第七章 組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)

案例

凱迪公司是上海市的一家中型企業(yè),主要業(yè)務(wù)是為企業(yè)用戶(hù)設(shè)計(jì)和制作商品目錄手冊(cè)，公司在浦東開(kāi)發(fā)區(qū)和市區(qū)內(nèi)各設(shè)有一個(gè)業(yè)務(wù)中心,這里簡(jiǎn)稱(chēng)之A中心、B中心。

A中心內(nèi)設(shè)有采購(gòu)部和目錄部，采購(gòu)部的職責(zé)是接受用戶(hù)的定單,并選擇和定購(gòu)制作商品目錄所需要的材料,目錄部則負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)用戶(hù)定制的商品目錄。公司要求每個(gè)采購(gòu)員都獨(dú)立開(kāi)展工作,而目錄部的設(shè)計(jì)人員則須服從采購(gòu)員提出的要求。

凱迪公司的總部和B業(yè)務(wù)中心都設(shè)在市區(qū)。B中心的職責(zé)是專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)商品目錄的制作，劉平是公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的主管,他經(jīng)常聽(tīng)到設(shè)計(jì)人員抱怨自己受到的約束過(guò)大,從而無(wú)法實(shí)現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新與完美。最近,劉平在聽(tīng)取有關(guān)人員的建議后,根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,決定在B中心成立一個(gè)市場(chǎng)部,專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)分析市場(chǎng)需求和挖掘市場(chǎng)潛力,并向采購(gòu)員提出建議。

市場(chǎng)部成立后不久,劉平又聽(tīng)到了各種不同意見(jiàn).比如：采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員強(qiáng)烈反映說(shuō),公司成立市場(chǎng)部不但多余,而且干涉了他們的工作;而市場(chǎng)部人員則認(rèn)為,采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員太過(guò)墨守成規(guī)、缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)。劉平作為主管,雖然作了大量的說(shuō)服工作并先后調(diào)換了有關(guān)人員,但效果仍不理想.他很納悶:公司的問(wèn)題究竟出在哪里?第七章組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)不同的組織具有不同的結(jié)構(gòu)，這些結(jié)構(gòu)對(duì)于員工的態(tài)度和行為都有影響。組織結(jié)構(gòu)（organizationstructure）界定了對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行正式分解、組合和協(xié)調(diào)的方式。☆主要內(nèi)容☆組織的基本概念組織設(shè)計(jì)的任務(wù)

組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則組織設(shè)計(jì)的動(dòng)態(tài)原則第一節(jié)組織的基本概念

組織是為了達(dá)到某些特定的目標(biāo)經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度,而構(gòu)成的人的集合。它包含三層意思:組織必須具有目標(biāo)要有分工與合作要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度☆組織工作的內(nèi)容:1、組織設(shè)計(jì)，即根據(jù)組織目標(biāo)及工作的需要確定各個(gè)部門(mén)及其成員的職責(zé)范圍，確定組織結(jié)構(gòu)。2、組織協(xié)調(diào)，即確定組織內(nèi)各個(gè)部門(mén)及其成員之間關(guān)系，使之堅(jiān)持分工合作，發(fā)揮各自的功能，激勵(lì)全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。組織環(huán)境

任何組織都是在一定的環(huán)境下生存和發(fā)展的。一個(gè)組織要保持持續(xù)的發(fā)展，必須適合其周?chē)沫h(huán)境。

構(gòu)成組織環(huán)境的因素：

人力資源環(huán)境、資金環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、文化環(huán)境、政策與法律環(huán)境。

組織與環(huán)境的相互作用投入：環(huán)境為組織提供資源機(jī)會(huì)和限制，這些將決定組織是否成功。產(chǎn)出：當(dāng)組織能夠提供環(huán)境所需要的產(chǎn)品或服務(wù)，并且為環(huán)境接受時(shí)才能繼續(xù)生存。組織反饋：環(huán)境評(píng)價(jià)組織的產(chǎn)出，并據(jù)此決定將來(lái)給予組織的投入。第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容職能設(shè)計(jì)橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)含義：對(duì)企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進(jìn)行總體設(shè)計(jì)，確定企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理職能及其結(jié)構(gòu)，并層層分解為各個(gè)管理層次、管理部門(mén)、管理職務(wù)和崗位的業(yè)務(wù)工作。主要包括基本職能的設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)和職能的分解。職能設(shè)計(jì)不同行業(yè)企業(yè)基本職能的典型形式制造企業(yè)財(cái)務(wù)市場(chǎng)生產(chǎn)人力資源采購(gòu)銀行審計(jì)法律營(yíng)業(yè)部人力資源會(huì)計(jì)貸款百貨公司會(huì)計(jì)商品銷(xiāo)售人力資源營(yíng)銷(xiāo)采購(gòu)公用事業(yè)會(huì)計(jì)基本建設(shè)人力資源采購(gòu)銷(xiāo)售實(shí)踐中的關(guān)鍵職能以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以技術(shù)開(kāi)發(fā)管理為關(guān)鍵職能的組織機(jī)構(gòu)以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵職能總經(jīng)理綜合計(jì)劃處TQC室質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組財(cái)務(wù)科技術(shù)科銷(xiāo)售科生產(chǎn)科以質(zhì)量為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)中心開(kāi)發(fā)中心銷(xiāo)售中心技術(shù)開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組技術(shù)開(kāi)發(fā)辦公室以技術(shù)開(kāi)發(fā)為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵職能總經(jīng)理市場(chǎng)部財(cái)務(wù)科技術(shù)科銷(xiāo)售科生產(chǎn)科以銷(xiāo)售管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)市場(chǎng)研究制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略銷(xiāo)售、廣告經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定和考核關(guān)鍵職能總經(jīng)理勞資處設(shè)備處運(yùn)輸處生產(chǎn)辦公室總調(diào)度室以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)研究所供應(yīng)處橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)內(nèi)容：包括部門(mén)設(shè)計(jì)和橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)。部門(mén)設(shè)計(jì)：指實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需開(kāi)展的各種各樣的管理業(yè)務(wù)加以科學(xué)的分類(lèi)和合理的組合，形成企業(yè)的部門(mén)，并授予該部門(mén)從事這些管理業(yè)務(wù)所必需的管理職權(quán)。橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)：將各個(gè)組成部分連成一個(gè)整體，使各個(gè)部門(mén)能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)而相互配合、緊密協(xié)作。包括部門(mén)的劃分方法、部門(mén)職權(quán)關(guān)系的設(shè)計(jì)和部門(mén)之間關(guān)系的設(shè)計(jì)。

含義：確定企業(yè)應(yīng)設(shè)計(jì)多少管理層次以及這些層次之間的相互關(guān)系。內(nèi)容：包括管理幅度的設(shè)計(jì)方法、管理層次的設(shè)計(jì)方法、集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)。縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)——部門(mén)化設(shè)計(jì)部門(mén)化方式按職能劃分部門(mén)按產(chǎn)品劃分部門(mén)按地區(qū)劃分部門(mén)按顧客劃分部門(mén)按銷(xiāo)售渠道劃分部門(mén)按項(xiàng)目劃分部門(mén)按項(xiàng)目和職能劃分部門(mén)按職能劃分部門(mén)按管理業(yè)務(wù)活動(dòng)的性質(zhì)與技能相似性，把全部管理業(yè)務(wù)活動(dòng)分類(lèi)。總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁營(yíng)銷(xiāo)副總裁人事副總裁財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)研究產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工藝開(kāi)發(fā)采購(gòu)維護(hù)制造市場(chǎng)研究產(chǎn)品銷(xiāo)售廣告推廣招聘績(jī)效考核培訓(xùn)按職能劃分部門(mén)優(yōu)點(diǎn)：①管理權(quán)力集中，便于實(shí)施嚴(yán)格控制；②避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置；③有利于強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)管理，提高工作效率；缺點(diǎn)：①導(dǎo)致員工重視方法和手段輕視目的和成果；②橫向協(xié)調(diào)性差；③企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重；④不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的管理人才。按產(chǎn)品劃分部門(mén)（事業(yè)部組合）

采用產(chǎn)品劃分部門(mén)的企業(yè)原來(lái)大多是按功能劃分部門(mén)的，隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，各部門(mén)主管的工作越來(lái)越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級(jí)人員，于是產(chǎn)生了按產(chǎn)品劃分部門(mén)的方法?？偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛秒娖髁慵翰繖C(jī)械零件群部轎車(chē)及貨車(chē)群部車(chē)身裝配群部別克分部凱迪拉克分部雪佛蘭分部蓬迪克分部通用轎車(chē)及貨車(chē)分部通用汽車(chē)公司按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)按地區(qū)劃分部門(mén)

將資源組合起來(lái)以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務(wù)?？偛帽泵绤^(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁歐洲區(qū)副總裁非洲區(qū)副總裁亞太區(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁按地區(qū)劃分部門(mén)按顧客劃分部門(mén)

按顧客劃分部門(mén)可以使組織更好地滿(mǎn)足特定顧客的需求。雖然提供的產(chǎn)品可能一致或非常相似，但它們面向不同的買(mǎi)主，需要采用不同的銷(xiāo)售渠道和價(jià)格策略。按銷(xiāo)售渠道劃分部門(mén)

按銷(xiāo)售渠道劃分部門(mén)與按顧客劃分部門(mén)有類(lèi)似之處：后者側(cè)重于最終顧客（消費(fèi)者或用戶(hù)），前者側(cè)重于將產(chǎn)品分配至最終顧客所要經(jīng)過(guò)的中間商。總經(jīng)理藥房分部雜貨店分部百貨公司分部銷(xiāo)售部廣告部銷(xiāo)售部銷(xiāo)售部銷(xiāo)售部銷(xiāo)售部銷(xiāo)售部安培面皂公司按銷(xiāo)售渠道劃分的組織結(jié)構(gòu)按項(xiàng)目與按職能劃分部門(mén)相結(jié)合

將各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人員安置在其所在的職能部門(mén)中，然后根據(jù)任務(wù)開(kāi)展的需要從各職能部門(mén)抽調(diào)有關(guān)人員組成項(xiàng)目小組，在工作進(jìn)行中同時(shí)接受職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目小組領(lǐng)導(dǎo)的雙重指揮。在工作完成之后，相關(guān)人員又回到自己所屬的職能部門(mén)，等待加入新的項(xiàng)目小組。職能部門(mén)甲職能部門(mén)乙職能部門(mén)丙工程項(xiàng)目1工程項(xiàng)目2工程項(xiàng)目3●●●●●●●●●矩陣型組織第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型直線制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)委員會(huì)組織結(jié)構(gòu)新型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：無(wú)職能機(jī)構(gòu)高度集權(quán)統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單權(quán)責(zé)明確溝通方便統(tǒng)一指揮缺點(diǎn)：橫向聯(lián)系差領(lǐng)導(dǎo)不能集中精力解決企業(yè)重大問(wèn)題；管理工作簡(jiǎn)單粗放適用：小型企業(yè)、個(gè)體工商戶(hù)直線制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：管理專(zhuān)業(yè)化分工；決策者從日常業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)缺點(diǎn)：妨礙統(tǒng)一指揮原則。適用：現(xiàn)代企業(yè)很少采用廠長(zhǎng)車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能科室職能科室職能組職能組職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮職能專(zhuān)業(yè)化缺點(diǎn)：高度集權(quán)橫向聯(lián)系差信息傳遞慢適用：中型企業(yè)普遍適用廠長(zhǎng)車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能科室職能科室職能組職能組特點(diǎn)：直線命令、參謀建議參謀、指導(dǎo)無(wú)權(quán)命令指揮命令權(quán)直線職能制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部工廠工廠工廠職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)董事會(huì)按產(chǎn)品或地區(qū)劃分最早由美國(guó)通用汽車(chē)公司總裁斯隆于1924年提出，有“斯隆模型”之稱(chēng)也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高層集權(quán)下的分權(quán)管理體制事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用：企業(yè)規(guī)模大型化、經(jīng)營(yíng)多樣化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈；具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類(lèi)別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)。特點(diǎn)：“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”原則總部基本權(quán)力：1、重大決策權(quán)：總部對(duì)各個(gè)事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項(xiàng)目等重大經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題上的決策權(quán)2、合理監(jiān)控權(quán)：總部對(duì)各個(gè)事業(yè)部合理的監(jiān)控權(quán)，主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)監(jiān)控與業(yè)務(wù)監(jiān)控（業(yè)務(wù)監(jiān)控權(quán)，指對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況的知情權(quán)、整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核權(quán)等）。3、高層人事權(quán)：總部對(duì)各事業(yè)部高層管理人員（包括事業(yè)部財(cái)務(wù)人員）的任免權(quán)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)權(quán)。各事業(yè)部既是利潤(rùn)中心：（獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧）又是產(chǎn)品責(zé)任中心：（負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售）；事業(yè)部之間的經(jīng)濟(jì)往來(lái)遵循等價(jià)交換原則；優(yōu)點(diǎn)：提高了管理的靈活性和適應(yīng)性；有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)；便于組織進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)。缺點(diǎn)：增加了管理的層次；事業(yè)部之間交流和合作減少；本位主義和分散主義。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)適用：以項(xiàng)目為生產(chǎn)主體、需要對(duì)環(huán)境變化作出迅速而一致反應(yīng)的企業(yè)縱向：職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)（穩(wěn)定）廠長(zhǎng)項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)特點(diǎn)：縱橫兩套管理系統(tǒng)橫向：項(xiàng)目小組系統(tǒng)（臨時(shí)）矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)協(xié)作和配合。將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好的結(jié)合起來(lái)，有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合，及時(shí)溝通情況，解決問(wèn)題。較強(qiáng)的機(jī)動(dòng)性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境的變化，保持高度的適應(yīng)性。集思廣益。把不同部門(mén)、具有不同專(zhuān)長(zhǎng)的專(zhuān)業(yè)人員組織在一起，有利于互相啟發(fā)，集思廣益，有利于攻克各種復(fù)雜的技術(shù)難題，更加圓滿(mǎn)地完成工作任務(wù)。它在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性。矩陣式組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)在資源管理方面存在復(fù)雜性。穩(wěn)定性差。由于小組成員是由各職能部門(mén)臨時(shí)抽調(diào)的，任務(wù)完成以后，還要回到原職能部門(mén)工作，容易使小組成員產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)，不安心工作，從而對(duì)工作產(chǎn)生一定影響。權(quán)責(zé)不清。由于每個(gè)成員都要接受兩個(gè)或兩個(gè)以上的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，潛伏著職權(quán)關(guān)系的混亂和沖突，造成管理秩序混亂。委員會(huì)式組織結(jié)構(gòu)委員會(huì)組織1．委員會(huì)制的含義。委員會(huì)制是一種執(zhí)行某方面職能而設(shè)置的管理者群體組織形式。它實(shí)行集體決策、集體領(lǐng)導(dǎo)的體制。2．屬性。組織委員會(huì)，既可以是臨時(shí)的，又可以是常設(shè)的；其職權(quán)屬性，既可以是直線性質(zhì)的，又可以是參謀性質(zhì)的。3．優(yōu)點(diǎn)。最大優(yōu)點(diǎn)是集體決策，更加科學(xué)可靠；可代表各方利益，協(xié)調(diào)各種職能；如果是臨時(shí)性的委員會(huì)，可不設(shè)專(zhuān)職人員，富有彈性。4．缺點(diǎn)。委員會(huì)組織決策速度慢；可能出現(xiàn)決策的擇衷性；集體決策，責(zé)任不清。5．適用。一些經(jīng)常性的專(zhuān)項(xiàng)管理職能或臨時(shí)性的突擊工作宜組建委員會(huì)進(jìn)行管理。

案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革

美國(guó)杜邦公司（DuPontCompany）是世界上最大的化學(xué)品生產(chǎn)公司，建立至今已近200年。在這200年中，尤其是20世紀(jì)以來(lái)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點(diǎn)在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和市場(chǎng)情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織結(jié)構(gòu)，曾經(jīng)成為美國(guó)許多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點(diǎn)。

1.成功的單人決策及其局限性

歷史上的杜邦家族是法國(guó)富埒王室的貴族，1789年在法國(guó)大革命中化為灰燼，老杜邦帶著兩個(gè)兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到美國(guó)。1802年，兒子們?cè)谔乩A州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。由于伊雷內(nèi)在法國(guó)時(shí)是個(gè)火藥配料師，與他共事的又是法國(guó)著名化學(xué)家拉瓦錫，加上美國(guó)歷次戰(zhàn)爭(zhēng)的需要，工廠很快站住了腳并發(fā)展起來(lái)。整個(gè)19世紀(jì)中期，杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營(yíng)，這一點(diǎn)在亨利這一代尤為明顯。

亨利是伊雷內(nèi)的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱(chēng)“亨利將軍”。在公司任職的40年中，亨利揮動(dòng)軍人嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實(shí)行的一套管理方式，被稱(chēng)著“愷撒型經(jīng)營(yíng)管理”。

這套管理方式無(wú)法言喻，也難以模仿，實(shí)際上是經(jīng)驗(yàn)式管理。公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他親自制定，所有支票都由他親自開(kāi)，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤(rùn)的分配，親自周游全國(guó)，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷(xiāo)商。他全力加速帳款回收，嚴(yán)格支付條件，促進(jìn)交貨流暢，努力降低價(jià)格。亨利接任時(shí)公司負(fù)債高達(dá)50多萬(wàn)，但其后來(lái)卻成為行業(yè)的首領(lǐng)。

在亨利的時(shí)代，這種單人決策式的經(jīng)營(yíng)基本上是成功的。這主要是因?yàn)椋海?）公司規(guī)模不大，直到1902年合資時(shí)才2400

萬(wàn)美元的資產(chǎn)；（2）經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；（3）公司產(chǎn)品質(zhì)量占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以超越；（4）市場(chǎng)變化不甚復(fù)雜。單人決策之所以取得了較好效果，這與“將軍”的非凡精力也是分不開(kāi)的。直到72歲時(shí)，亨利仍不要秘書(shū)的幫助；任職期間，他親自寫(xiě)的信不下25萬(wàn)封。

但是，正因?yàn)檫@樣，亨利死后，繼承者的經(jīng)營(yíng)終于崩潰了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長(zhǎng)的，而尤金一下子登上舵位，缺乏經(jīng)驗(yàn)，暈頭轉(zhuǎn)向。他試圖承襲其伯父的作風(fēng)經(jīng)營(yíng)公司，也采取絕對(duì)的控制，親自處理細(xì)枝末節(jié)，親自拆信復(fù)函，但他終于陷入公司的錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，兩位副董事長(zhǎng)和秘書(shū)兼財(cái)務(wù)長(zhǎng)終于相繼累死，這不僅是由于他們的體力不勝負(fù)荷，還由于當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)方式已與時(shí)代不相適應(yīng)。

2.集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的首創(chuàng)正當(dāng)公司瀕臨危機(jī)，無(wú)人敢接重任、家族擬將公司出賣(mài)給別人的時(shí)候，三位堂兄弟出來(lái)力挽家威，他們不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識(shí)，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機(jī)械行業(yè)中采用先進(jìn)管理方法的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有的還請(qǐng)?zhí)├债?dāng)過(guò)顧問(wèn)。他們果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計(jì)了一個(gè)集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的管理體制。在美國(guó)，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的公司。

集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)最主要的特點(diǎn)是建立了“執(zhí)行委員會(huì)”，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。在董事會(huì)閉會(huì)期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會(huì)行使，董事長(zhǎng)兼任執(zhí)行委員會(huì)主席。新型組織結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)：主要特點(diǎn)是打破部門(mén)界限，并把決策權(quán)下放到工作團(tuán)隊(duì)手中，要求員工既是全才又是專(zhuān)才。虛擬結(jié)構(gòu)：虛擬組織結(jié)構(gòu)是一種只有很精干的核心機(jī)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造，銷(xiāo)售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)形式。這種結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)勢(shì)在于靈活性。但不足是公司主管人員對(duì)公司主要職能缺乏強(qiáng)有力的控制。

●母公司（或稱(chēng)集團(tuán)公司）為集團(tuán)核心企業(yè)。

●被母公司控制和影響的絕對(duì)和相對(duì)控股的企業(yè)為子公司，是集團(tuán)緊密層。

●一般參股企業(yè)為關(guān)聯(lián)公司是集團(tuán)半緊密層。

●通過(guò)長(zhǎng)期契約和業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系連接的協(xié)作企業(yè)為松散層。

●母公司憑借持股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過(guò)在股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中發(fā)揮積極作用來(lái)影響子公司經(jīng)營(yíng)決策。

控股型組織結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián)公司子公司母公司松下集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖協(xié)作層半緊密層緊密層核心層松下公司（擁有非法人地位的分公司和事業(yè)部50多個(gè)）子公司（松下公司控股50%以上的，有445家企業(yè)）關(guān)聯(lián)公司（松下公司持股20%-50%的有168家企業(yè)）承包企業(yè)（有1500多家）

某地方是生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè),伴隨著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放政策,逐漸發(fā)展壯大起來(lái)，銷(xiāo)售額和出口額近十年來(lái)平均增長(zhǎng)15%以上，員工也由原來(lái)的不足200人增加到2000多人。企業(yè)還是采用過(guò)去的類(lèi)似直線型的組織結(jié)構(gòu),企業(yè)一把手王廠長(zhǎng)既管銷(xiāo)售又管生產(chǎn),是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情,讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。案例其一:生產(chǎn)基本是按訂單生產(chǎn),基本由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令,碰到交貨緊時(shí),往往由廠長(zhǎng)帶頭,和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨,但質(zhì)量不過(guò)關(guān),產(chǎn)品被退回,并要求索賠。其二:以前企業(yè)人數(shù)少,所以王廠長(zhǎng)一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專(zhuān)學(xué)生近50人,還要牽涉到人員的培訓(xùn)等,以前的做法不行了。其三:過(guò)去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作,現(xiàn)在這方面工作太多,臨時(shí)抓人去做已經(jīng)做不了做不好了。凡些種種,以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。問(wèn)題:請(qǐng)從組織工作的角度說(shuō)明企業(yè)存在的問(wèn)題以及建議措施。第五節(jié)：組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則一、層級(jí)原則組織中的每一個(gè)人都必須明確：1、自己的崗位、任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限2、自己在組織系統(tǒng)中處的位置，上級(jí)是誰(shuí)，下級(jí)是誰(shuí)，對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)3、自己的工作程序和渠道，從何處取得情報(bào)和信息，從何處取得需要的決策和指示，從何處取得所需的合作等。

管理跨度是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮下級(jí)的數(shù)目。 管理層次指一個(gè)組織內(nèi)所設(shè)的行政指揮機(jī)構(gòu)所分的幾個(gè)層面，即最高決策層下達(dá)一道命令傳遞到最基層，需要幾級(jí)傳送。管理幅度×管理層次＝組織規(guī)模管理幅度與管理層次成反比。二、管理跨度原則錐形組織結(jié)構(gòu)扁平形組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)組織的層級(jí)化與管理幅度管理幅度與管理層級(jí)的互動(dòng)：57假定組織幅度為4

假定組織幅度為8組織層級(jí)12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～6層）：1365幅度：8非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～4層）：585當(dāng)直接指揮的下級(jí)數(shù)目呈算術(shù)級(jí)數(shù)增長(zhǎng)時(shí)，主管領(lǐng)導(dǎo)人需要協(xié)調(diào)的關(guān)系呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。公式：∑=n(2n-1+n-1)

其中：∑——協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)

n——管理跨度

韓信將兵多多益善乎？影響管理跨度的因素主管人員的能力下級(jí)人員的能力溝通程度層次高低現(xiàn)代管理幅度：扁平化古典管理學(xué)者認(rèn)為窄小的管理跨度更好，通常不超過(guò)6人，這樣便于對(duì)下屬保持緊密控制。但現(xiàn)代社會(huì)里，越來(lái)越多的組織正努力擴(kuò)大管理跨度(扁平化)。討論:哪些因素導(dǎo)致現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)越來(lái)越傾向于扁平化?扁平式（寬幅度）組織—圖示優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮下級(jí)積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級(jí)管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費(fèi)用。缺點(diǎn)：不利于控制；對(duì)管理者素質(zhì)要求高；橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大。扁平結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)高聳式（窄幅度）組織—圖示優(yōu)點(diǎn)：有利于控制；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；有利于增強(qiáng)管理者權(quán)威；為下級(jí)提供晉升機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)：增加管理費(fèi)用；影響信息傳輸；不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性。高聳結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)

韋爾奇對(duì)通用電器公司的改造當(dāng)韋爾奇與八十年代初接手通用電氣時(shí)，美國(guó)正面臨著日本、韓國(guó)等企業(yè)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，不少行業(yè)在進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊下不斷衰落，例如鋼材、紡織、造船、家電、汽車(chē)。韋爾奇上任伊始，對(duì)公司的狀況極為不滿(mǎn)，認(rèn)為公司染上了不少美國(guó)大公司都有的“恐龍癥”，即機(jī)構(gòu)臃腫、部門(mén)林立、等級(jí)森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴(yán)重、反應(yīng)遲鈍等。在日本、德國(guó)等的競(jìng)爭(zhēng)面前束手無(wú)策、節(jié)節(jié)敗退。為了改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經(jīng)營(yíng)小企業(yè)的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。韋爾奇一上臺(tái)就大刀闊斧地削減重疊機(jī)構(gòu)。當(dāng)時(shí)，全公司共有40多萬(wàn)職工，其中“經(jīng)理”頭銜的就達(dá)2.5萬(wàn)人，高層經(jīng)理500多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次就有12層，工資級(jí)別多達(dá)29級(jí)。韋爾奇先后砍掉了350多個(gè)部門(mén)，將公司職工減為27萬(wàn)人。有人稱(chēng)他為“中子彈韋爾奇”，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時(shí)使建筑物保持完好無(wú)損。不過(guò)，這個(gè)比喻并不十分恰當(dāng)，因?yàn)轫f爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時(shí)，大力壓縮管理層次。這樣，原來(lái)高聳的金字塔結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而結(jié)實(shí)的扁平結(jié)構(gòu)。現(xiàn)在，通用電氣共有13個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都有特定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，如照明、電力設(shè)備、工程塑料、發(fā)動(dòng)機(jī)等等。公司對(duì)事業(yè)部高度授權(quán)，使其具有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但通用電氣在某些方面又高度民主集中化。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒(méi)有注冊(cè)為獨(dú)立的公司，而全部統(tǒng)一在通用電氣的名下，都同屬一個(gè)法人企業(yè)。這與其他很多大公司不一樣。另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個(gè)事業(yè)部可以按照年度預(yù)算計(jì)劃使用資金，但所有的銷(xiāo)售收入都必須歸入到公司的統(tǒng)一帳戶(hù)上，既不能有“利潤(rùn)留存”，也不參與公司進(jìn)行“利潤(rùn)分成”。各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計(jì)劃安排。通用電氣資金上的高度民主集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少應(yīng)納稅額；一是可以集中大量資金用于發(fā)展那些有較大市場(chǎng)效益但投資規(guī)模較大的項(xiàng)目。有人問(wèn)韋爾奇，在企業(yè)管理中是獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)好還是民主領(lǐng)導(dǎo)好？他說(shuō)最好是二者的結(jié)合，即決策前應(yīng)該廣泛征求意見(jiàn)，但決策時(shí)必須一個(gè)人說(shuō)了算。思考韋爾奇通用公司組織模式的變革有怎樣的特點(diǎn)？組織結(jié)構(gòu)或管理模式的轉(zhuǎn)變對(duì)提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力有怎樣的作用?三、統(tǒng)一指揮原則

一個(gè)人只能接受同一的命令。如果需要兩個(gè)或兩個(gè)以上領(lǐng)導(dǎo)人同時(shí)指揮的話，那么必須在下達(dá)命令前，領(lǐng)導(dǎo)人互相溝通，達(dá)成一致意見(jiàn)后再行下達(dá)。統(tǒng)一指揮（命令）原則

10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺(jué)到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來(lái)。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信。"戴維斯博士，我再也干不下去了，"她開(kāi)始申述："我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。“昨天早上7：45，我來(lái)到辦公室就案例：巴恩斯醫(yī)院發(fā)現(xiàn)辦公室桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫(xiě)出來(lái)。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來(lái)質(zhì)問(wèn)我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！我跟你說(shuō)，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？”

四、責(zé)權(quán)一致原則

在委以責(zé)任的同時(shí)，必須委以自主完成任務(wù)所必需的權(quán)力。權(quán)力不可太大也不可太小，必須與職責(zé)相適應(yīng)。有責(zé)無(wú)權(quán)不僅束縛管理人員的積極性和主動(dòng)性，而且使責(zé)任制度形同虛設(shè)，最后無(wú)法完成任務(wù)；有權(quán)無(wú)責(zé)必然助長(zhǎng)瞎指揮、濫用權(quán)力和官僚主義。權(quán)責(zé)對(duì)等原則故事：子賤放權(quán)孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏，當(dāng)他到任以后，卻時(shí)常彈琴自?shī)?，不管政事，可他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因?yàn)樗刻炱鹪缑冢瑥脑缑Φ酵?，也沒(méi)有把地方治理好。于是他請(qǐng)教子賤：“為什么你能治理得這么好?”子賤回答：“你只依靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來(lái)完成任務(wù)。”五、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)原則授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)將部分事情的決定權(quán)由高階層移至低階層。授權(quán)可將某些職能轉(zhuǎn)交給下級(jí)，也可以針對(duì)某事把某項(xiàng)特殊任務(wù)的處理權(quán)交給下級(jí)，完成后權(quán)力收回。領(lǐng)導(dǎo)者可以把職權(quán)授予下級(jí)，但責(zé)任不可下授，工作可以讓下級(jí)干，但出了問(wèn)題領(lǐng)導(dǎo)者還要對(duì)自己的上級(jí)負(fù)責(zé)。當(dāng)然，得到權(quán)力的下級(jí)要對(duì)授予自己權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)。授權(quán)是管理者成功的分身術(shù)1.授權(quán)的益處■可使高層管理人員從日常事務(wù)中解脫出來(lái)，專(zhuān)心處理重大問(wèn)題。■可提高下屬的工作積極性，增強(qiáng)其責(zé)任心，并增進(jìn)效率。■可增長(zhǎng)下屬的才干，有利于管理人員的培養(yǎng)。■可充分發(fā)揮下屬的專(zhuān)長(zhǎng)，以彌補(bǔ)授權(quán)者自身才能之不足。領(lǐng)導(dǎo)不要再插手已授權(quán)有控制地放權(quán)如果領(lǐng)導(dǎo)是白發(fā)，下屬都是黑發(fā)，這是失敗的管理；如果領(lǐng)導(dǎo)是黑發(fā)，下屬都是白發(fā)，這是成功的管理。優(yōu)秀的經(jīng)理人能在下班之后關(guān)機(jī)，而普通的經(jīng)理人則是24小時(shí)待命，隨時(shí)準(zhǔn)備著救場(chǎng)和處理事務(wù)。一些私營(yíng)企業(yè)老板辦公室門(mén)口被稱(chēng)為“專(zhuān)家門(mén)診”。2.授權(quán)的基本過(guò)程任務(wù)的分派。即在授權(quán)時(shí)，必須知道受權(quán)人所應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)是什么。職權(quán)的授予。根據(jù)受權(quán)人開(kāi)展工作的需要，授予其相應(yīng)的權(quán)力。職責(zé)的明確。使受權(quán)人“有職就有權(quán)，有權(quán)就有責(zé)，有責(zé)就有利”，做到責(zé)、權(quán)、利、能相互平衡。監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)。授權(quán)者必須對(duì)下屬任務(wù)的完成情況和權(quán)力的使用情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查。

某某公司為了打造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，上了一個(gè)新興的能源項(xiàng)目，總裁高明任命項(xiàng)目經(jīng)理宋辰總負(fù)責(zé)。在項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中，由于需要專(zhuān)業(yè)人才，高明還從集團(tuán)公司其他分支機(jī)構(gòu)調(diào)來(lái)了技術(shù)專(zhuān)家吳遠(yuǎn)山做支持。吳遠(yuǎn)山到任的當(dāng)天，高總就召集項(xiàng)目全體管理人員開(kāi)會(huì)，強(qiáng)調(diào)說(shuō)：“在這里，宋辰就是代表我，我授予他絕對(duì)的權(quán)力。”就專(zhuān)業(yè)技術(shù)來(lái)說(shuō)，吳遠(yuǎn)山的才能是這個(gè)項(xiàng)目所急需的。但是老吳也不是省油的燈，他自認(rèn)為來(lái)之前總裁已經(jīng)單獨(dú)對(duì)他面授機(jī)宜，而且他在以前的分支機(jī)構(gòu)里，也都是自己說(shuō)了就算的，他因此不服從宋辰的領(lǐng)導(dǎo)，兩人在工作中時(shí)常出現(xiàn)矛盾，擦出火星。在一次公開(kāi)的爭(zhēng)吵中，憤怒之下，宋辰當(dāng)眾對(duì)吳遠(yuǎn)山下了逐客令：“沒(méi)有你我們一樣可以干下去，別以為就你一個(gè)人懂技術(shù)！我這里不需要一個(gè)不聽(tīng)指揮的人！”并下令以后技術(shù)方面的事情自己親自負(fù)責(zé)。事情到了這一地步，吳遠(yuǎn)山無(wú)奈之下遞交了辭職信……

案例

就在大家都認(rèn)為這件事將以吳遠(yuǎn)山的退出而結(jié)束的時(shí)候，日理萬(wàn)機(jī)的總裁高明突然“從天而降”。在他找了雙方談話之后，留下了吳遠(yuǎn)山……宋辰感到非常失望，因?yàn)樗耆珱](méi)了面子。他和總裁高明講明了：“我不管吳遠(yuǎn)山了，他的工作進(jìn)展我也不會(huì)過(guò)問(wèn)，讓他獨(dú)立出去好了！”于是，管理狀態(tài)就這樣病態(tài)地存在下去。但吳遠(yuǎn)山與各部門(mén)之間存在很大的溝通問(wèn)題，經(jīng)常不能清楚表達(dá)而延誤項(xiàng)目進(jìn)度。但是當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，哪怕是由于吳遠(yuǎn)山的原因而導(dǎo)致的問(wèn)題，高明的第一反應(yīng)仍然還是認(rèn)為是由于經(jīng)理宋辰領(lǐng)導(dǎo)不力造成的。課堂討論某化妝品商行授權(quán)營(yíng)業(yè)員在商品價(jià)格上，可以有一定的自主權(quán)，取得一定的良好效果。你認(rèn)為會(huì)有何弊端嗎？如果有，是否仍然放權(quán)？你作為總經(jīng)理將怎么辦？（一）使部門(mén)結(jié)構(gòu)具有彈性。（二）使職位具有彈性按任務(wù)和目標(biāo)需要設(shè)立崗位，不按人設(shè)崗。干部的定期更換。實(shí)施職工一專(zhuān)多能，一人多崗，使崗位人員有彈性。三、彈性結(jié)構(gòu)原則六、分工與協(xié)作原則6種常見(jiàn)的分工方法：（1）操作專(zhuān)業(yè)化——按操作技術(shù)進(jìn)行分工。如：鉗工班、車(chē)工班等。（2）職能專(zhuān)業(yè)化——按管理職能進(jìn)行分工。如：銷(xiāo)售處、生產(chǎn)處等。（3）過(guò)程專(zhuān)業(yè)化——按生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行分工。如：鑄造車(chē)間、鍛壓車(chē)間、機(jī)加工車(chē)間、裝配車(chē)間、調(diào)試車(chē)間等。（4）產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化——按不同的產(chǎn)品進(jìn)行分工。如：球面軸承分廠、精密軸承分廠、特大型軸承分廠、軍用軸承分廠等。（5）地區(qū)專(zhuān)業(yè)化——按不同地區(qū)進(jìn)行分工。如：北京分公司、東北分公司、西南分公司。（6）顧客專(zhuān)業(yè)化——按不同的顧客群進(jìn)行分工：如：婦女商店、兒童用品商店、華僑商店、機(jī)關(guān)服務(wù)部、中老年服裝商店等。七、執(zhí)行與監(jiān)督分離原則在組織設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)將外部監(jiān)督人員與執(zhí)行人員在組織上分開(kāi)，避免二者組織上一體化。（評(píng)職稱(chēng)）八、精簡(jiǎn)與效率原則西方發(fā)達(dá)國(guó)家流行一種“百人律”——即指任何一個(gè)組織的總部，管理人員總數(shù)不得多于一百人。

2011.11.26報(bào)訊北京擬推三權(quán)分離運(yùn)行重點(diǎn)防控手握大權(quán)領(lǐng)導(dǎo)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)相對(duì)分離，既相互制約又相互協(xié)調(diào)。加強(qiáng)對(duì)主要領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力制約，避免權(quán)力過(guò)于集中，公開(kāi)職權(quán)目錄及權(quán)力運(yùn)行圖。第六節(jié)、組織設(shè)計(jì)的動(dòng)態(tài)原則一、職權(quán)和知識(shí)相結(jié)合的原則要求：職能人員和專(zhuān)家擁有一些必要的職權(quán)，以便能使他們更有效的以揮作用。**擴(kuò)大職能部門(mén)功能的方法：

1、強(qiáng)制性磋商

2、贊同性職權(quán)

3、功能性職權(quán)強(qiáng)制性磋商：為了使下一級(jí)的直線指揮人員在一些特殊的問(wèn)題上能和職能部門(mén)加以磋商，上級(jí)直線指揮人員可授權(quán)某一職能部門(mén)，即讓下級(jí)直線人員在采取某項(xiàng)行動(dòng)之前，必須事先和該部門(mén)商量，否則不予商談和批準(zhǔn)，以加強(qiáng)職能人員的發(fā)言權(quán)和影響力。贊同性職權(quán)：如果上級(jí)直線指揮人員希望職能人員和專(zhuān)家能有更多的影響力，他可以要求下級(jí)主管在采取行動(dòng)之前，不僅必須征求職能部門(mén)的意見(jiàn)，而且必須獲得職能部門(mén)的同意。功能性職權(quán)：上級(jí)直線指揮人員將某一方面的權(quán)力完全下授給某一職能部門(mén)，該部門(mén)可直接行使直線指揮人員的權(quán)力，向下級(jí)直線人員下達(dá)命令，其效力和上級(jí)主管相同。補(bǔ)充:權(quán)力類(lèi)型1、直線權(quán)力組織中上級(jí)指揮下級(jí)工作的權(quán)力，表現(xiàn)為上下級(jí)之間的命令權(quán)力關(guān)系。它是管理者