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認(rèn)證類型：個人認(rèn)證

認(rèn)證主體：徐**（實名認(rèn)證）

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IP屬地：湖北 上傳時間：2023-02-05 格式：PPTX 頁數(shù)：111 大?。?.21MB 積分：28 舉報 版權(quán)申訴

為了忘卻的記住—計算題1.關(guān)鍵路徑法2.PERT法3.時間-成本平衡法4.掙值管理法5.折舊計算6.凈現(xiàn)值計算7.溝通渠道計算8.預(yù)期貨幣值9.概率影響矩陣10.自制/外購決策11.合同計算1.關(guān)鍵路徑法關(guān)鍵路徑法(CriticalPathMethodology，CPM)：一種進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，用來確定項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)中各條邏輯路徑的靈活性大?。ǜ訒r間大?。M(jìn)而確定整個項目的最短工期。從規(guī)定的開始日期開始，利用順推計算法計算最早開始和完成日期。從規(guī)定的完成日期（可能是順推計算所得到的項目最早完成日期）開始，利用逆推計算法計算最晚開始和完成日期。關(guān)鍵路徑上可以有虛活動可能會有多條關(guān)鍵路徑關(guān)鍵路徑的總浮動時間為零或負(fù)數(shù)進(jìn)度壓縮只能在關(guān)鍵路徑上壓縮關(guān)鍵路徑法不考慮任何資源限制活動的時間屬性ActivityNameESEFDULFLSTFES：最早開始時間LS：最晚開始時間TF：總浮動時間EF：最早結(jié)束時間LF：最晚結(jié)束時間DU：活動歷時總浮動時間（TotalFloat）：是指一個活動在不影響整個項目結(jié)束時間或中間某個里程碑的情況下，可以延遲的時間總和。公式：總浮動時間TF=最晚開始時間LS-最早開始時間ES；總浮動時間TF=最晚結(jié)束時間LF-最早結(jié)束時間EF自由浮動時間（FreeFloat）：是指一個活動在不影響其緊后活動最早開始時間的情況下，可以延遲的時間總和。公式：自由浮動時間FF=緊后最早開始時間ES-最早結(jié)束時間EF

松弛量（Slack）：也稱“浮動時間”。ActivityNameESEFDULFLSTF正推法任意活動的最早開始時間，等于其所有前置活動的最早結(jié)束時間的最大值任意活動的最早結(jié)束時間，等于該活動的最早開始時間+該活動工期沒有前置活動的，最早開始時間等于項目的開始時間從項目開始向后推取“大”原則多個前置活動存在時，取最長活動時間，可以計算項目的總工期取緊前活動的最大值EF=ES+DUActivityNameESEFDULFLSTF倒推法任意活動的最晚結(jié)束時間，等于其所有后續(xù)活動的最晚開始時間的最小值任意活動的最晚開始時間，等于該活動的最晚完成時間-該活動工期沒有后續(xù)活動的，最晚結(jié)束時間等于項目的結(jié)束時間從項目結(jié)束向前推取“小”原則根據(jù)各活動的最晚完成時間和最晚開始時間，計算出自由浮動時間FF和總浮動時間TF，進(jìn)而確定關(guān)鍵路徑CP取緊后活動的最小值LS=LF-DU關(guān)鍵鏈法關(guān)鍵鏈法=關(guān)鍵路徑法+有限資源資源約束型進(jìn)度計劃經(jīng)常改變項目的關(guān)鍵路徑關(guān)鍵鏈法是一種根據(jù)有限的資源來調(diào)整項目進(jìn)度計劃的進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。首先，根據(jù)持續(xù)時間估算、給定的依賴關(guān)系和制約因素，繪制項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖；然后，計算關(guān)鍵路徑。在確定了關(guān)鍵路徑之后，再考慮資源的可用性，制定出資源約束型進(jìn)度計劃——該進(jìn)度計劃中的關(guān)鍵路徑常與原先的不同資源平衡法資源平衡往往導(dǎo)致活動時間延長資源平衡往往導(dǎo)致關(guān)鍵路徑的改變資源平衡是對已經(jīng)過關(guān)鍵路徑法分析的進(jìn)度計劃而采用的一種進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。如果共享或關(guān)鍵資源的數(shù)量有限或只在特定時間可用，或者為了保持資源使用量處于恒定水平，就需要進(jìn)行資源平衡。如果已出現(xiàn)資源過度分配（如同一資源在同一時間被分配至兩個甚至多個活動，或者，共享或關(guān)鍵資源的分配超出了最大可用數(shù)量或特定可用時間），就必須進(jìn)行資源平衡。小試身手ⅠB該活動最早完成日期是14日結(jié)束時C該活動最遲完成日期是25日D如果分配雙倍資源的話，可以在兩天之內(nèi)完成此活動A該活動總時差是9天一項活動的歷時為4天，最早開始日期為10日，最遲開始日期為19日，沒有非工作日。根據(jù)以上信息，可以總結(jié)出什么A小試身手ⅡB緊后活動的開始日期將被延后14天C項目的完工日期將會延后2天DB和CA該任務(wù)將不會位于關(guān)鍵路徑上如果任務(wù)B有12天的自由時差，而且有24天的總時差。假設(shè)最早開始日期被推遲26天，那么項目的完工日期將會受到什么影響C小試身手ⅢB關(guān)鍵路徑上可以有虛活動C結(jié)束日期改變總會引起網(wǎng)絡(luò)圖變更D項目不可能有負(fù)的浮動時間A關(guān)鍵路徑上可以有虛活動以下描述哪項是正確的A小試身手ⅣB關(guān)鍵路徑法C關(guān)鍵評審技術(shù)D圖形路徑法A關(guān)鍵鏈法為了確定最長的工期路徑，項目團(tuán)隊同時考慮了任務(wù)的依賴關(guān)系和資源制約條件，項目經(jīng)理使用的是下列哪一項進(jìn)度安排方法A小試身手ⅤB資源平衡C資源負(fù)荷D關(guān)鍵鏈進(jìn)度安排A趕進(jìn)度下列哪一項技術(shù)屬于制約因素理論的應(yīng)用，并在對制約資源制定進(jìn)度時起作用D小試身手ⅥB浮動時間C資源平衡D快速跟進(jìn)A趕工重新分配資源，這樣使得每月可以使用固定數(shù)量的資源，這樣被稱為C小試身手ⅦB盡量增加資源負(fù)荷的變化C盡量減少資源的負(fù)荷D盡量增加資源的主動性A盡量減少資源負(fù)荷的變化在項目執(zhí)行期間，項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)某個資源未得到充分利用。資源平衡的目的是下列哪一項A1.關(guān)鍵路徑法2.PERT法3.時間-成本平衡法4.掙值管理法5.折舊計算6.凈現(xiàn)值計算7.溝通渠道計算8.預(yù)期貨幣值9.概率影響矩陣10.自制/外購決策11.合同計算2.PERT法計劃評審技術(shù)(ProgramEvaluationandReviewTechnique，PERT)：對單個活動無法進(jìn)行確定估算時，就其樂觀、悲觀和最可能的估算進(jìn)行加權(quán)平均的一種估算技術(shù)基于最可能獲得的資源、最可能取得的資源生產(chǎn)率、對資源可用時間的現(xiàn)實預(yù)計、資源對其他參與者的可能依賴以及可能發(fā)生的各種干擾等，所得到的活動持續(xù)時間基于活動的最好情況，所得到的活動持續(xù)時間基于活動的最差情況，所得到的活動持續(xù)時間最可能時間最樂觀時間最悲觀時間期望值估算Te=O+4M+P6假設(shè)要求活動所需要的時間的概率分布可以使用β分布Te為時間期望值；O為最樂觀時間；M為最可能時間；P為最悲觀時間標(biāo)準(zhǔn)差估算δte=P-O6δte為（單個活動）期望時間的標(biāo)準(zhǔn)差標(biāo)準(zhǔn)差活動工期落在標(biāo)準(zhǔn)差范圍內(nèi)的概率（te+/-n??,??=??,??,??）保證率工期在0到te+n??的概率1個標(biāo)準(zhǔn)差68.3%84.1%2個標(biāo)準(zhǔn)差95.5%97.7%3個標(biāo)準(zhǔn)差99.7%99.86%概率值保證率工期或成本，假設(shè)在某個節(jié)點上的完工保證率是起點到該節(jié)點的面積相應(yīng)的失敗率為空白區(qū)域的面積路徑匯聚三個活動相互獨立，完成每個活動的概率均為85%，使用路徑匯聚，到達(dá)B的概率為85%×85%×85%=61.4%在制定進(jìn)度計劃的工具與技術(shù)“進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析”中提到路徑匯聚小試身手ⅠB68%C95%D99.73%A54%一個活動的歷時估算如下：最樂觀估算=6天；最可能估算=21天；最悲觀估算=36天；那么，該活動在16天到26天的時間完成的幾率有多高B小試身手ⅡB按照95%的置信度，項目歷時應(yīng)為613至641天C按照99%的置信度，項目歷時應(yīng)為585至669天D按照68%的置信度，項目歷時應(yīng)為547至603天A按照95%的置信度，項目歷時定為547至603天項目歷時估算的預(yù)期值是627天，而最可能的歷時估算為575天，標(biāo)準(zhǔn)差為14天，下面哪一種陳述是正確的C正態(tài)分布的峰值是期望值而不是可能值小試身手ⅢB低于50%C正好等于50%D高于50%A0在一個管道項目的概念階段，工程師進(jìn)行了如下估算：材料成本最可能為100,000美元，最樂觀為90,000美元，最悲觀為120,000美元。人工成本最可能為80,000美元，最樂觀為70,000美元，最悲觀為100,000美元。設(shè)備成本最可能為60,000美元，最樂觀為50,000美元，最悲觀為70,000美元。建設(shè)管理費的成本可能為30,000美元，最樂觀為20,000美元，最悲觀為40,000美元。那么項目總成本低于270,000美元的幾率是：B273,333270,000小試身手ⅣB99.73%C97.73%D93.34%A95.46%某設(shè)備裝配工作包含3個獨立部件的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，如果這3個部件的生產(chǎn)周期最樂觀都是9天，最悲觀都是15天，最可能都是12天，在14天內(nèi)完成全部3個部件生產(chǎn)任務(wù)的概率是多少D計算保證率小試身手ⅤB13%C40%D50%A10%如圖所示幾種活動之間的先后關(guān)系，如果按時完成活動1,2,3的概率是50%，50%，50%，那么在第六天開始活動4的概率是B1.關(guān)鍵路徑法2.PERT法3.時間-成本平衡法4.掙值管理法5.折舊計算6.凈現(xiàn)值計算7.溝通渠道計算8.預(yù)期貨幣值9.概率影響矩陣10.自制/外購決策11.合同計算3.時間-成本平衡法進(jìn)度壓縮是指在不改變項目范圍的前提下，縮短項目的進(jìn)度時間，以滿足進(jìn)度制約因素、強(qiáng)制日期或其他進(jìn)度目標(biāo)趕工通過權(quán)衡成本與進(jìn)度，確定如何以最小的成本來最大限度地壓縮進(jìn)度。趕工只適用于那些通過增加資源就能縮短持續(xù)時間的活動。趕工并非總是切實可行的，它可能導(dǎo)致風(fēng)險和/或成本的增加快速跟進(jìn)把正常情況下按順序執(zhí)行的活動或階段并行執(zhí)行。例如，在大樓的建筑圖紙尚未全部完成前就開始建地基?？焖俑M(jìn)可能造成返工和風(fēng)險增加。它只適用于能夠通過并行活動來縮短工期的情況進(jìn)度壓縮法開始B5天A10天結(jié)束總歷時為15天開始B5天A5天結(jié)束總歷時為10天開始B5天A10天結(jié)束總歷時為10天進(jìn)度壓縮示例項目進(jìn)度安排如圖，目前工期18周，問將工期逐步壓縮到17、16、15時應(yīng)壓縮的任務(wù)及壓縮后的成本開始任務(wù)A正常歷時=7周正常成本=5萬壓縮歷時=5周壓縮成本=6.2萬任務(wù)C正常歷時=10周正常成本=4萬壓縮歷時=9周壓縮成本=4.5萬任務(wù)D正常歷時=8周正常成本=3萬壓縮歷時=6周壓縮成本=4.2萬任務(wù)B正常歷時=9周正常成本=8萬壓縮歷時=6周壓縮成本=11萬結(jié)束進(jìn)度壓縮示例1、先在關(guān)鍵路徑上進(jìn)行工期壓縮2、在關(guān)鍵路徑上，首先選擇成本低的任務(wù)進(jìn)行壓縮3、壓縮后會引起關(guān)鍵路徑變化（要引起注意）任務(wù)A：（6.2-5）/（7-5）=0.6（萬元/周）任務(wù)B：（11-8）/（9-6）=1.0（萬元/周）任務(wù)C：（4.5-4）/（10-9）=0.5（萬元/周）任務(wù)D：（4.2-3）/（8-6）=0.6（萬元/周）壓縮歷時單位成本第二步：工期壓縮到17周項目工期為18周的關(guān)鍵路徑是C→D，選單位壓縮成本低的任務(wù)壓縮，所以壓縮任務(wù)C開始任務(wù)A正常歷時=7周正常成本=5萬壓縮歷時=5周壓縮成本=6.2萬任務(wù)C正常歷時=10周正常成本=4萬壓縮歷時=9周壓縮成本=4.5萬任務(wù)D正常歷時=8周正常成本=3萬壓縮歷時=6周壓縮成本=4.2萬任務(wù)B正常歷時=9周正常成本=8萬壓縮歷時=6周壓縮成本=11萬結(jié)束壓縮后歷時9周壓縮到17周時的成本：20+0.5=20.5第三步：工期壓縮到16周項目工期為17周的關(guān)鍵路徑是C→D，選單位壓縮成本低的任務(wù)壓縮，但是任務(wù)C已不能壓縮，所以壓縮任務(wù)D開始任務(wù)A正常歷時=7周正常成本=5萬壓縮歷時=5周壓縮成本=6.2萬任務(wù)C正常歷時=9周正常成本=4萬壓縮歷時=9周壓縮成本=4.5萬任務(wù)D正常歷時=8周正常成本=3萬壓縮歷時=6周壓縮成本=4.2萬任務(wù)B正常歷時=9周正常成本=8萬壓縮歷時=6周壓縮成本=11萬結(jié)束壓縮后歷時7周壓縮到16周時的成本：20.5+0.6=21.1第四步：工期壓縮到15周項目工期為16周的關(guān)鍵路徑是A→B和C→D，選單位壓縮成本低的任務(wù)壓縮，但是任務(wù)C已不能壓縮，所以壓縮任務(wù)A和任務(wù)D開始任務(wù)A正常歷時=7周正常成本=5萬壓縮歷時=5周壓縮成本=6.2萬任務(wù)C正常歷時=9周正常成本=4萬壓縮歷時=9周壓縮成本=4.5萬任務(wù)D正常歷時=7周正常成本=3萬壓縮歷時=6周壓縮成本=4.2萬任務(wù)B正常歷時=9周正常成本=8萬壓縮歷時=6周壓縮成本=11萬結(jié)束壓縮后歷時6周壓縮到15周時的成本：21.1+0.6(A)+0.6(D)=22.3壓縮后歷時6周第五步：匯總工期壓縮17、16、15周后的項目成本壓縮到17周時的成本：20+0.5=20.5壓縮到16周時的成本：20.5+0.6=21.1壓縮到15周時的成本：21.1+0.6+0.6=22.3表格形式表示工期關(guān)鍵路徑壓縮任務(wù)成本（萬元）18C→D——2017C→DC20.516C→DD21.115A→B&C→DA&D22.31.關(guān)鍵路徑法2.PERT法3.時間-成本平衡法4.掙值管理法5.折舊計算6.凈現(xiàn)值計算7.溝通渠道計算8.預(yù)期貨幣值9.概率影響矩陣10.自制/外購決策11.合同計算4.掙值管理法掙值管理（EarnValueManagement，EVM）是一種常用的績效測量方法，可采用多種形式。它綜合考慮項目范圍、成本與進(jìn)度指標(biāo)，幫助項目管理團(tuán)隊評估與測量項目績效和進(jìn)展。掙值測量是一種基于綜合基準(zhǔn)的項目管理技術(shù)，以便依據(jù)該綜合基準(zhǔn)來測量項目期間的績效。EVM的原理適用于任何行業(yè)的任何項目掙值管理的三個事實指標(biāo)計劃價值（PlanValue，PV）是為某活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的預(yù)定工作進(jìn)度而分配且經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算。計劃價值應(yīng)該與經(jīng)批準(zhǔn)的特定工作內(nèi)容相對應(yīng)，是項目生命周期中按時段分配的這部分工作的預(yù)算掙值（EarnValue，EV）是項目活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的已完成工作的價值，用分配給該工作的預(yù)算來表示。掙值應(yīng)該與已完成的工作內(nèi)容相對應(yīng)，是該部分已完成工作的經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算。EV的計算必須與PV基準(zhǔn)（PMB）相對應(yīng)，且所得的EV值不得大于相應(yīng)活動或WBS組成部分的PV預(yù)算值實際成本（ActualCost，AC）是為完成活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的工作，而實際發(fā)生并記錄在案的總成本。它是為完成與EV相對應(yīng)的工作而發(fā)生的總成本。AC的計算口徑必須與PV和EV的計算口徑保持一致。AC沒有上限，為實現(xiàn)EV所花費的任何成本都要計算進(jìn)去偏差與績效管理成本偏差（CostValue，CV）是項目成本績效的一種指標(biāo)。由于EVM成本偏差指明了實際績效與成本支出之間的關(guān)系，所以非常重要。負(fù)的成本偏差一般都是不可彌補(bǔ)的。公式：CV=EV–AC成本績效指數(shù)（CostPerformanceIndex，CPI）是比較已完成工作的價值與實際成本的一種指標(biāo)。它考核已完成工作的成本效率，是EVM最重要的指標(biāo)。當(dāng)CPI小于1.0時，說明已完成工作的成本超支；當(dāng)CPI大于1.0時，則說明到目前為止成本結(jié)余。公式：CPI=EV/AC實際績效與基準(zhǔn)之間的偏差把CV和SV轉(zhuǎn)化為效率指標(biāo)進(jìn)度偏差（ScheduleValue，SV）是項目進(jìn)度績效的一種指標(biāo)。EVM進(jìn)度偏差可用來表明項目是否落后于基準(zhǔn)進(jìn)度，因此是一種有用的指標(biāo)。由于當(dāng)項目完工時，全部的計劃價值都將實現(xiàn)（即成為掙值），所以EVM進(jìn)度偏差最終將等于零。公式：SV=EV–PV進(jìn)度績效指數(shù)（SchedulePerformanceIndex，SPI）是比較項目已完成進(jìn)度與計劃進(jìn)度的一種指標(biāo)。當(dāng)SPI小于1.0時，說明已完成工作的進(jìn)度落后；當(dāng)SPI大于1.0時，則說明已完成工作的進(jìn)度超前。公式：SPI=EV/PV成本進(jìn)度趨勢預(yù)測——完工估算隨著項目進(jìn)展，項目團(tuán)隊可根據(jù)項目績效，對完工估算（EstimateatCompletion，EAC）進(jìn)行預(yù)測，預(yù)測的結(jié)果可能與完工預(yù)算（BAC）存在差異。在計算EAC時，通常用已完工作的實際成本（AC），加上剩余工作的完工尚需估算（EstimateToCompletion，ETC）。項目團(tuán)隊要根據(jù)已有的經(jīng)驗，考慮實施ETC工作可能遇到的各種情況。公式：EAC=AC+ETC趨勢預(yù)測——完工尚需估算（ETC）這種方法承認(rèn)以實際成本表示的累計實際項目績效（不論好壞），并預(yù)計未來的全部ETC工作都將按預(yù)算單價完成。如果目前的實際績效不好，則只有在進(jìn)行項目風(fēng)險分析并取得有力證據(jù)后，才能做出“未來績效將會改進(jìn)”的假設(shè)。公式：ETC=BAC–EV；EAC=AC+ETC=AC+(BAC-EV)這種方法假設(shè)項目將按截至目前的情況繼續(xù)進(jìn)行，即ETC工作將按項目截至目前的累計成本績效指數(shù)（CPI）實施。公式：ETC=(BAC-EV)/CPI；EAC=AC+ETC=AC+(BAC-EV)/CPI在這種預(yù)測中，需要計算一個由成本績效指數(shù)與進(jìn)度績效指數(shù)綜合決定的效率指標(biāo)，并假設(shè)ETC工作將按該效率指標(biāo)完成。它假設(shè)項目截至目前的成本績效不好，而且項目必須實現(xiàn)某個強(qiáng)制的進(jìn)度要求。如果項目進(jìn)度對ETC有重要影響，這種方法最有效。使用這種方法時，還可以根據(jù)項目經(jīng)理的判斷，分別給CPI和SPI賦予不同的權(quán)重，如80/20、50/50，或其他比率。公式：ETC=(BAC-EV)/(CPI*SPI)；EAC=AC+ETC=AC+[(BAC–EV)/(CPI*SPI)]非典型典型考慮進(jìn)度EV的估算方法固定公式法50/50法則：開始計50%，結(jié)束計另外50%20/80法則：開始計20%，結(jié)束計另外80%0/100法則：開始計0%，結(jié)束計100%類別工作開始時完成工作量工作執(zhí)行中完成工作量工作結(jié)束時完成工作量50/50法則50%0%100%20/80法則20%0%100%0/100法則0%0%100%EVM績效分析法偏差分析偏差為正：>0偏差為負(fù)：<0成本偏差（CV）節(jié)約成本成本超支進(jìn)度偏差（SV）工期提前（貨幣單位）工期滯后（貨幣單位）SV和CV同時成本節(jié)約，工期提前成本超支，工期滯后偏差分析原因分析CV為正；SV為負(fù)資源沒到位，沒開工，所以省錢，進(jìn)度落后CV為負(fù)；SV為正可能在趕工，拿資源換時間，所以花錢多，進(jìn)度提前績效分析績效指數(shù)>1績效指數(shù)<1工期績效指數(shù)（SPI）工期提前（貨幣單位）未完成計劃（貨幣單位）成本績效指數(shù)（CPI）比計劃成本節(jié)約比計劃成本超支小試身手ⅠB當(dāng)前EV加上剩余項目預(yù)算C當(dāng)前AC加上因績效因素而改變的剩余預(yù)算D當(dāng)前AC加上剩余預(yù)算A當(dāng)前AC加上剩余工作的新估算下列哪個計算不能用于EACB小試身手ⅡB乘以進(jìn)度績效指數(shù)C乘以成本績效指數(shù)D除以成本績效指數(shù)A除以進(jìn)度績效指數(shù)計算完工估算的一個常用的方法是把項目完工預(yù)算D小試身手Ⅲ任務(wù)A的總預(yù)算成本為1000元、基準(zhǔn)工期6周，截至今日按計劃應(yīng)完成其80％工作量。但實際只完成了任務(wù)A的50％工作量，實際支出為300元，則：計劃工作的預(yù)算費用、完成工作的實際費用、完成工作的預(yù)算費用、項目完工預(yù)算、基準(zhǔn)完工工期均為多少項目完工預(yù)算（BAC）＝1000基準(zhǔn)完工工期（BDAC）＝6周計劃工作的預(yù)算費用（PV）＝800完成工作的預(yù)算費用（EV）＝500完成工作的實際費用（AC）＝300小試身手ⅣBCV=SV=-3000美元CCV=-3000美元、SV=+3000美元DCV=-3000美元、信息不充分無法計算SVA信息不充分，無法計算CV和SV如果完工比例是60%，完工預(yù)算是BAC20000美元，實際成本（實際成本AC或已完成工作實際成本ACWP）是15000美元。則成本偏差（CV）和進(jìn)度計劃（SV）偏差是多少D小試身手ⅤB650C500D150A675項目即將完工三分之二，EV=1000，BAC=1500,AC=1350，項目此時的ETC是多少A小試身手ⅥBSPI=2CSPI=0.5DSV=0.5AEV=2項目經(jīng)理管理的瀝青公路項目已經(jīng)完工50%，項目經(jīng)理原本計劃到現(xiàn)在為止鋪4000平方米的瀝青，而實際上他們已經(jīng)鋪完8000平方米，這項工作的估算成本為1美元/平方米，而實際成本為8000美元，這告訴項目經(jīng)理什么信息B小試身手ⅦB206,961C178,120D192,000A198,850一個設(shè)施施工項目正在進(jìn)行中，30天后該項目的實際成本為15萬4千，實現(xiàn)價值16萬6千，該設(shè)施的總計劃預(yù)算批準(zhǔn)為19萬2千，如果保持同樣的施工效率，完成成本估算是多少C小試身手ⅧB380萬C350萬D不可知A392萬由于政府部分機(jī)構(gòu)改革引起的調(diào)整，你公司承接的一個政府無紙辦公系統(tǒng)開始并不順利，整個項目預(yù)算成本500萬元，按原計劃在第一個月末將用掉120萬元，由于部門調(diào)整的延誤，只完成了計劃的90%，而實際支出已達(dá)150萬元，好在部門調(diào)整已經(jīng)結(jié)束了，你終于可以按預(yù)定的項目計劃執(zhí)行了，此時完工尚需估算應(yīng)該是多少A小試身手ⅨB項目超前于進(jìn)度，但超出預(yù)算，需要進(jìn)一步調(diào)查C項目落后于進(jìn)度，但超出預(yù)算，應(yīng)得到重點關(guān)注D項目超前于進(jìn)度，低于預(yù)算，正常啟動，無明顯問題A項目落后于進(jìn)度，但是可以通過增加資源趕上進(jìn)度項目經(jīng)理正在向管理層匯報確定出一個負(fù)進(jìn)度偏差和一個正的成本偏差，下列哪一項結(jié)論是合理的A小試身手ⅩB資源平衡C趕進(jìn)度DPERTA關(guān)鍵路徑法項目包括1000多個工作包為期兩年，項目CPI為1.18，SPI為0.88。項目經(jīng)理應(yīng)采用何種方法處理C1.關(guān)鍵路徑法2.PERT法3.時間-成本平衡法4.掙值管理法5.折舊計算6.凈現(xiàn)值計算7.溝通渠道計算8.預(yù)期貨幣值9.概率影響矩陣10.自制/外購決策11.合同計算5.折舊計算直線折舊法雙倍余額遞減法年數(shù)總和法在設(shè)備使用期內(nèi)等值計算折舊費在設(shè)備使用的前期計量更多的折舊費，折舊費逐年遞減根據(jù)設(shè)備應(yīng)計折舊額，乘以逐年遞減的年折舊率，來計算折舊值的方法直線折舊法年折舊率=[(1-預(yù)計凈殘值率)/折舊年限]×100%年折舊額=固定資產(chǎn)原值×年折舊率某企業(yè)一固定資產(chǎn)的原價為10000元，預(yù)計使用年限為5年，預(yù)計凈殘值200元。年折舊率=(1–200/10000)/5×100%=19.6%年折舊額=10000×19.6%=1960元雙倍余額遞減法年折舊率=2/折舊年限×

100%年折舊額=固定資產(chǎn)殘值×年折舊率某企業(yè)一固定資產(chǎn)的原價為10000元，預(yù)計使用年限為5年，預(yù)計凈殘值200元。年折舊率=2/5×100%=40%第一年，年折舊額=10000×40%=4000元第二年，年折舊額=（10000-4000）×

40%=2400元第三年，年折舊額=（6000-2400）×

40%=1440元從第四年起，改按直線法計算折舊

第四、五年折舊額=（10000-4000-2400-1440-200）/2=980年數(shù)總和法年折舊率=尚可使用年限/預(yù)計使用年限折數(shù)總和×100%年折舊額=（固定資產(chǎn)原值–預(yù)計凈殘值）×年折舊率某企業(yè)一固定資產(chǎn)的原價為10000元，預(yù)計使用年限為5年，預(yù)計凈殘值200元。第一年折舊率=5/(1+2+3+4+5)×100%=33.33%第一年，年折舊額=(10000-200)×33.33%=3266.67元年份年折舊率年折舊額133.33%3266.67226.67%2613.33320.00%1960.00413.33%1306.6756.67%653.33小試身手ⅠB$100，$120，$140C$100，$120，$160D$160，$140，$120A$100，$100，$100以下哪個選項是直線折舊的例子A小試身手ⅡB直線折舊法C加速遞減折舊法D生命周期成本法A一種減速折舊法雙倍余額遞減是C小試身手ⅢB直線折舊C年數(shù)總和法D殘值A(chǔ)雙倍余額遞減折舊以下哪類折舊方法在稅收方面最為不利B小試身手ⅣB2000C7500D2500A4000某公司通常使用年限總和法來計算資產(chǎn)折舊。他們購買了一臺價值15000元的計算機(jī)，并了解到三年后可以賣3000。第三年折舊多少錢B1.關(guān)鍵路徑法2.PERT法3.時間-成本平衡法4.掙值管理法5.折舊計算6.凈現(xiàn)值計算7.溝通渠道計算8.預(yù)期貨幣值9.概率影響矩陣10.自制/外購決策11.合同計算6.凈現(xiàn)值計算凈現(xiàn)值（NetPresentValue，NPV）是反映投資方案在計算期內(nèi)獲利能力的動態(tài)評價指標(biāo)。投資方案的凈現(xiàn)值是指用一個預(yù)定的基準(zhǔn)收益率（或設(shè)定的折現(xiàn)率）i，分別把整個計算期間內(nèi)各年所發(fā)生的凈現(xiàn)金流量都折現(xiàn)到投資方案開始實施時的現(xiàn)值之和今天的一分錢要比明天的一分錢值錢價值隨時間而貶值，變動的幅度取決于利率和所考慮的時間段現(xiàn)值和凈現(xiàn)值CI：每年的現(xiàn)金流入CO：每年的現(xiàn)金流出凈現(xiàn)值計算PV＝FV/(1+k)nPV：貨幣的現(xiàn)值FV：貨幣的未來值k：折現(xiàn)率(從現(xiàn)值計算未來值稱利率,從未來值計算現(xiàn)值稱折現(xiàn)率)n：計息周期現(xiàn)值計算動態(tài)指標(biāo)和靜態(tài)指標(biāo)動態(tài)指標(biāo)NPV（凈現(xiàn)值）：各年所發(fā)生的凈現(xiàn)金流量都折現(xiàn)到投資方案開始實施時的現(xiàn)值之和。NPV=0時，達(dá)到項目的基準(zhǔn)收益率，NPV≧0時，接受項目；NPV<0，拒絕項目。NPV為正值，表明公司將得到等于或大于資金成本的收益IRR（內(nèi)部收益率）：指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計等于零時的折現(xiàn)率，選擇項目時，IRR越大越好靜態(tài)指標(biāo)BCR（投資回報率、投資收益率）：指項目在整個計算期內(nèi)各年效益的現(xiàn)值總額和各年費用的現(xiàn)值總額的比率，

BCR越大越好ROI（投資報酬率、投資利潤率）：年利潤總額與總投資的比率，

ROI越大越好回收期：項目的凈收益抵償全部投資所需的時間，回收期越短越好小試身手ⅠB$6,530C$9,680D$6.612A$9,800如果根據(jù)7%的折現(xiàn)率，三年以后收到的8000美元的現(xiàn)值是B小試身手ⅡB-6772C1758D6772A-1000項目的初始成本是25000，這將在以后4年內(nèi)每年為公司節(jié)省6000元，根據(jù)以下表格數(shù)據(jù)，如果利率是12%，那么項目的凈現(xiàn)值為多少B小試身手ⅢB項目BC項目CD項目DA項目A你有四個項目，從中選擇一個。項目A為期6年，凈現(xiàn)值為70000美元。項目B為期3年，凈現(xiàn)值為30000美元。項目C為期5年，凈現(xiàn)值為40000美元。項目D為期1年，凈現(xiàn)值為60000美元。你選擇哪個項目A小試身手ⅣB項目BC項目CD項目DA項目A項目A的內(nèi)如收益率（IRR）為21%，項目B的內(nèi)部收益率（IRR）為7%，項目C的內(nèi)部收益率（IRR）為31%,項目D的內(nèi)部收益率（IRR）為19%，那么哪個項目是最好的C小試身手ⅤB項目BC項目CD項目DA項目A你是一名大型咨詢公司的項目經(jīng)理，你的上司要你提供公司應(yīng)采納哪個項目的意見。項目A的內(nèi)部收益率（IRR）為12%,項目B的預(yù)計投資收益率（BCR）為1.3，項目C的機(jī)會成本為75,000美元，項目D的投資回收期為6個月。假如你要根據(jù)上述信息作出選擇，那么你會選擇哪個項目A1.關(guān)鍵路徑法2.PERT法3.時間-成本平衡法4.掙值管理法5.折舊計算6.凈現(xiàn)值計算7.溝通渠道計算8.預(yù)期貨幣值9.概率影響矩陣10.自制/外購決策11.合同計算7.溝通渠道計算溝通渠道計算方法溝通渠道=N×(N-1)/2，N：參與人數(shù)項目團(tuán)隊中有10個人進(jìn)行參與，項目經(jīng)理的溝通渠道是多少條溝通渠道=10×(10-1)/2=45小試身手ⅠB195C300D305A190一個項目中有20個干系人，項目結(jié)束時，又確定了另外5個干系人，在項目結(jié)束時存在多少條溝通渠道C小試身手ⅡB增加17個C減少2個D減少17個A增加2個編制溝通計劃時，項目經(jīng)理確定了10名干系人，之后，其中兩名干系人離開了項目，溝通渠道數(shù)量將發(fā)生什么樣的變化D小試身手ⅢB55C136D153A21項目經(jīng)理正在創(chuàng)建溝通計劃，意識到除了總共六個項目團(tuán)隊成員之外，計劃中還應(yīng)包含11名干系人，這個項目溝通渠道有多少個C1.關(guān)鍵路徑法2.PERT法3.時間-成本平衡法4.掙值管理法5.折舊計算6.凈現(xiàn)值計算7.溝通渠道計算8.預(yù)期貨幣值9.概率影響矩陣10.自制/外購決策11.合同計算8.預(yù)期貨幣值預(yù)期貨幣價值（ExpectedMonetaryValue，EMV）分析是當(dāng)某些情況在未來可能發(fā)生、也可能不發(fā)生時，計算平均結(jié)果的一種統(tǒng)計方法（即不確定性下的分析）。機(jī)會的EMV通常表示為正值，而風(fēng)險的EMV則表示為負(fù)值。EMV是建立在風(fēng)險中立的假設(shè)之上的，既不避險，也不冒險。把每個可能結(jié)果的數(shù)值與其發(fā)生的概率相乘，再把所有乘積相加，就可以計算出項目的EMV。這種技術(shù)經(jīng)常在決策樹分析中使用算法舉例建設(shè)新廠EMV=8000×0.6+（-3000）×0.4=3600擴(kuò)建舊廠EMV=7000×0.6+1000×0.4=4600通過分析EMV值大的為最佳方案小試身手ⅠB損失60,000美元C獲利20,000美元D損失40,000美元A獲利100,000美元假設(shè)有一項目，其獲利100,000美元的概率為60%，損失100,000美元的概率為40%，那么該項目的預(yù)期貨幣價值為C小試身手ⅡB方案B，EMV為$1.11億C方案A，EMV為$1.11億D方案B，EMV為$1.08億A方案A，EMV為$1.08億廉價的進(jìn)口商品已經(jīng)嚴(yán)重影響公司的業(yè)務(wù)。公司組建一支項目團(tuán)隊，開發(fā)新產(chǎn)品方案，希望在目前的$1億營業(yè)收入基礎(chǔ)上有所提高。項目團(tuán)隊起草了兩套產(chǎn)品方案B產(chǎn)品A有40%的可能性將收入提高到$1.5億，但有30%的可能性因保證索賠使收入會降低至$6000萬，還有30%可能性對收入無影響產(chǎn)品B有50%的可能性將收入提高到$1.3億，但有20%可能性因保證索賠和訴訟使收入會降低至$8000萬，還有30%的可能性收入將保持不變小試身手ⅢB方案一，回報為500美元C方案二，回報為1500美元D方案二，匯報為500美元A方案一，回報為1500美元X產(chǎn)品將擴(kuò)大規(guī)模以支持1000個用戶的在線協(xié)作，項目團(tuán)隊向項目經(jīng)理提交了兩個選擇方案，方案一是購買并集成獨立模塊，成本為6,000美元，預(yù)計用戶有50%的可能性使用該設(shè)備；方案二是花費10,000美元建設(shè)系統(tǒng)能力，預(yù)計用戶有70%的可能性使用該設(shè)備，根據(jù)預(yù)期價值分析，哪個方案最合適，并且如果每個用戶收入為15美元，則匯報是A1.關(guān)鍵路徑法2.PERT法3.時間-成本平衡法4.掙值管理法5.折舊計算6.凈現(xiàn)值計算7.溝通渠道計算8.預(yù)期貨幣值9.概率影響矩陣10.自制/外購決策11.合同計算9.概率影響矩陣基于風(fēng)險評級結(jié)果，對風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先排序，以便進(jìn)一步進(jìn)行定量分析和風(fēng)險應(yīng)對。通常，在項目開始之前，組織就要制定風(fēng)險評級規(guī)則，并將其納入組織過程資產(chǎn)。通常用查詢表或概率影響矩陣來評估每個風(fēng)險的重要性和所需的關(guān)注優(yōu)先級。根據(jù)概率和影響的各種組合，該矩陣把風(fēng)險劃分為低、中、高風(fēng)險。深灰色（數(shù)值最大）區(qū)域代表高風(fēng)險；中度灰色（數(shù)值最?。﹨^(qū)域代表低風(fēng)險，而淺灰色（數(shù)值介于最大和最小之間）區(qū)域代表中等風(fēng)險風(fēng)險結(jié)果=概率x影響小試身手ⅠB識別風(fēng)險C實施風(fēng)險定性分析D實施風(fēng)險定量分析A規(guī)劃風(fēng)險管理在風(fēng)險管理的哪一個過程建立概率影響矩陣A小試身手ⅡB定量風(fēng)險分析C分類風(fēng)險分析D德爾菲技術(shù)風(fēng)險分析A定性風(fēng)險分析在項目開始時，項目經(jīng)理召開了一次有項目團(tuán)隊和關(guān)鍵客戶干系人參加的風(fēng)險專題會，專題會結(jié)束后，他們制作了一個由多個風(fēng)險及其發(fā)生概率和對項目的影響組成的矩陣。在專題會上執(zhí)行了什么類型的風(fēng)險分析A小試身手Ⅲ項目成本影響成本影響發(fā)生的概率進(jìn)度的影響進(jìn)度影響發(fā)生的概率項目A0.80.40.40.6項目B0.40.60.60.8項目C0.70.40.30.71、現(xiàn)在公司比較關(guān)注成本，那么重點考慮哪個項目的風(fēng)險2、現(xiàn)在公司比較關(guān)注進(jìn)度，那么重點考慮哪個項目的風(fēng)險1、關(guān)注成本，重點考慮A風(fēng)險。2、關(guān)注質(zhì)量，重點考慮B風(fēng)險。小試身手ⅣBB風(fēng)險最關(guān)鍵CC風(fēng)險最關(guān)鍵DD風(fēng)險最關(guān)鍵AA風(fēng)險最關(guān)鍵項目團(tuán)隊識別了一些風(fēng)險并評估了每項風(fēng)險發(fā)生的可能性及成本、進(jìn)度和績效的潛在影響，信息參照表格，若實現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)為本項目的首要考慮問題，則項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)處理的最關(guān)鍵風(fēng)險是什么C1.關(guān)鍵路徑法2.PERT法3.時間-成本平衡法4.掙值管理法5.折舊計算6.凈現(xiàn)值計算7.溝通渠道計算8.預(yù)期貨幣值9.概率影響矩陣10.自制/外購決策11.合同計算10.自制/外購決策自制或外購分析是一種通用的管理技術(shù)，用來確定某項工作最好是由項目團(tuán)隊自行完成，還是必須從外部采購。有時，雖然項目組織內(nèi)部具備相應(yīng)的能力，但由于相關(guān)資源正在從事其他項目，為滿足進(jìn)度要求，也需要從組織外部進(jìn)行采購。預(yù)算制約因素可能影響自制或外購決策。如果決定購買，則應(yīng)繼續(xù)做出購買或租賃的決策。自制或外購分析應(yīng)考慮全部相關(guān)成本，包括直接成本與間接成本。平衡點當(dāng)某項工作，限定了具體時間或數(shù)量時，自制和外購的費用一致時，該時間或數(shù)量即為平衡點根據(jù)平衡點以及具體時間或數(shù)量要求，進(jìn)行自制或外購判斷以成本最低為原則判斷小試身手ⅠB外購C外購、自制均可D外購、自制各一半A自制某項目需一種零件，若自制，單位產(chǎn)品變動成本12元，并需增加一臺6000元的專用設(shè)備；若外購，購買量大于2000件時，15元/件；購買量小于2000件時，18元/件。當(dāng)需要量大于3000件時，應(yīng)A小試身手ⅡB購買C要求客戶提交2000的變更申請D僅僅租賃7天，以節(jié)省成本A租賃你正在決定是購買某新設(shè)備還是租用該設(shè)備。如果租賃的話，每天的租賃費是150；如果是購買的話，價格是2000，每天的維護(hù)成本是50。如果你的項目僅僅使用該設(shè)備12天，那么你的決定是A1.關(guān)鍵路徑法2.PERT法3.時間-成本平衡法4.掙值管理法5.折舊計算6.凈現(xiàn)值計算7.溝通渠道計算8.預(yù)期貨幣值9.概率影響矩陣10.自制/外購決策11.合同計算11.合同計算合同是買賣雙方之間的法律文件，是對雙方都具約束力的協(xié)議。它使賣方有義務(wù)提供規(guī)定的產(chǎn)品、服務(wù)或成果，使買方有義務(wù)支付貨幣或其他有價值的對價。合同也可稱做協(xié)議、一致意見、分包合同或訂購單。在任何情況下，合同的審批過程主要目標(biāo)是確保以清晰的合同語言來描述產(chǎn)品、服務(wù)或成果，以便滿足既定的項目需要。三大合同類型總價合同：為既定產(chǎn)品或服務(wù)的采購設(shè)定一個總價；也可以為達(dá)到或超過項目目標(biāo)（如進(jìn)度交付日期、成本和技術(shù)績效，或其他可量化、可測量的目標(biāo)）而規(guī)定財務(wù)獎勵條款。賣方必須依法履行總價合同，否則就要承擔(dān)相應(yīng)的違約賠償責(zé)任。采用總價合同，買方必須準(zhǔn)確定義要采購的產(chǎn)品或服務(wù)。雖然允許范圍變更，但范圍變更通常會導(dǎo)致合同價格提高。成本補(bǔ)償合同：向賣方支付為完成工作而發(fā)生的全部合法實際成本（可報銷成本），外加一筆費用作為賣方的利潤。成本補(bǔ)償合同也可為賣方超過或低于預(yù)定目標(biāo)（如成本、進(jìn)度或技術(shù)績效目標(biāo)）而規(guī)定財務(wù)獎勵條款。最常見的3種成本補(bǔ)償合同是：成本加固定費用合同（CPFF）、成本加激勵費用合同（CPIF）和成本加獎勵費用合同(CPAF)。工料合同（T&M：TimeandMaterial），在不能很快編寫出準(zhǔn)確工作說明書的情況下，經(jīng)常使用工料合同來增加人員、聘請專家以及尋求其他外部支持。這類合同與成本補(bǔ)償合同的相似之處在于，它們都是開口合同，合同價因成本增加而變化。另一方面，由于合同中確定了一些參數(shù)，工料合同又與固定單價合同相似。當(dāng)買賣雙方就特定資源類別的價格取得一致意見時，買方和賣方就預(yù)先設(shè)定了單位人力或材料費率（包含賣方利潤）。固定總價合同F(xiàn)FP，F(xiàn)irmFixedPrice：是最常用的合同類型。大多數(shù)買方都喜歡這種合同，因為采購的價格在一開始就被確定，并且不允許改變（除非工作范圍發(fā)生變更）。因合同履行不好而導(dǎo)致的任何成本增加都由賣方負(fù)責(zé)。在FFP合同下，買方必須準(zhǔn)確定義要采購的產(chǎn)品和服務(wù)，對采購規(guī)范的任何變更都可能增加買方的成本?？們r加激勵費用合同F(xiàn)PIF，F(xiàn)ixedPriceInspireFee：允許有一定的績效偏離，并對實現(xiàn)既定目標(biāo)給予財務(wù)獎勵。通常，財務(wù)獎勵都與賣方的成本、進(jìn)度或技術(shù)績效有關(guān)?？冃繕?biāo)一開始就要制定好，而最終的合同價格要待全部工作結(jié)束后根據(jù)賣方績效加以確定。在FPIF合同中，要設(shè)置一個價格上限，賣方必須完成工作并且要承擔(dān)高于上限的全部成本?？們r加經(jīng)濟(jì)價格調(diào)整合同F(xiàn)P-EPA，F(xiàn)ixedPrice-EconomicPriceAdjustment：如果賣方履約要跨越相當(dāng)長的周期（數(shù)年），就應(yīng)該使用本合同類型。它是一種特殊的總價合同，允許根據(jù)條件變化（如通貨膨脹、某些特殊商品的成本增加或降低），以事先確定的方式對合同價格進(jìn)行最終調(diào)整。EPA條款必須規(guī)定用于準(zhǔn)確調(diào)整最終價格的、可靠的財務(wù)指數(shù)?？們r合同類型三大成本補(bǔ)償合同成本加固定費用合同CPFF，CostPriceFixedFee：為賣方報銷履行合同工作所發(fā)生的一切可列支成本，并向賣方支付一筆固定費用，該費用以項目初始成本估算的某一百分比計算。費用只能針對已完成的工作來支付，并且不因賣方的績效而變化。除非項目范圍發(fā)生變更，費用金額維持不變。CPIF，CostPriceInspireFee：為賣方報銷履行合同工作所發(fā)生的一切可列支成本，并在賣方達(dá)到合同規(guī)定績效目標(biāo)時，向賣方支付預(yù)先確定的激勵費用。在CPIF合同中，如果最終成本低于或高于原始估算成本，則買方和賣方需要根據(jù)事先商定的成本分?jǐn)偙壤窒砉?jié)約部分或分擔(dān)超出部分。成本加激勵費用CPAF，CostPriceAwardFee：為賣方報銷履行合同工作所發(fā)生的一切合法成本，但是只有在滿足了合同中規(guī)定的某些籠統(tǒng)、主觀的績效標(biāo)準(zhǔn)的情況下，才能向賣方支付大部分費用。完全由買方根據(jù)自己對賣方績效的主觀判斷來決定獎勵費用，并且賣方通常無權(quán)申訴。成本加獎勵費用合同類型買方風(fēng)險買方管理成本適用固定總價合同F(xiàn)FP低高低高買方在談判中占優(yōu)勢。質(zhì)量、成本、時間等目標(biāo)明確，范圍清楚工作范圍可能存在大的調(diào)整。無法做成本估算。談判優(yōu)勢轉(zhuǎn)向賣方總價加激勵費用合同F(xiàn)PIF成本加激勵費用合同CPIF成本加固定費用合同CPFF工料合同T&MN/AN/A有較大的靈活性合同類型當(dāng)范圍明確時，要選擇固定總價合同（FP）當(dāng)范圍不明確時，又有很強(qiáng)的項目管理能力或希望參與賣方項目時，選擇成本加固定費用（CPFF）當(dāng)范圍不明確時，又對具體工作不太了解時，選擇工料合同（T&M）如果有明確的獎勵懲罰條款，建議選擇成本加獎勵合同（CPAF）或固定總價加激勵合同（FPIF）合同成本計算的公式成本加固定費用合同（CPFF）：實際成本+目標(biāo)成本×費用百分比成本加激勵費用合同（CPIF）：實際成本+激勵費用+（目標(biāo)成本-實際成本）×風(fēng)險分?jǐn)?分享比例總價加激勵費用合同（FPIF）：計算值=實際成本+激勵費用+（目標(biāo)成本-實際成本）×風(fēng)險分?jǐn)?分享比例計算值與固定總價比較計算值

<最高限價時，固定總價加激勵費用合同=計算值計算值

>最高限價時，固定總價加