2023年新編如何進行招聘面試

如何進行招聘面試:１0分鐘面試招到核心員工!任何一個用人單位都希望找到優(yōu)秀的人才，然而當用人單位通過系列的招聘、簡歷篩選、初試、復試,錄用后往往發(fā)現(xiàn)找到的人并不抱負。這是什么因素呢?一般的面試就是問幾個常識性的基礎(chǔ)問題,然后就憑感覺了。有規(guī)模的公司則多幾道復試,一撥兒又一撥兒人把應聘者折騰了幾個來回也拿不定主意。審犯人一般的面試,用來招聘普通員工還勉強湊合,而對于骨干核心員工,就很難奏效了。?

而現(xiàn)實是,審犯人式的面試隨處可見。沒有經(jīng)驗的或那些責任心一般的面試官,只是把面試當成程序化地問幾個問題,應聘者再機械地回答問題,回答完后面試官就命令走人，氣氛真的和審犯人差不多。這種單刀直入的問，不僅氣氛尷尬，一般情況下也主線問不出實質(zhì)內(nèi)容來，應聘者要么提前準備好了臺詞，要么自我保護性地回答問題,而不會積極開放性地回答問題。結(jié)果是作為面試官,相應聘者除了外表外幾乎沒有什么感覺,至于重要的內(nèi)在思想和基本能力則一概模糊。之所以這樣,問題不在應聘者，而是面試官自己用機械的面試程序把自己給框住了，應聘者只能削足適履，看起來也就很少有“個性差異”了。最后只能憑面試官自己的好惡抓鬮式任意挑選一位，于是面試也就失去了意義。?

〖如何面試核心員工？〗

?一般的面試程序是:人力資源部門的初步面試——把握應聘者基本素質(zhì)關(guān),專業(yè)能力由專業(yè)的部門經(jīng)理把握,重要的崗位以及經(jīng)理級人選一般再加一道或兩道面試程序,由高層領(lǐng)導面試。這些身為領(lǐng)導的面試官,該如何面試應聘者呢？我的經(jīng)驗是:一聊，二講，三問,四答。

?〖一聊：誰聊?聊什么?聊多久？〗

答案：面試官聊,聊與招聘職位相關(guān)的內(nèi)容,聊3分鐘。??領(lǐng)導作為面試官時，應把公司的大體情況以及公司的發(fā)展前景三言兩語做一簡要描述,由于公司的發(fā)展變化需要增添新的人才加盟，這樣順理成章地把要招聘人的因素及重要意義敘述出來。進而可以具體敘述招聘的新人需要干什么，干到什么限度，甚至可以說出干到什么限度會有什么待遇等等?？傊鳛橐幻I(lǐng)導級的面試官，應在最短的時間內(nèi)把公司現(xiàn)狀及發(fā)展前景和招聘崗位的相關(guān)要素非常連貫地告訴應聘者，整個敘述過程大約也就兩三分鐘時間。通過這樣的聊,雖然不用發(fā)問,應聘者會立即產(chǎn)生共鳴,圍繞面試官所聊的主題,展開下一步的闡述，這樣才干最大限度地節(jié)省面試時間。不然上來就問，或問的問題很大，應聘者經(jīng)常不知道該講什么，于是只能是根據(jù)自己的理解漫無目的地講，結(jié)果是講了很多,面試官想聽的沒有聽到，無關(guān)緊要的聽了一大筐，浪費雙方的時間。

為什么面試官要采用聊的形式呢？聊,不同于講,聊是兩個人或少數(shù)幾個人之間的非正式談話交流；聊是在小范圍內(nèi)輕松民主的氣氛中進行，顯得非常自然輕松快樂,讓應聘者放松后易于發(fā)揮出真實水平。否則過于一本正經(jīng)，應聘者會感覺你特別假，官僚，甚至反感。

〖二講：誰講？講什么?講多久?〗

答案:當然是應聘者講，講自己與所應聘職位有關(guān)的內(nèi)容,時間3分鐘。??盡管面試官什么規(guī)定也不提,什么問題也沒問，當應聘者聽完面試官的簡短話語之后，會立即在自己的腦海里搜索與面試官所聊的內(nèi)容相關(guān)聯(lián)的東西,并把自己最適合招聘職位的、關(guān)聯(lián)度最高的內(nèi)容有選擇性地、用自認為最恰當?shù)姆绞奖硎龀鰜怼??為什么應聘者是講,而不是聊或者其它表述方式呢？這是由應聘者和面試官的心理狀態(tài)不對等以及信息不對稱導致的,應聘者一般都急于展示自己與應聘崗位相宜的才干與品質(zhì),處在表現(xiàn)自己的心理狀態(tài)，因而不也許安靜地聊。假如應聘者可以和面試官輕松地聊,說明應聘者的心理素質(zhì)特別好,或者心理優(yōu)勢特別明顯,這一般是久經(jīng)職場的高級別經(jīng)理人。??應聘者的這段演講是應聘過程中最關(guān)鍵的部分，由于面試官據(jù)此可以看出應聘者的基本內(nèi)涵、從業(yè)經(jīng)驗和資源背景，更重要的是了解到應聘者的知識總量、思維寬度、速度、深度、精度、語言組織能力、邏輯能力、概括總結(jié)能力、化繁為簡能力、應變能力等等,而這些是在簡歷、筆試和測試中很難體現(xiàn)出來的。即使經(jīng)驗、資歷和背景在前期翻閱簡歷時面試官都看過了,但看他寫的和聽他說是兩個完全不同的測試角度。有豐富經(jīng)驗的面試官根據(jù)應聘者上述３分鐘的陳述演講，基本上就會有一個清楚的見解和八九不離十的判斷。??假如是傳統(tǒng)而簡樸機械的一問一答式面試，主線不會有上述的面試效果，也主線不會有什么好結(jié)果。由于一問一答審犯人式的教條面試,面試官和應聘者雙方都會感覺氣氛緊張,雙方都會感覺既處在進攻狀態(tài)又處在防守狀態(tài),于是雙方的心理活動處在對抗狀態(tài),而不是合作狀態(tài)。試想假如雙方處在互相不合作狀態(tài),怎么能有好的面試效果呢？所以,面試的藝術(shù)在于面試官能否把應聘者當時的心理活動和自己的心理活動有機地協(xié)調(diào)一致，使雙方處在良性互動狀態(tài)，而不是互抗和矛盾。?

因此，當應聘者作３分鐘的陳述演講時，面試官應認真聽講，并不時給予微笑式的鼓勵和肯定，牢記不要容易地打斷應聘者的陳述。一是應聘者陳述的主題思緒會中斷，會順著你的新問題而偏離,而把本來準備的與應聘崗位有關(guān)的重要內(nèi)容丟掉;二是延長面試時間，增長面試成本,進而會影響到后面其他等著面試的人的約定期間，導致整體面試時間遲延和浪費。

?〖三問:誰問?問什么？怎么問？〗

答案：面試官發(fā)問,問關(guān)鍵的內(nèi)容和互相矛盾的地方,要剛?cè)嵯酀貑枴?

面試官無論如何要耐著性子認真聽完應聘者３分鐘左右的陳述,對3分鐘過后仍喋喋不休的應聘者,面試官可以通過看表等形體語言或善意地提醒應聘者盡快結(jié)束陳述。??應聘者陳述結(jié)束后,面試官應積極發(fā)問,問什么呢？不要問些老生常談的話題，不要問簡歷中已有答案的話題,不要問筆試中以及剛才的3分鐘陳述中已敘述清楚的話題。否則會招致應聘者的不滿：“我的簡歷中已經(jīng)寫了”、“我剛才仿佛說過了”等等，導致面試氣氛的尷尬。

?究竟該問什么?重要問以下內(nèi)容：問面試官應當了解但在簡歷和筆試以及在３分鐘陳述中一直沒有敘述出來的問題;問應聘者在陳述中和簡歷中自相矛盾的地方；問應聘者陳述的事實以及簡歷中反映出來的內(nèi)容與應聘職位不相宜的地方?？傊?，就應聘者自身矛盾來問問題,看應聘者如何回答。?

如何發(fā)問呢？問話的語氣方式也要因人而異,對性格直爽開朗的應聘者可以問得節(jié)奏快一些、直接一些，對內(nèi)向的人可以適當委婉一些,但無論如何都不要襲擊應聘者和傷害應聘者或者以教訓的口吻對待應聘者。不管怎么問，問題要柔中帶剛，曲中顯直。只有問到關(guān)節(jié)上,問到矛盾處,才干起到面試的效果。由于一是補充需要了解的關(guān)鍵信息,二是就矛盾問題的回答看應聘者的應變能力和答辯能力，以及能力以外的諸如誠信問題和問題后面的問題。??〖四答：誰答？答什么？怎么答?〗

?當應聘者被面試官點到痛處時，回答才是關(guān)鍵，俗話講:只有高水平的問，才也許有高水平的答。面試到這一步才真正進入了高潮。應聘者解決矛盾的水平高低和有無藝術(shù)魅力，全在這簡短的回答之中。并且雙方正面的交鋒才真正開始。假如應聘者回答問題清楚，可以接著問下一個問題；假如問題有破綻可以就破綻繼續(xù)追問;假如應聘者被問得局促不安，或滿頭大汗，說明應聘者在此問題上也許有問題，或有難言之隱。作為面試官可以對此問題罷休，不要窮追不舍,適當換一個輕松的話題給應聘者一個臺階下,記住此時雙方是平等的,是互相選擇的，面試官不是法官，也不要做法官，只要知道問題就行了。??在實際問答中，應聘者在回答面試官的問題后也會積極反問面試官，而應聘者問的問題一般都是關(guān)系到所應聘職位的薪水、待遇、休假方式以及作息時間、業(yè)務(wù)程序,或者崗位之間的關(guān)系以及公司背景和競爭對手的競爭性等等。面相應聘者的反問,作為面試官應當正面實事求是地回答,但不排除回答的藝術(shù)性。

?面試官和應聘者互相之間的問答,總體時間掌握在4分鐘之內(nèi)。

?綜上，面試一位應聘者的總計時間是10分鐘。時間太少了,面試不出效果來；時間太長了,不僅是加大了面試成本,并且反而會減少面試效果。當然，對明顯不相宜的應聘者,可以在短短5分鐘之內(nèi)結(jié)束面試，但要客氣禮貌地結(jié)束面試。?

〖面試玄機一：待遇應早申明〗?

應聘者第一關(guān)注的是招聘職位的待遇,第二是自己能不能勝任該職位工作，第三才是崗位規(guī)定,自己適合不適合。然而，許多招聘單位往往不說前兩項,只提職位規(guī)定，這是嚴重的自我中心主義者的反映。關(guān)于職位的薪水待遇等常規(guī)問題,面試官最佳應當在前3分鐘內(nèi)告訴應聘者，或者在第一輪的面試中甚至在招聘廣告中盡早告訴應聘者，免得應聘者不好意思追問而繞來繞去。這不是俗,這是相應聘者負責,也是對自己負責。

〖面試玄機二:吹牛大王不能要〗??有經(jīng)驗的面試官一般不會問應聘者:“談?wù)勀闳绾胃珊眠@項工作?”“你能完畢多少銷售額？”假如有面試官這樣問，只有兩種也許：要么面試官沒有經(jīng)驗，屬于主線不懂人力資源工作的那一類;要么是另有企圖,希望通過你談?wù)勊季w,談?wù)勀銓ぷ鞯囊娊?，他好集思廣益；甚至有的面試官讓你在3天之內(nèi)拿出一套方案，其實他讓很多應聘者拿方案，其目的在于竊取應聘者的智慧,而不在于招到什么樣的人才。對于這樣的招聘單位和面試官，應聘者應提高警惕。

話要兩頭說，作為真想招賢納士公司的面試官來說，假如碰到一位應聘者與你吹牛,夸?？?，有多少種能力，有多少的資源關(guān)系,能完畢多少銷售任務(wù)等，只有一個辦法:“千萬拒之門外”。由于，這樣的應聘者有兩種人:一是騙子,二是瘋子。這兩種人是對公司破壞性很強的人,千萬不能要。試想,外來一個和尚,對公司的內(nèi)部信息主線不了解，隨便念一個經(jīng),就能把公司做到什么限度,他不是瘋子或者騙子又是什么呢??

那么如何判斷一個人的實際操作能力呢？很簡樸，看他做過什么、做成過什么、怎么做成的。做過什么是經(jīng)驗，做成什么是能力,怎么做成的是思維方法。有此足矣！而這些都可以通過簡歷和面試中以及調(diào)查中得到印證，而不是聽他說將來能干成什么。由于，本題討論的是招聘關(guān)鍵崗位員工,是管理和領(lǐng)導崗位員工,是擔當重任的核心骨干員工,而不是一般員工,也不是需要培養(yǎng)開發(fā)的新進大學生。

?〖面試玄機三：不可錄取“最佳的”〗??面試后共有１0位合格者需要錄?。次?該錄取誰呢？傻子都會知道答案：錄取前四名。而實際操作經(jīng)驗是：最佳前兩名不要錄取,要錄取排在三名以后的，為什么??

第一,由于好的都在搶,社會上的用人單位不是你一家,當你把排在前面的兩位錄取到公司后，公司對他有個試用期。公司往往單方面想我在試用你,我在考驗你,而事實上忽略了一點:應聘者也在試用公司。而試用期內(nèi)雙方的機會成本都不高，誰都可以炒對方的魷魚，不僅是公司炒員工。?

第二,優(yōu)秀的人永遠會有很多機會等著，不僅你看上了他,并且其它公司也會看上他,他在試用期內(nèi)會騎著馬找馬，會有許多機會向他招手,他隨時會離你而去,而你怎么辦？你想起排在中間的那幾位，結(jié)果那幾位此時剛好找到了工作上班了,這樣對公司來講是竹籃打水一場空。?

第三,排在前幾位的人加盟到公司工作不久，又不久萌生了去意。為什么?由于他們不久陸續(xù)發(fā)現(xiàn)公司很多的負面東西,沒有進來之前,看到的聽到的盡是好的一面,負面的內(nèi)容很少知道。等被錄用進來后就不同樣了，看到的接觸到的完全是實實在在的真相，假如再碰上那么一兩位欺生的或者嫉賢妒能的“鳥人”就更難以忍受，假如此時外面有機會他自然不久會離開。

有效招聘面試技巧?有一位管理學家曾經(jīng)這樣說:“要了解一所公司，必先了解其中的人?！睋Q句話說,有如何的人，就有如何的公司。這個道理不難明白，公司是由人組成和管理的，它自身雖然沒有生命,但其架構(gòu)及系統(tǒng)之中卻充滿著各式各樣的人，和由那些人所設(shè)計的工作、所想出的意念、所頒布的政策、所訂立的規(guī)則、所制成的產(chǎn)品和所提供的服務(wù)。研究公司行為的管理及心理學家發(fā)現(xiàn),本來有不少公司的發(fā)展過程,是與生物的發(fā)展過程有相同的之處,它們會經(jīng)歷四個階段:初生、發(fā)展、成熟、衰退。有些較為幸運的公司,也許在進入衰退階段之前掌握了一些重新發(fā)展的機會，而再一次進入發(fā)展階段,公司因而能歷久不衰。

著名的例子有美國的蘭克施樂公司（ＲankＸｅrox），它在五十年代發(fā)明影印機之后，公司有突破性發(fā)展，業(yè)務(wù)情況在五十及六十年代極為驕人,傲視美國公司界。在發(fā)展了一段時間之后公司的產(chǎn)品發(fā)展開始穩(wěn)定了下來,市場也逐漸出現(xiàn)飽和,加上日本公司的劇烈競爭，施樂在七十年代的業(yè)務(wù)表現(xiàn)開始漸走下坡,本來的超凡品質(zhì)形象，一下子變成了代表不思進取公司的典型,被管理界認定必會慢慢步向衰敗。正在千鈞一發(fā)之際，施樂起用了新的高層管理人員，他總結(jié)了當時的形勢,認為公司內(nèi)的人的價值取向，并非放在服務(wù)客戶，及為客戶提供優(yōu)良品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)之上,公司中人仍然留戀過去的光輝歲月，忽略了有斷學習和時刻改善的重要性，整個公司因而墮入了慢性自殺而不自知的境況中,為了令公司重生，施樂做了重整機構(gòu)服務(wù)文化的艱巨工作,通過八年的努力，公司才干走回正軌,重新生產(chǎn)出一些為市場接受的產(chǎn)品,堪與日本影印機生產(chǎn)商匹敵,脫離了公司衰敗的階段。從上述的例子可以看見,公司發(fā)展的過程,是與人的生長過程有雷同之處。人類生長要通過初生、成熟、穩(wěn)定及死亡幾個階段,身體天天都進行新陳代謝工作，來保持人的生命及健康。若新陳代謝不協(xié)調(diào)，人的健康便會出現(xiàn)問題。

?在新陳代謝的過程中，血液擔當著一個十分吃重的角色，負責輸送氧分給身體各組織,并同時收集廢物,送往肺、腎及皮膚等器官，然后排泄出體外。在一所公司之內(nèi),資金、機器及設(shè)備相等于人體中的骨骼、肌肉及各組織器官,而管理者及所有工作人員，便是公司中的血液,負責營運及操作公司內(nèi)的各個部門,讓“化學作用”產(chǎn)生為公司出謀獻策，運用各樣資源來達成目的。??一間人才局限性的公司，與一個貧血的身軀同樣，是沒辦法的承擔沉重的工作;在四肢乏力的情況下他只能有限度地表現(xiàn)自已的才干。若情況惡化下去,他的健康會受嚴重影響,壽命也許會縮短。?

一個貧血的人除了要對付引致貧血的病源外，沒有好好地滋補身體，或是進行輸血,才干促進身體健康。如同公司而言，滋補相等于培訓及發(fā)展現(xiàn)有的員工，輸血即是從外間招攬人才,以補充自身的局限性。滋補身體可以說是一項長遠的投資并且著重打好基礎(chǔ)，因此絕相應當做,但缺陷就是欲速不達，需要長時間才干見效,拔苗助長只會令問題惡化。同樣，進行輸血亦有利弊。利處在于節(jié)省時間，弊處則是也許會由于血型不同,或新血具有毒素,而引起身體組織排斥及不適,到頭來麻煩更多。因此,在輸血給病人之前,醫(yī)護人員定會進行檢查、化驗血液及消毒工具,然后才可行事。?

如將上述過程放入招聘人才中亦同樣適合,由于公司在羅致人才時，為了避免取錄不適合的應徵者,一般都會在聘用前先行測試或評量他們。若招聘決定失誤,讓不適合的人進入公司，他不僅無法奉獻自己，還會影響公司本來的人,間接及直接地打擊公司的表現(xiàn),與補充新血促進新陳代謝的意愿相連。因此,要有效地挑選人才,便成為了公司中管理者的一個重要課題。??香港人事管理學會(HonｇKongLimsｔｉtuteｏfPerｓonｎelManagemeｎt)在調(diào)查香港名大小公司的人事管理情況。調(diào)查報告中的資料顯示，現(xiàn)時香港的管理者，百分之九十三在招聘人才時，著重使用面談方法。其他的測試及評量方法，如評量中心、個性測驗、智力測驗等,仍未被廣泛應用。

?不少人也許會有一個印象：既然招聘面談管理者，普遍地采用,它一定比其他方法有效。在過去六十年，工業(yè)心理學的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn),上述結(jié)論與事實不符。一些沒有通過仔細策劃及安排的招聘面談，其平均的預測效度,只有約０.14。(下表列出了不同方法的預測效度）不同方法的預測效度（附錄載有較詳盡的解釋)

傳統(tǒng)招聘面談０.１4?性向測量0．22-0．33

評量中心０.25-０.４3

工作模擬測驗0.２4－0.54

預測效度越低，意味挑選錯誤的機會越大。顯而易見,一般的招聘面談，在挑選人才的工作上,存在著不少問題。第一,錯誤的挑選令管理者費時失事,到頭來仍不能解決人才問題。第二，招聘成本也白白賠掉，令公司財政雪上加霜。第三,應徵者的條件未被準確地評量，失去了有效地表現(xiàn)自己的機會。

為了進一步了解傳統(tǒng)招聘面談為什么會這樣沒有效用，心理學家進行了進一步的研究，發(fā)現(xiàn)了一些面談陷阱，并且針對性地發(fā)展出一些新的招聘面談方法,來補救傳統(tǒng)面談方法局限性。

新的面談方法中，其中一種為“行為描述式面談”，其平均預測效度高達0.４。這樣一來,“輸血錯誤”的機會便大大地減少了;公司自能更有把握地進行有效的新陳代謝的作用，它的健康也因得到保證。

?本稿的目的,是在向各前線管理者介紹“行為描述式”招聘面談的設(shè)計及進行過程，說明其使用方法及限制,并且引用實例來印證其成效。管理者在掌握及運用這個面談方法之后,便能用更少的時間、更低的成本，及更準確地招聘適合公司的人才，從而引進新的養(yǎng)分,補充公司的局限性,來促進公司的發(fā)展及更新。?

招聘前的準備工作-－--職務(wù)分析及訂定職務(wù)規(guī)定

在管理者心中,招聘員工加入公司，是機構(gòu)新陳代謝和成長的一個必通過程。在招聘過程中,管理者的目的,重要是挑選合適的才，來為公司有效地工作。職位可以是既有的,也也許是新增長的。但無論如何，這些需要人來做的工作，對公司來說不會是可有可無,也不會是隨意如何做也可以的工作。簡而言之，管理者對公司內(nèi)的每一項工作或每一位崗位,都有是有預設(shè)的目的,及有一定的表現(xiàn)盼望。??因此，管理者在挑選應徵者時，心目中當然早有一些要他擔當?shù)墓ぷ鲘徫?以及盼望他在未來的工作表現(xiàn)水平，否則,管理者便會無所適從,不知道應挑選些什么人，才干將工作做得令人滿意。?

事實上,要清楚并且準確地知道一份工作的規(guī)定,并非是一件容易的事情,由于不同的工作有不同的規(guī)定，公司內(nèi)有不同的部門、不同的職級、不同的工種及不同的環(huán)境。相同的工作崗位,都會因客觀條件的變化，而產(chǎn)生不同的工作范圍,表現(xiàn)水平,及產(chǎn)出標準。這三個來自工作的項目，可統(tǒng)稱之為具體的工作規(guī)定（ＪｏbRequiremｅnｔs）。?

若管理者未能掌握崗位的工作規(guī)定,那么他在招聘的過程中,便不能挑選人來配合工作，而往往轉(zhuǎn)變?yōu)樘暨x人來滿足他自己的抱負或盼望。外國有一些調(diào)查顯示，一些管理人喜歡聘用大學畢業(yè)生,但其實在那些工作崗位中,有百分之六十五的工作內(nèi)容,是可以由一些沒有大學畢業(yè)資格的員工容易的勝任的。此外,若不同的管理者對相同的工作崗位,有不同的工作規(guī)定的話，他們在招聘面談的過程中,便會詢問應徵者不同的范圍,到頭來也許弄至彼此不能互相比較的地步。??因此，管理及工業(yè)心理學家一致批準，管理者必須在進行招聘面談前，先行掌握一份清楚和具體的工作規(guī)定清單，然后才按不同工作崗位的情況,來草擬相關(guān)的問題,這們才干有效地與應徵者講通,巨細無遺地評量他的工作能力、工作態(tài)度及工作表現(xiàn)。協(xié)助管理者清楚及準確地定出工作規(guī)定的方法有很多種，其中最普遍應用的工作分析方法有五種,它們是:一、工作表現(xiàn)法(JｏｂPerfｏｒmaｎce);二、實地觀測法(Ｏｂservatiｏn）;三、面談法(Interview）;四、關(guān)鍵事件法（CrｉticalＩｎciｄenｔs);五、問卷調(diào)查法（StructurｅdQuestｉoｎｎaｉres)。?五種工作分析方法各有其優(yōu)缺陷,在不同的應用上各擅勝長。?

講題：面試前的工作——準備及擬定問題?

完畢工作分析之后,管理者對一個工作崗位,便會有充足的了解,特別較全面地掌握那工作崗位的工作規(guī)定,這在挑選應徵者的過程中起著巨大的作用?；叵氲诙滤枋龅氖N面談陷阱，重要成因是管理者心中沒有什么客觀地給予評價,“各花入各眼”的情況自然會出現(xiàn)，招聘面談的準確性，亦因而被拖垮。

?相對于一般的招聘面談而言,行為描述式招聘面談，為管理者提供了一個系統(tǒng)，有條不紊地一步一步引領(lǐng)著管理者，將繁瑣的工作崗位，像拆洋蔥般一層層地撕開,將工作的基本原鋪陳出來，讓管理者擁有了透視眼，以工作行為做手術(shù)刀,逐點剖析應徵者的行為特性,仔細地檢查他們在從前工作中的表現(xiàn),來系統(tǒng)化地預測他在未來工作上的表現(xiàn)，因而大大提高了成功的把握。??現(xiàn)在,我們已經(jīng)懂得工作分析方法,它為行為描述式招聘面談打下也一個堅實的的基礎(chǔ),管理者可踏著這片基石,進一步針對性的草擬面談中的問題。良好的問題尤如探熱針,它可以使應徵者把一些往日發(fā)生的事例，清楚地鋪陳在管理者面前,讓他如穿過時光隧道同樣，目睹當時的情況,繼而根據(jù)這些曾經(jīng)出現(xiàn)的行為，來推測應徵者日后在工作上的表現(xiàn)。這樣，整個過程便符合了心理學中“以昔日行為預測將功贖罪來的行為”的原則了。??當然,不良的問題則完全沒有上述的成效,它反而會誤道管理者,仿佛放了催淚彈般，令人眼花繚亂,花了精神還是看不清楚，正如電腦術(shù)語所謂“垃圾問題徒得垃圾答案”(Garbaｇeｉｎ,garbqgeｏｕt)。故此,草擬良好的問題是進行招聘面談前的一個重要環(huán)節(jié)。但是，假如管理者在工作分析的過程做足功夫,收集了豐富的關(guān)鍵事件,他在草擬問題時便易如反掌了。??草擬行為描述式招聘面談問題的過程，可分為五個環(huán)節(jié),簡略地綜合如下:

一、決定需要預測的是應徵者的最佳工作表現(xiàn),還是常態(tài)工作表現(xiàn)。?二、選擇評量方法。?三、草擬發(fā)問范圍及刺探問題。?四、若應徵者、剛走出校門,欠缺工作經(jīng)驗,需草擬另一些問題來評量他們。

五、將問題分類,在面談的時逐題發(fā)問。?管理者只要根據(jù)上述幾個環(huán)節(jié)，必然可以準備一套良好的問題,來評量及證實應徵者的工作能力。此外，由于不同的工作崗位有與別不同的工作分析，因此具體的問題亦會有所不同，與一般的招聘面談的情況迥異，也是行為描述式招聘面談的特色。坊間的招聘面談手冊及培訓班，較難為不同的崗位,個別準備材料，因此盡管應徵者參考了這些資料,也不容易在事前準備答案,他們唯有說剛剛過去的工作經(jīng)驗,加上臨場反映,在成竹在胸的管理者面前,坦白回答有關(guān)其過去行為的問題。

在下面,我們會分別說明每一個環(huán)節(jié)的方法及要點，并輔以從前使用過的工作崗位為例子,來協(xié)助管理者掌握草擬問題的技巧。

第一步:預測最佳表現(xiàn)還是常態(tài)表現(xiàn)

應徵者在過去及日后的工作表現(xiàn)，可以被區(qū)提成“最佳表現(xiàn)”及“常態(tài)表現(xiàn)”兩類;管理者在評量不同的表現(xiàn)范圍時,應使用不同的方法,才干有效的取得可靠的資料,因此管理者的首要工作,便是將一個工作崗位所規(guī)定的最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn),清楚及準確地分開來。最佳表現(xiàn)是指應徵者的表現(xiàn)極限水平,即是他能做到最佳的是什么水平，下面列出一些具體的最佳工作表現(xiàn)例子:

一、最快打字速度：每分鐘七十二個字

二、最快點鈔速度：每分鐘一百萬元?三、最快奔跑速度:每百公尺九秒八?四、最長連續(xù)工作時間：四十八小時?五、TOＥFL最高得分:五百六十分

六、最快書寫速度:一小時三千二百字?七、最高產(chǎn)品質(zhì)量:一萬件中有一件次貨

常態(tài)表現(xiàn)是指應徵者在一般情況下的表現(xiàn)水平,即是在正常狀態(tài)下,他會做到什么水平，下面亦有一些具體的常態(tài)工作表現(xiàn)例子:

一、平常與人打掃呼方法：點頭、微笑?二、平常接待客人的行為:鞠躬、問安、請客人坐下?三、天天上班的習慣：十分鐘前到達、吃早餐、看報紙?四、平常接電話的行為:說出自己的姓名、等對方回話?五、平常對客的行為:面無表情、沉默不語

六、平常點鈔速度：每分鐘二萬元正?七、平常打字速度：每分鐘三十字

在管理者眼中，應徵者的最佳表現(xiàn)與常態(tài)表現(xiàn)都是重要的,但兩者也有分別。舉例而言,除了面部肌肉痙攀的人外,差不多每一個人在待客時,面間的最佳表現(xiàn)都有是可人的微笑。（在拍團隊照片時，不是每人都有是那么笑容可掬嗎？)但在平日的一般情況下,表現(xiàn)卻不同。有些人眉頭深鎖，有些人較易動怒,也有些人經(jīng)常保持笑容，不是每人都樂意隨時露出這寶貴的笑臉。此外,兩者在工作中起的作用也不同。一般而言,最佳表現(xiàn)多與技術(shù)性及知識性的工作規(guī)定有關(guān),而常態(tài)表現(xiàn)較傾向與人相處、工作習慣、工作態(tài)度及性格等有關(guān)。為了清楚的分辨兩種表現(xiàn)的范圍,下表綜合了一些例子。

在招聘面談的過程中，管理者毋須用問答形式來評量應徵者的最佳表現(xiàn)，由于應徵者本人也未必知道自己的表現(xiàn)極限水平,無從準確地回答管理者。盡管知道,也也許會夸大其詞。此外,技術(shù)性及知識性的工作規(guī)定,可選擇用其他更有效的方法來進行評量，不需浪費面談時間。管理者應在面談的過程中,集中查詢值得的常態(tài)表現(xiàn)范圍,用各式各樣的刺探性問題，來讓應徵者描述他在從前工作的與人相處工作習慣、工作態(tài)度等工作表現(xiàn)維度。

總括而言,管理者在草擬面談問題時的第一項工作,是具體地分析工作崗位的工作表現(xiàn)維度,將與最佳表現(xiàn)有關(guān)的技術(shù)性及時性知識性范圍,和常態(tài)表現(xiàn)的范圍清楚地分開,成為兩種用不同方法來評量的工作規(guī)定。?最佳表現(xiàn)常態(tài)表現(xiàn)

一、技術(shù)性工作規(guī)定：?輸入電腦

操作計算機?點算貨品

核對文字?裝配零件?二、與人相處工作規(guī)定：?與人接觸溝通

互換意見、立場

共同解決問題、作決定?參與會議、討論?三、知識性工作規(guī)定：

算術(shù)運算?字詞辯認

四、工作習慣:

工作計劃方法

工作組織及控制

?報告、尋求協(xié)助

五、工作態(tài)度:?禮貌、形象

積極性、積極性

按照期限工作

廉潔?

第二步：選擇評量方法??管理者要準確地評量應徵者的工作能力，需要按照一些準則來選擇有效的方法，它們涉及：?一、先分辨最佳表現(xiàn)與常態(tài)表現(xiàn)。?二、決定兩類表現(xiàn)的相對重要性。

在評量常態(tài)表現(xiàn)方面,招聘面談不失為一個有效方法,但它卻不能好好的地評量應徵者的最佳表現(xiàn)。

?為了填補這個缺口，工業(yè)心理學家發(fā)展了一些其他的方法，來補招聘面談的局限性。這些可用來評量最佳表現(xiàn)的方法是:

一、性向及能力測驗（Aptiｔudes&AｂilityＴeｓts)：?語文能力、算術(shù)能力、操作能力、分辨能力、閱讀能力、聽寫能力……

二、工作模擬練習（JoｂSｉmulatｉonExercｉses）：?分辨工作緩急輕重、訂工作計劃、書寫信件、答覆查詢、審核工作項目……

以上兩種輔助評量方法，可以協(xié)助管理者較為客觀地評量應徵者的最佳表現(xiàn)，但顯而易見，要運用這些方法,必須有額外的資源。這些額外資源,涉及在面談前預留時間，進行測驗或練習;準備進行測驗或練習的地方及工具;培訓人檢查及評分；及在事前發(fā)展那些測驗及練習,或向外間公司購買合適的工具。

如以接待員一職為例,管理者可在招聘面談前，先行安排一個能力測驗,來評估應徵者下列的技術(shù)性工作能力:

一、廣東話及英語的基本發(fā)音。

二、打字速度。

三、聆聽不同口音的準確性。

四、核對文字的速度。?管理者可以安排符合基本條件的應徵者，一組一組地接受能力測驗,通過了測驗的應徵者才給予招聘面談，來進一步評量常態(tài)表現(xiàn)。

有些管理者或許會先行評量應徵者的工作習慣及工作態(tài)度,篩選出符合規(guī)定的人，才評量其技術(shù)性及知識性工作能力，挑出其中最佳的才聘用;倘若沒有人可通過第二關(guān),公司便提供職前培訓,來協(xié)助應徵者取得足夠的技術(shù)性及知識性的表現(xiàn)水平。當然,奉行這個程序的公司,它們會認為應徵者的常態(tài)表現(xiàn)范圍，較其他工作規(guī)定重要,因而不惜工本地投資在招聘及培訓員工上。保險公司挑選員工,以耐性堅忍為先決條件,而把保險的知識留在培訓課程中訓練，便是一例。?總括而言,管理者在草擬招聘面談之前,要將最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)分開,然后根據(jù)自身對不同工作崗位的規(guī)定,及公司能提供的資源,來選擇評量方法,決定評量程序，及組織評量工作。??第三步：草擬發(fā)問范圍及刺探問題

在面談中合適的提問，可以協(xié)助管理者進一步了解應徵者的常態(tài)表現(xiàn)。常態(tài)表現(xiàn)維度中,一般包含數(shù)項關(guān)鍵事件,具體地反映了一些有效及無效的工作行為。管理者可根據(jù)這些行為描述式的工作表現(xiàn)，發(fā)出相關(guān)的發(fā)問范圍,以及更具針對性的刺探問題來評量應徵者。發(fā)問范圍重要圍繞著工作崗位的重點規(guī)定。刺探問題的作用，是規(guī)定應徵者在重點規(guī)定內(nèi)，細致的描述他的具體行為,以及那些行為帶來的后果及成敗。

舉一個例子，推銷員的其中一項重點工作規(guī)定，是與新客戶建立關(guān)系。在這個工作表現(xiàn)給度內(nèi),其中一落千丈項關(guān)鍵事件,描述了推銷在初次約見一名客戶時該名客戶下忙碌地指導下屬工作，他不大理睬推銷員。這是推銷員面對的一大難題，于是他有耐用性地等待，直至客戶半途小休時，他才有機會交談。由于推銷員看了整個工作程序,他的推銷建議符合客戶的需要,結(jié)果順利地達成了一項小交易,與客戶建立了良好的合作關(guān)系。

基于上述的關(guān)鍵事件,我們可以得到一個發(fā)問范圍：

“請你告訴我，在過去半年內(nèi)，你在接觸新客戶時,曾遇上那一個你認為是最難應付的困難？”?有了發(fā)問范圍之后，管理者便可以想出一些相關(guān)的刺探問題,來規(guī)定應徵者描述他的相關(guān)行為。這些現(xiàn)時探問題涉及：

一、你在該次推銷過程中，碰到什么困阻？?二、那么，你說了些什么??三、你做了些什么來克服困阻?

刺探問題與平常談話的問題有顯著的不同。下圖列出了四類問題的性質(zhì)，可讓管理者作為參考。?-開放式?封閉式

尋求事實?尋求感覺?甲類問題--開放式/尋求事實:“你今天早餐吃了些什么?”

乙類問題--封閉式/尋求事實:“你今天有沒有吃早餐?”?丙類問題--開放式／尋求感覺：“你覺得早餐應吃些什么才算健康？”

丁類問題－-封閉式/尋求感覺:“你認為今天的早餐好吃嗎?”

刺探式問題重要是甲類問題。開放式的發(fā)問,允許應徵者發(fā)揮，但也必須圍繞事實來描述,才符合行為描述式面談的規(guī)定。管理者在草擬問題時,可參考上圖的問題分類，減少使用乙、丙及丁類問題。?要完全掌握草擬問題技巧,管理者還必須多作嘗試。??第四步為沒有工作經(jīng)驗的應征者準備問題??在平常的招聘工作中，管理者有時需考慮聘用一些沒有相關(guān)工作經(jīng)驗,甚至剛畢業(yè)的應徵者。若按照前述的方法來刺探這些新進之士，他們無論如何搜索枯腸,也是不能答出個所以然。例如不少公司，聘用中五畢業(yè)生來擔任初級推銷員的工作，那么管理者應如何發(fā)問,才干有效地評量他們呢??一方面,我們還是列出推銷員的重點工作表現(xiàn)維度,及其中相關(guān)的關(guān)鍵事件，然后加上一個環(huán)節(jié),將關(guān)鍵事件的背后精神概括出來。例如在“與新客戶建立關(guān)系”一項中,那關(guān)鍵事件的背后精神,在于推銷員鍥而不舍,有耐心地等待客戶休息,加上從觀測中了解客戶的需要,來與客戶建立關(guān)系。據(jù)此,發(fā)問范圍可改變成:

“我們每人都曾經(jīng)與人產(chǎn)生誤解,對方不明白我拉一些做法的作用及因素。請告訴我一件這類的確不容易解決的事情。”?相關(guān)的刺探問題可以涉及:

一、你在說明的過程中,遇上什么困難？

二、你做了些什么,來促進雙方了解？?三、你現(xiàn)時與他的關(guān)系如何？?這樣一變化，那些沒有相關(guān)工作經(jīng)驗的應徵者,也可從平常的生活中,取出實例來,為管理者描述其中的具體情況。當然,生活與工作是不盡相同的,最抱負還是規(guī)定應徵者描述工作上的行為，但是這招“移形換影”仍是符合以過去時行為預測未來行為的原則,只是行為的背景有點不同,以致預測的準確略打折扣而已。

第五步：將問題分類,組成一個模式

草擬面談問題的最后一個環(huán)節(jié)，是將不同的問題分類,組成一個系統(tǒng),編排好問題的順序。由于不同的表現(xiàn)維度中,包含變化萬千的關(guān)鍵事件,因此而發(fā)展出來的發(fā)問范圍及刺探問題,也會牽涉不同的層面，也許形成了雜亂無章的狀況。管理者若隨意發(fā)問,應徵者或會被弄至暈頭轉(zhuǎn)向，不同有承先啟后的秩序感。?為了好發(fā)組織問題,管理者可用下列四個方式來將問題分類。?一、近期的直接工作經(jīng)驗?二、與工作有關(guān)工作經(jīng)驗

三、教育經(jīng)驗

四、與工作有關(guān)的人際關(guān)系經(jīng)驗?管理者將問題清楚地分類后，還要組織發(fā)問的程序。管理者要特別留意，他必須給予每名應徵者，相同的正面及負面發(fā)問范圍的數(shù)量。假如你規(guī)定張三講述他曾如何解決一次最丟臉的事（負面)，如何和一名最難相處的同事周旋(也是負面),及最近一次給上司褒獎的因素（正面),便也向李四提問時,保持這二對一的負正比例，才干保證管理者相應徵者的評價，不受題目的類型影響。以下是一個例子：

管理者詢問甲君下列問題:

一、最近曾如何解決一名刁難客戶?

二、如何排解最近一次同事間的糾紛？

三、上次工作危機發(fā)生的前因后果？

?管理者詢問乙君下列問題:

一、昨日發(fā)生了什么？

二、上周三如何會見第一名客戶?

顯而易見,甲君在解答問題時遇上之困難，比乙君大得多,若兩人能力相差不遠，乙君大有也許取得較高分。管理者只需在組織問題時留意這一點，他是可以容易地避免這個人為的錯誤。?總而言之,管理者必須將問題分類,按四個模式組織問題,在面談過程中，相應徵者一視同仁,詢問相同數(shù)量的正面及負面的發(fā)問范圍,以保證評量公平,及可將不同人的得分比較。?有些管理者心中也許有一個疑問:應徵者在回答時會虛構(gòu)事件嗎？管理者在使用上述的面談方法時，可避免發(fā)問一些內(nèi)容模糊的問題,和因此而引來模棱兩可的答案。面對行為描述式的問題,應徵者必須談及他從前的經(jīng)歷而非想象他會如何做。這樣,應徵者是難以杜撰一些事件來瞞騙管理人的,由于總是圍繞過去發(fā)生過的事件，種類極為多樣化,如過去三個月內(nèi)碰到最難應付的客人,最近一次與上司爭論工作的情況，春節(jié)前一天在公司內(nèi)發(fā)生的事,上次工業(yè)意外發(fā)生后采用的措施……。除非應徵者有臨時編話劇的天才,他實在難以預先虛構(gòu)故事,,令管理者相信。并且，若一個人沒有真實的經(jīng)歷,他不久便會露出馬腳,有“我會……”,而非“我曾經(jīng)……”來回答問題。

總而言之,管理者在發(fā)問了具體的行為描述式問題后,他應細心聆聽應徵者的答案，及觀測他的行為反映，這樣便能有把握地判斷應徵者的答案,及觀測他的行為反映，這樣便能有把握地判斷應徵者是還說真話，還是在大話西游！

?面談前準備?

在面談前的準備階段,管理者的重要工作，是設(shè)法令自己及應徵者放松。顯而易見,兩名陌生人互不相識,開始接觸時難免要花一些時間來適應對方,心理壓力自然比平常時大。應徵者投函應徵，他當然希望有被取錄的機會，為了要表現(xiàn)得最佳，他必然會較為刻意地打扮一下,及十分注意自己的禮儀,精神亦會因而緊張起來。管理者也不例外,由于并非每一位管理者都經(jīng)常要進行招聘面談，他一方面希望快一點聘請合適人,一方面膽怯技巧生疏,不能從蕓蕓應徵者中選出最佳人選,有時不免有患得患失的感覺,精神狀態(tài)也一點都有不放松。

此外,有些管理者喜歡運用招聘面談，來向其他高級同事證明他有高明的面談技巧,或令應徵者無言以對的口才,他們也許會發(fā)問一些很難回答的問題，令面談氣氛向負面方向發(fā)展。也有一些管理者自認為可操生殺大權(quán)，手握尚方寶劍，態(tài)度因而較為倨傲,不樂意用親切友善的行為來與應徵者接觸,無形中為面談加壓，令應徵者心理負上額外的擔子。

以上的現(xiàn)象對招聘面談完全沒有好處，反而會令管理者分心，難以集中精神準備面談,這樣一為,有經(jīng)驗的應徵者便會乘虛而入,帶引管理體制者墮入面談的陷阱,到頭來作出了錯誤的招聘決定。管理者應一方面要令自己放松,否則他會影響應徵者的反映，經(jīng)驗較淺者會被帶動不由自主地緊張起來,而經(jīng)難豐富者，便有可乘之機，趁管理者自顧不暇之際將準備已久的臺詞背誦出來，令管理者覺得自己還可以應付,相應徵者的印象加深,無形中被人操控了。

下列方法可協(xié)助管理者,在進行招聘面談前，令自己安靜下來:

面談前十五分鐘，完結(jié)其他工作，從會議中走出來，或放下手頭上的文獻;到洗手間走一趟,整理一下衣裝，慢慢地走回辦公室。?取出應徵者的資料,翻看一遍，不要強逼自己記憶，只需記著姓名,便足以順利地打開話匣。?將原先擬好的面談問題，放入檔案夾內(nèi)，現(xiàn)翻看“面談評量表”（詳見第十章）,重溫要在面談中了解的各個工作表現(xiàn)、維度。?若面談室沒有紙和筆,準備兩枝筆及一些紙張。?準備名片,應徵者也許會索取。?開始面談前,心中念一遍:“我已準備好了。”向自己微笑,然后請人告知應徵者準備。?一般而言,應徵者會比管理者較為緊張,一些不善于控制自己情緒的人，表現(xiàn)會因此而大大地失準。管理者也許認為，他看看應徵者如何在面對陌生人的壓力下作出反映，會有了解其日后的工作表現(xiàn)。但實際的情況是,公司中只有很少數(shù)崗位的工作，是規(guī)定員工在陌生人前有靈敏得體的反映，大多數(shù)工作都會與“處變表現(xiàn)”無關(guān)。管理體制者大可翻閱前面的工作分析,便會明白卷中道理。倘若你主持的面談往往使那些處變不驚的人勝出,那么你的機構(gòu)便未必有其他專長的成員了。所認為了較為準確的評量應徵者的平常工作表現(xiàn)，管理者應千方百計令他感到舒適自在，從而漸漸適應了面談的氣氛,將自己發(fā)揮出來。?令應徵者放松的工作，應在面談開始前，而非在面談過程中運用，否則應徵者陣腳已亂，要重新鎮(zhèn)定下來并非易事。我們在下面簡樸列出一些方法,可協(xié)助應徵者放松自己:?一、告知應徵者來面談時，除了要清楚說明日期、時間及地址外,還要說明下列事項：?1．向誰人報到

2.帶什么證明文獻、附加資料?3.公司聯(lián)絡(luò)電話

４.重申他應徵的崗位名稱?二、預早知會接待員，應徵者約在何時到此，應往何處等候。?三、預留房間,讓應徵者靜靜地等待，不會被其他訪客及同事騷擾。?四、若需要應徵者在面談前填寫資料表或接受技術(shù)性測驗,必須預留充足時間,及準備有效的文具。?五、徵求應徵者的批準，給予飲品。?六、不要讓應徵者等候超過十五分鐘。?七、將已接受面談的應徵者，與未接受者分開。

八、若管理者希望將面談過程錄音或錄影，必須先行知會應徵者,及徵求批準。

一切準備就緒,招聘面談便可以在壓力最低的情況下開始，雙方的表現(xiàn)都會因而保持水準。??講題：招聘面談的利與弊??現(xiàn)代的管理者,在招聘人才時，亦喜歡選用面談方法,來評量應徵者。香港人事管理學會（HKIPＭ）在一個調(diào)查中發(fā)現(xiàn)香港的商業(yè)機構(gòu)，仍然十分依賴使用招聘面談,作為挑選人才的重要方法。調(diào)查結(jié)果綜合列于下表:

挑選方法

使用比例（%）

１.面談93

2．測驗4６

3.查詢征詢?nèi)思皯缯邚那百Y歷45?4.身體檢查32?5.其他1

傳統(tǒng)的招聘面談，確是有一些行政上的優(yōu)點。

一、它節(jié)省了管理者的事前準備的時間。不少管理者在看過應徵者的履歷表后，便立即進行面談,然后作出決定。這樣做既省時、又省力、因而很受忙碌的管理者歡迎。?二、管理者覺得它易于掌握。大部分管理者認為,他們在崗位上的豐富經(jīng)驗，令他們很容易便分辨出應徵者是否適合，而無須另行學習及運用什么特別技巧，因而節(jié)省了培訓使用特點方法所需的時間及成本。

三、很多人視它為唯一可靠的方法。由于很多管理者在從前被別人招聘時，他們是通過差不多同樣的招聘面談的,而沒有接過其他評量方法，因此他們心中一直認為，面談是理所當然和唯一有效的招聘方法。

四、它所需的時間較具彈性。招聘面談的時間長短,較其他方法更具彈性，忙碌的管理者便可以按自己的時間表,來延長或縮短面談。這樣一來，他們便會覺得,招聘面談是一種十分方便的方法。

除了上述的方便之外,傳統(tǒng)的招聘面談，其實有多弊處。它的重要問題在于三方面:

一、它的可靠性不高;?二、它的預測效度不高；?三、它不符合行為一致辭性原則。

以上問題的因素,大多數(shù)來自面談過程之中,管理者沒有充足地掌握好招聘面談的技巧因而墮入了面談的陷阱，或被那些有豐富面談經(jīng)驗,或受過培訓的應徵者所迷惑,最終作出了錯誤的招聘決定,選用了并非適合的人,徒然浪費時間和精神。?心理學家曾進行了數(shù)百個實驗,來研究招聘面談的過程。他們的研究目的，是希望清楚知道是什么因素,在面談過程中發(fā)揮作用,影響著管理體制者作招聘決定。通過這些研究，心理學家發(fā)現(xiàn)，不少管理者在不自覺情況下，墮入了面談陷阱,令他們糊里糊涂地聘用了不適合的人。

大部分管理者,在過去都是或多或少墮入過面談的陷阱，但這樣并非表達他們稱職。其實在面談進行期間，管理者與應徵者是面對面的接觸，彼此在不斷的互相影響著；應徵者一舉一動，及一言一笑,都有會反復地刺激管理者的情緒、感覺和價值觀,反過來說,在面談過程中,應徵者也不斷地受管理者的行為刺激，而作出各種各樣的他也不能完全控制的反映。在這個“互動”的過程中，那些應徵高手,便可運用一些行為來引導管理者墮入面談陷阱。?陷阱一：“壞事傳千里”效應

在招聘面談過程中，管理者在聆聽應徵者陳述之后，會傾向較為相信負面性的資料，而交正面性資料的份量調(diào)低。例如,應徵者解釋他辭去上一份工作的因素，是他不喜歡沉默寡言的老板,和希望找一找一份更具挑戰(zhàn)性的工作。管理者的腦海中會形成一個印象，認為應徵者不擅于與內(nèi)向的確良人合作,而較為忽略了他追求更大挑戰(zhàn)性的態(tài)度。

上述現(xiàn)象與俗語所謂“好事不出門,壞事傳千里”吻合,人們對負面的事物有較深印象,也有愛好知道更多。但在招聘面談時,這個現(xiàn)象會令管理者“偏聽”作出招聘決定期會有偏差。

陷阱二:“大型交響曲”效應?心理學研究指出,人對資訊的記憶能力,與接受的時間性有密切關(guān)系。在面談剛開始時，管理者會受先入為主效應(PrimacyＥｆfecf）影響,對面談內(nèi)容會記憶較牢。然后，他的記憶會逐漸下降,直至面談完結(jié)前,近因效應(RｅcenｃyEffect）開始生效，他對最后聽到或發(fā)生的事情印象較深。這仿佛在聽一首大型交響曲時，有些聽眾會集中欣賞開首及結(jié)束丙部分,對中段較為陌生。因此,若應徵者懂得在開場白及綜合發(fā)言時多下一點功夫,他取得良好印象的機會便會提高。相反而言,那些秩序漸進,在中段表現(xiàn)良好,但結(jié)束前又歸于平淡的應微者，也許會被管理者評為表現(xiàn)平平。?陷阱三:管理者“心中有劍”?調(diào)查研究發(fā)現(xiàn),不少管理者心中，都有一個抱負的應徵者形象，或稱為典型。他們或會主觀地認為，，應徵者必然要高大才干威猛，有美貌才具智慧,或口若懸河大才可吃四方。那么，當他們碰見一名高大的應徵者時,管理者便會在故意無意之間，從應徵者身上發(fā)掘威猛的證據(jù)，將一些本來沒有太大關(guān)連的事件，也接受了下來。

這種現(xiàn)象亦可稱為“光環(huán)效應”（HaｌoEffｅct),武俠小說則稱之為“心中有劍”，意思是說，大俠無須手中有劍，他只要心中有劍，也可傷人于百步之外。管理者也經(jīng)常心中有劍，若他認為沒有美貌便沒有智慧，那么一名姿色平庸的應徵者,便很難突破這個典型,來證明自己的智慧水平。

有些管理者心中的典型是十分具體的，他會在招聘面談過程中,將注意力放在一些他主觀地認為應與工作表現(xiàn)或能力有關(guān)的細節(jié)上,而不是能客觀的地評量一名應徵者的工作能力。

陷阱四:脫線風箏現(xiàn)象

有些管理者喜歡在面談時，與應征者談一些與工作無關(guān)的內(nèi)容,如業(yè)余嗜好、管教子女方法、時事分析等到等。除非應征者將來的工作與這些內(nèi)容有關(guān),與此否則管理者是在浪費時間。

特別是那些經(jīng)驗較淺的管理者，他會因閑談太多而令面談失支方向,讓應征者有機會天南地北胡止一番，像脫線風箏般隨處飄,甚至反客為主地帶動著面談,向他喜歡的方向發(fā)展下去。會談結(jié)束時，可以與管理者談得投契的人盡占優(yōu)勢,而談話甚趣味性的人便給比下去。其實，若管理才希望知道應征者在工作以外的生活情況，他便應當好好的運用面談前的時間，仔細地閱讀應征者填寫的個人資料表,而非在面談過程中去了解。

陷阱五：好眉好貌效應

各應徵者都有不同的個人特徵，如高矮肥瘦、頭發(fā),有些管理者雖然嘴巴說沒有,卻不自覺地以貌取人,這種做法有個大問題,若招聘面談由幾名管理者共同參與，他們對個人特徵的喜惡，便會出現(xiàn)分歧,要取得客觀準則來評量個人特性是一件十困難的事。不單如此，若該特性（如美貌、面型)與工作表現(xiàn)其實無多大相關(guān),管理者憑此而生的直覺來挑選,自然不會有助找到合適的員工。?有些工作也許需要應征者擁有一些特定的個人特性,如身高及體重,這些條件通常會設(shè)定一個范圍,讓管理者在初步篩選時,已將不符合者排除,故此到了面談階段，管理者不該再將精神,放在這些不能定下客觀評量準則的項目上。

陷阱六:盲俠“座頭市”現(xiàn)象

在面談過程中,有些管理者為了加深記憶,會記錄應征者的房產(chǎn)科內(nèi)容。他們作記錄時,通常會犯兩個毛病。第一,管理者在發(fā)問之后,便集中精神聆聽，并且寫下應征者的回答，他們的視線會經(jīng)常停留在登記表上,而非看著應征者回答。不少曾接受面談訓練的應征者，他們心中早已準備了標準答案，來答復各樣問題。他們在背誦答案時，身體語言會教人知道,他們不是衷心地訴說，真實經(jīng)驗。因此，管理人必須努力地看,不要像盲俠“座頭市”般只聽不看,而是要全心全意地觀測應征者的反映行為，來印證他的說話的內(nèi)容，檢查兩者是否同樣。?此外,若管理者只記錄應征者的說話的內(nèi)容,而所略了他的行為舉止,在面談結(jié)束后，管理者再翻閱記錄時,他便會難于分辨那些答案相關(guān)不遠的應征者的實際表現(xiàn)。到那時,他只好憑印象來作決定。?陷阱七：同聲同氣易商議

有些心理學研究指出，管理者與應征者,在態(tài)度上及種族上的類同,與招聘面談的結(jié)果有關(guān)系。若管理者認為,應征者與他有相同的特人處事態(tài)度,或來自相同的種族，他會傾向作出較高的評價，及建議付出較高的薪金。在經(jīng)驗的應征者,便會運用這個情況來自抬身價。當他發(fā)現(xiàn)與管理者有相近之處時,便引導談話集中在該話題上，在取得管理者的好感之后,他便可以提高規(guī)定，而不怕影響被錄用的機會。

陷阱八:以性別印象來作決定?管理者挑選應征者時,除了會以個人能力、性格、經(jīng)以等因素作考慮之外，他們還會傾向憑個人對工作崗位的印象來作決定。若管理者覺得他公司的中的秘書多數(shù)為男性，他也許會因而產(chǎn)生一個印象,認為男性較適合該公司的秘書職位。這種個人主觀的理解，并不一定來自價值觀,重要是管理者通過觀測而得來的結(jié)論，形成了一種性別歧視。

心理學的研究發(fā)現(xiàn),管理者與應征者有相同性別,對挑選的結(jié)果沒有多大影響，他對工作崗位的性別印象，才是一個令管理者不能在面談時客觀地評量應征者的因素。因此，不少人認為男性才勝任推銷工作，女性才干做秘書，重要由于管理者在挑選人才時,早已有先入為主的印象，不大樂意招聘與其印象不符的性別的應征者，他們(或她們）自然難有表現(xiàn)機會。

陷阱九：隨意評分難分高下

由于并非經(jīng)常進行招聘面談，因此少有作面談前準備,他們較為隨意地發(fā)問,沒有什么計劃及組織性。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，他們相應征者的評分會偏高,評分的分布也較窄,準確性也因此成疑問。此外，若管理者使用已擬好的指引來進行面談,他相應征者的評分便會散一點,因而較能區(qū)分適合與不適合的應征者。他們給的分數(shù)，往往比沒有面談計劃的管理者的評分更嚴。評分的狹窄分布導致一個問題,就是難以將應征者篩選,管理者因而要反復思量及面談，浪費了工作時間，也未必可挑選出合適人選。?陷阱十:心血來潮創(chuàng)新話題?管理者在接見一連串應征者之后，也許會感到沉悶或疲倦。有些人心血來潮，想出一些新奇及輕松的話題，來與應征者交談。這樣一來，管理者之間便不也許參考別人的面談記錄,由于他不知道另一位管理者究竟創(chuàng)新什么問題,來評量應征者。?管理者都按照面談大綱來進行面談，那么他們對不同應征者的評分,便可讓其他管理人參考省卻了再次面談的時間。

管理者在清楚了解上述各式面談陷阱之后，可以針對性的評核自己的缺陷，然后運用“行為描述式”面談過程來加以糾正。那么,整個招聘面談的可靠性及預測效度,便可以大大地提高，從而協(xié)助公司選用合適人才，進行有效的新陳代謝作用。??講題:審定面試結(jié)果-評分及雇用決定?

工業(yè)心理學的調(diào)查研究顯示，若管理者要在進行面談時，同時作出招聘決定，他們會傾向早作出決定，大部分管理才會在面談的最初的四分鐘內(nèi),決定是否招聘該名應征者。顯而易見，在四分鐘這么短的時間內(nèi),不少應征者還沒有好好地熱身,有還在努力地適應管理者的發(fā)問，管理者就在這時下決定,實在要冒很大的風險。此外，調(diào)查資料顯示,若管理者要在面談中作出選擇，他便會十分留意應征者的申請信及履歷表，而非應征者的現(xiàn)場行為反映。這樣一為,管理者便是評量應征者的背景資料，如學歷、年齡、工作年資等因素,而不是應征者在面談時所述的工作行為及工作表現(xiàn)。那么,管理者倒不如放棄面談，從文獻上作出比較,然后挑選好了，何須勞民傷財呢？

為了有效地解決上述兩個問題,管理者須將面談階段及決策階段分開。換句話說,管理者不應在進行面談時,同時評量應征者,或作出招聘決定。在進行招聘面談時,管理者必須努力地發(fā)問行為描述式問題，然后小心地聆聽、觀測及記錄，有需要時則解答應征者的問題,及有禮貌地結(jié)束面談,余下的工作,要待面談結(jié)束后才進行。

行為描述式招聘面談的最后階段——評量及決策可分為五個環(huán)節(jié)，整個過程涉及：

一、審定各維度之重要性

二、具體地記錄應征反映

三、填妥評量表?四、檢查評分與記錄?五、作招聘決定

第一步:審定各維度之重要性?

管理者在評量應征者之前，他道德要思量一下，工作崗位的工作表現(xiàn)維度,是否可以按重要性分類,有些維度，是否比其他的重要。

我們引用接待員的工作分析做例子來說明。

工作崗位:接待員

工作表現(xiàn)維度：?一、按照公司規(guī)定辦事。?二、能迅速及有效地解答來電問題，而非因語言若其他因素延誤了解來電的轉(zhuǎn)達。

三、熱情地接待訪客，及明白其來訪目的,而不會讓不速之客騷擾同事。

四、有禮貌及清楚地使來訪及來電者明白事情的進展情情況，而非半途而廢，及冷漠地遲延工作。?五、積極地工作,及令客人感到滿意,而非在工作上犯錯及遲延工作進度。??若管理者認為，上述五項工作表現(xiàn)維度的重要性不相伯仲，他便不需為它們定優(yōu)先順序,可以使用沒有加權(quán)的應征者評量表，每一項目的分數(shù),會得到均等重視。?

若管理者認為，有些工作表現(xiàn)維度，較其他的更重要,他便需要先為它們定優(yōu)先順序。管理者可將工作表現(xiàn)維度分作兩類，其一為必須，其二為可有。在兩類維度中,必須類比可有類重要，因此獲分派的分數(shù)會較多。換句話說,管理者更重視應征者在必須類工作表現(xiàn)維度中的行為。?

管理者可運用表一，來評量沒有加權(quán)（Uｎｗeighｔesd)的工作表現(xiàn)維度。至于表二，則可用來評量通過加權(quán)（Wｅｉghted）工作表現(xiàn)維度。在表二中，可有類的分數(shù)被人為地調(diào)低，那么究竟要調(diào)低多少才合適呢?這個體戶問題完全視乎管理者對工作崗位的規(guī)定而定。舉一個例，在總部擔任接待員,與在分公司一個部門當接待員，雖然工作崗位相同，但工作規(guī)定肯定不分別,管理者在挑選合適人才時，可以按不同的規(guī)定,來調(diào)整評量應征者的分數(shù)比重。

?在招聘面談進行之前，管理者應為每一名應征者準備一份評量表，并且在事前填上工作表現(xiàn)維度,定下不同的重要性，及分派管理者認為合適的權(quán)重，才開始進行招聘。?

第二步:記錄應征者的回答

?管理者在準備了評量應征者的表格之后，他便可以開始進行招聘面談，用預先編排妥當?shù)男袨槊枋鍪絾栴},來查詢應征者在各個工作表現(xiàn)維度內(nèi)的經(jīng)歷，從而取得有效的資料,預測應征者在未來工作上的也許表現(xiàn)。?由于“行為描述式”招聘面談規(guī)定管理者在面談過程中暫不作招聘決定,因此除了發(fā)問之外,他還要細心的聆聽和觀測應征者的言行，并且具體地記錄下來，作為面談后的評分依據(jù)。?徵聘面談記錄與一般記錄的規(guī)定不同,管理者不能寫下主觀及概括性的及詞,也不應將應征者說話用自己的文字來描述,而是用：“逐字記錄”方式來寫,若管理者真的不能抄下應征者的每一句說話,他也需要記錄下那些與工作表現(xiàn)維度有關(guān)的回覆，其中涉及行為的部分。下面有一些記錄的例子:?一、“我三個月前最忙碌，同時推出四個推銷項目，只有三名助手幫我，連續(xù)兩個星期工作至晚上十時,才趕得及在限期前竣工。”

二、“我這樣對客戶說：‘對不起，現(xiàn)時沒有存貨,我可為你預留下一批貨,你可否留下聯(lián)絡(luò)電話,屆時我立即告知你。’之后,客戶說不需要，然后買了另一款產(chǎn)品?！?/p>

三、“我將文獻打好后，立即跑往大堂，將它交給同事,然后速返往美國,全組人都有松了一口氣。”

逐字記錄應征者回答內(nèi)容的目的,是用來將不同的應征者的表現(xiàn)予以區(qū)分。很多時候,管理者會在評語上寫下一些詞句，如熱誠有禮、意見中肯、待客態(tài)度不佳、意志堅定等任人演釋的詞匯。若有超過一位應征者取得差不多的的評語，管理者解決問題，一則它可喚起管理者的記憶,二則管理者可將不同應征者的回答相比較,看看那一個更切合工作的規(guī)定，然后才作招聘決定。?有些管理者為了專心地聆聽及觀測，他們在征求應征者批準后，會使用錄音機來協(xié)助記錄。這個方法可保證記錄完整無缺,但管理者也要親手記錄,以免在翻聽時茫無頭緒,不知在何處開始,徒然浪費時間找尋。

第三步:填妥評量表

招聘面談結(jié)束后，管理者有禮貌地將應征者送走,他便即時根據(jù)面談記錄，來填寫評量表，在每一項工作表現(xiàn)維度上評分。因此，管理者應在事前安排面談時，預留幾分鐘時間，讓自己可獨自靜靜地評量應征者。

“行為描述式”招聘面談的優(yōu)點之一,是它為管理者提供了一套系統(tǒng)化的方法，來盡量客觀地評量應有盡有征者,仔細地看清楚他們是否適合一個工作崗位。若管理者面試后不立即填妥評量表，那么無論他的記錄多么具體，他在一段時間，或通過幾個面談之后,便對之前的應征者表現(xiàn)的記憶,也會逐漸模糊，到最后才評分,豈不是將整個面談系統(tǒng)搞垮了！所以,除非管理者在一段時間后反復聆聽面談錄音帶，否則他必須在一個面談結(jié)束后,不做任何其他工作。只根據(jù)剛才的面談記錄，來為應征者填妥評量表。

管理者在評量一名應征者時,盡量不要翻閱其他應征者的評量表。他應根據(jù)原先訂下的工作規(guī)定來評分,而非嘗試在這個環(huán)節(jié)中作招聘決定。他要將工作表現(xiàn)維度逐個考慮，每次為一項評分。管理者在評分時，應參考面談?wù)叩挠涗?重溫應征者的回答重點，留意與該工作表現(xiàn)維度有關(guān)的問題，然后寫下評分。

在評分過程中,管理者要極力避免主觀因素的影響，他要從記錄中找尋證據(jù)，來支持自己切勿憑印象及個人喜好作準則。若記錄沒有支持證據(jù),該項工作表現(xiàn)維度便應獲低分，管理者在評分時,要竭力保持客觀，腦海中應只有應征者的行為表現(xiàn)，而非個人相貌、學歷、身材等到背景資料,否則會嚴重影響招聘決定的質(zhì)素。注意表一及表二中的“頂級表現(xiàn)”,是指應征人在該特性上算是最佳的百分之二十;“較差表現(xiàn)”代表該人在十人中,屬于最差二人中之一。

此外,管理者在填寫評量表時,牢記清楚填上剛才那位應征者的姓名，若漏掉了這一點,到頭來這張評量表便會成為廢物。?“行為描述式”招聘面談的關(guān)鍵時刻,是管理者仔細地為應征者評分。一般的招聘面談大都沒有評分這個環(huán)節(jié),管理者只需寫下一些評語,然后決定是否聘用應征者。若那些評語寫得不具體,其別人主線不街道管理者憑什么來作招聘決定。倘若管理者在日后翻看記錄,他也也許會忘掉了那些評語的背后意思。

一個有根據(jù)的評分,不單可讓讓管理者在日后翻看評量表時,有參考價值，并且還可將評量表給予其他管理者，讓他們看看那些工作表現(xiàn)的得分，是否適合其他工作崗位的需要。當然,其他管理者不通俗將別人的評量表直接應用，但可作為初步節(jié)選之用，若發(fā)現(xiàn)有看來龍去脈合適的應征者，他們大可進一步了解他的背景資料，一旦發(fā)現(xiàn)合適便安排再次面談,來引證應有盡有征的能力。?總括而言,管理者在評分時,須牢記下列各點：?一、面談結(jié)束后即時填寫;?二、獨立地填寫每一份評量表;

三、將工作表現(xiàn)維度逐個評分；?四、參照記錄，引用應征者的言行作支持；?五、保持客觀。?第四步:檢查評分與記錄?管理者在完畢所在地有的招聘面談后,便差不多也填妥了所有的應征者評量表,完畢了評分工作。到了這時，他應當取出記錄來核對一遍,看看不同的應征者則否有相同的回答。若真的有類似的答案出現(xiàn),管理者還要進一步檢查評量表，看看他是否給予相同的評分。?相同的行為表現(xiàn)，應當給予相同的評分。換句話說,無論應征者是誰，只要他曾作出一些與工作規(guī)定符合的行為，管理者便給予高分,反之則給予低分。

此外,管理者還要從評量表中,將一些關(guān)鍵性工作表現(xiàn)維度的評分檢查一下，比較高分者與低分者的答案，重新看看他們的行為表現(xiàn)，是否與評分匹配。若有需要,管理者在此時可調(diào)整評分。

管理者在檢查評分時,須牢記：

一、留意相同的行為表現(xiàn);

二、比較高分與低分者的行為表現(xiàn)；

三、查看記錄找出根據(jù)。

第五步：作招聘決定?“行為描述式”招聘面談的最后一個環(huán)節(jié)，是將評量表的評分加起來，然后將應征者名字，按分數(shù)高低排列出來。如此，管理者只須按著名單,招聘最高得分的應征。?在同分的情況下,管理者需要翻查；評量表,若他使用加權(quán)量表,那名在“必須類”取得較高分的應征者,便可一方面得到聘用機會。

講題:招聘面談發(fā)問策略——“行為描述式”問題?

“行為描述式”招聘面談,在三方面比傳統(tǒng)面談優(yōu)勝，它們是可靠、預測效度及符合行為一致性原則,因而被認為最有效的方法。?在下面,我們會具體解釋“行為描述式”招聘面談,為什么會在上述三方面,比傳統(tǒng)招聘面談為佳，從而證明這方法的可行性。當管理者碰見一名陌生的應征者時，他們總希望能在一段不太長時間的傾談之后,相應征者的情況有一個全面的了解,然后作出判斷，看看他是否適合公司中現(xiàn)有的崗位空缺。?無論公司采用招聘面談或考試,它的第一步工夫,便是給予應征者一些刺激或提醒，如面試問題或筆試問題。應征者為了取得聘用機會,他們在受刺激后,便會作出一些反映,如填寫答案或口頭說明及解釋。管理者在收到應征者的答案后,便會根據(jù)自己的經(jīng)驗、價值觀、原先擬好的標準答案,或個人喜好，來評價應征者是否適合，并且作出判斷。若應征者被聘用，他在工作了一段時間之后,自會產(chǎn)生實際工作表現(xiàn)。?面談的可靠性

我們可以視在面談過程中，管理者的問題、面容、手勢、姿勢、發(fā)問語氣及眼神等為刺激;不同的應征者在面對相同的刺激時,會作出完全不同的反映，這樣管理者便可以根據(jù)不同的應征者反映來評價他的適合性。?但是這些反映，是否單來自刺激?例如測謊機是測量疑犯在接受詢問時的生理反映，其中涉及血壓、心跳速率及呼吸再度。這些以應的改變，除了由于疑犯對問題作假答案時會有影響之外，還受其他因素影響，如氣溫、詢問者的態(tài)度、疑犯的精神狀況及疑犯是否接受過訓練等因素。不能控制的因素越多，刺激與反映之間的可靠性便越成疑問。

在招聘面談過程中而言,可靠性亦是十分重要的。有些問題的可靠性是十分低的,如規(guī)定應征者處自我述說他的優(yōu)點和缺陷，他多數(shù)會因不同的崗位，而作出不同的反映；他也許會猜測管理者的喜好，而出不同的答案。這樣一來,相同的刺激在不同人發(fā)問下，或不同的場合下，會得到顯著不同的答案。?從另一個例子再看一遍,若我們想量度一個人的游泳速度，但放他在波濤洶涌的大海中去我們便說這個方法可靠性不同，由于順水逆水的不同改變，會影響他的速度時快時慢,讓我們看不清楚他的真正實力。

在傳統(tǒng)的招聘面談中，有些因素是會損害可靠性的，它們是:

一、評價應征者的裝扮及外表；?二、規(guī)定應征者作自我評價;

三、臨時加插問題;

四、評價應征者的價值觀；?五、詢問一些應征者在面談訓練課程中早已學過如何應付的問題。?相反而言，管理者詢問應征者一些與行為有關(guān)的問題,則會取得很高的可靠性。舉個例子,管理者問：“你上一次與上司開會是在什么時間？大家討論了什么議題？”無論發(fā)問者用什么態(tài)度來詢問，應當不會受到外間因素太大的影響，因此可靠性會相應提高。?管理者相應征者所作反映(行為、回答等）的解釋，也未必完全可靠應征者說他的平常嗜好是玩模型飛機陳經(jīng)理的理解為這人除了工作所需學識外,尚有物理學常識。張經(jīng)理也許會認為，這人只懂同樣玩意，愛好狹窄，難與客戶交往。孰是孰非，便關(guān)乎效度問題了。?面談的預測效度?另一方面,在應征者回答問題之后，管理者便會根據(jù)經(jīng)驗、價值觀、及喜好，來評價應征者,并且判斷他的性格、能力或其他個人素質(zhì)。這個評價是否能反映日后的工作表現(xiàn),我們稱之為“預測效度”。?假設(shè)我們詢問應征者他平常喜歡吃什么水果,他回答說喜歡吃西瓜，接著我們便判斷他是一個爽快的人;若他說喜歡吃橙，我們也許判斷他是一個隨和的人。假如每名愛吃西瓜的人都有爽快，每個爽快的人也愛吃西瓜；同樣若是愛吃橙的人都有隨和,所有隨和的人都愛吃橙，這問題便有預測效度。以后在挑選人才時，大可放心地詢問這一條問題。?有一些方法有極高的可靠性,但預測效