某集團(tuán)公司母子公司管理控制體系設(shè)計(jì)方案

中國***工業(yè)集團(tuán)公司**公司管理控制體系設(shè)計(jì)方案***管理咨詢公司二零零二年四月目錄TOC\o"1-4"\h\zHYPERLINK\l"_Toc6019478"前言母子公司管理控制體系設(shè)計(jì)基本思路1HYPERLINK\l"_Toc6019479"第一部分中國BC集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2HYPERLINK\l"_Toc6019480"一、中國BC集團(tuán)公司定位2HYPERLINK\l"_Toc6019481"二、中國BC集團(tuán)公司法人治理結(jié)構(gòu)3HYPERLINK\l"_Toc6019482"（一）出資者代表4HYPERLINK\l"_Toc6019483"（二）總經(jīng)理層4HYPERLINK\l"_Toc6019484"（三）監(jiān)事會(huì)5HYPERLINK\l"_Toc6019485"三、中國BC集團(tuán)公司總部組織機(jī)構(gòu)5HYPERLINK\l"_Toc6019486"（一）委員會(huì)5HYPERLINK\l"_Toc6019487"（二）總部職能部門9HYPERLINK\l"_Toc6019488"四、中國BC集團(tuán)公司事業(yè)部組織機(jī)構(gòu)12HYPERLINK\l"_Toc6019489"（一）機(jī)車事業(yè)部13HYPERLINK\l"_Toc6019490"（二）客車事業(yè)部15HYPERLINK\l"_Toc6019491"（三）貨車事業(yè)部18HYPERLINK\l"_Toc6019492"（四）配件事業(yè)部20HYPERLINK\l"_Toc6019493"五、中國BC集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)中期調(diào)整22HYPERLINK\l"_Toc6019494"（一）機(jī)車車輛核心業(yè)務(wù)管理關(guān)系調(diào)整22HYPERLINK\l"_Toc6019495"（二）事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整23HYPERLINK\l"_Toc6019496"第二部分中國BC集團(tuán)母子公司管理控制的主要途徑27HYPERLINK\l"_Toc6019497"一、子公司分類28HYPERLINK\l"_Toc6019498"（一）改制前企業(yè)28HYPERLINK\l"_Toc6019499"（二）新組建的股份有限公司與有限責(zé)任公司28HYPERLINK\l"_Toc6019500"（三）存續(xù)部分設(shè)立的子公司29HYPERLINK\l"_Toc6019501"二、人事控制29HYPERLINK\l"_Toc6019502"（一）任用29HYPERLINK\l"_Toc6019503"（二）考核31HYPERLINK\l"_Toc6019504"（三）薪酬與激勵(lì)37HYPERLINK\l"_Toc6019505"（四）招聘、選拔與培訓(xùn)38HYPERLINK\l"_Toc6019506"三、財(cái)務(wù)控制39HYPERLINK\l"_Toc6019507"（一）集團(tuán)財(cái)務(wù)制度39HYPERLINK\l"_Toc6019508"（二）審計(jì)40HYPERLINK\l"_Toc6019509"（三）現(xiàn)代化財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)40HYPERLINK\l"_Toc6019510"（四）財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)41HYPERLINK\l"_Toc6019511"（五）投資管理51HYPERLINK\l"_Toc6019512"（六）融資管理54HYPERLINK\l"_Toc6019513"（七）現(xiàn)金管理55HYPERLINK\l"_Toc6019514"（八）資產(chǎn)管理55HYPERLINK\l"_Toc6019515"（九）收益管理56HYPERLINK\l"_Toc6019516"四、權(quán)限控制56HYPERLINK\l"_Toc6019517"五、信息控制58HYPERLINK\l"_Toc6019518"（一）管理者定期述職制度58HYPERLINK\l"_Toc6019519"（二）財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度58HYPERLINK\l"_Toc6019520"（三）經(jīng)營管理信息報(bào)告制度59HYPERLINK\l"_Toc6019521"（四）重大專項(xiàng)事務(wù)信息報(bào)告制度59HYPERLINK\l"_Toc6019522"（五）重大突發(fā)事件報(bào)告制度59HYPERLINK\l"_Toc6019523"第三部分母子公司管理控制的動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)60HYPERLINK\l"_Toc6019524"一、戰(zhàn)略管理60HYPERLINK\l"_Toc6019525"（一）BC集團(tuán)戰(zhàn)略管理定位60HYPERLINK\l"_Toc6019526"（二）BC集團(tuán)戰(zhàn)略管理組織60HYPERLINK\l"_Toc6019527"（三）BC集團(tuán)戰(zhàn)略管理過程62HYPERLINK\l"_Toc6019528"二、經(jīng)營計(jì)劃管理64HYPERLINK\l"_Toc6019529"（一）BC集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃管理定位64HYPERLINK\l"_Toc6019530"（二）BC集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃管理組織64HYPERLINK\l"_Toc6019531"（三）BC集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃管理過程64HYPERLINK\l"_Toc6019532"三、財(cái)務(wù)預(yù)算管理65HYPERLINK\l"_Toc6019533"（一）BC集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理定位65HYPERLINK\l"_Toc6019534"（二）BC集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理組織66HYPERLINK\l"_Toc6019535"（三）BC集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理過程66前言母子公司管理控制體系設(shè)計(jì)基本思路基于外部環(huán)境、內(nèi)部資源與能力分析，結(jié)合利益相關(guān)者的期望，項(xiàng)目一期報(bào)告確立了BC集團(tuán)跨越式發(fā)展戰(zhàn)略。BC集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，必須構(gòu)建集團(tuán)戰(zhàn)略支撐體系。戰(zhàn)略支撐體系具體由四個(gè)部分構(gòu)成：一是集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)；二是集團(tuán)戰(zhàn)略分解體系，即對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略從縱向（由集團(tuán)到業(yè)務(wù)單元、子公司、分公司等）、橫向（職能）、時(shí)間三維進(jìn)行分解，從而確定集團(tuán)各個(gè)層級(jí)的具體目標(biāo)、任務(wù)與經(jīng)營策略；三是資源與能力的優(yōu)化配置、供給與保障；四是建立完善的管理控制系統(tǒng)。管理控制系統(tǒng)是集團(tuán)有效運(yùn)營和戰(zhàn)略實(shí)施的重要保證。母子公司管理控制體系，則是戰(zhàn)略支撐體系第四部分――管理控制系統(tǒng)的核心。一般而言，母子公司管理控制體系由三部分構(gòu)成：一是集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與權(quán)責(zé)定位；二是母公司對(duì)子公司管理控制的主要途徑與手段；三是集團(tuán)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、經(jīng)營計(jì)劃管理系統(tǒng)與財(cái)務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)。BC集團(tuán)母子公司管理控制體系按照前述三個(gè)部分進(jìn)行設(shè)計(jì)。第一部分，集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及各部分職能定位。這一部分是在集團(tuán)重組設(shè)計(jì)方案的基礎(chǔ)上，對(duì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行具體細(xì)化設(shè)計(jì)，以明確集團(tuán)公司法人治理結(jié)構(gòu)、集團(tuán)公司決策參謀機(jī)構(gòu)、集團(tuán)公司職能部門、集團(tuán)業(yè)務(wù)單元的具體構(gòu)成及其主要職責(zé)，同時(shí)確定子公司在集團(tuán)中的定位與功能。第二部分，母子公司管理控制的主要途徑設(shè)計(jì)。母子公司管理控制的主要途徑包括人事控制、權(quán)限控制、財(cái)務(wù)控制、信息控制四大部分，它們共同確立了集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行控制的重點(diǎn)與途徑。第三部分，戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、經(jīng)營計(jì)劃管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、經(jīng)營計(jì)劃管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司業(yè)務(wù)運(yùn)營過程管理與監(jiān)控的重要手段與方法。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)與經(jīng)營計(jì)劃管理系統(tǒng)保證集團(tuán)公司從業(yè)務(wù)運(yùn)作角度實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的過程管理與監(jiān)控。財(cái)務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)保證集團(tuán)公司從價(jià)值管理角度或財(cái)務(wù)管理角度實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的過程管理與監(jiān)控。其中，經(jīng)營計(jì)劃管理系統(tǒng)從屬于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，財(cái)務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)從屬于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)與經(jīng)營計(jì)劃管理系統(tǒng)，但同時(shí)也有別于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)與經(jīng)營計(jì)劃管理系統(tǒng)。從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)管理的角度來講，集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與各部分權(quán)責(zé)定位、母公司對(duì)子公司管理控制的主要途徑，是母子公司管理控制體系中的靜態(tài)部分，其核心是明確母公司與子公司的權(quán)責(zé)劃分，建立集團(tuán)公司對(duì)子公司的監(jiān)督制衡機(jī)制。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、經(jīng)營計(jì)劃管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)則是母子公司管理控制體系中的動(dòng)態(tài)部分，其明確了集團(tuán)在經(jīng)營運(yùn)作過程中集團(tuán)公司如何對(duì)子公司進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。母子公司管理的靜態(tài)部分與動(dòng)態(tài)部分有機(jī)結(jié)合起來，則構(gòu)成了完整的母子公司管理控制體系。第一部分中國BC集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、中國BC集團(tuán)公司定位中國BC集團(tuán)公司是在中車公司基礎(chǔ)上拆分重組的集團(tuán)公司。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，中車公司作為我國機(jī)車車輛行業(yè)的管理機(jī)構(gòu)，履行的是機(jī)車車輛行業(yè)管理的職責(zé)。中車公司分拆為南北兩大集團(tuán)之后，作為國家授權(quán)的國有資產(chǎn)經(jīng)營與管理的主體，BC集團(tuán)公司未來的功能定位將發(fā)生質(zhì)的變化。首先，根據(jù)國務(wù)院有關(guān)文件，BC集團(tuán)公司負(fù)責(zé)BC集團(tuán)國有資產(chǎn)的經(jīng)營與管理，其在國家宏觀調(diào)控和監(jiān)督管理下，作為市場(chǎng)主體，依法自主進(jìn)行各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)。其次，集團(tuán)公司作為BC集團(tuán)的核心企業(yè)，其依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，行使集團(tuán)國有資產(chǎn)出資人的權(quán)利，統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)投資決策、集團(tuán)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，是集團(tuán)的戰(zhàn)略管理中心、投資管理中心與資本運(yùn)營中心，對(duì)國有資產(chǎn)保值增值負(fù)完全責(zé)任。第三，從BC集團(tuán)現(xiàn)狀來看，集團(tuán)所屬企業(yè)仍保留原有的生產(chǎn)經(jīng)營格局，各自為政，相互競(jìng)爭(zhēng)，重復(fù)建設(shè)。從集團(tuán)的整體利益出發(fā)，BC集團(tuán)公司也必須改變?cè)械墓δ芏ㄎ?，承?dān)起重組改制的重任，調(diào)整內(nèi)部產(chǎn)業(yè)布局，使各企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)分工協(xié)作，資源得到優(yōu)化配置，并肩迎接市場(chǎng)挑戰(zhàn)，共同謀求集團(tuán)的整體發(fā)展。第四，要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的跨越式戰(zhàn)略目標(biāo)，順利實(shí)現(xiàn)集團(tuán)所屬企業(yè)的重組改制，集團(tuán)公司迫切需要提高集團(tuán)總部的控制力。然而，由于從行業(yè)管理機(jī)構(gòu)演變而來，集團(tuán)公司控制手段相對(duì)簡(jiǎn)單，對(duì)下屬企業(yè)的控制力較為薄弱。如果定位于以資本運(yùn)營、戰(zhàn)略管理為中心的純粹的控股公司，集團(tuán)公司很難指揮成員企業(yè)，進(jìn)而難以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與國有資產(chǎn)增值目標(biāo)。綜合各種因素考慮，BC集團(tuán)公司當(dāng)前應(yīng)將自己定位于集業(yè)務(wù)經(jīng)營與資本經(jīng)營于一體，戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)運(yùn)作相結(jié)合的混合型控股公司。隨著BC集團(tuán)內(nèi)部重組改制逐步完成，集團(tuán)內(nèi)部管理體系日趨完善，主業(yè)不斷精干與發(fā)展，集團(tuán)公司可對(duì)具體業(yè)務(wù)的管理逐步放權(quán)，管理重心向戰(zhàn)略管理、投資管理、資本運(yùn)營轉(zhuǎn)移，集團(tuán)公司最終演變?yōu)橐再Y本運(yùn)營、戰(zhàn)略管理為中心的純粹的控股公司。因此，與BC集團(tuán)公司的功能定位相對(duì)應(yīng)，集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)必須體現(xiàn)混合型控股公司的特征，集團(tuán)公司既要完善其戰(zhàn)略管理、投資管理、資本運(yùn)營的功能，又要擔(dān)負(fù)起業(yè)務(wù)運(yùn)作管理的經(jīng)營責(zé)任。二、中國BC集團(tuán)公司法人治理結(jié)構(gòu)根據(jù)《國務(wù)院關(guān)于組建中國***工業(yè)集團(tuán)公司有關(guān)問題的批復(fù)》與《中國***工業(yè)集團(tuán)公司章程》，中國BC集團(tuán)公司實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，國務(wù)院向中國BC集團(tuán)公司派出國有重點(diǎn)大型企業(yè)監(jiān)事會(huì)，對(duì)其國有資產(chǎn)保值增值狀況實(shí)施監(jiān)督。因此，中國BC集團(tuán)公司法人治理結(jié)構(gòu)由三部分組成：國家有關(guān)部委代表國務(wù)院行使出資者的權(quán)利；集團(tuán)公司總經(jīng)理層是集團(tuán)公司的經(jīng)營決策與管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)授權(quán)國有資產(chǎn)的運(yùn)營；監(jiān)事會(huì)代表國家對(duì)BC集團(tuán)國有資產(chǎn)保值增值狀況實(shí)施監(jiān)督。（一）出資者代表國務(wù)院是中國BC集團(tuán)公司的出資者，授權(quán)有關(guān)部門依法行使出資者權(quán)利。其中，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員由中央企業(yè)工委管理；資產(chǎn)管理及有關(guān)的財(cái)務(wù)關(guān)系由財(cái)政部負(fù)責(zé)；其他關(guān)系依照《中共中央辦公廳、國務(wù)院辦公廳關(guān)于印發(fā)中央黨政機(jī)關(guān)與所辦經(jīng)濟(jì)實(shí)體和管理的直屬企業(yè)脫鉤的有關(guān)配套文件的通知》（中辦發(fā)［1999］8號(hào)）精神辦理。（二）總經(jīng)理層中國BC集團(tuán)公司實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。集團(tuán)公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師由中央企業(yè)工委任命或聘任?？偨?jīng)理辦公會(huì)是中國BC集團(tuán)公司的最高決策機(jī)構(gòu)?？偨?jīng)理辦公會(huì)由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師組成。根據(jù)總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的安排，總經(jīng)理辦公會(huì)決策機(jī)制實(shí)行民主集中制，即集團(tuán)公司重大決策事項(xiàng)經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)研究討論后由總經(jīng)理決定。為了提高決策效率，建議在總經(jīng)理辦公會(huì)的基礎(chǔ)上將集團(tuán)公司各事業(yè)部部長以及集團(tuán)公司任命的總經(jīng)濟(jì)師、總工程師等高級(jí)管理人員吸納進(jìn)來，成立總經(jīng)理辦公會(huì)擴(kuò)大會(huì)議，作為集團(tuán)公司的決策與管理機(jī)構(gòu)。集團(tuán)公司重大人事決策由總經(jīng)理辦公會(huì)討論決定，其它重大決策一般由集團(tuán)公司總經(jīng)理辦公會(huì)擴(kuò)大會(huì)議討論決定?？偨?jīng)理辦公會(huì)的主要職責(zé)是：（1）決定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃及集團(tuán)公司經(jīng)營方針、年度經(jīng)營計(jì)劃；（2）決定集團(tuán)公司資本運(yùn)營方針、資產(chǎn)經(jīng)營方式、重大投資方案和重大融資方案，以及子公司重大投融資、資產(chǎn)重組、并購、重要資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、大額借貸、重大信用擔(dān)保等事項(xiàng)；（3）決定集團(tuán)公司重大投資計(jì)劃與投資方案；（4）決定集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)與集團(tuán)基本管理制度；（5）決定集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、管理體制改革方案；（6）聘任、解聘集團(tuán)公司主要管理人員（副總師、職能部門負(fù)責(zé)人、事業(yè)部負(fù)責(zé)人）、全子公司領(lǐng)導(dǎo)成員與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、控股子公司產(chǎn)權(quán)代表、董事、監(jiān)事，并決定其報(bào)酬相關(guān)事項(xiàng)；（7）決定集團(tuán)公司年度經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算決算；（8）決定集團(tuán)公司與子公司利潤分配方案與彌補(bǔ)虧損方案；（9）決定集團(tuán)公司、子公司注冊(cè)資本增加或減少方案；（10）決定集團(tuán)公司、子公司合并、分立、變更、解散和債券發(fā)行、股票上市等方案或事宜。（11）決定其他重大事項(xiàng)。（三）監(jiān)事會(huì)中國BC集團(tuán)公司監(jiān)事會(huì)由國務(wù)院派出，按照《國有企業(yè)監(jiān)事會(huì)暫行條例》對(duì)中國BC集團(tuán)公司國有資產(chǎn)保值增值狀況實(shí)施監(jiān)督。三、中國BC集團(tuán)公司總部組織機(jī)構(gòu)根據(jù)《中國***工業(yè)集團(tuán)公司重組設(shè)計(jì)方案》，中國BC集團(tuán)公司實(shí)行事業(yè)部制。集團(tuán)公司總部分別設(shè)立若干委員會(huì)與職能部門，協(xié)助集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行決策與管理。事業(yè)部設(shè)立若干部門，負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營管理與改制重組工作。（一）委員會(huì)集團(tuán)公司設(shè)立戰(zhàn)略與投資委員會(huì)、人力資源委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、技術(shù)委員會(huì)、預(yù)算委員會(huì)，作為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層的參謀咨詢機(jī)構(gòu)，協(xié)助集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層決策與管理。各委員會(huì)為非常設(shè)機(jī)構(gòu)，委員由集團(tuán)內(nèi)部人員與外出專家兼任。戰(zhàn)略與投資委員會(huì)戰(zhàn)略與投資委員會(huì)是總經(jīng)理辦公會(huì)下設(shè)的議事機(jī)構(gòu)，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，研究集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與重大投資事項(xiàng)。戰(zhàn)略與投資委員會(huì)主任由主管戰(zhàn)略與投資的副總經(jīng)理擔(dān)任，委員構(gòu)成中包括部分外聘戰(zhàn)略管理、投資等方面的專家。集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃部為戰(zhàn)略與投資委員會(huì)的辦事機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)承辦戰(zhàn)略與投資委員會(huì)的有關(guān)具體事務(wù)。戰(zhàn)略與投資委員會(huì)的主要職責(zé)是：組織開展集團(tuán)重大戰(zhàn)略問題的研究，就集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)問題向總經(jīng)理辦公會(huì)決策提供參謀意見；組織跟蹤研究國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)政策、行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)、主要競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略動(dòng)向，結(jié)合集團(tuán)的發(fā)展向總經(jīng)理辦公會(huì)提出有關(guān)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營方針政策、體制改革等重大問題提出建議；調(diào)查和分析集團(tuán)有關(guān)重大戰(zhàn)略與措施的執(zhí)行情況，向總經(jīng)理辦公會(huì)提出改進(jìn)和調(diào)整的建議；研究討論集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃，就相關(guān)問題提出建議；對(duì)集團(tuán)公司職能部門、事業(yè)部、子公司擬訂的有關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行審議并提出具體建議；組織集團(tuán)重大投資項(xiàng)目的可行性研究，就重大投資項(xiàng)目實(shí)施方案進(jìn)行審議，并提出相關(guān)建議；審議集團(tuán)資產(chǎn)重組、管理體制改革方案；完成總經(jīng)理辦公會(huì)交辦的其他相關(guān)事項(xiàng)。人力資源委員會(huì)人力資源委員會(huì)是總經(jīng)理辦公會(huì)下設(shè)的人力資源議事機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)公司職能部門、事業(yè)部、子公司的主要管理人員的聘任、解聘提出建議，研究擬訂集團(tuán)薪酬計(jì)劃及預(yù)算、集團(tuán)公司所管理的人員業(yè)績考核辦法，審查集團(tuán)公司所管人員的業(yè)績考核結(jié)果，審查員工薪酬分配和高級(jí)管理人員（主要指集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、事業(yè)部部長、副部長，集團(tuán)公司職能部門正副職、子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等，以下所指基本相同）薪酬激勵(lì)預(yù)算的執(zhí)行情況。人力資源委員會(huì)主任由集團(tuán)公司主管人力資源的副總經(jīng)理擔(dān)任，委員構(gòu)成中包括部分外聘人力資源管理專家。集團(tuán)公司人力資源管理部為人力資源委員會(huì)的辦事機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)承辦人力資源委員會(huì)的有關(guān)具體事務(wù)。人力資源委員會(huì)的主要職責(zé)是：對(duì)集團(tuán)公司職能部門負(fù)責(zé)人、事業(yè)部負(fù)責(zé)人、子公司負(fù)責(zé)人或董事、監(jiān)事的選拔、聘任、解聘提出具體建議；研究討論集團(tuán)薪酬分配和激勵(lì)的總體方案；研究討論集團(tuán)年度薪酬計(jì)劃及預(yù)算（集團(tuán)員工和高級(jí)管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)及水平）；研究討論集團(tuán)績效考核評(píng)價(jià)體系；負(fù)責(zé)審查核定員工薪酬分配和高級(jí)管理人員薪酬激勵(lì)的預(yù)算執(zhí)行情況；研究討論集團(tuán)人力資源培訓(xùn)計(jì)劃，指導(dǎo)相關(guān)培訓(xùn)工作；完成總經(jīng)理辦公會(huì)交辦的有關(guān)人力資源管理的其它工作。審計(jì)委員會(huì)：審計(jì)委員會(huì)是總經(jīng)理辦公會(huì)下設(shè)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，向總經(jīng)理負(fù)責(zé)并報(bào)告工作，代表總經(jīng)理監(jiān)督財(cái)務(wù)報(bào)告過程和內(nèi)部控制，以保證財(cái)務(wù)報(bào)告的可信性和集團(tuán)各項(xiàng)活動(dòng)的合規(guī)性。審計(jì)委員會(huì)主任由集團(tuán)公司主管審計(jì)的副總經(jīng)理擔(dān)任，委員構(gòu)成中有部分外聘財(cái)務(wù)管理專家。集團(tuán)公司審計(jì)部為審計(jì)委員會(huì)的辦事機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)承辦審計(jì)委員會(huì)的有關(guān)具體事務(wù)。審計(jì)委員會(huì)的主要職責(zé)是：對(duì)集團(tuán)公司及子公司選擇會(huì)計(jì)師事務(wù)所提出建議；在子公司、事業(yè)部、集團(tuán)期中和年度財(cái)務(wù)報(bào)告提交總經(jīng)理辦公會(huì)審議之前進(jìn)行復(fù)審；復(fù)核獨(dú)立注冊(cè)會(huì)計(jì)師出具的報(bào)告；檢查集團(tuán)的內(nèi)部控制制度及執(zhí)行情況；指導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)部門的工作；審核集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)工作計(jì)劃；聽取集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)部門匯報(bào)，解決提出的問題；為集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)部門開展工作提供必要的資源、政策等方面的支持技術(shù)委員會(huì)技術(shù)委員會(huì)是總經(jīng)理辦公會(huì)下設(shè)的技術(shù)咨詢機(jī)構(gòu)，向總經(jīng)理負(fù)責(zé)并報(bào)告工作。技術(shù)委員會(huì)主任由集團(tuán)公司主管研發(fā)的副總經(jīng)理擔(dān)任，委員構(gòu)成中有部分外聘技術(shù)專家。集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃部為技術(shù)委員會(huì)的辦事機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)承辦技術(shù)委員會(huì)的有關(guān)具體事務(wù)。技術(shù)委員會(huì)的主要職責(zé)是：組織跟蹤研究國內(nèi)外技術(shù)發(fā)展動(dòng)向，結(jié)合集團(tuán)的發(fā)展向總經(jīng)理辦公會(huì)就有關(guān)集團(tuán)研發(fā)戰(zhàn)略、研發(fā)體系的建設(shè)與研發(fā)體系改革等重大問題提出建議；審議集團(tuán)、各事業(yè)部、子公司科研計(jì)劃，就相關(guān)問題提出建議；組織開展集團(tuán)重大技術(shù)問題的研究，就相關(guān)問題向總經(jīng)理辦公會(huì)提供決策參謀意見；調(diào)查和分析集團(tuán)研研發(fā)計(jì)劃的執(zhí)執(zhí)行情況，向向總經(jīng)理辦公公會(huì)提出改進(jìn)進(jìn)和調(diào)整建議議；參與集團(tuán)重大投資資項(xiàng)目的可行行性研究，審審議重大投資資項(xiàng)目的實(shí)施施方案，就相相關(guān)技術(shù)問題題提出建議；；完成總經(jīng)理辦公會(huì)會(huì)交辦的其他他相關(guān)事項(xiàng)。預(yù)算委員會(huì)預(yù)算委員會(huì)是在總總經(jīng)理辦公會(huì)會(huì)下設(shè)的集團(tuán)團(tuán)預(yù)算管理機(jī)機(jī)構(gòu)，向總經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)并報(bào)報(bào)告工作。預(yù)算委員會(huì)主任由由主管財(cái)務(wù)的的副總經(jīng)理（總總會(huì)計(jì)師）擔(dān)擔(dān)任，委員構(gòu)構(gòu)成中有部分分外聘財(cái)務(wù)管管理專家。集集團(tuán)公司財(cái)務(wù)務(wù)部為委員會(huì)會(huì)的辦事機(jī)構(gòu)構(gòu)，負(fù)責(zé)承辦辦預(yù)算委員會(huì)會(huì)的有關(guān)具體體事務(wù)。預(yù)算委員會(huì)的主要要職責(zé)是：就集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)、預(yù)預(yù)算政策、預(yù)預(yù)算管理程序序、預(yù)算的編編制方法等提提出建議；指導(dǎo)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算算的編制工作作；審議集團(tuán)、事業(yè)部部、子公司財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算并提提出建議；指導(dǎo)、監(jiān)督集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)執(zhí)行與實(shí)施，并并負(fù)責(zé)相關(guān)協(xié)協(xié)調(diào)工作；跟蹤分析集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行行情況，并就就相關(guān)問題向向總經(jīng)理辦公公會(huì)提出建議議；就集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算的的調(diào)整提出具具體建議；參與集團(tuán)績效考核核、薪酬分配配與激勵(lì)辦法法的制訂工作作，并就相關(guān)關(guān)問題提出建建議；參與集團(tuán)的績效考考核工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)各單位之之間預(yù)算糾紛紛的仲裁。（二）總部職能部部門集團(tuán)公司總部設(shè)立立總經(jīng)理辦公公室、戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部、資產(chǎn)產(chǎn)管理部、財(cái)財(cái)務(wù)部、審計(jì)計(jì)部、人力資資源管理部、企企業(yè)文化部，承承擔(dān)集團(tuán)相關(guān)關(guān)管理職能。1、總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)責(zé)集團(tuán)公司的的行政管理、法法律事務(wù)以及及信息系統(tǒng)管管理等工作。主主要職責(zé)是：：安排總經(jīng)理辦公會(huì)會(huì)并負(fù)責(zé)議定定事項(xiàng)的督辦辦工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)日常事務(wù)；；集團(tuán)公司文件處理理工作；協(xié)調(diào)集團(tuán)公司各部部門工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司法律律事務(wù)；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司信息息平臺(tái)的建設(shè)設(shè)與維護(hù)；管理集團(tuán)公司行政政設(shè)施。2、戰(zhàn)略規(guī)劃部戰(zhàn)略規(guī)劃部是集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略管理部部門，并承擔(dān)擔(dān)集團(tuán)公司重重大投資項(xiàng)目目研究論證等等工作。主要要職責(zé)如下：：組織研究擬訂集團(tuán)團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與與中長期戰(zhàn)略略規(guī)劃，并指指導(dǎo)實(shí)施；組織集團(tuán)重大投資資項(xiàng)目的研究究論證工作；；擬訂集團(tuán)重大投資資方案并監(jiān)督督實(shí)施；組織編制集團(tuán)年度度經(jīng)營計(jì)劃并并監(jiān)督實(shí)施；；跟蹤研究宏觀經(jīng)濟(jì)濟(jì)政策、行業(yè)業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)、主主要競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)發(fā)展動(dòng)向，為為領(lǐng)導(dǎo)決策提提供依據(jù)。3、資產(chǎn)管理部資產(chǎn)管理部是集團(tuán)團(tuán)資產(chǎn)管理的的職能部門，主主要職能如下下：負(fù)責(zé)集團(tuán)公司及所所屬子公司資資產(chǎn)的監(jiān)控與與管理工作；；擬訂集團(tuán)重組、并并購、改制方方案并監(jiān)督實(shí)實(shí)施；負(fù)責(zé)集團(tuán)重大資產(chǎn)產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓與處處置；管理集團(tuán)對(duì)外投資資；擬訂集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)構(gòu)的調(diào)整方案案；組織擬訂并修改集集團(tuán)基本管理理制度；審核集團(tuán)重大合同同。4、人力資源部人力資源部負(fù)責(zé)集集團(tuán)的人力資資源管理工作作。人力資源源部主要職責(zé)責(zé)如下：編制集團(tuán)人力資源源規(guī)劃與年度度人力資源需需求計(jì)劃并組組織實(shí)施；組織制訂集團(tuán)薪酬酬與激勵(lì)制度度并組織實(shí)施施；組織制訂集團(tuán)績效效考核體系，并并負(fù)責(zé)集團(tuán)高高級(jí)管理人員員（職能部門門負(fù)責(zé)人、事事業(yè)部負(fù)責(zé)人人、子公司負(fù)負(fù)責(zé)人等）與與集團(tuán)公司總總部管理人員員的考核工作作；制訂集團(tuán)人才招聘聘政策并負(fù)責(zé)責(zé)相關(guān)工作；；制訂集團(tuán)培訓(xùn)計(jì)劃劃并組織實(shí)施施；制訂集團(tuán)富余人員員分流政策與與人員分流計(jì)計(jì)劃，指導(dǎo)子子公司精簡(jiǎn)人人員；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司定崗崗定編工作；；組織集團(tuán)技術(shù)職稱稱的評(píng)聘工作作；負(fù)責(zé)集團(tuán)后備干部部的選拔與培培養(yǎng)；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司人事事檔案管理；；指導(dǎo)子公司人力資資源管理工作作。5、財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理工作作。財(cái)務(wù)部的的主要職責(zé)是是：制訂集團(tuán)財(cái)務(wù)管理理制度并指導(dǎo)導(dǎo)、監(jiān)督實(shí)施施；負(fù)責(zé)集團(tuán)會(huì)計(jì)核算算工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算算管理；定期開展集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)分析，向集集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)與相關(guān)部門門提供管理支支持；負(fù)責(zé)集團(tuán)籌資、投投資等相關(guān)事事宜；負(fù)責(zé)集團(tuán)稅務(wù)籌劃劃工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息息系統(tǒng)的管理理；審核集團(tuán)重大抵押押擔(dān)保事項(xiàng)；；負(fù)責(zé)集團(tuán)統(tǒng)計(jì)工作作。6、審計(jì)部審計(jì)部是集團(tuán)公司司的監(jiān)督部門門，負(fù)責(zé)監(jiān)督督集團(tuán)財(cái)務(wù)體體系的正常運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)與經(jīng)營活活動(dòng)的正常運(yùn)運(yùn)營。審計(jì)部部的主要職責(zé)責(zé)如下：制訂集團(tuán)審計(jì)制度度并監(jiān)督實(shí)施施；審查、稽核集團(tuán)公公司及子公司司的財(cái)務(wù)狀況況；對(duì)集團(tuán)重大事項(xiàng)進(jìn)進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)計(jì)；對(duì)經(jīng)營者進(jìn)行定期期或離任審計(jì)計(jì)；針對(duì)審計(jì)過程中出出現(xiàn)的問題提提出整改建議議報(bào)集團(tuán)公司司領(lǐng)導(dǎo)，并監(jiān)監(jiān)督整改情況況。7、企業(yè)文化部負(fù)責(zé)集團(tuán)CIS系系統(tǒng)的搭建與與推廣工作；；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司政策策宣傳；負(fù)責(zé)集團(tuán)對(duì)外宣傳傳報(bào)道；負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部宣傳傳刊物編輯工工作；策劃組織集團(tuán)重大大公關(guān)活動(dòng)；；負(fù)責(zé)集團(tuán)品牌的宣宣傳與管理等等。四、中國BC集團(tuán)團(tuán)公司事業(yè)部部組織機(jī)構(gòu)事業(yè)部制是一種適適用于大型企企業(yè)的現(xiàn)代管管理體制，一一般實(shí)行財(cái)務(wù)務(wù)集權(quán)、管理理分權(quán)的運(yùn)作作方式。事業(yè)業(yè)部一般是大大型企業(yè)內(nèi)部部按產(chǎn)品劃分分并實(shí)行單獨(dú)獨(dú)核算的利潤潤責(zé)任中心、經(jīng)經(jīng)營責(zé)任中心心和分權(quán)管理理中心。事業(yè)業(yè)部原則上定定性為非法人人的經(jīng)營管理理單位，也可可以視實(shí)際需需要對(duì)外設(shè)立立為獨(dú)立的公公司法人，對(duì)對(duì)內(nèi)仍作為母母公司的一個(gè)個(gè)事業(yè)部。根據(jù)BC集團(tuán)的實(shí)際情況，BC集團(tuán)設(shè)立事事業(yè)部的主要要目的有兩個(gè)個(gè)：一是為適適應(yīng)集團(tuán)資產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模大、組組織結(jié)構(gòu)散、管管理幅度寬的的特點(diǎn)，二是是為了更有效效地推進(jìn)集團(tuán)團(tuán)的戰(zhàn)略性結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整和集集約化經(jīng)營。因因此，事業(yè)部部的根本任務(wù)務(wù)是管好業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)營，推進(jìn)進(jìn)改制重組。與與其功能定位位相適應(yīng)，事事業(yè)部在重組組改制完成之之前的較長時(shí)時(shí)期內(nèi)，其組組織應(yīng)定位于于非法人組織織，不獨(dú)立承承擔(dān)民事責(zé)任任，其對(duì)外經(jīng)經(jīng)營活動(dòng)和對(duì)對(duì)內(nèi)重組活動(dòng)動(dòng)，經(jīng)集團(tuán)公公司授權(quán)后，以以集團(tuán)公司的的名義進(jìn)行。根據(jù)《中國****工業(yè)集團(tuán)公公司重組設(shè)計(jì)計(jì)方案》，集集團(tuán)公司設(shè)立立機(jī)車、客車車、貨車與配配件四個(gè)事業(yè)業(yè)部。各事業(yè)業(yè)部是集團(tuán)公公司的分支機(jī)機(jī)構(gòu)和組成部部分，體現(xiàn)集集團(tuán)公司功能能的延伸，事事業(yè)部代表集集團(tuán)公司對(duì)劃劃定范圍內(nèi)的的企業(yè)群實(shí)行行分權(quán)管理，分分擔(dān)集團(tuán)公司司的責(zé)任，分分享集團(tuán)公司司的權(quán)利。在在重組改制階階段，事業(yè)部部主要負(fù)責(zé)本本業(yè)務(wù)單元的的經(jīng)營管理以以及重組改制制工作。事業(yè)部實(shí)行部長負(fù)負(fù)責(zé)制，部長長對(duì)所轄范圍圍內(nèi)向集團(tuán)公公司承擔(dān)下列列職責(zé)：（1）對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展負(fù)責(zé)責(zé)。落實(shí)集團(tuán)團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的分解項(xiàng)項(xiàng)目，并通過過本事業(yè)部發(fā)發(fā)展規(guī)劃的滾滾動(dòng)實(shí)施，保保證本事業(yè)部部的戰(zhàn)略發(fā)展展，支撐集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)。（2）對(duì)資產(chǎn)保全負(fù)責(zé)責(zé)。保證本事事業(yè)部所轄國國有資產(chǎn)的完完整和完好，完完成集團(tuán)公司司分解下達(dá)的的國有資產(chǎn)保保值增值的指指標(biāo)。（3）對(duì)市場(chǎng)拓展負(fù)責(zé)責(zé)。使本事業(yè)業(yè)部所轄企業(yè)業(yè)的銷售額不不斷增長，市市場(chǎng)占有率不不斷提高。（4）對(duì)經(jīng)營損益負(fù)責(zé)責(zé)。不斷提高高本事業(yè)部的的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)質(zhì)量，完成集集團(tuán)分解下達(dá)達(dá)的利潤指標(biāo)標(biāo)、其他效益益指標(biāo)和各項(xiàng)項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)。（5）對(duì)人才開發(fā)負(fù)責(zé)責(zé)。不斷培養(yǎng)養(yǎng)經(jīng)營管理人人才，為集團(tuán)團(tuán)公司積蓄和和提供人才資資源。（6）對(duì)改革、穩(wěn)定負(fù)負(fù)責(zé)。在不斷斷深化改革、加加強(qiáng)管理和謀謀求發(fā)展的同同時(shí)，努力保保持本事業(yè)部部經(jīng)營秩序的的穩(wěn)定，認(rèn)真真督察本事業(yè)業(yè)部所轄企業(yè)業(yè)經(jīng)營者依法法經(jīng)營。各事業(yè)部管轄范圍圍及機(jī)構(gòu)設(shè)置置如下：（一）機(jī)車事業(yè)部部機(jī)車事業(yè)部負(fù)責(zé)DDL機(jī)車車輛廠廠、DT機(jī)車廠、北北京EQ機(jī)車廠、DL內(nèi)燃機(jī)車研研究所、LZ機(jī)車廠以及TY機(jī)車車輛廠廠電力修理單單元的經(jīng)營管管理與改制重重組工作。機(jī)車事業(yè)部設(shè)立企企業(yè)管理部、財(cái)財(cái)務(wù)部、行政政辦公室、改改制辦公室、技技術(shù)部、市場(chǎng)場(chǎng)部等六個(gè)職職能部門。機(jī)機(jī)車事業(yè)部職職能部門主要要職責(zé)：1、企業(yè)管理部根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略制訂訂事業(yè)部發(fā)展展規(guī)劃并組織織實(shí)施；制訂事業(yè)部年度經(jīng)經(jīng)營計(jì)劃并監(jiān)監(jiān)督實(shí)施；組織子公司的績效效評(píng)價(jià)工作；；參與事業(yè)部重大投投資項(xiàng)目的研研究論證，監(jiān)監(jiān)督事業(yè)部重重大投資項(xiàng)目目的具體實(shí)施施；負(fù)責(zé)制訂事業(yè)部管管理制度；審核子公司重大合合同；負(fù)責(zé)事業(yè)部資產(chǎn)管管理工作等。2、財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)事業(yè)部會(huì)計(jì)核核算工作；根據(jù)集團(tuán)公司經(jīng)營營計(jì)劃與財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算編制事事業(yè)部財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算，并監(jiān)督督實(shí)施；負(fù)責(zé)事業(yè)部、子公公司財(cái)務(wù)分析析與評(píng)價(jià)，參參與子公司業(yè)業(yè)務(wù)考核；檢查、監(jiān)督子公司司財(cái)務(wù)制度執(zhí)執(zhí)行情況；參與事業(yè)部重大籌籌資、投資活活動(dòng)；審核子公司重大抵抵押擔(dān)保事項(xiàng)項(xiàng)；監(jiān)督子公司重大投投資執(zhí)行情況況等。3、行政辦公室負(fù)責(zé)事業(yè)部行政事事務(wù)管理；負(fù)責(zé)事業(yè)部人力資資源管理；負(fù)責(zé)事業(yè)部信息管管理；負(fù)責(zé)事業(yè)部相關(guān)法法律事務(wù)管理理；協(xié)調(diào)事業(yè)部各單位位之間的關(guān)系系。4、技術(shù)部制訂事業(yè)部科研計(jì)計(jì)劃并監(jiān)督實(shí)實(shí)施；負(fù)責(zé)事業(yè)部重大科科研項(xiàng)目的立立項(xiàng)、評(píng)審與與鑒定工作；；負(fù)責(zé)重大技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的制訂與修修改；協(xié)調(diào)事業(yè)部各單位位研發(fā)與生產(chǎn)產(chǎn)方面的關(guān)系系；負(fù)責(zé)相關(guān)科研信息息的收集、整整理工作。5、市場(chǎng)部負(fù)責(zé)市場(chǎng)信息的收收集、整理與與反饋；組織進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查查研究與市場(chǎng)場(chǎng)預(yù)測(cè)；組織制訂事業(yè)部營營銷戰(zhàn)略、年年度營銷計(jì)劃劃并組織實(shí)施施；負(fù)責(zé)事業(yè)部統(tǒng)一營營銷網(wǎng)絡(luò)的搭搭建與管理；；組織鐵道系統(tǒng)招投投標(biāo)，協(xié)調(diào)重重要關(guān)系；協(xié)調(diào)子公司之間的的營銷工作。6、改制辦公室根據(jù)集團(tuán)部署制訂訂事業(yè)部重組組改制方案；；指導(dǎo)成員企業(yè)進(jìn)行行改制；負(fù)責(zé)股份有限公司司的籌建工作作等。機(jī)車事業(yè)部組織機(jī)機(jī)構(gòu)圖如下所所示：機(jī)車事業(yè)部機(jī)車事業(yè)部市場(chǎng)部技術(shù)部企業(yè)管理部行政辦公室財(cái)務(wù)部改制辦公室研發(fā)中心DL廠DT廠LZ廠EQ廠TY電修D(zhuǎn)L所機(jī)車事業(yè)部設(shè)立研研發(fā)中心，作作為集團(tuán)的機(jī)機(jī)車技術(shù)的研研發(fā)平臺(tái)，主主要從事內(nèi)燃燃機(jī)車與電力力機(jī)車的應(yīng)用用技術(shù)研究，為為事業(yè)部各企企業(yè)提供技術(shù)術(shù)支持，以解解決集團(tuán)內(nèi)部部重復(fù)研究與與應(yīng)用技術(shù)研研究薄弱的問問題。（二）客車事業(yè)部部客車事業(yè)部負(fù)責(zé)長長春客車廠、TS機(jī)車車輛廠廠、長春機(jī)車車廠的經(jīng)營管管理與改制重重組工作?？蛙囀聵I(yè)部設(shè)立企企業(yè)管理部、財(cái)財(cái)務(wù)部、行政政辦公室、改改制辦公室、技技術(shù)部、市場(chǎng)場(chǎng)部等六個(gè)職職能部門。客車事業(yè)部職能部部門主要職責(zé)責(zé)：1、企業(yè)管理部根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略制訂訂事業(yè)部發(fā)展展規(guī)劃并組織織實(shí)施；制訂事業(yè)部年度經(jīng)經(jīng)營計(jì)劃并監(jiān)監(jiān)督實(shí)施；組織子公司的績效效評(píng)價(jià)工作；；參與事業(yè)部重大投投資項(xiàng)目的研研究論證，監(jiān)監(jiān)督事業(yè)部重重大投資項(xiàng)目目的具體實(shí)施施；負(fù)責(zé)制訂事業(yè)部管管理制度；審核子公司重大合合同；負(fù)責(zé)事業(yè)部資產(chǎn)管管理工作等。2、財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)事業(yè)部會(huì)計(jì)核核算工作；根據(jù)集團(tuán)公司經(jīng)營營計(jì)劃與財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算編制事事業(yè)部財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算，并監(jiān)督督實(shí)施；負(fù)責(zé)事業(yè)部、子公公司財(cái)務(wù)分析析與評(píng)價(jià)，參參與子公司業(yè)業(yè)務(wù)考核；檢查、監(jiān)督子公司司財(cái)務(wù)制度執(zhí)執(zhí)行情況；參與事業(yè)部重大籌籌資、投資活活動(dòng)；審核子公司重大抵抵押擔(dān)保事項(xiàng)項(xiàng)；監(jiān)督子公司重大投投資執(zhí)行情況況等。3、行政辦公室負(fù)責(zé)事業(yè)部行政事事務(wù)管理；負(fù)責(zé)事業(yè)部人力資資源管理；負(fù)責(zé)事業(yè)部信息管管理；負(fù)責(zé)事業(yè)部相關(guān)法法律事務(wù)管理理；協(xié)調(diào)事業(yè)部各單位位之間的關(guān)系系。4、技術(shù)部制訂事業(yè)部科研計(jì)計(jì)劃并監(jiān)督實(shí)實(shí)施；負(fù)責(zé)事業(yè)部重大科科研項(xiàng)目的立立項(xiàng)、評(píng)審與與鑒定工作；；負(fù)責(zé)重大技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的制訂與修修改；協(xié)調(diào)事業(yè)部各單位位研發(fā)與生產(chǎn)產(chǎn)方面的關(guān)系系；負(fù)責(zé)相關(guān)科研信息息的收集、整整理工作。5、市場(chǎng)部負(fù)責(zé)市場(chǎng)信息的收收集、整理與與反饋；組織進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查查研究與市場(chǎng)場(chǎng)預(yù)測(cè)；組織制訂事業(yè)部營營銷戰(zhàn)略、年年度營銷計(jì)劃劃并組織實(shí)施施；負(fù)責(zé)事業(yè)部統(tǒng)一營營銷網(wǎng)絡(luò)的搭搭建與管理；；組織鐵道系統(tǒng)招投投標(biāo)，協(xié)調(diào)重重要關(guān)系；協(xié)調(diào)子公司之間的的營銷工作。6、改制辦公室根據(jù)集團(tuán)部署制訂訂事業(yè)部重組組改制方案；；指導(dǎo)成員企業(yè)進(jìn)行行改制；負(fù)責(zé)股份有限公司司的籌建工作作等。客車事業(yè)部組織機(jī)機(jī)構(gòu)圖如下所所示：客車事業(yè)部客車事業(yè)部市場(chǎng)部技術(shù)部企業(yè)管理部行政辦公室財(cái)務(wù)部研發(fā)中心CK廠TS廠CJ廠改制辦公室客車事業(yè)部設(shè)立研研發(fā)中心，作作為集團(tuán)的客客車技術(shù)的研研發(fā)平臺(tái)，主主要從事客車車應(yīng)用技術(shù)研研究，為事業(yè)業(yè)部各企業(yè)提提供技術(shù)支持持，以解決集集團(tuán)內(nèi)部重復(fù)復(fù)研究與應(yīng)用用技術(shù)研究薄薄弱的問題。（三）貨車事業(yè)部部貨車事業(yè)部負(fù)責(zé)QQQHE鐵路車輛（集集團(tuán)）有限責(zé)責(zé)任公司、XA車輛廠、JN機(jī)車車輛廠廠、SY機(jī)車車輛廠廠、HEB車輛廠、TY機(jī)車車輛廠廠貨車單元的的經(jīng)營管理與與改制重組工工作。貨車事業(yè)部設(shè)立企企業(yè)管理部、財(cái)財(cái)務(wù)部、行政政辦公室、改改制辦公室、技技術(shù)部、市場(chǎng)場(chǎng)部等六個(gè)職職能部門。貨車事業(yè)部職能部部門主要職責(zé)責(zé)：1、企業(yè)管理部根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略制訂訂事業(yè)部發(fā)展展規(guī)劃并組織織實(shí)施；制訂事業(yè)部年度經(jīng)經(jīng)營計(jì)劃并監(jiān)監(jiān)督實(shí)施；組織子公司的績效效評(píng)價(jià)工作；；參與事業(yè)部重大投投資項(xiàng)目的研研究論證，監(jiān)監(jiān)督事業(yè)部重重大投資項(xiàng)目目的具體實(shí)施施；負(fù)責(zé)制訂事業(yè)部管管理制度；審核子公司重大合合同；負(fù)責(zé)事業(yè)部資產(chǎn)管管理工作等。2、財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)事業(yè)部會(huì)計(jì)核核算工作；根據(jù)集團(tuán)公司經(jīng)營營計(jì)劃與財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算編制事事業(yè)部財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算，并監(jiān)督督實(shí)施；負(fù)責(zé)事業(yè)部、子公公司財(cái)務(wù)分析析與評(píng)價(jià)，參參與子公司業(yè)業(yè)務(wù)考核；檢查、監(jiān)督子公司司財(cái)務(wù)制度執(zhí)執(zhí)行情況；參與事業(yè)部重大籌籌資、投資活活動(dòng)；審核子公司重大抵抵押擔(dān)保事項(xiàng)項(xiàng)；監(jiān)督子公司重大投投資執(zhí)行情況況等。3、行政辦公室負(fù)責(zé)事業(yè)部行政管管理工作；負(fù)責(zé)事業(yè)部人力資資源管理；負(fù)責(zé)事業(yè)部信息管管理；負(fù)責(zé)事業(yè)部相關(guān)法法律事務(wù)管理理工作；協(xié)調(diào)事業(yè)部各單位位之間的關(guān)系系。4、技術(shù)部制訂事業(yè)部科研計(jì)計(jì)劃并監(jiān)督實(shí)實(shí)施；負(fù)責(zé)事業(yè)部重大科科研項(xiàng)目的立立項(xiàng)、評(píng)審與與鑒定工作；；負(fù)責(zé)重大技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的制訂與修修改；協(xié)調(diào)事業(yè)部各單位位研發(fā)與生產(chǎn)產(chǎn)方面的關(guān)系系；負(fù)責(zé)相關(guān)科研信息息的收集、整整理工作。市場(chǎng)部負(fù)責(zé)市場(chǎng)信息的收收集、整理與與反饋；組織進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查查研究與市場(chǎng)場(chǎng)預(yù)測(cè)；組織制訂事業(yè)部營營銷戰(zhàn)略、年年度營銷計(jì)劃劃并組織實(shí)施施；負(fù)責(zé)事業(yè)部統(tǒng)一營營銷網(wǎng)絡(luò)的搭搭建與管理；；組織鐵道系統(tǒng)招投投標(biāo)，協(xié)調(diào)重重要關(guān)系；協(xié)調(diào)子公司之間的的營銷工作。6、改制辦公室根據(jù)集團(tuán)部署制訂訂事業(yè)部重組組改制方案；；指導(dǎo)成員企業(yè)進(jìn)行行改制；負(fù)責(zé)股份有限公司司的籌建工作作等。貨車事業(yè)部設(shè)立研研發(fā)中心，作作為集團(tuán)貨車車技術(shù)的研發(fā)發(fā)平臺(tái)，主要要從事貨車應(yīng)應(yīng)用技術(shù)研究究，為事業(yè)部部各企業(yè)提供供技術(shù)支持，以以解決集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部重復(fù)研究究與應(yīng)用技術(shù)術(shù)研究薄弱的的問題。貨車事業(yè)部組織機(jī)機(jī)構(gòu)圖如下所所示：貨車事業(yè)部貨車事業(yè)部市場(chǎng)部技術(shù)部企業(yè)管理部行政辦公室財(cái)務(wù)部研發(fā)中心QQHEJN廠TY貨車XA廠SY廠HEB廠改制辦公室（四）配件事業(yè)部部配件事業(yè)部負(fù)責(zé)YYJ電機(jī)廠、SY制動(dòng)機(jī)廠、TJ機(jī)車車輛機(jī)機(jī)械廠、BJNK機(jī)車車輛機(jī)機(jī)械廠、MDJ機(jī)車廠、SF車輛研究所所的經(jīng)營管理理與改制重組組工作。配件事業(yè)部設(shè)立企企業(yè)管理部、財(cái)財(cái)務(wù)部、行政政辦公室、改改制辦公室、技技術(shù)部等五個(gè)個(gè)職能部門。配件事業(yè)部職能部部門主要職責(zé)責(zé)：1、企業(yè)管理部根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略制訂訂事業(yè)部發(fā)展展規(guī)劃并組織織實(shí)施；制訂事業(yè)部年度經(jīng)經(jīng)營計(jì)劃并監(jiān)監(jiān)督實(shí)施；組織子公司的績效效評(píng)價(jià)工作；；參與事業(yè)部重大投投資項(xiàng)目的研研究論證，監(jiān)監(jiān)督事業(yè)部重重大投資項(xiàng)目目的具體實(shí)施施；負(fù)責(zé)制訂事業(yè)部管管理制度；審核子公司重大合合同；負(fù)責(zé)事業(yè)部資產(chǎn)管管理工作等。2、財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)事業(yè)部會(huì)計(jì)核核算工作；根據(jù)集團(tuán)公司經(jīng)營營計(jì)劃與財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算編制事事業(yè)部財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算，并監(jiān)督督實(shí)施；負(fù)責(zé)事業(yè)部、子公公司財(cái)務(wù)分析析與評(píng)價(jià)，參參與子公司業(yè)業(yè)務(wù)考核；檢查、監(jiān)督子公司司財(cái)務(wù)制度執(zhí)執(zhí)行情況；參與事業(yè)部重大籌籌資、投資活活動(dòng)；審核子公司重大抵抵押擔(dān)保事項(xiàng)項(xiàng)；監(jiān)督子公司重大投投資執(zhí)行情況況等。3、行政辦公室負(fù)責(zé)事業(yè)部行政事事務(wù)管理；負(fù)責(zé)事業(yè)部人力資資源管理；負(fù)責(zé)事業(yè)部信息管管理；負(fù)責(zé)事業(yè)部相關(guān)法法律事務(wù)管理理；協(xié)調(diào)事業(yè)部各單位位之間的關(guān)系系。4、技術(shù)部制訂事業(yè)部科研計(jì)計(jì)劃并監(jiān)督實(shí)實(shí)施；負(fù)責(zé)事業(yè)部重大科科研項(xiàng)目的立立項(xiàng)、評(píng)審與與鑒定工作；；負(fù)責(zé)重大技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的制訂與修修改；協(xié)調(diào)事業(yè)部各單位位研發(fā)與生產(chǎn)產(chǎn)方面的關(guān)系系；負(fù)責(zé)相關(guān)科研信息息的收集、整整理工作。5、改制辦公室根據(jù)集團(tuán)部署制訂訂事業(yè)部重組組改制方案；；指導(dǎo)成員企業(yè)進(jìn)行行改制；負(fù)責(zé)股份有限公司司的籌建工作作等。配件事業(yè)部組織機(jī)機(jī)構(gòu)圖如下所所示：配件事業(yè)部配件事業(yè)部技術(shù)部改制辦公室行政辦公室財(cái)務(wù)部YJ廠SZ廠NK廠SF所TJ廠MDJ廠企業(yè)管理部五、中國BC集團(tuán)團(tuán)公司組織機(jī)機(jī)構(gòu)中期調(diào)整整BC集團(tuán)重組改制完成成后，其以制制造業(yè)務(wù)為核核心的優(yōu)質(zhì)資資產(chǎn)將分別組組建成為機(jī)車車股份有限公公司、客車股股份有限公司司、貨車有限限責(zé)任公司（或或股份有限公公司）、罐車車有限責(zé)任公公司（或股份份有限公司）、電電機(jī)電器股份份有限公司（或或有限責(zé)任公公司）、制動(dòng)動(dòng)機(jī)股份有限限公司（或有有限責(zé)任公司司）等公司制制企業(yè)。其中中，機(jī)車股份份有限公司、客客車股份有限限公司可能實(shí)實(shí)現(xiàn)上市；YJ電機(jī)電器公公司或SY制動(dòng)機(jī)公司司可能實(shí)現(xiàn)合合資或上市；；貨車公司與與罐車公司改改造為有限責(zé)責(zé)任公司，將將根據(jù)情況謀謀求上市或合合資合作。以以優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)為為核心重組改改建的有限責(zé)責(zé)任公司（或或股份有限公公司）獨(dú)立運(yùn)運(yùn)營之后，集集團(tuán)公司總部部將繼續(xù)承擔(dān)擔(dān)戰(zhàn)略管理中中心與投資中中心的職能，總總部職能部門門保持不變；；各事業(yè)部將將根據(jù)本事業(yè)業(yè)部的具體情情況進(jìn)行調(diào)整整。中期，集團(tuán)組織機(jī)機(jī)構(gòu)的調(diào)整主主要包括核心心業(yè)務(wù)管理關(guān)關(guān)系的調(diào)整和和相關(guān)事業(yè)部部組織機(jī)構(gòu)的的調(diào)整兩方面面的內(nèi)容。（一）機(jī)車車輛核核心業(yè)務(wù)管理理關(guān)系調(diào)整當(dāng)前，BC集團(tuán)各各業(yè)務(wù)單元所所面臨的形勢(shì)勢(shì)差異較大。機(jī)機(jī)車業(yè)務(wù)，未未來向大功率率方向發(fā)展，電電力機(jī)車正逐逐步奪取內(nèi)燃燃機(jī)車的市場(chǎng)場(chǎng)份額。在大大功率機(jī)車與與電力機(jī)車開開發(fā)方面，BC集團(tuán)明顯落落后于南車集集團(tuán)?？蛙嚇I(yè)業(yè)務(wù)，市場(chǎng)前前景明顯看好好，但由于市市場(chǎng)需求主體體的變化，南南北集團(tuán)之間間差距不大，未未來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)日趨激烈。貨貨車業(yè)務(wù)，未未來市場(chǎng)需求求平穩(wěn)，技術(shù)術(shù)更新步伐與與機(jī)車、客車車業(yè)務(wù)相比較較慢，BC集團(tuán)近期發(fā)發(fā)展的重點(diǎn)是是進(jìn)行貨車產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)調(diào)整，即加強(qiáng)強(qiáng)專用貨車的的研發(fā)與生產(chǎn)產(chǎn)。南北集團(tuán)團(tuán)相比，BC集團(tuán)貨車業(yè)業(yè)務(wù)占據(jù)明顯顯的優(yōu)勢(shì)。電電器與配件業(yè)業(yè)務(wù)，主要面面向機(jī)車、客客車、貨車服服務(wù)，支持協(xié)協(xié)助機(jī)車、客客車、貨車業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展。因因此，從BC集團(tuán)戰(zhàn)略考考慮，以機(jī)車車、客車、貨貨車優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)產(chǎn)改制重組組組建的股份有有限公司或有有限責(zé)任公司司是BC集團(tuán)未來發(fā)發(fā)展的期望，BC集團(tuán)應(yīng)重點(diǎn)點(diǎn)關(guān)注機(jī)車、客客車、貨車業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，特特別是機(jī)車與與客車業(yè)務(wù)。為了強(qiáng)化對(duì)集團(tuán)核核心業(yè)務(wù)的管管理，建議BC集團(tuán)公司總總部將機(jī)車股股份有限公司司、客車股份份有限公司、貨貨車有限責(zé)任任公司（或股股份有限公司司）、罐車有有限責(zé)任公司司（或股份有有限公司）從從相關(guān)事業(yè)部部分離出來直直接進(jìn)行管理理，以保證集集團(tuán)未來發(fā)展展戰(zhàn)略目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)?；谏鲜稣{(diào)整，BBC集團(tuán)組織結(jié)結(jié)構(gòu)將會(huì)形成成如下格局：：集團(tuán)公司總經(jīng)理集團(tuán)公司總經(jīng)理貨車事業(yè)部配件事業(yè)部機(jī)車事業(yè)部客車事業(yè)部YJ公司SZ公司××廠××廠××廠××廠副總經(jīng)理總會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略規(guī)劃部企業(yè)文化部審計(jì)部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理辦公室人力資源部資產(chǎn)管理部機(jī)車公司客車公司貨車公司罐車公司研究院（二）事業(yè)部組織織結(jié)構(gòu)調(diào)整隨著優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)重組組改制以及管管理關(guān)系的調(diào)調(diào)整，事業(yè)部部管理職能將將會(huì)發(fā)生很大大的變化。機(jī)機(jī)車、客車、貨貨車事業(yè)部管管理重心將轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向存續(xù)部分分，配件事業(yè)業(yè)部雖然繼續(xù)續(xù)負(fù)責(zé)原有配配件企業(yè)的管管理，但是對(duì)對(duì)規(guī)范化的公公司制企業(yè)必必須采用新的的管理模式，因因此，存續(xù)部部分將成為其其管理的重點(diǎn)點(diǎn)。1、機(jī)車、客車、貨貨車事業(yè)部組組織結(jié)構(gòu)的調(diào)調(diào)整第一套調(diào)整方案：：針對(duì)存續(xù)部分資產(chǎn)產(chǎn)，集團(tuán)公司司將實(shí)施收縮縮戰(zhàn)略。經(jīng)營營性資產(chǎn)繼續(xù)續(xù)進(jìn)行優(yōu)化重重組，其中部部分通過改制制調(diào)整進(jìn)行優(yōu)優(yōu)化，繼續(xù)為為主業(yè)配套服服務(wù)；部分將將調(diào)整產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)，尋求新新的市場(chǎng)；部部分將逐步退退出。非經(jīng)營營性資產(chǎn)，逐逐步進(jìn)行剝離離。事業(yè)部對(duì)對(duì)存續(xù)部分的的管理是以資資產(chǎn)管理為中中心，推動(dòng)其其繼續(xù)進(jìn)行重重組改制，實(shí)實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展展。根據(jù)上述安排，機(jī)機(jī)車、客車、貨貨車事業(yè)部將將設(shè)立資產(chǎn)管管理部、財(cái)務(wù)務(wù)部、人力資資源管理部、辦辦公室四個(gè)職職能部門。即即事業(yè)部原有有的面向優(yōu)質(zhì)質(zhì)資產(chǎn)服務(wù)的的技術(shù)部、市市場(chǎng)部職能轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)交相關(guān)股份份有限公司或或有限責(zé)任公公司，改制辦辦公室的職能能歸并到資產(chǎn)產(chǎn)管理部。同同時(shí)為了強(qiáng)化化人力資源管管理，新設(shè)了了人力資源管管理部。機(jī)車、客車、貨車車存續(xù)部分資資產(chǎn)通過劃小小核算單位，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制制，依據(jù)公司司法設(shè)立若干干公司，使其其直接面向市市場(chǎng)，獨(dú)立經(jīng)經(jīng)營，自負(fù)盈盈虧，自我發(fā)發(fā)展。調(diào)整完成后的機(jī)車車、客車、貨貨車事業(yè)部組組織機(jī)構(gòu)圖如如下所示：事業(yè)部事業(yè)部財(cái)務(wù)部辦公室企業(yè)管理部人力資源部××廠××廠××廠××廠××廠事業(yè)部職能部門主主要職責(zé)：1、企業(yè)管理部企業(yè)管理主要負(fù)責(zé)責(zé)事業(yè)部資產(chǎn)產(chǎn)管理、經(jīng)營營計(jì)劃管理與與改制工作，其其主要職責(zé)是是：負(fù)責(zé)事業(yè)部的資產(chǎn)產(chǎn)管理工作；；負(fù)責(zé)事業(yè)部改制工工作；根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略制訂訂事業(yè)部發(fā)展展規(guī)劃并組織織實(shí)施；制訂事業(yè)部年度經(jīng)經(jīng)營計(jì)劃并監(jiān)監(jiān)督實(shí)施；組織子公司的績效效評(píng)價(jià)工作；；參與事業(yè)部重大投投資項(xiàng)目的研研究論證，監(jiān)監(jiān)督事業(yè)部重重大投資項(xiàng)目目的具體實(shí)施施；負(fù)責(zé)制訂事業(yè)部管管理制度；審核子公司重大合合同等。2、財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)事業(yè)部部的財(cái)務(wù)管理理工作，主要要職責(zé)是：負(fù)責(zé)事業(yè)部會(huì)計(jì)核核算工作；根據(jù)集團(tuán)公司經(jīng)營營計(jì)劃與財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算編制事事業(yè)部財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算，并監(jiān)督督實(shí)施；負(fù)責(zé)事業(yè)部、子公公司財(cái)務(wù)分析析與評(píng)價(jià)，參參與子公司業(yè)業(yè)務(wù)考核；檢查、監(jiān)督子公司司財(cái)務(wù)制度執(zhí)執(zhí)行情況；參與事業(yè)部重大籌籌資、投資活活動(dòng)；審核子公司重大抵抵押擔(dān)保事項(xiàng)項(xiàng)；監(jiān)督子公司重大投投資執(zhí)行情況況等。3、人力資源部事業(yè)部人力資源管管理政策的制制訂與實(shí)施、事事業(yè)部內(nèi)部人人員的管理以以及子公司關(guān)關(guān)鍵人員的管管理是事業(yè)部部人力資源部部管理工作的的核心內(nèi)容，其其主要職責(zé)是是：制訂事業(yè)部人力資資源管理制度度并監(jiān)督實(shí)施施；負(fù)責(zé)事業(yè)部內(nèi)部管管理人員招聘聘、培訓(xùn)、考考核與薪酬管管理；負(fù)責(zé)子公司高級(jí)管管理人員的考考核、培訓(xùn)與與薪酬管理工工作；制訂事業(yè)部培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃并組織實(shí)實(shí)施；制訂事業(yè)部人員分分流計(jì)劃并監(jiān)監(jiān)督實(shí)施；指導(dǎo)子公司人力資資源管理工作作等。4、辦公室辦公室負(fù)責(zé)事業(yè)部部行政管理工工作，主要職職責(zé)是：負(fù)責(zé)事業(yè)部行政事事務(wù)管理；負(fù)責(zé)事業(yè)部信息管管理；負(fù)責(zé)事業(yè)部相關(guān)法法律事務(wù)管理理；協(xié)調(diào)事業(yè)部各單位位之間的關(guān)系系等。第二套調(diào)整方案::集團(tuán)公司總經(jīng)理配件事業(yè)部YJ公司SZ公司××廠××廠××廠××廠副總經(jīng)理總會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略規(guī)劃部企業(yè)文化部審計(jì)部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理辦公室人力資源部資產(chǎn)管理部機(jī)車公司客車公司貨車公司罐車公司研究院機(jī)車、客車、貨車車事業(yè)部優(yōu)質(zhì)質(zhì)資產(chǎn)全部完完成重組改制制，歸集團(tuán)公公司總部直接接管理之后，如如果存續(xù)部分分資產(chǎn)并不很很大，管理困困難較小，BC集團(tuán)公司可可考慮將機(jī)車車、客車、貨貨車事業(yè)部合合并，成立集團(tuán)公司總經(jīng)理配件事業(yè)部YJ公司SZ公司××廠××廠××廠××廠副總經(jīng)理總會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略規(guī)劃部企業(yè)文化部審計(jì)部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理辦公室人力資源部資產(chǎn)管理部機(jī)車公司客車公司貨車公司罐車公司研究院機(jī)車車輛事業(yè)部職職能與機(jī)車車車輛相關(guān)部分分設(shè)立三個(gè)事事業(yè)部的職能能完全相同。其其職能部門設(shè)設(shè)置也基本相相同。2、配件事業(yè)部組織織結(jié)構(gòu)的調(diào)整整配件事業(yè)部優(yōu)質(zhì)資資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)重組組改制后仍歸歸事業(yè)部管理理。由于以優(yōu)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)組建建的股份有限限公司或有限限責(zé)任公司管管理體制完全全理順，因而而配件事業(yè)部部對(duì)其管理主主要從人事、財(cái)財(cái)務(wù)、投資、資資產(chǎn)等角度進(jìn)進(jìn)行管理，在在集團(tuán)公司的的統(tǒng)一安排下下代表集團(tuán)公公司行使投資資者的職能，存存續(xù)部分將成成為事業(yè)部管管理的重點(diǎn)。配件事業(yè)部優(yōu)質(zhì)資資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)重組組改制后，職職能部門進(jìn)行行調(diào)整。調(diào)整整后的職能部部門有企業(yè)管管理部、人力力資源部、財(cái)財(cái)務(wù)部、辦公公室，具體職職能與機(jī)車、客客車、貨車事事業(yè)部相同。配件事業(yè)部通過其其他資產(chǎn)繼續(xù)續(xù)進(jìn)行重組改改制，轉(zhuǎn)換其其經(jīng)營機(jī)制，逐逐步對(duì)各部分分進(jìn)行公司制制改造，使其其直接面向市市場(chǎng)，獨(dú)立經(jīng)經(jīng)營，自負(fù)盈盈虧，自我發(fā)發(fā)展。配件事業(yè)部組織機(jī)機(jī)構(gòu)圖事業(yè)部事業(yè)部財(cái)務(wù)部辦公室企業(yè)管理部人力資源部電器公司制動(dòng)機(jī)公司××廠××廠××廠第二部分中國BBC集團(tuán)母子公司司管理控制的的主要途徑人事控制、財(cái)務(wù)控控制、權(quán)限控控制、信息控控制是母子公公司管理控制制的四個(gè)基本本途徑。針對(duì)對(duì)不同的企業(yè)業(yè)，母公司對(duì)對(duì)子公司在人人事、財(cái)務(wù)、權(quán)權(quán)限、信息等等方面采取的的控制方法不不同。根據(jù)《中國****工業(yè)集團(tuán)公公司重組設(shè)計(jì)計(jì)方案》，BC集團(tuán)將進(jìn)行行改制重組，改改制后的企業(yè)業(yè)與改制前的的企業(yè)相比其其組織結(jié)構(gòu)和和管理方式將將會(huì)發(fā)生很大大的變化。此此外，即使在在同一時(shí)期，由由于子公司在在集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略中的地位位不同，針對(duì)對(duì)不同發(fā)展類類型的企業(yè)，集集團(tuán)公司對(duì)子子公司在管理理控制上所采采取的方式方方法也應(yīng)有所所不同。因此此，根據(jù)重組組改制目標(biāo)與與子公司戰(zhàn)略略地位區(qū)分集集團(tuán)所屬企業(yè)業(yè)的類型，在在人事、財(cái)務(wù)務(wù)、權(quán)限、信信息等方面，結(jié)結(jié)合各類企業(yè)業(yè)的具體情況況設(shè)計(jì)有針對(duì)對(duì)性的管理控控制方法十分分必要。一、子公司分類根據(jù)BC集團(tuán)重組改制方案案與集團(tuán)發(fā)展展戰(zhàn)略，可以以將子公司劃劃分為三類：：一是改制前前企業(yè)，二是是以優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)行重組改改制設(shè)立的規(guī)規(guī)范的有限責(zé)責(zé)任公司與股股份有限公司司，三是優(yōu)質(zhì)質(zhì)資產(chǎn)剝離后后以存續(xù)部分分設(shè)立的子公公司。（一）改制前企業(yè)業(yè)BC集團(tuán)進(jìn)行重組改制制以前，大部部分企業(yè)為全全資子公司。雖雖然部分企業(yè)業(yè)已經(jīng)按照《公公司法》的規(guī)規(guī)定組建為有有限責(zé)任公司司或股份有限限公司，但實(shí)實(shí)質(zhì)上管理方方式與全資子子公司完全相相同，并未發(fā)發(fā)生根本性的的變化。從集集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)出發(fā)，集團(tuán)團(tuán)近期將從整整個(gè)集團(tuán)角度度出發(fā)對(duì)所有有企業(yè)進(jìn)行重重組改制，將將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)在在集團(tuán)范圍內(nèi)內(nèi)進(jìn)行重組，其其他資產(chǎn)通過過改制使之直直接面向市場(chǎng)場(chǎng)獨(dú)立運(yùn)營，自自負(fù)盈虧，自自我發(fā)展。在在重組改制過過程中，集團(tuán)團(tuán)將對(duì)所有企企業(yè)加強(qiáng)管理理控制，一方方面保證集團(tuán)團(tuán)順利完成戰(zhàn)戰(zhàn)略性改革與與調(diào)整，一方方面保障所有有業(yè)務(wù)正常運(yùn)運(yùn)營。因此，在在重組改制過過程中，集團(tuán)團(tuán)公司對(duì)所有有子公司進(jìn)行行管理控制的的主要方式基基本相同。（二）新組建的股股份有限公司司與有限責(zé)任任公司根據(jù)重組方案，BBC集團(tuán)將以優(yōu)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)通過過重組改制分分別設(shè)立機(jī)車車股份有限公公司、客車股股份有限公司司、貨車有限限責(zé)任公司（或或股份有限公公司）、罐車車有限責(zé)任公公司（或股份份有限公司）、電電機(jī)電器股份份有限公司（或或有限責(zé)任公公司）、制動(dòng)動(dòng)機(jī)股份有限限公司（或有有限責(zé)任公司司）。這些企企業(yè)是集團(tuán)管管理的重點(diǎn)，也也是BC集團(tuán)未來的的希望。由于于這些企業(yè)經(jīng)經(jīng)過了規(guī)范化化的公司制改改造，企業(yè)內(nèi)內(nèi)部將建立起起強(qiáng)有力的管管理體系，因因此，集團(tuán)公公司應(yīng)逐步從從其日常經(jīng)營營活動(dòng)的管理理中退出，管管理重心轉(zhuǎn)向向以股權(quán)為核核心的戰(zhàn)略與與投資管理。按照組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)方案，機(jī)車車股份有限公公司、客車股股份有限公司司、貨車有限限責(zé)任公司（或或股份有限公公司）、罐車車有限責(zé)任公公司（或股份份有限公司）將將由集團(tuán)公司司總部直接管管理。電機(jī)電電器有限責(zé)任任公司（或股股份有限公司司）與制動(dòng)機(jī)機(jī)有限責(zé)任公公司（或股份份有限公司）雖雖然繼續(xù)由配配件事業(yè)部管管理，但集團(tuán)團(tuán)公司對(duì)其管管理方式與上上述四個(gè)公司司完全相同。（三）存續(xù)部分設(shè)設(shè)立的子公司司集團(tuán)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)完成成重組改制之之后，存續(xù)部部分將實(shí)施收收縮戰(zhàn)略。集集團(tuán)公司將對(duì)對(duì)這部分資產(chǎn)產(chǎn)劃小核算單單位，采取各各種辦法使之之直接面對(duì)市市場(chǎng)，自主經(jīng)經(jīng)營，自負(fù)盈盈虧，自我發(fā)發(fā)展。從集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略考慮，這這部分資產(chǎn)的的發(fā)展不是集集團(tuán)的重點(diǎn)，其其改制工作由由各事業(yè)部具具體負(fù)責(zé)，下下屬企業(yè)結(jié)合合當(dāng)?shù)貙?shí)際具具體操作，其其經(jīng)營管理由由企業(yè)自主決決定，集團(tuán)公公司總部主要要從政策等方方面進(jìn)行支持持。因此，在在管理控制方方面集團(tuán)應(yīng)對(duì)對(duì)其采取充分分放權(quán)的管理理辦法。二、人事控制人事控制是管理控控制的主要途途徑之一。集集團(tuán)公司在人人事控制上要要充分體現(xiàn)20/80原則，即即抓關(guān)鍵人員員的管理。人人事管理的核核心原則是，“誰出資，誰誰用人；誰管管理，誰負(fù)責(zé)責(zé)；逐級(jí)管理理，逐級(jí)負(fù)責(zé)責(zé)。”（一）任用總部職能部門：部長由集團(tuán)公司直直接選拔、聘聘任、解聘；；副部長由部部長提名集團(tuán)團(tuán)公司聘任、解聘；其他管理人員由部長直接聘任、解聘，人力資源部備案。事業(yè)部：事業(yè)部部長由集團(tuán)團(tuán)公司直接選選拔、聘任、解解聘；副部長長由部長提名名，集團(tuán)公司司聘任、解聘聘；事業(yè)部職職能部門負(fù)責(zé)責(zé)人由事業(yè)部部部長選拔、聘聘任、解聘，集集團(tuán)公司人力力資源部備案案；事業(yè)部一一般管理人員員由事業(yè)部職職能部門負(fù)責(zé)責(zé)人選拔、聘聘任、解聘，集集團(tuán)公司人力力資源部備案案。在改制重重組時(shí)期，建建議事業(yè)部部部長由集團(tuán)公公司領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任任。改制前企業(yè)：總經(jīng)理（或廠長）由由事業(yè)部部長長提名，集團(tuán)團(tuán)公司聘任、解解聘；副總經(jīng)經(jīng)理由總經(jīng)理理提名，事業(yè)業(yè)部部長審核核，集團(tuán)公司司聘任、解聘聘；財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)責(zé)人由集團(tuán)公公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)責(zé)人提名，集集團(tuán)公司聘任任、解聘；子子公司其它人人員的任用由由子公司自主主決定。建議議在全資子公公司設(shè)立產(chǎn)權(quán)權(quán)代表，由事事業(yè)部部長提提名，集團(tuán)公公司聘任、解解聘，代表集集團(tuán)公司對(duì)子子公司資產(chǎn)管管理與運(yùn)營情情況進(jìn)行監(jiān)督督。新組建的股份有限限公司與有限限責(zé)任公司股東代表由集團(tuán)公公司直接任命命；董事、監(jiān)監(jiān)事候選人由由集團(tuán)公司指指定，通過股股東大會(huì)進(jìn)入入董事會(huì)與監(jiān)監(jiān)事會(huì)，代表表集團(tuán)公司參參與子公司管管理決策，并并監(jiān)督子公司司的經(jīng)營活動(dòng)動(dòng)。董事長由由董事會(huì)選舉舉產(chǎn)生，總經(jīng)經(jīng)理由子公司司董事會(huì)聘任任、解聘，財(cái)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、副副總經(jīng)理由子子公司總經(jīng)理理提名董事會(huì)會(huì)聘任、解聘聘。為了加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵子子公司的控制制，建議子公公司總經(jīng)理、財(cái)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人從從集團(tuán)公司指指定的董事中中產(chǎn)生。存續(xù)部分設(shè)立的子子公司全資子公司，總經(jīng)經(jīng)理（廠長）由由事業(yè)部部長長提名，集團(tuán)團(tuán)公司任命；；副總經(jīng)理、財(cái)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由由總經(jīng)理提名名，事業(yè)部部部長任命。有限責(zé)任公司與股股份有限公司司，股東代表表由事業(yè)部部部長提名，集集團(tuán)公司任命命；董事、監(jiān)監(jiān)事候選人由由事業(yè)部部長長提名，集團(tuán)團(tuán)公司確定，通通過股東大會(huì)會(huì)進(jìn)入董事會(huì)會(huì)、監(jiān)事會(huì)，代代表集團(tuán)公司司參與子公司司管理決策，并并監(jiān)督子公司司的經(jīng)營活動(dòng)動(dòng)；有限責(zé)任任公司董事長長由集團(tuán)公司司通過股東會(huì)會(huì)聘任、解聘聘；股份有限限公司董事長長由董事會(huì)選選舉產(chǎn)生；總總經(jīng)理由董事事會(huì)聘任、解解聘；副總經(jīng)經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)人由總經(jīng)經(jīng)理提名，董董事會(huì)聘任、解解聘。（二）考核1、BC集團(tuán)現(xiàn)有考核辦法法存在的問題題考核是管理控制的的關(guān)節(jié)環(huán)節(jié)。BC集團(tuán)制訂了了《經(jīng)營管理理者年薪制試試行辦法》與與《經(jīng)營者年年薪制實(shí)施細(xì)細(xì)則》，據(jù)此此對(duì)下屬企業(yè)業(yè)主要經(jīng)營者者進(jìn)行考核激激勵(lì)。此外，BC集團(tuán)又對(duì)部部分企業(yè)嘗試試運(yùn)用財(cái)政部部、國家經(jīng)貿(mào)貿(mào)委、人事部部、國家計(jì)委委頒發(fā)的國有有資本金效績績?cè)u(píng)價(jià)體系進(jìn)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)價(jià)。我們認(rèn)為為，針對(duì)集團(tuán)團(tuán)現(xiàn)狀與未來來戰(zhàn)略部署，這這兩種方法均均有很大的局局限性。經(jīng)營者年薪制試行行辦法的局限限性從集團(tuán)現(xiàn)狀與集團(tuán)團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目目標(biāo)考慮，BC集團(tuán)制定的的《經(jīng)營者年年薪試行辦法法》有較大的的局限性，并并不適應(yīng)BC集團(tuán)未來發(fā)發(fā)展的需要。首先，該考核辦法法以國有資產(chǎn)產(chǎn)保值增值為為核心。從BC集團(tuán)來講，集集團(tuán)公司作為為投資中心，承承擔(dān)國有資產(chǎn)產(chǎn)保值增值的的責(zé)任，而事事業(yè)部、子公公司作為業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)作中心將將主要行使業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營職能能，對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)作結(jié)果承擔(dān)擔(dān)責(zé)任?？己撕耸聵I(yè)部、子子公司主要經(jīng)經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)重重點(diǎn)考核其業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作情況況，以及集團(tuán)團(tuán)為其確定的的重要目標(biāo)完完成情況。其次，集團(tuán)公司對(duì)對(duì)下屬企業(yè)主主要經(jīng)營者考考核的目的是是確保下屬企企業(yè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)。該考核辦辦法并未與集集團(tuán)的戰(zhàn)略目目標(biāo)、經(jīng)營目目標(biāo)以及工作作重心相結(jié)合合，考核未抓抓住關(guān)鍵，很很難達(dá)到引導(dǎo)導(dǎo)的作用。第三，從BC集團(tuán)團(tuán)未來發(fā)展考考慮，事業(yè)部部、全資子公公司并不擁有有重大投資決決策權(quán)，而僅僅僅是運(yùn)用集集團(tuán)所賦予的的資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)經(jīng)營。這些資資產(chǎn)一方面在在一定時(shí)期內(nèi)內(nèi)變動(dòng)不大，另另一方面變動(dòng)動(dòng)與否基本上上由集團(tuán)公司司決定。事業(yè)業(yè)部、子公司司應(yīng)該對(duì)自己己可控范圍內(nèi)內(nèi)的運(yùn)營負(fù)責(zé)責(zé)，以資產(chǎn)收收益率考核為為核心并不適適合于事業(yè)部部與子公司，這這一考核辦法法無疑違背了了權(quán)責(zé)對(duì)等的的原則。國有資本金效績?cè)u(píng)評(píng)價(jià)體系的局局限性BC集團(tuán)將財(cái)政部、國國家經(jīng)貿(mào)委、人人事部、國家家計(jì)委頒發(fā)的的《國有資本本金效績?cè)u(píng)價(jià)價(jià)規(guī)則》體系系作為對(duì)所屬屬企業(yè)進(jìn)行綜綜合評(píng)價(jià)的一一種方法，對(duì)對(duì)判別各企業(yè)業(yè)在本行業(yè)中中的地位有很很大的價(jià)值。但但是需要指出出的是，這一一評(píng)價(jià)體系并并不能因此而而直接成為BC集團(tuán)對(duì)下屬屬企業(yè)的考核核方法。首先，國有資本金金效績?cè)u(píng)價(jià)體體系是國家有有關(guān)部門針對(duì)對(duì)眾多國有資資產(chǎn)授權(quán)單位位確定的考核核評(píng)價(jià)體系，是是站在國家角角度對(duì)相關(guān)單單位進(jìn)行考核核。這一體系系是針對(duì)眾多多的國有資產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營單位設(shè)設(shè)立的統(tǒng)一標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，無法充充分反映具體體企業(yè)的特性性。其次，集團(tuán)公司對(duì)對(duì)下屬企業(yè)考考核的目的是是確保下屬企企業(yè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)。集團(tuán)公司司所確定的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)隨著著內(nèi)外環(huán)境的的變化而變化化，企業(yè)考核核的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)當(dāng)隨著戰(zhàn)略目目標(biāo)與經(jīng)營目目標(biāo)變化而變變化。這一考考核辦法無疑疑是以不變應(yīng)應(yīng)萬變，考核核的指揮棒并并未達(dá)到引導(dǎo)導(dǎo)下屬企業(yè)管管理者努力實(shí)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)目標(biāo)標(biāo)的目的。第三，該考核辦法法的參照標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)依據(jù)我國機(jī)機(jī)車車輛行業(yè)業(yè)現(xiàn)狀確定，過過去機(jī)車車輛輛行業(yè)一直在在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下下運(yùn)營，由于于歷史原因?qū)?dǎo)致了目前優(yōu)優(yōu)勢(shì)企業(yè)與劣劣勢(shì)企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營格局。依依照該標(biāo)準(zhǔn)考考核，必然是是優(yōu)勢(shì)企業(yè)考考核結(jié)果為優(yōu)優(yōu)，劣勢(shì)企業(yè)業(yè)考核結(jié)果為為差。依照這這一標(biāo)準(zhǔn)考核核，即使劣勢(shì)勢(shì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)在任期內(nèi)做做了大量的工工作，而優(yōu)勢(shì)勢(shì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)僅是維持而而不思進(jìn)取，其其考核結(jié)果也也會(huì)出現(xiàn)一邊邊倒的情況。從從考核公平的的角度考慮，該該考核辦法明明顯對(duì)劣勢(shì)企企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不不公，因而無無法起到應(yīng)有有的激勵(lì)作用用。第四，這一考核體體系以財(cái)務(wù)指指標(biāo)為核心，以以財(cái)務(wù)為核心心進(jìn)行考核的的最大問題是是企業(yè)行為可可能偏離集團(tuán)團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，且信息的的真實(shí)性難以以準(zhǔn)確把握。該該考核辦法的的基本依據(jù)為為各企業(yè)的財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)表與相相關(guān)資料，通通過實(shí)地調(diào)查查，我們對(duì)當(dāng)當(dāng)前各企業(yè)財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)表與相相關(guān)資料的真真實(shí)性、可靠靠性尚存懷疑疑。第五，考核的因素素過多，很難難抓住重點(diǎn)，降降低了考核結(jié)結(jié)果與考核目目標(biāo)之間的相相關(guān)性，即降降低考核的導(dǎo)導(dǎo)向性。第六，該考核辦法法無疑也違背背了權(quán)責(zé)對(duì)等等的原則。通過上述分析可以以看出，BC集團(tuán)必須重重新設(shè)計(jì)考核核體系。2、BC集團(tuán)考核的基本原原則考核堅(jiān)持“誰任用用，誰考核”的分級(jí)考核核原則?？己撕说闹饕獙?duì)象象為事業(yè)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層與子公公司領(lǐng)導(dǎo)層?？伎己藘?nèi)容以績績效為主，同同時(shí)考慮素質(zhì)質(zhì)、潛在能力力等因素?？伎己私Y(jié)果與薪薪酬激勵(lì)制度度、高級(jí)管理理人員的選拔拔、聘任、解解聘完全掛鉤鉤。集團(tuán)公司統(tǒng)一制訂訂事業(yè)部、子子公司考核管管理辦法，根根據(jù)考核辦法法，集團(tuán)公司司人力資源部部具體組織對(duì)對(duì)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)干部的考核核，事業(yè)部具具體組織對(duì)子子公司領(lǐng)導(dǎo)干干部的考核。在考核中應(yīng)堅(jiān)持“四個(gè)結(jié)合”的操作原則則，一是定量量與定性相結(jié)結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)盡盡可能量化；；二是動(dòng)態(tài)與與靜態(tài)相結(jié)合合，以動(dòng)態(tài)為為主；三是日日常與定期考考核相結(jié)合，重重視日常監(jiān)控控；四是結(jié)果果與過程相結(jié)結(jié)合，更注重重結(jié)果。3、責(zé)任中心的確認(rèn)認(rèn)考核指標(biāo)由被考核核主體所承擔(dān)擔(dān)的責(zé)任決定定。確定考核核指標(biāo)必須事事先確定責(zé)任任中心。責(zé)任中心是指由一一名對(duì)其職務(wù)務(wù)行為負(fù)責(zé)的的管理者領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的組織單位位。責(zé)任中心心分為投資中中心、利潤中中心、標(biāo)準(zhǔn)成成本中心、費(fèi)費(fèi)用中心、收收入中心五類類。投資中心：是既發(fā)發(fā)生成本又能能取得收入、獲獲得利潤，并并有權(quán)進(jìn)行投投資的責(zé)任中中心，它不僅僅要對(duì)成本、利利潤負(fù)責(zé)，而而且要對(duì)投資資收益負(fù)責(zé)。利潤中心：是完全全能夠以利潤潤即收入與成成本的差額來來衡量業(yè)績，但但對(duì)投資收益益不負(fù)責(zé)的責(zé)責(zé)任中心，如如分公司。標(biāo)準(zhǔn)成本中心：是是投入能以貨貨幣量衡量，產(chǎn)產(chǎn)出能以物理理量衡量，投投入與產(chǎn)出之之間能夠進(jìn)行行配比的責(zé)任任中心，如生生產(chǎn)車間。其其考核指標(biāo)主主要是產(chǎn)出量量、成本、質(zhì)質(zhì)量及完成時(shí)時(shí)間等。費(fèi)用中心：是能夠夠用貨幣量衡衡量投入或費(fèi)費(fèi)用的責(zé)任中中心，而產(chǎn)出出卻難以用貨貨幣量或物理理量加以衡量量的責(zé)任中心心，如職能部部門。其考核核指標(biāo)一般以以定性指標(biāo)為為主，費(fèi)用指指標(biāo)一般參照照歷史或同行行情況確定。收入中心：是產(chǎn)出出能夠用貨幣幣加以衡量，但但產(chǎn)出難以與與投入聯(lián)系起起來（收入與與費(fèi)用不配比比）的責(zé)任中中心，如銷售售部門。嚴(yán)格格地來講，收收入中心也是是費(fèi)用中心。從BC集團(tuán)來看，近期集集團(tuán)公司是投投資中心，事事業(yè)部、子公公司為利潤中中心。BC集團(tuán)進(jìn)行重重組改制后，以以優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)組組建的有限責(zé)責(zé)任公司或股股份有限公司司將充當(dāng)部分分投資中心的的角色，而存存續(xù)部分將在在較長的時(shí)期期內(nèi)承擔(dān)利潤潤中心的角色色。4、考核指標(biāo)設(shè)計(jì)方方法在集團(tuán)重組改制階階段，集團(tuán)公公司承擔(dān)投資資中心職能，事事業(yè)部與子公公司承擔(dān)利潤潤中心職能。BC集團(tuán)的考核核應(yīng)以業(yè)績?yōu)闉橹?，考核指指?biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)與與集團(tuán)戰(zhàn)略、經(jīng)經(jīng)營計(jì)劃緊密密相連，動(dòng)態(tài)態(tài)調(diào)整，突出出關(guān)鍵。我們們建議BC集團(tuán)設(shè)計(jì)考考核指標(biāo)時(shí)用用KPI（keyppreferrmentindexx/KeyyPerfformannceInndicattion）法法，即關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)法。KPI法完全體現(xiàn)現(xiàn)了管理學(xué)中的一一個(gè)重要原理理――“二八原理”。在一個(gè)企企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造了企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，集團(tuán)公司在人事管理與考核中必須抓住20%的關(guān)鍵人員，與關(guān)鍵人員20%的關(guān)鍵行為，這樣就能抓住管理的重心。確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)的原則可概概括為SMAART原則。SMART是5個(gè)英文單詞詞首字母的縮縮寫：S代表具體(Speccific))，指績效考考核要切中特特定的工作指指標(biāo)，不能籠籠統(tǒng)；M代表可度量(Meassurablle)，指績效指指標(biāo)是數(shù)量化化或者行為化化的，驗(yàn)證這這些績效指標(biāo)標(biāo)的數(shù)據(jù)或者者信息是可以以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attaainablle)，指績效指指標(biāo)在付出努努力的情況下下可以實(shí)現(xiàn)，避避免設(shè)立過高高或過低的目目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Reallisticc)，指績效指指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在在的，可以以證明和觀察察；T代表有時(shí)限(Timeebounnd)，注重完成成績效指標(biāo)的的特定期限。此外，考核指標(biāo)設(shè)設(shè)計(jì)時(shí)要堅(jiān)持持可控性原則則，即責(zé)任中中心能夠?qū)υ谠谧约簷?quán)限和和控制范圍內(nèi)內(nèi)的成果負(fù)責(zé)責(zé)。5、主要考核指標(biāo)建建議重組改制時(shí)期事業(yè)業(yè)部的主要考考核指標(biāo)集團(tuán)公司優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)產(chǎn)重組改制未未完成之前，事事業(yè)部既承擔(dān)擔(dān)重組改制任任務(wù)，又負(fù)責(zé)責(zé)集團(tuán)核心業(yè)業(yè)務(wù)的運(yùn)營。因因此，設(shè)計(jì)事事業(yè)部考核指指標(biāo)時(shí)必須充充分考慮其所所承擔(dān)的核心心職能與集團(tuán)團(tuán)公司為其確確定的任務(wù)與與目標(biāo)。建議議重組改制時(shí)時(shí)期對(duì)事業(yè)部部主要設(shè)立如如下考核指標(biāo)標(biāo)：市場(chǎng)指標(biāo)：主要產(chǎn)產(chǎn)品市場(chǎng)占有有率財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售收收入、利潤（或或可控邊際貢貢獻(xiàn)）、現(xiàn)金金銷售比率（銷銷售回款比率率）、成本費(fèi)費(fèi)用利潤率質(zhì)量指標(biāo)：安全指標(biāo)：技術(shù)研發(fā)指標(biāo)：研研發(fā)費(fèi)用指標(biāo)標(biāo)、主要研發(fā)發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃完完成情況人力資源指標(biāo)：人人員總量控制制指標(biāo)、人員員分流指標(biāo)、人人員結(jié)構(gòu)調(diào)整整指標(biāo)其他專項(xiàng)指標(biāo)：改改制重組指標(biāo)標(biāo)等上述指標(biāo)中，主要要產(chǎn)品市場(chǎng)占占有率、銷售售收入、利潤潤或可控邊際際貢獻(xiàn)是最為為關(guān)鍵的指標(biāo)標(biāo)。具體考核核時(shí)，由集團(tuán)團(tuán)公司根據(jù)集集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、年年度經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)以及年度的的工作重點(diǎn)確確定各指標(biāo)的的權(quán)重。對(duì)部部分經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)防范性指標(biāo)標(biāo)如安全指標(biāo)標(biāo)、重大產(chǎn)品品質(zhì)量事故等等，應(yīng)當(dāng)列為為否決指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行考核。需要指出的是，經(jīng)經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)標(biāo)并不與考核核指標(biāo)一致。經(jīng)經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)標(biāo)要求必須全全面，但考核核指標(biāo)并不要要求全面，而而是要求抓住住重點(diǎn)，突出出關(guān)鍵。說明：貢獻(xiàn)毛益法法（以可控邊邊際貢獻(xiàn)對(duì)利利潤中心進(jìn)行行評(píng)價(jià)）是按按照成本習(xí)性性和可控性原原則來對(duì)利潤潤中心的業(yè)績績進(jìn)行評(píng)價(jià)。根根據(jù)分步式損損益表可以列列出可控邊際際貢獻(xiàn)與利潤潤的計(jì)算方法法，具體如下下：收入－變動(dòng)成本＝＝邊際貢獻(xiàn)邊際貢獻(xiàn)－可控固固定成本＝可可控邊際貢獻(xiàn)獻(xiàn)可控邊際貢獻(xiàn)－不不可控固定成成本＝不可控控邊際貢獻(xiàn)不可控邊際貢獻(xiàn)－－分?jǐn)偟募瘓F(tuán)團(tuán)公司管理費(fèi)費(fèi)用＝稅前利利潤稅前利潤－所得稅稅＝凈利潤從分步式損益表我我們可以看出出，可控邊際際貢獻(xiàn)能較利利潤更準(zhǔn)確地地反映利潤中中心負(fù)責(zé)人在在其權(quán)限和控控制范圍內(nèi)有有效使用資源源所取得的業(yè)業(yè)績。重組改制結(jié)束后事事業(yè)部的主要要考核指標(biāo)集團(tuán)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)完成成重組改制以以后，事業(yè)部部的核心任務(wù)務(wù)是對(duì)存續(xù)部部分資產(chǎn)進(jìn)行行管理，繼續(xù)續(xù)推動(dòng)存續(xù)部部分的改革，使使之逐步面向向市場(chǎng)，獨(dú)立立經(jīng)營自負(fù)盈盈虧。根據(jù)這這一目標(biāo)與任任務(wù)，建議對(duì)對(duì)重組改制完完成后的事業(yè)業(yè)部主要設(shè)立立如下考核指指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售收收入、利潤（或或減虧指標(biāo)）、資資產(chǎn)收益率人力資源指標(biāo)：人人員總量控制制指標(biāo)、人員員分流指標(biāo)安全指標(biāo)：其他專項(xiàng)指標(biāo)：如如改制指標(biāo)等等改制前子企業(yè)主要要考核指標(biāo)集團(tuán)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)未完完成重組改制制以前，子企企業(yè)既承擔(dān)業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營職能能，又承擔(dān)改改制職能。建建議主要考核核指標(biāo)設(shè)計(jì)如如下：市場(chǎng)指標(biāo)：主要產(chǎn)產(chǎn)品市場(chǎng)占有有率財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售收收入、利潤（或或可控邊際貢貢獻(xiàn)）、現(xiàn)金金銷售比率（或或銷售回款比比率）、成本本費(fèi)用利潤率率技術(shù)研發(fā)指標(biāo)：研研發(fā)費(fèi)用指標(biāo)標(biāo)、主要研發(fā)發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃完完成情況等人力資源指標(biāo)：人人員總量控制制指標(biāo)、人員員分流指標(biāo)、人人員結(jié)構(gòu)調(diào)整整指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)：安全指標(biāo)：其他專項(xiàng)指標(biāo)：重重組改制指標(biāo)標(biāo)等上述指標(biāo)中，主要要產(chǎn)品市場(chǎng)占占有率、銷售售收入、利潤潤或可控邊際際貢獻(xiàn)是最為為關(guān)鍵的指標(biāo)標(biāo)。具體考核核時(shí)，由集團(tuán)團(tuán)公司根據(jù)集集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、年年度經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)以及年度的的工作重點(diǎn)進(jìn)進(jìn)行調(diào)整并確確定各指標(biāo)的的權(quán)重。對(duì)部部分經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)防范性指標(biāo)標(biāo)如安全指標(biāo)標(biāo)、重大產(chǎn)品品質(zhì)量事故等等，應(yīng)當(dāng)列為為否決指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行考核。優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)重組后設(shè)設(shè)立的有限責(zé)責(zé)任公司與股股份有限公司司主要考核指指標(biāo)市場(chǎng)指標(biāo)：主要產(chǎn)產(chǎn)品市場(chǎng)占有有率財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售收收入、利潤、總總資產(chǎn)收益率率（ROA）/凈資產(chǎn)收益益率（ROE）/國有資產(chǎn)保保值增值率//剩余收益（RI）、現(xiàn)金銷銷售比率（或或銷售回款比比率）、成本本費(fèi)用利潤率率技術(shù)指標(biāo)：研發(fā)費(fèi)費(fèi)用指標(biāo)、主主要研發(fā)項(xiàng)目目計(jì)劃完成情情況等質(zhì)量指標(biāo)：安全指標(biāo)：其他指標(biāo)：上述指標(biāo)中，主要要產(chǎn)品市場(chǎng)占占有率、銷售售收入、資產(chǎn)產(chǎn)收益是考核核的核心指標(biāo)標(biāo)。存續(xù)部分設(shè)立的子子公司主要考考核指標(biāo)存續(xù)部分設(shè)立的子子公司主要負(fù)負(fù)責(zé)本業(yè)務(wù)單單位的經(jīng)營管管理工作。集集團(tuán)公司對(duì)他他們的期望是是其能夠獨(dú)立立經(jīng)營，自負(fù)負(fù)盈虧，自我我發(fā)展，同時(shí)時(shí)完成人員分分流、非經(jīng)營營性資產(chǎn)剝離離、存量資產(chǎn)產(chǎn)盤活的任務(wù)務(wù)。建議設(shè)立立如下主要考考核指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售收收入、利潤（或或減虧指標(biāo)）、資資產(chǎn)收益率人力資源指標(biāo)：人人員總量控制制指標(biāo)、人員員分流指標(biāo)安全指標(biāo)：其他專項(xiàng)指標(biāo)：如如非經(jīng)營性資資產(chǎn)剝離指標(biāo)標(biāo)等上述指標(biāo)中，收入入、利潤、人人員指標(biāo)是核核心考核指標(biāo)標(biāo)。（三）薪酬與激勵(lì)勵(lì)由于歷史原因，國國有企業(yè)的薪薪酬制度與激激勵(lì)制度改革革十分滯后，嚴(yán)嚴(yán)重制約了企企業(yè)的發(fā)展。為為了充分調(diào)動(dòng)動(dòng)經(jīng)營者的積積極性與主動(dòng)動(dòng)性，使經(jīng)營營者的自身利利益與企業(yè)的的發(fā)展有機(jī)地地結(jié)合起來，同同時(shí)對(duì)外部優(yōu)優(yōu)秀人才形成成較強(qiáng)的吸引引力，BC集團(tuán)必須大大力改革薪酬酬與激勵(lì)制度度。BC集團(tuán)確定高級(jí)管理理人員薪酬標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)必須考考慮“外部公平、內(nèi)內(nèi)部公平、自自我公平”的原則，即即確定高級(jí)管管理人員的報(bào)報(bào)酬要考慮人人才的市場(chǎng)價(jià)價(jià)格、經(jīng)營者者在企業(yè)中的的地位與本人人的期望。建議對(duì)事業(yè)部、子子公司的主要要管理者實(shí)行行年薪制。薪薪酬標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)據(jù)市場(chǎng)與企業(yè)業(yè)情況決定。主主要管理者的的年薪建議由由基本薪酬、業(yè)業(yè)績薪酬、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)薪酬三部部分構(gòu)成?；拘匠曛饕鸨＝∽饔糜茫幢Ｕ现髦饕芾碚呋旧畹男栊枰?，該部分分不作考核，按按月足額發(fā)放放。業(yè)