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，能對每個(gè)課程和時(shí)段培訓(xùn)組織情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、培訓(xùn)效果分析等，利于對我們的整個(gè)培訓(xùn)工作進(jìn)行分析和總結(jié)。25三、培訓(xùn)課程進(jìn)行分層、分類管理。分層是指培訓(xùn)權(quán)限的界定，分類是根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)管理。四、培訓(xùn)課件開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化。每個(gè)課件由三部分組成，PPT、PPT每個(gè)幻燈片的注解和一篇對應(yīng)的文稿。對課件編號進(jìn)行統(tǒng)一管理，適時(shí)升級。五、培訓(xùn)師績效管理。規(guī)定每年最少課時(shí)，強(qiáng)化對培訓(xùn)師的評測，制定培訓(xùn)師獎懲政策，實(shí)行淘汰制，充分發(fā)揮培訓(xùn)師的作用。26變更管理首先要明確變更管理的目的，是以嚴(yán)格流程，完善管理，減少變更為原則。偏離已經(jīng)文件化的活動，就需要考慮是否為變更，工藝變更中需要相應(yīng)改變工藝安全信息，如工藝流程圖、管線與儀表圖、設(shè)備數(shù)據(jù)表、報(bào)警和聯(lián)鎖設(shè)置值、操作程序等等。公司已經(jīng)下發(fā)了工藝和設(shè)備變更管理辦法和HSE關(guān)鍵崗位人員變更管理辦法，從管理流程上進(jìn)行了完善，關(guān)鍵是執(zhí)行。而執(zhí)行難度大或落實(shí)不好的原因是我們在管理方面的不完善，很多工作沒有具體可執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致變更過多的存在，有形成常態(tài)化的趨勢。這就要求我們從另一個(gè)短板“質(zhì)量保證和機(jī)械完整性”的提升做起。27承包商管理公司已經(jīng)按照杜邦管理承包商的六個(gè)階段有效的完善了《承包商HSE管理辦法》，但是在具體實(shí)施的工程當(dāng)中，相關(guān)各方?jīng)]有有效參與進(jìn)來，沒有進(jìn)一步開發(fā)具體可使用的工具，沒有針對性的細(xì)化各種實(shí)施細(xì)則。這就造成了雖然有承包商管理，但缺乏對承包商從選擇到完工遣散的全過程控制和管理。284.其它方面的提升提升事故、事件的管理加強(qiáng)過程和結(jié)果的監(jiān)視和測量，尤其是加強(qiáng)事故、事件和隱患的分析和管理是提升HSE管理水平的重要內(nèi)容。對過程和結(jié)果的監(jiān)管是為了發(fā)現(xiàn)問題并加以分析，查找管理中存在的漏洞，采取措施加以完善。不同的管理層次擁有不同的資源和權(quán)限，因此不同的層次應(yīng)該有不同的分析工作，為決策提供依據(jù)。2010年OGP成員總體的百萬工時(shí)LTIF是0.42，而我們公司的百萬工時(shí)LTIF統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)只有0.12，即便是采用OGP標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計(jì)算，我們的百萬工時(shí)LTIF統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)也不過在0.2左右。29目前我們存在的主要問題：事故事件的上報(bào)數(shù)量和質(zhì)量有待改進(jìn)。具體表現(xiàn)是數(shù)量少，不符合金字塔原理，事故原因（尤其是根本原因）分析的準(zhǔn)確性和完整性還存在欠缺，結(jié)果是無法進(jìn)行有效的總結(jié)分析，難以通過統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)找出事故事件發(fā)生的潛在規(guī)律和管理上存在的問題；按照OGP標(biāo)準(zhǔn)，在事故事件分類上還存在不準(zhǔn)確現(xiàn)象，也影響了各種事故事件的統(tǒng)計(jì)結(jié)果；隱患的整改過程和后續(xù)跟蹤還沒有達(dá)到完全的圈閉管理和各職能部門之間的有效銜接和溝通，整體的系統(tǒng)性還有待提高；目前還無法通過進(jìn)行有效的分析和對比，來確認(rèn)存在的問題類型，為指導(dǎo)公司HSE專項(xiàng)費(fèi)用的使用提供支持。30原因分析：國內(nèi)傳統(tǒng)的安全管理方式與目前國際上先進(jìn)的HSE管理理念還存在著差異，HSE管理中“非譴責(zé)文化”（Blameless）還沒有充分的融入到我們的HSE管理之中，在制度上降低了上報(bào)事故事件的積極性；國際化HSE標(biāo)準(zhǔn)的宣貫和培訓(xùn)滯后，管理人員還缺乏對國際標(biāo)準(zhǔn)的理解和掌握；過程控制的設(shè)計(jì)和制定還不夠完善，部門之間職能和溝通的接口還不夠明晰，團(tuán)隊(duì)的配合效果還有待改善。31改進(jìn)措施：在制度的設(shè)計(jì)時(shí)，以國際化的HSE管理標(biāo)準(zhǔn)和理念作為出發(fā)點(diǎn)，在嚴(yán)格紀(jì)律的基礎(chǔ)之上充分體現(xiàn)“正激勵機(jī)制”和“非譴責(zé)文化”，在文化建設(shè)的工作計(jì)劃安排上也要充分體現(xiàn)國際化HSE管理的精髓；加強(qiáng)對各級管理者的采標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容培訓(xùn)，提高工作能力；加強(qiáng)對事故事件的分析，完善事故、事件通報(bào)制度，便于查找管理漏洞和各相關(guān)方吸取教訓(xùn)；在體系建立或修訂過程中，要充分考慮各職能部門的接