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2022年注冊(cè)會(huì)計(jì)師之注會(huì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理通關(guān)題庫(kù)(附答案)單選題(共60題)1、(2021年真題)斯威公司是一家休閑服裝生產(chǎn)企業(yè)。近期該公司與其他具有不同資源與優(yōu)勢(shì)的企業(yè)建立了以信息網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的企業(yè)聯(lián)盟體,通過(guò)網(wǎng)絡(luò)來(lái)聯(lián)系設(shè)計(jì)創(chuàng)意、制作人員和資產(chǎn)設(shè)備,共同開(kāi)拓市場(chǎng),共享技術(shù)與信息,費(fèi)用分擔(dān)。從組織結(jié)構(gòu)角度看,上述企業(yè)聯(lián)盟體()。A.具有靈活性較差的局限性B.是組織扁平化在企業(yè)之間的形式C.是傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)與新型組織結(jié)構(gòu)的結(jié)合D.是以資金流管理為核心的組織形式【答案】B2、藍(lán)海戰(zhàn)略是指()。A.立足當(dāng)前行業(yè),戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B.創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù),開(kāi)辟新市場(chǎng)C.將企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)放在遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)D.走出國(guó)門,加強(qiáng)出口【答案】B3、(2018年真題)風(fēng)華公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)是生產(chǎn)、銷售體育運(yùn)動(dòng)器材,從去年起,該公司在保留原有業(yè)務(wù)的同時(shí)尋找新的市場(chǎng)機(jī)會(huì),開(kāi)發(fā)出適合個(gè)人使用的運(yùn)動(dòng)健康補(bǔ)測(cè)儀并嘗試性投放市場(chǎng),該儀器可隨時(shí)把使用者在運(yùn)動(dòng)中的有關(guān)生物指數(shù)顯示并記錄下來(lái),從而幫助使用者了解自己的健康狀況并選擇適當(dāng)?shù)倪\(yùn)動(dòng)方式,風(fēng)華公司適宜采取的組織戰(zhàn)略類型是()。A.開(kāi)拓型戰(zhàn)略組織B.防御型戰(zhàn)略組織C.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織D.分析型戰(zhàn)略組織【答案】D4、近年來(lái),G省的白酒產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展,保持著較強(qiáng)的盈利能力,該省既有多家全國(guó)品牌大企業(yè),也有諸多地方品牌中小企業(yè),彼此之間的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。運(yùn)用鉆石模型理論,分析G省白酒產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)來(lái)自()。A.生產(chǎn)要素B.需求條件C.企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)D.相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)【答案】C5、新華集團(tuán)追求一種動(dòng)態(tài)的環(huán)境,公司不斷探索和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,并擴(kuò)展新的市場(chǎng)。新華集團(tuán)采用的組織戰(zhàn)略類型是()。A.防御型戰(zhàn)略組織B.開(kāi)拓型戰(zhàn)略組織C.分析型戰(zhàn)略組織D.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織【答案】B6、(2020年真題)圣元公司是一家智能家居用品制造商。該公司在技術(shù)開(kāi)發(fā)和行政管理上具有很大的靈活性,由技術(shù)、營(yíng)銷等人員組成的項(xiàng)目組擁有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的自主選擇權(quán)。近年來(lái)該公司適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)需求,陸續(xù)開(kāi)發(fā)出智能音箱、智能手環(huán)、智能電視、掃地機(jī)器人等產(chǎn)品。圣元公司組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略類型是()。A.開(kāi)拓型戰(zhàn)略組織B.分析型戰(zhàn)略組織C.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織D.防御型戰(zhàn)略組織【答案】A7、昌盛公司在評(píng)估戰(zhàn)略備選方案時(shí),主要考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)優(yōu)勢(shì),克服了劣勢(shì),是否利用了機(jī)會(huì),將威脅削弱到最低程度,是否有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。昌盛公司評(píng)估戰(zhàn)略備選方案使用的標(biāo)準(zhǔn)是()。A.可行性標(biāo)準(zhǔn)B.外部性標(biāo)準(zhǔn)C.可接受性標(biāo)準(zhǔn)D.適宜性標(biāo)準(zhǔn)【答案】D8、小馬駒農(nóng)園將娛樂(lè)性高、勞作性低的休閑活動(dòng)與勞作性高、娛樂(lè)性低的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)兩個(gè)群組相結(jié)合,率先創(chuàng)建了社區(qū)支持性農(nóng)業(yè),即將休閑與農(nóng)業(yè)相結(jié)合,使消費(fèi)者能夠在快節(jié)奏的生活中尋找一方凈土,通過(guò)勞動(dòng)凈化心靈。小馬駒農(nóng)園采用戰(zhàn)略群組分析的主要思路是()。A.了解戰(zhàn)略群組間的競(jìng)爭(zhēng)狀況B.預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)C.了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”D.了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)【答案】B9、經(jīng)營(yíng)網(wǎng)上商城的天銘公司,借助大數(shù)據(jù)智能化系統(tǒng),將消費(fèi)者的購(gòu)買經(jīng)歷、購(gòu)買評(píng)價(jià)、搜索產(chǎn)品、瀏覽產(chǎn)品等大數(shù)據(jù)信息進(jìn)行“提純”,進(jìn)而有的放矢地向目標(biāo)客戶推送商品。本案例主要體現(xiàn)的大數(shù)據(jù)特征是()。A.大量性B.多樣性C.高速性D.價(jià)值性【答案】D10、Y公司是一家炸雞連鎖經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu),自開(kāi)業(yè)以來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)節(jié)節(jié)攀升,直至2013年6月,禽流感全面爆發(fā),導(dǎo)致Y公司業(yè)績(jī)驟然下跌,公司即將倒閉。根據(jù)戰(zhàn)略失效理論,Y公司遭遇了()。A.偶然失效B.早期失效C.晚期失效D.正常失效【答案】A11、近年來(lái),G省的白酒產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展,保持著較強(qiáng)的盈利能力,該省既有多家全國(guó)品牌大企業(yè),也有諸多地方品牌中小企業(yè),彼此之間的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。運(yùn)用鉆石模型理論,分析G省白酒產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)來(lái)自()。A.生產(chǎn)要素B.需求條件C.企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)D.相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)【答案】C12、小米在創(chuàng)立之初秉持“為發(fā)燒而生”的信念,專注于制造性價(jià)比較高的手機(jī)。隨著時(shí)代的發(fā)展和硬件成本的降低,小米的低成本高質(zhì)量的路線漸漸被其他友商模仿,小米及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略,建立“小米生態(tài)鏈”將企業(yè)的資源集中到物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的建設(shè)上。這體現(xiàn)了現(xiàn)代戰(zhàn)略的()。A.應(yīng)變性B.全局性C.風(fēng)險(xiǎn)性D.競(jìng)爭(zhēng)性【答案】A13、(2021年真題)通恒公司是一家主營(yíng)工程設(shè)計(jì)與施工業(yè)務(wù)的企業(yè),其創(chuàng)新管理的重點(diǎn)是利用其首創(chuàng)的多項(xiàng)綠色環(huán)保施工技術(shù)和數(shù)字化、智能化等“新基建”帶來(lái)的市場(chǎng)機(jī)會(huì),大力拓展業(yè)務(wù)種類和規(guī)模,并利用在業(yè)務(wù)拓展過(guò)程中獲得的新知識(shí)鞏固目前的創(chuàng)新。從創(chuàng)新管理的主要過(guò)程來(lái)看,通恒公司的創(chuàng)新管理處于()。A.選擇階段B.搜索階段C.收獲階段D.實(shí)施階段【答案】D14、Y國(guó)手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)F公司專門從事手機(jī)零部件制造,并為全球頂尖手機(jī)廠商提供組裝等代工服務(wù),致力于幫助全球頂尖手機(jī)廠商建立起成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。幾十年的時(shí)間,F(xiàn)公司已經(jīng)成長(zhǎng)為世界規(guī)模最大的手機(jī)零部件代工制造企業(yè)。從全球價(jià)值鏈中企業(yè)角色的定位角度來(lái)看,F(xiàn)公司屬于全球手機(jī)價(jià)值鏈中的()。A.領(lǐng)先企業(yè)B.一級(jí)供應(yīng)商C.其他層級(jí)供應(yīng)商D.合同制造商【答案】B15、(2018年真題)近年來(lái),國(guó)產(chǎn)品牌智能手機(jī)企業(yè)強(qiáng)勢(shì)崛起,出貨量迅猛增長(zhǎng),與國(guó)際品牌智能手機(jī)在市場(chǎng)上平分秋色。中低端智能手機(jī)市場(chǎng)基本被國(guó)產(chǎn)智能手機(jī)占領(lǐng),新進(jìn)入者難以獲得市場(chǎng)地位。同時(shí),由于運(yùn)營(yíng)商渠道調(diào)整,電商等渠道比重加大,產(chǎn)品“同質(zhì)化”現(xiàn)象加劇,“價(jià)格戰(zhàn)”日趨激烈。根據(jù)上述情況,國(guó)內(nèi)智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)目前所處的生命周期階段是()。A.導(dǎo)入期B.成長(zhǎng)期C.成熟期D.衰退期【答案】C16、格力電器于2019年頻頻跨界尋求外部突破。公司目前已經(jīng)在物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、智慧家居、車用空調(diào)、芯片制造等領(lǐng)域展開(kāi)重大戰(zhàn)略布局。但這一變革受到企業(yè)現(xiàn)有慣性文化的抵制。根據(jù)戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性矩陣的要求,該公司應(yīng)該()。A.以企業(yè)使命為基礎(chǔ)B.加強(qiáng)協(xié)同作用C.重新制定戰(zhàn)略D.根據(jù)文化進(jìn)行管理【答案】C17、K珠寶企業(yè)在對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研的時(shí)候,針對(duì)顧客的收入進(jìn)行了市場(chǎng)細(xì)分,分析不同收入的人群能接受的價(jià)格水平。K珠寶公司進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的依據(jù)是()。A.地理細(xì)分B.心理細(xì)分C.人口細(xì)分D.行為細(xì)分【答案】C18、藍(lán)海戰(zhàn)略是指()。A.立足當(dāng)前行業(yè),戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B.創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù),開(kāi)辟新市場(chǎng)C.將企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)放在遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)D.走出國(guó)門,加強(qiáng)出口【答案】B19、G公司作為一家家電制造企業(yè),負(fù)擔(dān)著高額的家電連鎖通道費(fèi)用。為此,G公司計(jì)劃向家電零售業(yè)務(wù)發(fā)展,并減輕對(duì)零售連鎖的依賴。G公司采用的公司戰(zhàn)略類型是()。A.前向一體化戰(zhàn)略B.后向一體化戰(zhàn)略C.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略【答案】A20、A國(guó)的Y公司是一家生產(chǎn)啤酒的公司,經(jīng)過(guò)多次協(xié)商以自有資金收購(gòu)了M國(guó)的H啤酒廠,以此開(kāi)拓M國(guó)市場(chǎng)。并購(gòu)之后,Y公司利用H啤酒廠既有的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和銷售渠道在M國(guó)銷售啤酒,以此提升Y公司品牌在M國(guó)的知名度。Y公司并購(gòu)H公司的類型屬于()。A.縱向并購(gòu)B.敵意并購(gòu)C.產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)D.杠桿收購(gòu)【答案】C21、(2021年真題)方舟公司是國(guó)內(nèi)首家專營(yíng)私人定制國(guó)內(nèi)外自由行項(xiàng)目的旅行社。近年來(lái),該社先后并購(gòu)了多家規(guī)模較小但經(jīng)營(yíng)各具特色的旅行社,有效拓展了業(yè)務(wù)種類和范圍,取得高于其他旅行社的經(jīng)濟(jì)效益。方舟公司并購(gòu)多家旅行社的動(dòng)機(jī)是()。A.獲得協(xié)同效應(yīng)B.容易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持C.保持統(tǒng)一的管理風(fēng)格和企業(yè)文化D.降低協(xié)調(diào)成本【答案】A22、乙公司是一家電子生產(chǎn)企業(yè),在發(fā)展的過(guò)程中,乙公司收集關(guān)于國(guó)外一家汽車制造企業(yè)的生產(chǎn)管理方面的信息,并與企業(yè)的自身情況進(jìn)行比較。乙公司進(jìn)行基準(zhǔn)分析的基準(zhǔn)類型是()。A.內(nèi)部基準(zhǔn)B.競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)C.過(guò)程或活動(dòng)基準(zhǔn)D.顧客基準(zhǔn)【答案】C23、甲公司是一家國(guó)際知名洗滌用品公司,計(jì)劃與國(guó)內(nèi)某企業(yè)建立合資企業(yè)。雙方談判中,由于中方堅(jiān)持保留自有品牌,甲公司也堅(jiān)持保留自有品牌,最后雙方同意在合資企業(yè)中同時(shí)采用外方和中方兩個(gè)品牌。根據(jù)以上信息可以判斷,雙方的這種行為模式屬于()。A.對(duì)抗B.折中C.協(xié)作D.和解【答案】B24、旭輝公司是一家銷售生鮮食品的大型連鎖超市。2017年,該公司決定開(kāi)設(shè)網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù),為了建立快速高效的物流體系,該公司成立了專門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),多次開(kāi)會(huì)討論體系構(gòu)建過(guò)程中遇到的難題,并引入咨詢公司設(shè)計(jì)物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)。目前已初步實(shí)現(xiàn)在若干超市門店3公里范圍內(nèi),至多30分鐘即可送貨上門。從創(chuàng)新管理的主要過(guò)程角度看,旭輝公司的上述做法屬于創(chuàng)新管理的()。A.搜索階段B.選擇階段C.實(shí)施階段D.獲取階段【答案】C25、科訊公司是國(guó)內(nèi)一家打印機(jī)制造商。面對(duì)國(guó)外先進(jìn)的打印機(jī)在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)占有率的迅速提高,科訊公司將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為給國(guó)外打印機(jī)提供零配件和維修保養(yǎng)服務(wù),取得比業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型前更高的收益率。從風(fēng)險(xiǎn)管理策略角度看,科訊公司采取的策略是()。A.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避B.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換C.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移D.風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償【答案】A26、下列各項(xiàng)中,不能采用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)類型是()。A.政治風(fēng)險(xiǎn)B.運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)C.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D.能夠通過(guò)金融手段進(jìn)行理財(cái)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)【答案】D27、A公司是一家生產(chǎn)企業(yè),由于公司所處的外部環(huán)境發(fā)生了變化,該公司管理層準(zhǔn)備實(shí)施戰(zhàn)略變革,并就采用漸進(jìn)性變革還是革命性變革進(jìn)行了討論分析。下列關(guān)于漸進(jìn)性變革與革命性變革的說(shuō)法中,不正確的是()。A.在很多情況下,漸進(jìn)性的變化導(dǎo)致了戰(zhàn)略變革B.漸進(jìn)性變革在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生C.革命性變革涉及的是急劇變化D.漸進(jìn)性變革也會(huì)影響整個(gè)企業(yè)體系【答案】D28、甲公司是一家國(guó)有企業(yè),公司經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定。在編制2020年預(yù)算時(shí),公司管理層要求以實(shí)際業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ),增加相應(yīng)的內(nèi)容。根據(jù)上述信息可以判斷,該公司的預(yù)算類型屬于()。A.增量預(yù)算B.零基預(yù)算C.動(dòng)態(tài)預(yù)算D.靜態(tài)預(yù)算【答案】A29、樂(lè)源超市有一塊區(qū)域?qū)iT出售生鮮食品,如各種肉類、蔬菜、水果等,由于各類生鮮食品的供應(yīng)商數(shù)量繁多,很難管理生鮮食品的采購(gòu),因此該超市將這些生鮮食品的采購(gòu)全部外包給A公司。這樣不僅可以節(jié)省一部分成本,而且可以騰出對(duì)采購(gòu)“干貨”食品更有經(jīng)驗(yàn)的人力,從而更有效地進(jìn)行“干貨”食品的采購(gòu)。樂(lè)源超市針對(duì)生鮮食品的采購(gòu)策略是()。A.多貨源策略B.由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件C.單一貨源策略D.領(lǐng)先策略【答案】B30、國(guó)際金融危機(jī)令諸多國(guó)內(nèi)重點(diǎn)企業(yè)都面臨著市場(chǎng)萎縮、訂貨下降、利潤(rùn)減少等困局。面對(duì)挑戰(zhàn),SG集團(tuán)通過(guò)改變裝備制造業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式,在提供產(chǎn)品的基礎(chǔ)上實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,使企業(yè)從低端走向高端;并在鞏固傳統(tǒng)市場(chǎng)的基礎(chǔ)上,大力拓展新興市場(chǎng),在種種努力下成功讓企業(yè)緊緊抓住了新的發(fā)展機(jī)遇。“產(chǎn)能過(guò)剩、低成本競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)門檻降低等惡性循環(huán),遲早會(huì)造成企業(yè)發(fā)展的瓶頸”,對(duì)市場(chǎng)節(jié)奏異常敏感的SG集團(tuán)董事長(zhǎng)很早便意識(shí)到了這一點(diǎn)。為此,他在SG集團(tuán)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的過(guò)程中進(jìn)行資源“加減法”:將非核心的、低附加值的制造環(huán)節(jié)放棄,交由市場(chǎng)去配套;同時(shí)加強(qiáng)高端價(jià)值鏈建設(shè),通過(guò)服務(wù)的延伸,開(kāi)拓新的市場(chǎng)和領(lǐng)域。在這“一加一減”之中,SG集團(tuán)找到了新的增長(zhǎng)點(diǎn)。SG集團(tuán)沒(méi)有體現(xiàn)的戰(zhàn)略管理特征是()。A.綜合性管理B.高層次管理C.動(dòng)態(tài)性管理D.靜態(tài)性管理【答案】A31、乙公司主業(yè)為化纖原料生產(chǎn)及成衣制造。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人近幾年發(fā)現(xiàn),消費(fèi)者回歸自然,關(guān)注健康的消費(fèi)理念日益普及,各種純天然的成衣大量涌入市場(chǎng),使得整個(gè)化纖成衣的市場(chǎng)明顯萎縮,很多化纖成衣制造廠商開(kāi)工嚴(yán)重不足,大量設(shè)備閑置。這種局勢(shì)造成一些化纖廠商開(kāi)始縮小生產(chǎn)規(guī)模,甚至轉(zhuǎn)產(chǎn)。這種情況表明化纖原料及成衣制造產(chǎn)業(yè)開(kāi)始進(jìn)入()。A.導(dǎo)入期B.成長(zhǎng)期C.成熟期D.衰退期【答案】D32、原本是地方特產(chǎn)的辣椒調(diào)味制品“S”牌辣醬,如今成了全國(guó)和世界眾多消費(fèi)者佐餐和烹飪的佳品?!癝”牌辣醬熱銷多年,其他產(chǎn)品無(wú)一能與其抗衡,關(guān)鍵原因就在于其多年來(lái)高度穩(wěn)定的產(chǎn)品品質(zhì)和低廉的產(chǎn)品價(jià)格?!癝”牌辣醬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于()。A.具有持久性的資源B.具有路徑依賴性的資源C.具有因果模糊性的資源D.具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源【答案】B33、下列屬于甲兒童玩具制造企業(yè)價(jià)值鏈輔助活動(dòng)的是()。A.兒童玩具通過(guò)O2O營(yíng)銷B.電腦輔助遠(yuǎn)程服務(wù)C.原材料自動(dòng)倉(cāng)儲(chǔ)管理D.內(nèi)部控制系統(tǒng)【答案】D34、天山公司是一家上市集團(tuán)企業(yè),公司成立專門的評(píng)價(jià)工作組,對(duì)內(nèi)部控制有效性進(jìn)行全面評(píng)價(jià),下列關(guān)于內(nèi)部控制的說(shuō)法中,不正確的是()。A.內(nèi)部控制要由企業(yè)中各級(jí)人員實(shí)施與配合B.內(nèi)部控制是一項(xiàng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程C.內(nèi)部控制提供絕對(duì)保證D.內(nèi)部控制的三項(xiàng)目標(biāo)包括:取得經(jīng)營(yíng)的效率和有效性、確保財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、遵循適用的法律法規(guī)【答案】C35、為了有效控制零部件的成本及質(zhì)量,確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)步進(jìn)行,甲汽車制造公司推出了向上游延展的新舉措:與開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售零部件于一體的乙公司簽訂協(xié)議,此舉整合了甲公司汽車零部件的供應(yīng)環(huán)節(jié)。甲公司運(yùn)用價(jià)值鏈分析自身的資源和能力而構(gòu)筑其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在()。A.確認(rèn)那些支持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性活動(dòng)B.明確價(jià)值鏈內(nèi)各種活動(dòng)之間的聯(lián)系C.明確價(jià)值系統(tǒng)內(nèi)各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系D.明確能夠改善與客戶關(guān)系的各類活動(dòng)之間的聯(lián)系【答案】C36、麗景公司是一家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司,2018年,麗景公司開(kāi)始使用平衡計(jì)分卡衡量公司的業(yè)績(jī),并選取了在新工作中與顧客相處的時(shí)間、新產(chǎn)品占銷售的比例、主要顧客的收益率等作為主要業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。根據(jù)以上材料判斷,上述指標(biāo)涵蓋的角度不包括()。A.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度B.顧客角度C.內(nèi)部流程角度D.財(cái)務(wù)角度【答案】B37、(2019年真題)2017年,主營(yíng)電子商城業(yè)務(wù)的鑫茂公司制定和實(shí)施了新零售戰(zhàn)略,對(duì)原有業(yè)務(wù)進(jìn)行了較大調(diào)整,建立了多家商品銷售實(shí)體店,線下線上業(yè)務(wù)協(xié)同開(kāi)展。這一變革得到企業(yè)固有文化支持。根據(jù)戰(zhàn)略穩(wěn)定性和文化適應(yīng)性矩陣要求,該公司在實(shí)施上述新戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)()。A.以企業(yè)使命為基礎(chǔ)B.加強(qiáng)協(xié)調(diào)作用C.重新制定戰(zhàn)略D.根據(jù)文化進(jìn)行管理【答案】A38、明君企業(yè)是S地區(qū)一家房地產(chǎn)企業(yè),在國(guó)家政策導(dǎo)向下,該地區(qū)交通條件和醫(yī)療教育設(shè)施得到了極大的改善發(fā)展,促進(jìn)了該地區(qū)房地產(chǎn)企業(yè)的良性發(fā)展。上述信息體現(xiàn)的是()。A.供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力B.互動(dòng)互補(bǔ)作用力C.購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力D.替代品的威脅【答案】B39、企業(yè)主要的利益相關(guān)者有兩類,一是企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者,另一個(gè)是企業(yè)外部利益相關(guān)者。下列各項(xiàng)中,不屬于企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者的是()。A.股東B.債權(quán)人C.經(jīng)理階層D.企業(yè)員工【答案】B40、王某和李某共同創(chuàng)辦了甲企業(yè)。在日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,由王某主要負(fù)責(zé),直接管理一線的員工。如果是涉及企業(yè)發(fā)展的大事,則由王某和李某協(xié)商決策。根據(jù)以上信息可以判斷該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)屬于()。A.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)【答案】A41、(2019年真題)華蓓公司是Y市一家生產(chǎn)嬰幼兒用品的企業(yè)。各年來(lái)公司在Y市嬰幼兒用品市場(chǎng)擁有穩(wěn)定的市場(chǎng)占有率。為了鞏固其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),華蓓公司運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域,并實(shí)施有利于保持高效率的“機(jī)械式”組織機(jī)制。華蓓公司所采取的組織的戰(zhàn)略類型屬于()。A.防御型戰(zhàn)略組織B.開(kāi)拓型戰(zhàn)略組織C.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織D.分析型戰(zhàn)略組織【答案】A42、W涼茶生產(chǎn)企業(yè)在對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析后得到一個(gè)結(jié)論,即在消費(fèi)者的認(rèn)知中,飲食是上火的一個(gè)重要原因,特別是“辛辣”、“煎炸”飲食,因此該企業(yè)在維護(hù)原有的銷售渠道的基礎(chǔ)上,加大力度開(kāi)拓餐飲渠道,在一批酒樓打造旗艦店的形象,重點(diǎn)選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤店等銷售涼茶飲料,迅速占領(lǐng)了市場(chǎng),這體現(xiàn)了企業(yè)能力中的()。A.研發(fā)能力B.生產(chǎn)管理能力C.營(yíng)銷能力D.組織管理能力【答案】C43、長(zhǎng)征5號(hào)B型火箭于2020年5月5日在海南文昌航天發(fā)射場(chǎng)成功發(fā)射。參與長(zhǎng)征5號(hào)研制的中國(guó)運(yùn)載火箭研究院是我國(guó)最重要的航天運(yùn)載工具研究中心,航天人時(shí)刻保持著緊迫感,為中國(guó)創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)航天奇跡,該研究院關(guān)注于不斷解決問(wèn)題和科技創(chuàng)新。根據(jù)上述信息??梢耘袛?,中國(guó)運(yùn)載火箭研究院的企業(yè)文化類型屬于()。A.人員導(dǎo)向型B.權(quán)力導(dǎo)向型C.任務(wù)導(dǎo)向型D.角色導(dǎo)向型【答案】C44、吉成公司是一家單一業(yè)務(wù)企業(yè),采用的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是不同的部門有不同的業(yè)務(wù)職能:營(yíng)銷部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品的營(yíng)銷和推廣,財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)記錄所有交易并控制所有財(cái)務(wù)活動(dòng),各部門之間相互獨(dú)立。吉成公司適宜采用的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是()。A.易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部B.有利于培養(yǎng)職能專家C.雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位,使職能專家不只關(guān)注自身的業(yè)務(wù)范圍D.能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策【答案】B45、眾達(dá)公司是一家洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè),擬開(kāi)發(fā)一款新型洗衣機(jī)。公司研發(fā)部門對(duì)該項(xiàng)事宜的可行性進(jìn)行了深入分析,認(rèn)為此研發(fā)項(xiàng)目可以實(shí)施。但在征求銷售部門的資深銷售員老張的意見(jiàn)時(shí),老張指出,根據(jù)自己多年與顧客打交道的經(jīng)驗(yàn),該款洗衣機(jī)在容量、功能等方面無(wú)法滿足顧客的需求,失敗的風(fēng)險(xiǎn)很大,建議放棄該產(chǎn)品的研發(fā)。最終,眾達(dá)公司接受了老張的建議。本案例中老張的權(quán)力來(lái)源于()。A.個(gè)人的素質(zhì)和影響B(tài).在管理層次中的地位C.利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度D.參與或影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程【答案】A46、藍(lán)星公司是一家大型信息設(shè)備制造企業(yè)。該公司依據(jù)對(duì)公司目標(biāo)作出的貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)各種職能和活動(dòng),并根據(jù)員工的專長(zhǎng)給他們安排相應(yīng)的崗位和職權(quán)。藍(lán)星公司企業(yè)文化的類型是()。A.人員導(dǎo)向型B.權(quán)力導(dǎo)向型C.角色導(dǎo)向型D.任務(wù)導(dǎo)向型【答案】D47、美國(guó)S公司歷史上最大的失敗收購(gòu)是在1996年收購(gòu)T公司之后的幾個(gè)月內(nèi),大約有三分之一的原T公司的銷售人員辭職,導(dǎo)致公司銷售的長(zhǎng)期癱瘓。自此之后,在每次并購(gòu)開(kāi)始之前該公司就專門組織一個(gè)小組來(lái)研究同化工作的每一個(gè)細(xì)節(jié)。S公司1996年并購(gòu)失敗的原因是()。A.決策不當(dāng)B.并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合C.支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用D.跨國(guó)并購(gòu)面臨政治風(fēng)險(xiǎn)【答案】B48、2018年12月,小李在武漢市區(qū)黃金位置開(kāi)了一家燒烤店。由于創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式,小店開(kāi)業(yè)不到1年就取得了不錯(cuò)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。正在小李準(zhǔn)備進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模時(shí),武漢一場(chǎng)流行性冠狀病毒疾病襲來(lái),使得小店經(jīng)營(yíng)陷入困境,最后不得不關(guān)閉了燒烤店。根據(jù)戰(zhàn)略失效理論,小李創(chuàng)業(yè)沒(méi)有取得成功屬于()。A.早期失效B.正常失效C.偶然失效D.晚期失效【答案】C49、長(zhǎng)征5號(hào)B型火箭于2020年5月5日在海南文昌航天發(fā)射場(chǎng)成功發(fā)射。參與長(zhǎng)征5號(hào)研制的中國(guó)運(yùn)載火箭研究院是我國(guó)最重要的航天運(yùn)載工具研究中心,航天人時(shí)刻保持著緊迫感,為中國(guó)創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)航天奇跡,該研究院關(guān)注于不斷解決問(wèn)題和科技創(chuàng)新。根據(jù)上述信息??梢耘袛啵袊?guó)運(yùn)載火箭研究院的企業(yè)文化類型屬于()。A.人員導(dǎo)向型B.權(quán)力導(dǎo)向型C.任務(wù)導(dǎo)向型D.角色導(dǎo)向型【答案】C50、甲公司最近召開(kāi)了關(guān)于制定本公司風(fēng)險(xiǎn)管理策略的會(huì)議,在確定風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度時(shí)引起了廣泛的討論。下列關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度的說(shuō)法,正確的是()。A.應(yīng)該從整體上確定風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度,而不是對(duì)每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)都可以確定風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度B.重大風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好是企業(yè)的重大決策,應(yīng)該由董事長(zhǎng)確定C.企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好會(huì)隨著企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的變化而不斷調(diào)整D.由于各子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)不同,在確定企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)偏好時(shí),無(wú)需考慮不同風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系【答案】C51、棕櫚油在國(guó)內(nèi)完全是依賴進(jìn)口的植物油品種。2010年10月10日,國(guó)內(nèi)某棕櫚油貿(mào)易商,以8223元/噸的進(jìn)口成本價(jià)與馬來(lái)西亞供貨商簽訂了1萬(wàn)噸訂貨合同。由于從訂貨到裝船運(yùn)輸再到國(guó)內(nèi)港口的時(shí)間預(yù)計(jì)還要35天左右。于是,該貿(mào)易商于10月10日在國(guó)內(nèi)棕櫚油期貨市場(chǎng)賣出12月棕櫚油合約1000手進(jìn)行保值,成交均價(jià)為8290元/噸。到11月15日,進(jìn)口棕櫚油到港卸貨完畢,該貿(mào)易商賣出1萬(wàn)噸棕櫚油現(xiàn)貨,價(jià)格為7950元/噸;同時(shí)在期貨市場(chǎng)上買入1000手12月棕櫚油合約進(jìn)行平倉(cāng),成交均價(jià)為7900元/噸。該貿(mào)易商的這種做法屬于()。A.風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖B.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避C.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移D.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換【答案】A52、麥當(dāng)勞是一個(gè)國(guó)際知名品牌,而它的成長(zhǎng)需要借助于它的銷售方式。外界投資者,只需要支付一定加盟費(fèi),就可以麥當(dāng)勞的名稱從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。麥當(dāng)勞這樣的分銷渠道屬于()。A.零售商B.批發(fā)商C.代理商D.特許經(jīng)營(yíng)【答案】D53、H公司是一家生產(chǎn)中檔電動(dòng)汽車的高新技術(shù)企業(yè)。以下選項(xiàng)中,可以成為H公司直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的是()。A.一家生產(chǎn)中檔電動(dòng)自行車的企業(yè)B.一家生產(chǎn)中檔電動(dòng)汽車的企業(yè)C.一家生產(chǎn)低檔電動(dòng)汽車的企業(yè)D.一家生產(chǎn)高檔電動(dòng)汽車的企業(yè)【答案】B54、甲公司是一家汽車制造公司,經(jīng)營(yíng)狀況良好。在董事長(zhǎng)的提議下,戰(zhàn)略管理人員利用SWOT模型對(duì)本公司的內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行了分析。分析報(bào)告顯示,汽車銷售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率非常高,于是董事長(zhǎng)決定在當(dāng)?shù)爻闪⒆约旱匿N售專賣店。根據(jù)以上資料分析,該公司采取的戰(zhàn)略是()。A.橫向一體化戰(zhàn)略B.前向一體化戰(zhàn)略C.后向一體化戰(zhàn)略D.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略【答案】B55、始終以“人民電業(yè)為人民”作為經(jīng)營(yíng)宗旨的國(guó)有控股公司A電網(wǎng)公司,在其前期經(jīng)營(yíng)中較為成功,且相關(guān)專業(yè)人員預(yù)測(cè)未來(lái)其所處的外部環(huán)境并不會(huì)發(fā)生太大的波動(dòng)。因此,A電網(wǎng)公司可以充分利用原有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的各種資源,以增加其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。根據(jù)上述信息判斷,A電網(wǎng)公司最適宜采用的總體戰(zhàn)略是()。A.放棄戰(zhàn)略B.穩(wěn)定戰(zhàn)略C.多元化戰(zhàn)略D.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略【答案】B56、甲企業(yè)看好遠(yuǎn)程教育領(lǐng)域,打算于2012年進(jìn)軍遠(yuǎn)程教育行業(yè),在外部環(huán)境分析中,甲企業(yè)發(fā)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)頭羊乙公司有著良好的信譽(yù)和口碑,其品牌優(yōu)勢(shì)是甲企業(yè)目前無(wú)法比擬的。據(jù)此甲企業(yè)認(rèn)為進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的壁壘很高的原因是()。A.規(guī)模經(jīng)濟(jì)B.現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制C.現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)D.現(xiàn)有企業(yè)對(duì)專利的控制【答案】C57、(2018年真題)經(jīng)營(yíng)中式快餐的力元公司于2015年宣布其戰(zhàn)略目標(biāo)是建成門店覆蓋全國(guó)的“快餐帝國(guó)”。由于擴(kuò)張過(guò)快、缺乏相關(guān)資源保障、各地流行菜系經(jīng)營(yíng)者的激烈競(jìng)爭(zhēng)以及不同消費(fèi)者口味難以調(diào)和的矛盾,該戰(zhàn)略目標(biāo)未能實(shí)現(xiàn),公司經(jīng)營(yíng)也陷入危機(jī)。從零散產(chǎn)業(yè)角度看,下列各項(xiàng)中,屬于力元公司進(jìn)行戰(zhàn)略選擇未能避免的戰(zhàn)略陷阱是()。A.不能保持嚴(yán)格的戰(zhàn)略約束力B.尋求支配地位C.不了解競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理費(fèi)用D.過(guò)分集權(quán)化【答案】B58、2020年2月,深交所向曾經(jīng)的“消防第一股”天廣中茂發(fā)出關(guān)注函,要求其說(shuō)明子公司中茂園林及中茂生物為公司大股東邱茂國(guó)提供違規(guī)擔(dān)保一事。這一違規(guī)行為未經(jīng)股東大會(huì)審議,涉及資金1億元,侵害了其他中小股東的利益。根據(jù)案例信息判斷,天廣中茂大股東侵占中小股東利益的方式是()。A.直接占用資源B.通過(guò)關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行利益輸送C.掠奪性融資D.內(nèi)幕交易【答案】A59、DE公司進(jìn)入市場(chǎng)之初致力于“為個(gè)人提供個(gè)性化定制電腦”,追求“做得更好”,隨著公司經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)變,DE公司后期致力于“讓每個(gè)孩子都擁有一臺(tái)通用筆記本電腦”的項(xiàng)目,DE公司的做法體現(xiàn)出的戰(zhàn)略創(chuàng)新類型是()。A.產(chǎn)品創(chuàng)新B.流程創(chuàng)新C.定位創(chuàng)新D.范式創(chuàng)新【答案】C60、乙公司是一家廚房用具生產(chǎn)企業(yè),公司擁有通過(guò)改進(jìn)產(chǎn)品的工藝設(shè)計(jì)來(lái)降低產(chǎn)品的成本的能力,即在充分滿足消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品基本需求的前提下,精簡(jiǎn)產(chǎn)品功能,實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。在這種情況下,乙公司適合采用的戰(zhàn)略是()。A.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.集中差異化戰(zhàn)略C.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D.差異化戰(zhàn)略【答案】C多選題(共30題)1、由于戰(zhàn)略發(fā)展的需要,G公司將實(shí)行戰(zhàn)略變革。李某作為企業(yè)高級(jí)管理層的一員,極力支持正在進(jìn)行的變革。下列各項(xiàng)中,屬于變革的支持者推進(jìn)戰(zhàn)略變革的步驟的有()。A.變革的支持者應(yīng)當(dāng)極力擁護(hù)高級(jí)管理層關(guān)于戰(zhàn)略變革的決策B.指定一個(gè)代理人來(lái)掌握變革C.變革代理人必須贏得關(guān)鍵部門管理人員的支持D.變革代理人應(yīng)督促各管理人員立即行動(dòng)起來(lái),并給與后者必要的支持【答案】ABCD2、(2019年真題)巨能公司是多家手機(jī)制造企業(yè)的電池供應(yīng)商。根據(jù)波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力分析理論,下列各項(xiàng)關(guān)于巨能公司與其客戶討價(jià)還價(jià)能力的說(shuō)法中,正確的有()。A.巨能公司能夠進(jìn)行前向一體化時(shí),其討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)B.巨能公司提供的電池差異化程度越高,其討價(jià)還價(jià)能力越強(qiáng)C.巨能公司的客戶購(gòu)買量越大,巨能公司討價(jià)還價(jià)能力越強(qiáng)D.巨能公司掌握的客戶的轉(zhuǎn)換成本信息越多,其討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)【答案】ABD3、春風(fēng)公司計(jì)劃進(jìn)行數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。下列屬于數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要方面()。A.技術(shù)變革B.組織變革C.管理變革D.文化變革【答案】ABC4、下列關(guān)于客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的說(shuō)法,正確的有()。A.通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)B.可以按市場(chǎng)細(xì)分為電子產(chǎn)品、辦公用品等不同事業(yè)部C.可以按客戶劃分為政府機(jī)關(guān)、企業(yè)單位、事業(yè)單位等不同事業(yè)部D.其缺點(diǎn)是難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)【答案】AC5、為了應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),制定出適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略,長(zhǎng)河公司最近召開(kāi)了一次董事會(huì)會(huì)議,重點(diǎn)討論了戰(zhàn)略管理在企業(yè)中的作用。下列關(guān)于戰(zhàn)略管理的表述中,正確的有()。A.戰(zhàn)略管理必須由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)推動(dòng)和實(shí)施B.戰(zhàn)略管理的對(duì)象不僅包括具體職能,還包括統(tǒng)領(lǐng)各項(xiàng)職能的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略C.戰(zhàn)略管理的核心是對(duì)企業(yè)現(xiàn)在及未來(lái)的整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃和管理D.戰(zhàn)略管理的目的是依據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件來(lái)制定并實(shí)施戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略方案,以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)【答案】ABC6、下列方法中,能夠?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)管理的有效性進(jìn)行檢驗(yàn)的有()。A.壓力測(cè)試B.傾向測(cè)試C.穿行測(cè)試D.風(fēng)險(xiǎn)控制自我評(píng)估【答案】ACD7、景德公司是一個(gè)普通食品生產(chǎn)商,下列各種情況,構(gòu)成企業(yè)威脅的有()。A.食品安全與質(zhì)量監(jiān)管體系越來(lái)越嚴(yán)格B.人民生活水平提高,對(duì)健康食品的要求越來(lái)越高C.公司的產(chǎn)品次品率比較高D.國(guó)內(nèi)高檔次的餐飲消費(fèi)持續(xù)疲弱【答案】AB8、下列關(guān)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的說(shuō)法正確的有()。A.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可通過(guò)相關(guān)措施得以消除B.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)所獲財(cái)務(wù)收益與預(yù)期收益發(fā)生偏差的可能性C.投資決策失誤,引發(fā)盲目擴(kuò)張,導(dǎo)致資金鏈斷裂是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在內(nèi)部控制領(lǐng)域的體現(xiàn)D.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的【答案】BCD9、在協(xié)商未果的情況下,甲汽車制造企業(yè)通過(guò)發(fā)行債券融資250萬(wàn)元,銀行貸款600萬(wàn)元,再加上自有資金150萬(wàn)元共1000萬(wàn)元強(qiáng)行收購(gòu)乙鋼鐵廠,這種收購(gòu)方式涉及()。A.非杠桿收購(gòu)B.杠桿收購(gòu)C.友善并購(gòu)D.敵意并購(gòu)【答案】BD10、宏騰鋼鐵公司希望通過(guò)內(nèi)生增長(zhǎng)的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)的擴(kuò)張,計(jì)劃進(jìn)軍汽車行業(yè)。宏騰鋼鐵公司采取該種方式可能的動(dòng)因有()。A.不存在合適的并購(gòu)對(duì)象B.通過(guò)自身開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品有利于更加了解市場(chǎng)及產(chǎn)品C.產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約D.采用這種方式不太可能會(huì)出現(xiàn)因并購(gòu)而產(chǎn)生隱藏的或無(wú)法預(yù)測(cè)的損失【答案】ABD11、盛源汽車制造公司采用平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量,并將營(yíng)業(yè)收入、顧客滿意度、員工收入、數(shù)字化技術(shù)采用率作為衡量指標(biāo)。該公司選取的衡量指標(biāo)涉及的平衡計(jì)分卡角度有()。A.財(cái)務(wù)角度B.顧客角度C.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度D.內(nèi)部流程角度【答案】ABCD12、M公司剛剛進(jìn)入冰箱行業(yè),目前冰箱市場(chǎng)的70%被該行業(yè)的龍頭企業(yè)W公司占有,M公司經(jīng)過(guò)市場(chǎng)分析后,決定大幅降價(jià),但是W公司獲得消息后拒不降價(jià),結(jié)果使得M公司的銷售大幅上升,W公司的市場(chǎng)失掉“半壁江山”,這一情況說(shuō)明()。A.W公司相信它的產(chǎn)品擁有市場(chǎng)上最高的顧客忠誠(chéng)度B.W公司關(guān)于其公司情形的假設(shè)不正確C.M公司對(duì)W公司的假設(shè)是不正確的D.M公司對(duì)W公司的分析基于“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手假設(shè)分析對(duì)本公司制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的作用”方面【答案】ABD13、在采購(gòu)戰(zhàn)略中,相對(duì)單一貨源策略,采用多貨源策略的優(yōu)點(diǎn)有()。A.能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系B.能獲取更多的知識(shí)和專門技術(shù)C.能獲得高質(zhì)量的貨源D.有利于降低采購(gòu)成本【答案】BD14、長(zhǎng)風(fēng)公司是一家主營(yíng)小家電的公司,目前小家電市場(chǎng)還存在大量需求,新推出的小家電產(chǎn)品在上市時(shí),也能夠獲得消費(fèi)者的認(rèn)可。面對(duì)上述情況,長(zhǎng)風(fēng)公司不斷推出帶有自身品牌特色的產(chǎn)品,與其他廠家并存對(duì)峙。據(jù)此可以判斷,長(zhǎng)風(fēng)公司的采用這種策略的好處可能有()。A.避開(kāi)與目標(biāo)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)者的直接對(duì)抗B.企業(yè)可仿制競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品C.可節(jié)省大量研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用D.能夠節(jié)省推廣費(fèi)用【答案】BCD15、(2014年真題)在采購(gòu)戰(zhàn)略中,相對(duì)單一貨源策略,采用多貨源策略的優(yōu)點(diǎn)有()。A.能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系B.能獲取更多的知識(shí)和專門技術(shù)C.能獲得高質(zhì)量的貨源D.有利于降低采購(gòu)成本【答案】BD16、(2019年真題)生產(chǎn)農(nóng)用運(yùn)輸車輛的江陵公司將柴油發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)授權(quán)給一個(gè)供應(yīng)商。下列各項(xiàng)中,屬于該公司貨源策略優(yōu)點(diǎn)的有()。A.能夠取得更多的知識(shí)和專門技術(shù)B.采購(gòu)方能夠就規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)行談判C.允許采用外部專家和外部技術(shù)D.有利于在貨源上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)【答案】BC17、下列關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理策略工具中的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換,說(shuō)法正確的有()。A.企業(yè)可以通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換在兩個(gè)或多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)之間進(jìn)行調(diào)整,但一般也需要付出一定的成本,很難在無(wú)成本或低成本情況下實(shí)現(xiàn)B.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換一般不會(huì)直接降低企業(yè)總的風(fēng)險(xiǎn)C.資產(chǎn)證券化是一種常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換策略運(yùn)用D.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換的手段包括戰(zhàn)略調(diào)整和衍生產(chǎn)品等【答案】BD18、甲公司對(duì)其所處產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了研究,在產(chǎn)品銷量和成本方面得出以下結(jié)論:該產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品銷量上升,消費(fèi)群已經(jīng)擴(kuò)大,但是消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量要求不高;該產(chǎn)業(yè)目前的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力不足,需要向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換,并建立大宗分銷渠道。通過(guò)以上分析,針對(duì)所處的產(chǎn)品生命周期階段,應(yīng)該制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略路徑分別是()。A.甲公司應(yīng)該制定的戰(zhàn)略目標(biāo)是爭(zhēng)取最大市場(chǎng)份額,并堅(jiān)持到成熟期的到來(lái)B.甲公司應(yīng)該制定的戰(zhàn)略目標(biāo)是轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略重點(diǎn),應(yīng)轉(zhuǎn)向在鞏固市場(chǎng)份額的同時(shí)提高投資報(bào)酬率C.甲公司的戰(zhàn)略路徑應(yīng)該是進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷,并同時(shí)在產(chǎn)品價(jià)格和質(zhì)量?jī)煞矫孀鞒鲂蜗蟾淖僁.甲公司的戰(zhàn)略路徑應(yīng)該是提高效率,降低成本【答案】AC19、(2016年真題)甲公司是吉祥集團(tuán)控股的一家鋼鐵廠。幾年來(lái)由于擴(kuò)張過(guò)快和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈等原因,甲公司陷入不能償還到期債務(wù)的危機(jī),由于鋼鐵廠的高爐等設(shè)備難以轉(zhuǎn)產(chǎn),所以吉祥集團(tuán)擬通過(guò)甲公司破產(chǎn)的方式退出鋼鐵行業(yè),并用買斷方式終止與甲公司員工的勞動(dòng)合同,但引起職工抵觸。后來(lái)在當(dāng)?shù)卣膮f(xié)調(diào)下,甲公司被外資企業(yè)收購(gòu)。在上述案例中,吉祥集團(tuán)面臨的退出障礙有()。A.退出成本B.政府與社會(huì)約束C.固定資產(chǎn)專用性程度D.感情障礙【答案】ACD20、2019年2月19日晚間,易到用車的大股東韜蘊(yùn)資本發(fā)布內(nèi)部通知稱,自公司接手易到以來(lái),耗費(fèi)了大量精力與資金挽救易到,但在網(wǎng)約車這種講究布局的產(chǎn)業(yè)當(dāng)中,韜蘊(yùn)資本的能力猶如滄海一粟,在近期整體融資市場(chǎng)不甚景氣的情況下,韜蘊(yùn)資本難以向易到進(jìn)行持續(xù)性投入。而且公司在過(guò)去一段時(shí)間里,多次展開(kāi)融資自救,資本結(jié)構(gòu)失衡導(dǎo)致籌資成本居高不下,財(cái)務(wù)上面臨巨大困難。根據(jù)上述信息可以判斷,韜蘊(yùn)資本在資金活動(dòng)中存在的主要風(fēng)險(xiǎn)有()。A.籌資決策不當(dāng),引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理或無(wú)效融資,可能導(dǎo)致企業(yè)籌資成本過(guò)高或債務(wù)危機(jī)B.投資決策失誤,引發(fā)盲目擴(kuò)張或喪失發(fā)展機(jī)遇,可能導(dǎo)致資金鏈斷裂或者資金使用效益低下C.資金調(diào)度不合理、運(yùn)營(yíng)不暢,可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境或資金冗余D.資金活動(dòng)管控不嚴(yán),可能導(dǎo)致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐【答案】AB21、甲公司是一家超市,除了經(jīng)營(yíng)日常用品以外,還有蔬菜肉類供應(yīng)。在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中,甲公司發(fā)現(xiàn)每天來(lái)買菜的,更多的是家庭主婦、老年人,而對(duì)于年輕人,因?yàn)樗麄児ぷ鞅容^忙,沒(méi)時(shí)間慢慢逛菜市,與讓他們慢慢在菜市挑選每一樣菜相比,他們情愿去吃快餐。為了更多爭(zhēng)奪年輕人這個(gè)市場(chǎng),甲公司決定作出改變,專門精選設(shè)置了一個(gè)配菜的專區(qū),每天供應(yīng)多種不同的菜式搭配,顧客只需挑選一盒喜歡的配菜,拿回去自己洗一下就可以下鍋,可以節(jié)約不少時(shí)間。配菜專區(qū)一經(jīng)推出,甲公司的銷售量迅速提升。下列不屬于甲公司的戰(zhàn)略制定體現(xiàn)的藍(lán)海戰(zhàn)略原則的有()。A.重建市場(chǎng)邊界B.注重全局而非數(shù)字C.超越現(xiàn)有需求D.遵循合理的戰(zhàn)略順序【答案】ABD22、(2017年)星云公司制造手機(jī)所需要的部分零部件由奇象公司提供。星云公司為了防范和應(yīng)對(duì)采購(gòu)過(guò)程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn),與奇象公司簽訂了嚴(yán)格而規(guī)范的合同,其中一項(xiàng)規(guī)定是:如果由于外界不可抗力因素造成奇象公司不能按時(shí)供貨并給星云公司帶來(lái)?yè)p失,只要損失額超過(guò)一定數(shù)量,那么超過(guò)的部分由奇象公司予以賠償。在上述案例中,星云公司采取的風(fēng)險(xiǎn)管理工具有()。A.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避B.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移C.風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償D.風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)【答案】BD23、為爭(zhēng)取企業(yè)更多的資源而引起單位間的競(jìng)爭(zhēng)和摩擦,以下組織結(jié)構(gòu)具有該問(wèn)題的有()。A.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)B.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)C.產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)D.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)【答案】ABC24、近年來(lái)國(guó)內(nèi)洗滌品生產(chǎn)企業(yè)面臨日益沉重的競(jìng)爭(zhēng)壓力;國(guó)外著名洗滌品公司加快進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的步伐;原材料及用工成本不斷上漲;國(guó)內(nèi)洗滌品生產(chǎn)企業(yè)眾多,產(chǎn)品差異較小,消費(fèi)者選擇余地大;新型洗滌品層出不窮,產(chǎn)品生命周期縮短,原有洗滌品不斷遭到淘汰。從產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力角度考察,國(guó)內(nèi)洗滌品生產(chǎn)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力包括()。A.購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)B.產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)C.潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅D.供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)【答案】ABCD25、某礦業(yè)集團(tuán)近期收購(gòu)了厄瓜多爾銅礦,集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部派李輝駐該銅礦擔(dān)任中方管理人員,并負(fù)責(zé)該銅礦的風(fēng)險(xiǎn)管理工作。根據(jù)該國(guó)現(xiàn)有情況,李輝建議集團(tuán)采取以下措施:向國(guó)際保險(xiǎn)公司對(duì)該項(xiàng)目政治風(fēng)險(xiǎn)投保,在原料、零配件的采購(gòu)上適當(dāng)以當(dāng)?shù)仄髽I(yè)優(yōu)先。李輝用以應(yīng)對(duì)該銅礦風(fēng)險(xiǎn)的措施有()。A.風(fēng)險(xiǎn)控制B.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避C.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移D.風(fēng)險(xiǎn)保留【答案】AC26、根據(jù)我國(guó)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》,企業(yè)識(shí)別外部風(fēng)險(xiǎn),應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列因素()。A.法律法規(guī)、監(jiān)管要求等法律因素B.營(yíng)運(yùn)安全、環(huán)境保護(hù)等安全環(huán)保因素C.安全穩(wěn)定、社會(huì)信用、教育水平等社會(huì)因素D.技術(shù)進(jìn)步、工藝改進(jìn)等科學(xué)技術(shù)因素【答案】ACD27、緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益,主要涉及采取補(bǔ)救措施制止利潤(rùn)下滑,以期立即產(chǎn)生效果。具體做法主要包括()。A.機(jī)制變革B.重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)C.財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略D.削減成本戰(zhàn)略【答案】ACD28、甲公司是一家凈化器生產(chǎn)企業(yè)。下列關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理的措施中,屬于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的是()。A.甲公司停止生產(chǎn)可能存在安全隱患的產(chǎn)品B.甲公司與銀行簽訂應(yīng)急資本協(xié)議,當(dāng)火災(zāi)發(fā)生時(shí),由銀行提供資本保證公司的持續(xù)經(jīng)營(yíng)C.甲公司不與質(zhì)次價(jià)高的供應(yīng)商合作D.甲公司為降低風(fēng)險(xiǎn),開(kāi)始實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)【答案】AC29、安心藥業(yè)是一家專門生產(chǎn)醫(yī)藥產(chǎn)品的企業(yè)。該公司憑借其核心能力在業(yè)內(nèi)稱霸幾十年。依據(jù)辨別企業(yè)能力是否屬于核心能力的關(guān)鍵性測(cè)試,下列各項(xiàng)中,體現(xiàn)安心藥業(yè)核心能力的有()。A.近年來(lái)安心藥業(yè)的市場(chǎng)占有率和銷售增長(zhǎng)率一直位居行業(yè)第一B.安心藥業(yè)不斷開(kāi)發(fā)創(chuàng)造出新的高品質(zhì)藥品,贏得了消費(fèi)者的信賴C.安心藥業(yè)研發(fā)的創(chuàng)可貼兼具止血和愈合功效,屬業(yè)內(nèi)首創(chuàng)D.安心藥業(yè)擁有獨(dú)一無(wú)二的國(guó)家級(jí)保密配方【答案】BCD30、甲公司是一家房地產(chǎn)中介公司。近年來(lái)公司的效益急劇下降,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降,員工離職率增加。公司王總知道這是公司組織結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題,于是他找來(lái)人力資源部經(jīng)理李華,要求其在近期完成對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)的診斷、優(yōu)化與再設(shè)計(jì)工作,并將出具的整改方案直接向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。李華在考慮公司縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問(wèn)題時(shí)需要考慮的因素有()。A.集權(quán)與分權(quán)B.中層管理人員人數(shù)C.信息傳遞D.協(xié)調(diào)與激勵(lì)【答案】ABCD大題(共10題)一、2005年之前金寶集團(tuán)著重于公用事業(yè),主要圍繞城市燃?xì)鈦?lái)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。從2005年開(kāi)始金寶集團(tuán)專注于清潔能源的開(kāi)發(fā)和利用,依托技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新,形成從能源開(kāi)發(fā)、能源轉(zhuǎn)化、能源物流到能源分銷的上中下游縱向一體化的產(chǎn)業(yè)鏈條,為客戶提供多種清潔能源組合的整體解決方案。金寶集團(tuán)“清潔能源生產(chǎn)與應(yīng)用”的宗旨日益清晰。隨著集團(tuán)清潔能源戰(zhàn)略目標(biāo)的日益清晰,金寶集團(tuán)于2006年初進(jìn)行了重大調(diào)整。一是調(diào)整組織結(jié)構(gòu),將金寶集團(tuán)的原有3大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)調(diào)整為能源分銷、能源裝備、能源化工、生物化工等產(chǎn)業(yè)板塊,總部下設(shè)的支持保障機(jī)構(gòu)也做了相應(yīng)的變更。二是人力資源政策調(diào)整,實(shí)施以科技牽引集團(tuán)發(fā)展清潔能源的戰(zhàn)略升級(jí)。金寶集團(tuán)啟動(dòng)科技人才梯隊(duì)建設(shè),努力實(shí)現(xiàn)擁有科研人員、工程設(shè)計(jì)人員、技術(shù)管理人員、項(xiàng)目管理人員、技術(shù)工人五類人才和領(lǐng)軍人物、核心人才、骨干人才三級(jí)智力網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)秀科技人才梯隊(duì)。三是在科技人才激勵(lì)體系、運(yùn)行機(jī)制方面,金寶集團(tuán)依據(jù)價(jià)值共創(chuàng)與價(jià)值共享的人本思想建立科技人才激勵(lì)機(jī)制。金寶集團(tuán)的激勵(lì)政策致力于激發(fā)員工創(chuàng)新能力,重實(shí)績(jī)、重貢獻(xiàn)、重成果,向優(yōu)秀科技創(chuàng)新人才和關(guān)鍵技術(shù)崗位傾斜,實(shí)行“智慧參與分配”和“技術(shù)參與股利分配”政策。技術(shù)與資本、勞動(dòng)、管理一起,作為集團(tuán)價(jià)值分配要素,以引導(dǎo)技術(shù)人員創(chuàng)造性地工作,全力攻克技術(shù)難關(guān)。建立以項(xiàng)目為基本單元,以項(xiàng)目成果為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制,使激勵(lì)和項(xiàng)目運(yùn)作有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。要求:1.簡(jiǎn)要分析金寶集團(tuán)從2005年開(kāi)始啟動(dòng)的戰(zhàn)略變革的類型;2.簡(jiǎn)要分析錢德勒“組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略”理論在金寶集團(tuán)的戰(zhàn)略變革中是如何應(yīng)用的;3.簡(jiǎn)要分析金寶集團(tuán)還可采取哪些人力資源戰(zhàn)略措施。【答案】(1)金寶集團(tuán)戰(zhàn)略變革的類型有:①產(chǎn)品和服務(wù)變革。指企業(yè)的產(chǎn)出的變革,包括開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品?!?005年之前金寶集團(tuán)著重于公用事業(yè),主要圍繞城市燃?xì)鈦?lái)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展,從2005年開(kāi)始金寶集團(tuán)專注于清潔能源的開(kāi)發(fā)和利用”。②結(jié)構(gòu)和體系變革。指企業(yè)運(yùn)作的管理方法的變革,包括結(jié)構(gòu)變化、政策變化和控制系統(tǒng)變化。“集團(tuán)的原有3大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)調(diào)整為能源分銷、能源裝備、能源化工、生物化工等產(chǎn)業(yè)板塊,總部下設(shè)的支持保障機(jī)構(gòu)也做了相應(yīng)的變更”。③人員變革。指企業(yè)員工價(jià)值觀、工作態(tài)度、技能和行為方式的轉(zhuǎn)變,目的是確保職工努力工作,完成企業(yè)目標(biāo)?!敖饘毤瘓F(tuán)啟動(dòng)科技人才梯隊(duì)建設(shè),……建立科技人才激勵(lì)機(jī)制?!砸龑?dǎo)技術(shù)人員創(chuàng)造性地工作”。(2)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論可以從以下兩個(gè)方面展開(kāi):①戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性。這是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。企業(yè)應(yīng)努力縮短結(jié)構(gòu)反應(yīng)滯后的時(shí)間,使結(jié)構(gòu)配合戰(zhàn)略的實(shí)施。②企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)。企業(yè)發(fā)展到一定階段,其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化。這時(shí),企業(yè)應(yīng)采用合適的戰(zhàn)略,并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反應(yīng)。本案例中“從2005年開(kāi)始金寶集團(tuán)專注于清潔能源的開(kāi)發(fā)和利用”,體現(xiàn)戰(zhàn)略前導(dǎo)性;“隨著集團(tuán)清潔能源戰(zhàn)略目標(biāo)的日益清晰,金寶集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)也在不斷調(diào)整”,體現(xiàn)結(jié)構(gòu)的滯后性;也體現(xiàn)出當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段,企業(yè)會(huì)采用合適的戰(zhàn)略,并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反應(yīng)。(3)金寶集團(tuán)還可采取以下人力資源戰(zhàn)略措施:①精確識(shí)別出企業(yè)為實(shí)現(xiàn)短期、中期和長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的人才類型。②通過(guò)培訓(xùn)、發(fā)展和教育來(lái)激發(fā)員工潛力。③盡可能地提高任職早期表現(xiàn)出色的員工在員工總數(shù)中所占的比重。④招聘足夠的、有潛力成為出色工作者的年輕新就業(yè)者。⑤確保采取一切可能的措施來(lái)防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走企業(yè)的人才。⑥招聘足夠的、具備一定經(jīng)驗(yàn)和成就的人才,并使其迅速適應(yīng)新的企業(yè)文化。二、資料一1984年,國(guó)內(nèi)最大的汽車零部件供應(yīng)商萬(wàn)欣公司與U國(guó)L公司簽訂了每年貼牌生產(chǎn)20萬(wàn)套萬(wàn)向節(jié)的合作協(xié)議,開(kāi)展代工生產(chǎn)OEM業(yè)務(wù)。1994年,萬(wàn)欣U國(guó)公司在U國(guó)注冊(cè)成立,萬(wàn)欣公司正式進(jìn)入U(xiǎn)國(guó)汽車零部件市場(chǎng)。雖然有為U國(guó)客戶代工生產(chǎn)的經(jīng)歷,但是作為中國(guó)第一個(gè)走進(jìn)U國(guó)的汽車零部件企業(yè),萬(wàn)欣U國(guó)公司來(lái)自新興市場(chǎng)的低端形象很難得到U國(guó)企業(yè)和消費(fèi)者的認(rèn)同。萬(wàn)欣U國(guó)公司在注冊(cè)時(shí)就被當(dāng)?shù)赝修陕洹澳銈冞€不如養(yǎng)馬有前途”;公司向U國(guó)企業(yè)出售經(jīng)檢驗(yàn)沒(méi)問(wèn)題的油脂時(shí)卻以質(zhì)量不合格為由屢遭退貨;公司向客戶提供自己擅長(zhǎng)的低價(jià)供貨方案,客戶根本不買賬;公司嘗試向U國(guó)K公司推銷產(chǎn)品時(shí),業(yè)務(wù)員連門都進(jìn)不去,只能在傳達(dá)室談業(yè)務(wù);公司初次收購(gòu)U國(guó)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)并調(diào)整員工假期遭到工會(huì)強(qiáng)烈反對(duì),工會(huì)聲稱“即使倒閉也不會(huì)讓中國(guó)企業(yè)兼并”。接踵而來(lái)的歧視和挫敗讓萬(wàn)欣U國(guó)公司意識(shí)到自己不能憑借母公司在國(guó)內(nèi)資源能力的優(yōu)勢(shì)獲得認(rèn)可,要在U國(guó)生存必須適應(yīng)U國(guó)規(guī)則,并徹底融入U(xiǎn)國(guó)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)文化體系。萬(wàn)欣U國(guó)公司將“瞄著U國(guó)主流社會(huì)”的本地化改造作為首要任務(wù),不再沿用母國(guó)總部的管理理念和方法。萬(wàn)欣U國(guó)公司聘請(qǐng)U國(guó)人為首席運(yùn)營(yíng)官和首席財(cái)務(wù)官,在內(nèi)部建立起一套符合U國(guó)國(guó)情的運(yùn)營(yíng)體系,重新設(shè)計(jì)了一整套規(guī)范的工作程序。在用人方面,萬(wàn)欣U國(guó)公司打破從國(guó)內(nèi)大量派人的老框框,從當(dāng)?shù)卣衅溉瞬?,按?dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)付薪。這一系列本地化舉措使萬(wàn)欣U國(guó)公司弱化了中國(guó)企業(yè)的形象,滿足了U國(guó)市場(chǎng)對(duì)一家普通汽車零部件企業(yè)的基本期望。此外,萬(wàn)欣U國(guó)公司在與客戶交往中的表現(xiàn)也一步步獲得認(rèn)可,例如在市場(chǎng)出現(xiàn)波動(dòng)時(shí),一家積壓了大量庫(kù)存的客戶向萬(wàn)欣U國(guó)公司求助,盡管當(dāng)時(shí)公司自身經(jīng)營(yíng)也有困難,但還是立即收回了庫(kù)存并換新貨給客戶。后來(lái)這家客戶主動(dòng)搭橋,使一家知名企業(yè)成為萬(wàn)欣U國(guó)公司的大客戶。萬(wàn)欣U國(guó)公司在U國(guó)逐步立穩(wěn)腳跟后,開(kāi)始收購(gòu)一些品牌價(jià)值高但經(jīng)營(yíng)不善的公司。1999年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)L公司,這筆收購(gòu)使它取代L公司成為世界上擁有最多萬(wàn)向節(jié)專利的公司。2000年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)T公司,從而成為U國(guó)最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應(yīng)商。2001年萬(wàn)欣U國(guó)公司又收購(gòu)U國(guó)零售商A公司,獲得了A公司的汽車制動(dòng)器技術(shù)與品牌、U國(guó)連鎖維修店和采購(gòu)渠道。萬(wàn)欣U國(guó)公司非常注重規(guī)避跨國(guó)并購(gòu)可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),例如在收購(gòu)L公司時(shí),為了繞開(kāi)工會(huì)的制約,萬(wàn)欣U國(guó)公司聯(lián)手當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一起收購(gòu);在收購(gòu)T公司時(shí),萬(wàn)欣U國(guó)公司不僅沒(méi)有解雇富余員工,還擴(kuò)建廠房并招收新員工,幫助T公司渡過(guò)難關(guān)。萬(wàn)欣U國(guó)公司在與當(dāng)?shù)乜蛻舻姆e極互動(dòng)中彰顯自己的信譽(yù)和能力,讓外界逐漸了解并默許這家零部件企業(yè)的發(fā)展壯大。資料二2003年萬(wàn)欣U國(guó)公司正式成為主機(jī)廠的一級(jí)供應(yīng)商,同年收購(gòu)K公司,該公司是翼型萬(wàn)向節(jié)傳動(dòng)軸的發(fā)明者和全球最大的一級(jí)供應(yīng)商;2005年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)U國(guó)F汽車公司的一級(jí)供應(yīng)商S公司和軸承企業(yè)G公司。一系列成功的收購(gòu)進(jìn)一步為萬(wàn)欣U國(guó)公司的信譽(yù)和形象加碼。2008年全球金融危機(jī)爆發(fā),汽車產(chǎn)業(yè)是受影響最大的產(chǎn)業(yè)之一,U國(guó)三大汽車公司都陷入困境。原本現(xiàn)金流耐受力就較差的U國(guó)企業(yè)在危機(jī)沖擊下紛紛倒下,眾多供應(yīng)商走向破產(chǎn)。而謹(jǐn)慎的資金管控措施讓萬(wàn)欣U國(guó)公司在金融危機(jī)中保持良好的經(jīng)營(yíng)狀況。此前萬(wàn)欣U國(guó)公司成功地幫助一些危機(jī)企業(yè)扭轉(zhuǎn)局面在業(yè)內(nèi)積累了不錯(cuò)的聲譽(yù),危機(jī)爆發(fā)后很多企業(yè)主動(dòng)找到萬(wàn)欣U國(guó)公司希望能夠被其收購(gòu)。萬(wàn)欣U國(guó)公司曾經(jīng)在競(jìng)購(gòu)H公司時(shí)敗于一家私募基金公司,而在金融危機(jī)的沖擊下這家基金公司被迫清盤,H公司的管理層主動(dòng)溝通希望被萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)。金融危機(jī)中萬(wàn)欣U國(guó)公司找到了進(jìn)一步發(fā)展的突破口。萬(wàn)欣U國(guó)公司意識(shí)到金融危機(jī)前公司要盡可能適應(yīng)和服從外部環(huán)境的要求,危機(jī)后公司則應(yīng)當(dāng)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì),朝更有利的方向施加影響。萬(wàn)欣U國(guó)公司運(yùn)用自身和總部獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)整合內(nèi)外部資源,幫助很多危機(jī)中的U國(guó)企業(yè)渡過(guò)難關(guān),并做出“即使公司有困難,仍然保證一不裁員、二不減薪、三不減福利”的承諾。DR公司是一家汽車電子感應(yīng)器公司,在金融危機(jī)中不得不出售。出售前公司所有者聯(lián)系了萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)過(guò)的公司,了解到這些公司被收購(gòu)后得到萬(wàn)欣U國(guó)公司及其總部很好的資源整合,因此拒絕另外4家競(jìng)標(biāo)收購(gòu)者而決定出售給萬(wàn)欣U國(guó)公司。2007年U國(guó)AI公司被萬(wàn)欣U國(guó)公司并購(gòu)后其大股東評(píng)價(jià)“萬(wàn)欣的并購(gòu)會(huì)讓現(xiàn)代化的U國(guó)汽車工業(yè)企業(yè)變得更加賺錢”。2008年U國(guó)F汽車公司旗下的M工廠因嚴(yán)重虧損被迫剝離。萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)M工廠后對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行全面改造。在并購(gòu)H公司后停掉了該公司的一些生產(chǎn)線,將設(shè)備運(yùn)到萬(wàn)欣公司中國(guó)公司進(jìn)行生產(chǎn),H公司主要負(fù)責(zé)組裝、技術(shù)開(kāi)發(fā)、測(cè)試、售后服務(wù)和物流,以發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)。在收購(gòu)U國(guó)T-D公司后,萬(wàn)欣U國(guó)公司通過(guò)對(duì)T-D公司和中國(guó)總部進(jìn)行優(yōu)勢(shì)和資源的對(duì)接,把等速驅(qū)動(dòng)軸打造為繼萬(wàn)向節(jié)之后又一個(gè)世界老大產(chǎn)品。2009年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)U國(guó)DS汽車轉(zhuǎn)向軸業(yè)務(wù)后,為十分不景氣的U國(guó)汽車業(yè)挽救約150個(gè)工作崗位。一系列的并購(gòu)及其之后的資源整合,不僅拯救了被并購(gòu)公司,也讓他們認(rèn)識(shí)到萬(wàn)欣公司的強(qiáng)大實(shí)力與中國(guó)國(guó)內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力。同時(shí),萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)一級(jí)供應(yīng)商,通過(guò)財(cái)務(wù)支持幫助它們渡過(guò)難關(guān),為3500位U國(guó)人保住了工作,也讓萬(wàn)欣U國(guó)公司生產(chǎn)的零部件得以在U國(guó)三分之一的汽車上使用。資料三【答案】(1)①跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)。“萬(wàn)欣U國(guó)公司來(lái)自新興市場(chǎng)的低端形象很難得到U國(guó)企業(yè)和消費(fèi)者的認(rèn)同。萬(wàn)欣U國(guó)公司在注冊(cè)時(shí)就被當(dāng)?shù)赝修陕洹銈冞€不如養(yǎng)馬有前途’;公司向U國(guó)企業(yè)出售經(jīng)檢驗(yàn)沒(méi)問(wèn)題的油脂時(shí)卻以質(zhì)量不合格為由屢遭退貨;公司向客戶提供自己擅長(zhǎng)的低價(jià)供貨方案,客戶根本不買賬;公司嘗試向U國(guó)K公司推銷產(chǎn)品時(shí),業(yè)務(wù)員連門都進(jìn)不去,只能在傳達(dá)室談業(yè)務(wù)”。②企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)?!肮境醮问召?gòu)U國(guó)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)并調(diào)整員工假期遭到工會(huì)強(qiáng)烈反對(duì),工會(huì)聲稱‘即使倒閉也不會(huì)讓中國(guó)企業(yè)兼并’”“萬(wàn)欣U國(guó)公司非常注重規(guī)避跨國(guó)并購(gòu)可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),例如在收購(gòu)L公司時(shí),為了繞開(kāi)工會(huì)的制約,萬(wàn)欣U國(guó)公司聯(lián)手當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一起收購(gòu);在收購(gòu)T公司時(shí),萬(wàn)欣U國(guó)公司不僅沒(méi)有解雇富余員工,還擴(kuò)建廠房并招收新員工,幫助T公司渡過(guò)難關(guān)”。③組織內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)?!肮境醮问召?gòu)U國(guó)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)并調(diào)整員工假期遭到工會(huì)強(qiáng)烈反對(duì),工會(huì)聲稱‘即使倒閉也不會(huì)讓中國(guó)企業(yè)兼并’”。(2)①尋求市場(chǎng)?!?003年萬(wàn)欣U國(guó)公司正式成為主機(jī)廠的一級(jí)供應(yīng)商”“也讓萬(wàn)欣U國(guó)公司生產(chǎn)的零部件得以在U國(guó)三分之一的汽車上使用”。②尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。“1999年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)L公司,這筆收購(gòu)使它取代L公司成為世界上擁有最多萬(wàn)向節(jié)專利的公司。2000年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)T公司,從而成為U國(guó)最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應(yīng)商。2001年萬(wàn)欣U國(guó)公司又收購(gòu)U國(guó)零售商A公司,獲得了A公司的汽車制動(dòng)器技術(shù)與品牌、U國(guó)連鎖維修店和采購(gòu)渠道……2003年萬(wàn)欣U國(guó)公司正式成為主機(jī)廠的一級(jí)供應(yīng)商,同年收購(gòu)K公司,該公司是翼型萬(wàn)向節(jié)傳動(dòng)軸的發(fā)明者和全球最大的一級(jí)供應(yīng)商;2005年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)U國(guó)F汽車公司的一級(jí)供應(yīng)商S公司和軸承企業(yè)G公司”“萬(wàn)欣公司通過(guò)收購(gòu)AB公司獲得了世界頂尖的電池技術(shù),與全球主流客戶建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系,在新能源電池領(lǐng)域也更具號(hào)召力”“萬(wàn)欣U國(guó)公司對(duì)FS電動(dòng)汽車公司的收購(gòu),標(biāo)志著萬(wàn)欣公司全面進(jìn)入新能源汽車整車制造產(chǎn)業(yè)”。(3)并購(gòu)動(dòng)機(jī):①避開(kāi)進(jìn)入壁壘,迅速進(jìn)入,爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì),規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)?!盀榱丝朔具M(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域的諸多障礙,2012年年底,萬(wàn)欣U國(guó)公司協(xié)助集團(tuán)總部參與競(jìng)購(gòu)深陷破產(chǎn)危機(jī)的U國(guó)AB公司”。②獲得協(xié)同效應(yīng)。“萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)M工廠后對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行全面改造。在并購(gòu)H公司后停掉了該公司的一些生產(chǎn)線,將設(shè)備運(yùn)到萬(wàn)欣公司中國(guó)公司進(jìn)行生產(chǎn),H公司主要負(fù)責(zé)組裝、技術(shù)開(kāi)發(fā)、測(cè)試、售后服務(wù)和物流,以發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)”“在收購(gòu)U國(guó)T-D公司后,萬(wàn)欣U國(guó)公司通過(guò)對(duì)T-D公司和中國(guó)總部進(jìn)行優(yōu)勢(shì)和資源的對(duì)接,把等速驅(qū)動(dòng)軸打造為繼萬(wàn)向節(jié)之后又一個(gè)世界老大產(chǎn)品”“萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)一級(jí)供應(yīng)商,通過(guò)財(cái)務(wù)支持幫助它們渡過(guò)難關(guān),為3500位U國(guó)人保住了工作,也讓萬(wàn)欣U國(guó)公司生產(chǎn)的零部件得以在U國(guó)三分之一的汽車上使用”“AB公司終于扭轉(zhuǎn)了虧損,開(kāi)始步入正軌。之后,萬(wàn)欣公司繼續(xù)向AB公司提供培養(yǎng)核心業(yè)務(wù)必要的財(cái)務(wù)支持,推動(dòng)AB公司進(jìn)入汽車電動(dòng)化、電網(wǎng)儲(chǔ)能及其他全球性市場(chǎng),包括進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)……萬(wàn)欣公司通過(guò)收購(gòu)AB公司獲得了世界頂尖的電池技術(shù),與全球主流客戶建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系,在新能源電池領(lǐng)域也更具號(hào)召力”“萬(wàn)欣U國(guó)公司對(duì)FS電動(dòng)汽車公司的收購(gòu),標(biāo)志著萬(wàn)欣公司全面進(jìn)入新能源汽車整車制造產(chǎn)業(yè)……萬(wàn)欣U國(guó)公司履行承諾,將FS公司的工廠從歐洲F國(guó)搬回U國(guó),復(fù)產(chǎn)后創(chuàng)造了300多個(gè)工作崗位”。③克服企業(yè)負(fù)外部性,減少競(jìng)爭(zhēng),增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力。“萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)一級(jí)供應(yīng)商,通過(guò)財(cái)務(wù)支持幫助它們渡過(guò)難關(guān),為3500位U國(guó)人保住了工作,也讓萬(wàn)欣U國(guó)公司生產(chǎn)的零部件得以在U國(guó)三分之一的汽車上使用”“萬(wàn)欣公司通過(guò)收購(gòu)AB公司獲得了世界頂尖的電池技術(shù),與全球主流客戶建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系,在新能源電池領(lǐng)域也更具號(hào)召力”。所規(guī)避的主要風(fēng)險(xiǎn):①并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。“萬(wàn)欣U國(guó)公司非常注重規(guī)避跨國(guó)并購(gòu)可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),例如在收購(gòu)L公司時(shí),為了繞開(kāi)工會(huì)的制約,萬(wàn)欣U國(guó)公司聯(lián)手當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一起收購(gòu);在收購(gòu)T公司時(shí),萬(wàn)欣U國(guó)公司不僅沒(méi)有解雇富余員工,還擴(kuò)建廠房并招收新員工,幫助T公司渡過(guò)難關(guān)”“DR公司是一家汽車電子感應(yīng)器公司,在金融危機(jī)中不得不出售。出售前公司所有者聯(lián)系了萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)過(guò)的公司,了解到這些公司被收購(gòu)后得到萬(wàn)欣U國(guó)公司及其總部很好的資源整合,因此拒絕另外4家競(jìng)標(biāo)收購(gòu)者而決定出售給萬(wàn)欣U國(guó)公司”“一系列的并購(gòu)及其之后的資源整合,不僅拯救了被并購(gòu)公司,也讓他們認(rèn)識(shí)到萬(wàn)欣公司的強(qiáng)大實(shí)力與中國(guó)國(guó)內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力”。②跨國(guó)并購(gòu)面臨政治風(fēng)險(xiǎn)。“競(jìng)購(gòu)期間U國(guó)諸多政府官員與行業(yè)專家強(qiáng)烈反對(duì)將AB公司賣給萬(wàn)欣公司,他們認(rèn)為AB公司是U國(guó)重點(diǎn)企業(yè)且部分業(yè)務(wù)和軍方有直接關(guān)聯(lián),被萬(wàn)欣公司收購(gòu)會(huì)威脅U國(guó)國(guó)家安全。為了減少萬(wàn)欣公司在U國(guó)受到的政治壓力,萬(wàn)欣公司向國(guó)內(nèi)備案以獲得國(guó)家的背書(shū),增加談判籌碼;萬(wàn)欣公司始終承諾整體收購(gòu),并維持其2000多名員工的工作崗位,這與其他8個(gè)競(jìng)標(biāo)者只對(duì)AB公司的部分業(yè)務(wù)感興趣不同;更關(guān)鍵的是,萬(wàn)欣公司只收購(gòu)AB公司的民用業(yè)務(wù),絕對(duì)避開(kāi)涉及軍方的業(yè)務(wù)。萬(wàn)欣公司的收購(gòu)方案展現(xiàn)了愿意承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的企業(yè)形象,得到了AB公司首席執(zhí)行官的高度認(rèn)可,妥善化解了來(lái)自外界的壓力”“在收購(gòu)FS公司期間,萬(wàn)欣U國(guó)公司同樣遭到非議,被指責(zé)‘偷竊U國(guó)技術(shù)’。然而FS公司所在州州長(zhǎng)和議員對(duì)萬(wàn)欣U國(guó)公司表示支持:‘萬(wàn)欣U國(guó)公司在U國(guó)20多年,形象一直比較靠譜’。并購(gòu)后,萬(wàn)欣U國(guó)公司履行承諾,將FS公司的工廠從歐洲F國(guó)搬回U國(guó),復(fù)產(chǎn)后創(chuàng)造了300多個(gè)工作崗位”。(4)①不要拘泥于成本上競(jìng)爭(zhēng),而應(yīng)該比照行業(yè)中的領(lǐng)先公司來(lái)衡量自己的實(shí)力?!肮鞠蚩蛻籼峁┳约荷瞄L(zhǎng)的低價(jià)供貨方案,客戶根本不買賬”“萬(wàn)欣U國(guó)公司將‘瞄著U國(guó)主流社會(huì)’的本地化改造作為首要任務(wù)”。②找到一個(gè)定位明確又易于防守的市場(chǎng)?!斑@一系列本地化舉措使萬(wàn)欣U國(guó)公司弱化了中國(guó)企業(yè)的形象,滿足了U國(guó)市場(chǎng)對(duì)一家普通汽車零部件企業(yè)的基本期望”“2003年萬(wàn)欣U國(guó)公司正式成為主機(jī)廠的一級(jí)供應(yīng)商”。三、生意火紅的火鍋連鎖店海底撈,繼2012年在新加坡開(kāi)設(shè)首家海外分店之后,又于2013年9月在美國(guó)洛杉磯阿卡迪亞開(kāi)設(shè)首家美國(guó)分店。在中國(guó),海底撈就是憑借它對(duì)顧客無(wú)微不至、個(gè)性化的服務(wù)而在中國(guó)眾多餐飲同行中獨(dú)樹(shù)一幟,由一家四川本地小規(guī)?;疱伒臧l(fā)展成遍布全國(guó)各地的火鍋連鎖店。在美國(guó)市場(chǎng),百勝餐飲在收購(gòu)了火鍋連鎖店小肥羊之后,已經(jīng)在美國(guó)開(kāi)了12家門店,加上阿卡迪亞50%人口都是亞裔,可以說(shuō),海底撈在美國(guó)已經(jīng)有了一定的顧客基礎(chǔ),不會(huì)遇到毫無(wú)顧客基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)。而且,海底撈的CEO張勇表示,美國(guó)人最棒的就是他們有極強(qiáng)的好奇心。海底撈可以憑借其特色服務(wù)和在中國(guó)的名聲吸引到美國(guó)顧客的眼球和好奇心。雖然海底撈有豐富的市場(chǎng)擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn),但是由于中美之間的巨大差異,海底撈進(jìn)軍美國(guó)還是會(huì)遇到不少挑戰(zhàn)。首先是美國(guó)的高成本,包括餐飲人力成本、原材料進(jìn)口等,高額的人力成本對(duì)于海底撈這樣以服務(wù)為先的企業(yè)顯得尤為突出。此外,海底撈還會(huì)面臨中美各方面的差異,但他們似乎已經(jīng)做好調(diào)整的準(zhǔn)備。在菜式設(shè)置方面,海底撈媒體負(fù)責(zé)人陶依婷表示,海底撈在美國(guó)的直營(yíng)店將在經(jīng)營(yíng)思路上有所創(chuàng)新,雖然依舊主營(yíng)火鍋,但菜品設(shè)置上將重新定位,包括取消一些北美消費(fèi)者不能接受的器官類肉制品、改變鍋底口味等。在用餐方式方面,CEO張勇說(shuō),他將向美國(guó)客戶提供單人使用的鍋,而不是中國(guó)人使用的大鍋,因?yàn)槲鞣饺擞貌透幼⒅赜貌驼叩膫€(gè)性化選擇和衛(wèi)生安全。特色服務(wù)也未必都能保留,在餐廳做美甲就不太可能得到美國(guó)食品安全監(jiān)管機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)。海外員工的招聘與培訓(xùn)也是一大挑戰(zhàn)。同時(shí),海底撈沿用在中國(guó)市場(chǎng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)用,計(jì)劃設(shè)計(jì)配有兩塊巨大純屏顯示器的私人網(wǎng)絡(luò)用餐包房。這種包房專為商務(wù)人士所設(shè),顧客可以一邊吃火鍋一邊Skype聊天,通過(guò)這種方式顧客可以跨地域進(jìn)行商務(wù)會(huì)議。然而,海底撈還需要考慮一個(gè)根本差異。海底撈以“顧客至上”為宗旨并以其備受歡迎,然而,歐美餐飲業(yè)更講究服務(wù)適中,美國(guó)人更注重個(gè)人隱私和社交距離,因此,海底撈服務(wù)員一邊幫顧客撈取食物一邊和顧客閑話家常,用餐過(guò)程中不斷換熱毛巾、添飲料這些在國(guó)人看來(lái)貼心細(xì)心的服務(wù),也許在美國(guó)人看來(lái)會(huì)過(guò)于熱情,也就是說(shuō),特色服務(wù)在美國(guó)市場(chǎng)未必適用。最后還有一個(gè)價(jià)格定位的問(wèn)題。海底撈把在美國(guó)市場(chǎng)的人均消費(fèi)定在40~50美元,主打中高端市場(chǎng)。而在海外80%以上的一般中式餐飲消費(fèi)者是華人,人均消費(fèi)大概在20~30美元,主打中低端市場(chǎng)。因此,消費(fèi)價(jià)格的差距也是一個(gè)至關(guān)重要的考驗(yàn)。要求:(1)簡(jiǎn)述企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的主要模式,分析海底撈進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)所采用的進(jìn)入方式及其優(yōu)缺點(diǎn);(2)簡(jiǎn)述新興市場(chǎng)本土企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略類型及其內(nèi)涵,分析海底撈進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)所采用的戰(zhàn)略類型及理由?!敬鸢浮浚?)企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的模式一般有出口、股權(quán)投資、非股權(quán)安排等幾種。海底撈進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)所采用的進(jìn)入方式是對(duì)外股權(quán)投資模式中的獨(dú)資企業(yè)。獨(dú)資企業(yè)是指企業(yè)直接到目標(biāo)國(guó)家投資建廠或并購(gòu)目標(biāo)國(guó)家的企業(yè)。采用獨(dú)資企業(yè)(全資子公司)的形式進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)主要有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn):第一,管理者可以完全控制子公司在目標(biāo)市場(chǎng)上的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng),并確保有價(jià)值的技術(shù)、工藝和其他一些無(wú)形資產(chǎn)都留在子公司。第二,可以擺脫合資經(jīng)營(yíng)各方在利益、目標(biāo)等方面的沖突問(wèn)題,從而使國(guó)外子公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與企業(yè)的總體戰(zhàn)略融為一體。采用獨(dú)資企業(yè)(全資子公司)也有三個(gè)重要的缺點(diǎn):第一,這種方式可能耗費(fèi)大量資金,公司必須在內(nèi)部集資或在金融市場(chǎng)上融資以獲得資金。第二,因?yàn)槌闪⑷Y子公司需要占用公司的大量資源,所以公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)很高。第三,由于沒(méi)有東道國(guó)企業(yè)的合作與參與,全資子公司難以得到當(dāng)?shù)氐恼吲c各種經(jīng)營(yíng)資源的支持,規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn)的能力也明顯小于合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)。(2)將產(chǎn)業(yè)所面臨的全球化壓力和新興市場(chǎng)本土企業(yè)擁有的優(yōu)勢(shì)資源作為兩個(gè)變量,新興市場(chǎng)本土企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略類型有4種:①“防御者”。如果企業(yè)面臨的全球化壓力較小,而其擁有的優(yōu)勢(shì)資源只適合于本國(guó)市場(chǎng),那就需要集中力量保護(hù)已有的市場(chǎng)份額不被跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手侵占。我們稱采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)為“防御者”,其戰(zhàn)略定位是利用國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)防衛(wèi)。②“擴(kuò)張者”。如果企業(yè)面臨的全球化壓力不大,而自身的優(yōu)勢(shì)資源又可以被移植到海外,那么企業(yè)就可以將本土市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)推廣到若干國(guó)外的市場(chǎng),我們稱采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)為“擴(kuò)張者”,其戰(zhàn)略定位是將企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移到周邊市場(chǎng)。③“躲閃者”。如果全球化壓力大,企業(yè)就會(huì)面臨更大的挑戰(zhàn)。如果企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源只能在本土發(fā)揮作用,企業(yè)就必須圍繞仍有價(jià)值的本土資源,對(duì)其價(jià)值鏈的某些環(huán)節(jié)進(jìn)行重組,以躲避外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊,從而保持企業(yè)的獨(dú)立性。這類企業(yè),我們稱之為“躲閃者”,其戰(zhàn)略定位是通過(guò)轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或縫隙市場(chǎng)避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。④“抗衡者”。如果全球化壓力大,而企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源可以轉(zhuǎn)移到其他市場(chǎng),企業(yè)有可能與發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司在全球范圍內(nèi)展開(kāi)正面競(jìng)爭(zhēng)。我們稱這種情況下的本土企業(yè)為“抗衡者”,其戰(zhàn)略定位是通過(guò)全球競(jìng)爭(zhēng)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。海底撈進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)所采用的戰(zhàn)略類型屬于“擴(kuò)張者”。理由:火鍋店面臨的全球化壓力很小,而海底撈自身的優(yōu)勢(shì)資源——個(gè)性化的服務(wù)和品牌聲譽(yù)又可以被移植到美國(guó),因此,海底撈進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)所采用的戰(zhàn)略類型屬于“擴(kuò)張者”戰(zhàn)略,其戰(zhàn)略定位是將企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移到周邊市場(chǎng)。四、富華貿(mào)易有限公司(以下簡(jiǎn)稱富華貿(mào)易)是一家主營(yíng)對(duì)外貿(mào)易的企業(yè),與天海貨運(yùn)公司建立長(zhǎng)期合作,對(duì)外出口主要以海運(yùn)為主。富華貿(mào)易目前采取如下具體措施規(guī)避風(fēng)險(xiǎn):(1)為防止進(jìn)口商拖欠貨款,富華貿(mào)易向中信保險(xiǎn)購(gòu)買了保險(xiǎn),一單出口交易對(duì)應(yīng)一個(gè)保單。在貨物質(zhì)量滿足合同要求且按時(shí)發(fā)貨的前提下,買方無(wú)理由拒付,保險(xiǎn)公司將根據(jù)條款約定賠付一定比例貨款。(2)在過(guò)去5年,發(fā)生過(guò)貨物在海運(yùn)過(guò)程中遭遇惡劣天氣損毀的情況,使富華貿(mào)易蒙受巨大損失。為此,富華貿(mào)易向中銀保險(xiǎn)也進(jìn)行了投保,購(gòu)買了貨運(yùn)險(xiǎn)。當(dāng)富華貿(mào)易貨物在海運(yùn)過(guò)程中因非不可抗力原因而損毀,保險(xiǎn)公司將按照條款約定對(duì)此進(jìn)行一定比例的賠償。(3)為避免因進(jìn)口商造成的壞賬導(dǎo)致無(wú)法按時(shí)支付供應(yīng)商貨款、支付工資及繳稅,富華貿(mào)易向銀行申請(qǐng)了可循環(huán)使用的信用透支額度。在約定時(shí)間及透支額度內(nèi),富華公司可隨時(shí)從銀行提用最多不超過(guò)1億元的資金。(4)富華貿(mào)易收到外幣貨款后按照外管規(guī)定,需要強(qiáng)制結(jié)售匯。目前人民幣對(duì)美元日趨堅(jiān)挺,處于上行通道。為避免由此可能引發(fā)的結(jié)匯風(fēng)險(xiǎn),富華貿(mào)易和銀行簽訂了遠(yuǎn)期外匯買賣協(xié)議。要求:請(qǐng)分別指出富華貿(mào)易面臨的風(fēng)險(xiǎn)類型,并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由及應(yīng)對(duì)策略。【答案】(1)因進(jìn)口商可能拖欠貨款,富華貿(mào)易面臨市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),富華貿(mào)易投保采用的應(yīng)對(duì)策略是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。(2)因惡劣天氣使貨物遭受損毀和企業(yè)遭受損失,即由于災(zāi)難性事件引起的有形資產(chǎn)的損失,屬于運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)此,富華貿(mào)易投保采用的應(yīng)對(duì)策略是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。(3)因進(jìn)口商信用風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)富華貿(mào)易無(wú)法對(duì)外如期履行債務(wù)或義務(wù),則使富華貿(mào)易面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。富華貿(mào)易向銀行申請(qǐng)可循環(huán)使用透支額度,采用的應(yīng)對(duì)策略是風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償。(4)因人民幣對(duì)美元日趨堅(jiān)挺,導(dǎo)致富華貿(mào)易因匯率不利變動(dòng)而蒙受結(jié)匯損失(市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn))。富華貿(mào)易對(duì)此采用金融衍生工具(遠(yuǎn)期合約)進(jìn)行套期保值,屬于風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖。五、輕妍是一家專業(yè)化妝品網(wǎng)站,作為中國(guó)電商界的黑馬,輕妍僅用三年時(shí)間,就完成單月銷售額從10萬(wàn)到6億元的突破。2010年輕妍正式在紐交所掛牌,開(kāi)盤便上漲32.43%,當(dāng)年8月份,其股價(jià)達(dá)到了39.45美元的歷史最高值,總市值30億美元。2018年10月,輕妍CEO提出私有化方案,包括CEO在內(nèi)的三名大股東將以4美元的價(jià)格對(duì)輕妍進(jìn)行私有化,但是4美元的收購(gòu)價(jià)格還不及發(fā)行價(jià)的三分之一,這意味著擁有90%投票權(quán)的大股東僅用3億元美元左右的成本就可以將中小股東的股份收回。這遭到了中小股東的激烈反對(duì),首次私有化以失敗告終。同時(shí)股東強(qiáng)調(diào),輕妍公司最近一次的業(yè)績(jī)發(fā)布是2018年4月發(fā)布的2017年年報(bào),2018年到目前為止尚未發(fā)布財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。同年,輕妍陷入售假風(fēng)波。媒體獨(dú)家報(bào)道了輕妍供應(yīng)商通過(guò)多個(gè)電商平臺(tái)銷售假冒服裝和手表,并因此遭到了八家美律所起訴。雖然一眾電商同被波及,但輕妍卻成為遭受打擊最嚴(yán)重的。根據(jù)消協(xié)官網(wǎng)顯示,消協(xié)2018年在輕妍購(gòu)買12種比較試驗(yàn)樣品,其中有7種不達(dá)標(biāo),不達(dá)標(biāo)率為58.3%。2017年,輕妍開(kāi)始涉足其他產(chǎn)業(yè),成立小鹿咖啡,將2010年在美IPO籌集的3億美元中的款項(xiàng),用于投資小鹿咖啡,并在短短40天時(shí)間內(nèi)進(jìn)行11筆融資,近35家機(jī)構(gòu)入局,CEO還發(fā)起了利率高達(dá)15%的民間集資,融資金額達(dá)12億元人民幣。短期看來(lái),中國(guó)咖啡剛需市場(chǎng)偏小、用戶留存率較低等自身管理問(wèn)題令小鹿咖啡無(wú)法在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利,但輕妍公司仍執(zhí)著于多方融資進(jìn)行燒錢營(yíng)銷。2017年起步的咖啡公司,打著互聯(lián)網(wǎng)新零售的概念,通過(guò)快速燒錢,便宜咖啡,外賣模式,優(yōu)惠模式,成了一個(gè)成長(zhǎng)極快的獨(dú)角獸。而且在2018年和2019年總虧損20多億的情況下依然能夠上市。2020年年初,某做空機(jī)構(gòu)發(fā)布報(bào)告做空小鹿咖啡,直指其商業(yè)模式的漏洞,該做空?qǐng)?bào)告引起了負(fù)責(zé)小鹿咖啡審計(jì)工作的安華會(huì)計(jì)師事務(wù)所的警覺(jué),安華指派了多達(dá)十幾人的反舞弊團(tuán)隊(duì)介入,發(fā)現(xiàn)了小鹿咖啡在2019年2至4季度通過(guò)虛假交易虛增了收入、成本及費(fèi)用。安華就此發(fā)現(xiàn)向小鹿咖啡審計(jì)委員會(huì)作出了匯報(bào)。4月份小鹿咖啡自爆財(cái)務(wù)造假。5月15日小鹿咖啡收到退市通知后,曾要求舉行聽(tīng)證會(huì),希望撤銷退市決定,但由于未能及時(shí)發(fā)布2019年度財(cái)報(bào),公司最后決定接受退市的安排。退市后,小鹿咖啡將面臨行政處罰、刑事制裁及投資者集體訴訟等。(1)簡(jiǎn)要分析輕妍公司在公司治理中存在的問(wèn)題。(2)依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號(hào)——資金活動(dòng)》,簡(jiǎn)要分析小鹿咖啡資金活動(dòng)中存在的主要風(fēng)險(xiǎn)。(3)簡(jiǎn)要分析小鹿咖啡公司治理基礎(chǔ)設(shè)施在本案例中發(fā)揮作用的情況?!敬鸢浮浚?)①經(jīng)理人對(duì)于股東的“內(nèi)部控制人”問(wèn)題。內(nèi)部人控制中的“信息披露不完整,不及時(shí)?!巴瑫r(shí)股東強(qiáng)調(diào),輕妍公司最近一次的2018年4月發(fā)布的2017年年報(bào),2018年到目前為止尚未發(fā)布財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)”。②終極股東對(duì)于中小股東的“隧道挖掘”問(wèn)題。“2018年10月,輕妍CEO提出私有化方案,包括CEO在內(nèi)的三名大股東將以4美元的價(jià)格對(duì)輕妍進(jìn)行私有化,但是4美元的收購(gòu)價(jià)格還不及發(fā)行價(jià)的三分之一,這意味著擁有90%投票權(quán)的大股東僅用3億元美元左右的成本就可以將中小股東的股份收回。”(3分)(2)①籌資決策不當(dāng),引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理或無(wú)效融資,可能導(dǎo)致企業(yè)籌資成本過(guò)高或債務(wù)危機(jī)。“于此同時(shí)2017年,輕妍開(kāi)始涉足其他產(chǎn)業(yè),成立小鹿咖啡,將2010年在美IPO籌集的3億美元中的款項(xiàng),用于投資小鹿咖啡,并在短短40天時(shí)間內(nèi)進(jìn)行11筆融資,近35家機(jī)構(gòu)入局,CEO還發(fā)起了利率高達(dá)15%的民間集資,融資金額12億元人民幣”。②投資決策失誤,引發(fā)盲目擴(kuò)張或喪失發(fā)展機(jī)遇,可能導(dǎo)致資金鏈斷裂或資金使用效益低下?!岸唐诳磥?lái),中國(guó)咖啡剛需市場(chǎng)偏小、用戶留存率較低等自身管理問(wèn)題令小鹿咖啡無(wú)法在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利,但小鹿咖啡仍執(zhí)著于多方融資進(jìn)行燒錢營(yíng)銷。”;“2017年起步的咖啡公司,打著互聯(lián)網(wǎng)新零售的概念,通過(guò)快速燒錢,便宜咖啡,外賣模式,優(yōu)惠模式,成了一個(gè)成長(zhǎng)極快的獨(dú)角獸。而且在2018年和2019年總虧損20多億的情況下依然能夠上市”。(2分)(3)①信息披露制度?!巴瑫r(shí)股東強(qiáng)調(diào),輕妍公司最近一次的2018年4月發(fā)布的2017年年報(bào),2018年到目前為止尚未發(fā)布財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。”;“5月15日小鹿咖啡收到退市通知后,曾要求舉行聽(tīng)證會(huì),希望撤銷退市決定,但由于未能及時(shí)發(fā)布2019年度財(cái)報(bào),公司最后決定接受退市的安排。”表明信息披露不及時(shí),未發(fā)揮信息披露在公司治理中的作用。②中介機(jī)構(gòu)?!?020年年初,某做空機(jī)構(gòu)發(fā)布報(bào)告做空小鹿咖啡,直指其商業(yè)模式的漏洞,該做空?qǐng)?bào)告引起了負(fù)責(zé)小鹿咖啡審計(jì)工作的安華會(huì)計(jì)師事務(wù)所的警覺(jué),安華指派了多達(dá)十幾人的反舞弊團(tuán)隊(duì)介入,發(fā)現(xiàn)了小鹿咖啡在2019年2至4季度通過(guò)虛假交易虛增了收入、成本及費(fèi)用。安華就此發(fā)現(xiàn)向小鹿咖啡審計(jì)委員會(huì)作出了匯報(bào)。”表明中介機(jī)構(gòu)發(fā)揮了在公司治理中的正向作用。③政府監(jiān)管。“退市后,小鹿咖啡將面臨行政處罰、刑事制裁及投資者集體訴訟等?!北砻髡O(jiān)管發(fā)揮了在公司治理中的正向作用。(3分)六、資料一1984年,國(guó)內(nèi)最大的汽車零部件供應(yīng)商萬(wàn)欣公司與U國(guó)L公司簽訂了每年貼牌生產(chǎn)20萬(wàn)套萬(wàn)向節(jié)的合作協(xié)議,開(kāi)展代工生產(chǎn)OEM業(yè)務(wù)。1994年,萬(wàn)欣U國(guó)公司在U國(guó)注冊(cè)成立,萬(wàn)欣公司正式進(jìn)入U(xiǎn)國(guó)汽車零部件市場(chǎng)。雖然有為U國(guó)客戶代工生產(chǎn)的經(jīng)歷,但是作為中國(guó)第一個(gè)走進(jìn)U國(guó)的汽車零部件企業(yè),萬(wàn)欣U國(guó)公司來(lái)自新興市場(chǎng)的低端形象很難得到U國(guó)企業(yè)和消費(fèi)者的認(rèn)同。萬(wàn)欣U國(guó)公司在注冊(cè)時(shí)就被當(dāng)?shù)赝修陕洹澳銈冞€不如養(yǎng)馬有前途”;公司向U國(guó)企業(yè)出售經(jīng)檢驗(yàn)沒(méi)問(wèn)題的油脂時(shí)卻以質(zhì)量不合格為由屢遭退貨;公司向客戶提供自己擅長(zhǎng)的低價(jià)供貨方案,客戶根本不買賬;公司嘗試向U國(guó)K公司推銷產(chǎn)品時(shí),業(yè)務(wù)員連門都進(jìn)不去,只能在傳達(dá)室談業(yè)務(wù);公司初次收購(gòu)U國(guó)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)并調(diào)整員工假期遭到工會(huì)強(qiáng)烈反對(duì),工會(huì)聲稱“即使倒閉也不會(huì)讓中國(guó)企業(yè)兼并”。接踵而來(lái)的歧視和挫敗讓萬(wàn)欣U國(guó)公司意識(shí)到自己不能憑借母公司在國(guó)內(nèi)資源能力的優(yōu)勢(shì)獲得認(rèn)可,要在U國(guó)生存必須適應(yīng)U國(guó)規(guī)則,并徹底融入U(xiǎn)國(guó)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)文化體系。萬(wàn)欣U國(guó)公司將“瞄著U國(guó)主流社會(huì)”的本地改造作為首要任務(wù),不再沿用母國(guó)總部的管理理念和方法。萬(wàn)欣U國(guó)公司聘請(qǐng)U國(guó)人為首席運(yùn)營(yíng)官和首席財(cái)務(wù)官,在內(nèi)部建立起一套符合U國(guó)國(guó)情的運(yùn)營(yíng)體系,重新設(shè)計(jì)了一整套規(guī)范的工作程序。在用人方面,萬(wàn)欣U國(guó)公司打破從國(guó)內(nèi)大量派人的老框框,從當(dāng)?shù)卣衅溉瞬?,按?dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)付薪。這一系列本地化舉措使萬(wàn)欣U國(guó)公司弱化了中國(guó)企業(yè)的形象,滿足了U國(guó)市場(chǎng)對(duì)一家普通汽車零部件企業(yè)的基本期望。此外,萬(wàn)欣U國(guó)公司在與客戶交往中的表現(xiàn)也一步步獲得認(rèn)可,例如在市場(chǎng)出現(xiàn)波動(dòng)時(shí),一家積壓了大量庫(kù)存的客戶向萬(wàn)欣U國(guó)公司求助,盡管當(dāng)時(shí)公司自身經(jīng)營(yíng)也有困難,但還是立即收回了庫(kù)存并換新貨給客戶。后來(lái)這家客戶主動(dòng)搭橋,使一家知名企業(yè)成為萬(wàn)欣U國(guó)公司的大客戶。萬(wàn)欣U國(guó)公司在U國(guó)逐步立穩(wěn)腳跟后,開(kāi)始收購(gòu)一些品牌價(jià)值高但經(jīng)營(yíng)不善的公司。1999年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)L公司,這筆收購(gòu)使它取代L公司成為世界上擁有最多萬(wàn)向節(jié)專利的公司。2000年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)T公司,從而成為U國(guó)最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應(yīng)商。2001年萬(wàn)欣U國(guó)公司又收購(gòu)U國(guó)零售商A公司,獲得了A公司的汽車制動(dòng)器技術(shù)與品牌、U國(guó)連鎖維修店和采購(gòu)渠道。萬(wàn)欣U國(guó)公司非常注重規(guī)避跨國(guó)并購(gòu)可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),例如在收購(gòu)L公司時(shí),為了繞開(kāi)工會(huì)的制
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