2023年企業(yè)集團財務管理形成性考核冊題目與答案

作業(yè)一一、單項選擇題（每小題1分,共１0分)1.某一行業(yè)(或公司)的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)（或公司)的良好業(yè)績所抵消，從而使得公司集團總體業(yè)績處在平穩(wěn)狀態(tài),從而規(guī)避風險。這一屬性符合公司集團產生理論解釋的(Ｂ)。A．交易成本理論Ｂ.資產組合與風險分散理論C.規(guī)模經(jīng)濟理論D.范圍經(jīng)濟理論２．當投資公司直接或通過子公司間接地擁有被投資公司２0%以上但低于5０%的表決權資本時，會計意義上的控制權為（C）。A．控制B．共同控制C．重大影響D.無重大影響３.當投資公司擁有被投資公司有表決權的資本比例超過50%時，母公司對被投資公司擁有的控制權為(B）。A.全資控制B．絕對控股C．相對控股D.共同控股4．金融控股型公司集團特別強調母公司的(A)。A.財務功能B．會計功能C.管理功能D.經(jīng)營功能５．在公司集團組建中，(B）是公司集團成立的前提。A．資源優(yōu)勢Ｂ．資本優(yōu)勢C.管理優(yōu)勢D.政策優(yōu)勢6.從公司集團發(fā)展歷程看，處在初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的公司集團，或者業(yè)務單一型公司集團重要適合于（Ａ）的組織結構。A．U型結構Ｂ．Ｈ型結構C.Ｍ型結構Ｄ.N型結構7.在Ｈ型組織結構中,集團總部作為母公司,運用(Ｃ)以出資者身份行使對子公司的管理權。Ａ.行政手段B.控制機制C.股權關系Ｄ．分部績效8．在集團治理框架中，最高權力機關是（B）。A．董事會B．集團股東大會Ｃ.經(jīng)理層D.職工代表大會9.以下特點中,屬于分權式財務管理體制優(yōu)點的是（D)。A．有效集中資源進行集團內部整合C．避免產生集團與子公司層面的經(jīng)營風險和財務風險B．在一定限度上鼓勵子公司追求自身利益D．使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策10．(Ｂ）具有雙重身份，是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門。A．總部財務機構B.事業(yè)部財務機構C.子公司財務機構D．孫公司財務機構二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1．當前,公司集團組建與運營的重要方式有(ABC)。A.投資Ｂ．并購C.重組Ｄ．行政從屬Ｅ．業(yè)務協(xié)作２.公司集團的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有(AＢE)。A．規(guī)模經(jīng)濟理論B.交易成本理論Ｃ．范圍經(jīng)濟理論D.角色缺失理論E．資產組合與風險分散理論３．集團公司是公司集團內眾多公司之一，常被稱為（ＢＣＤ)。A.協(xié)作公司B．集團總部C.控股公司D.母公司E.參股公司4.從母公司角度,金融控股型公司集團的優(yōu)勢重要體現(xiàn)在(BCE)。A.稅收承擔減輕工業(yè)部B．資本控制資源能力放大C.收益相對較高D.分紅收益存在波動性E.風險分散5．相關多元化公司集團的“相關性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的主線,重要表現(xiàn)為（BCD)等方面。A．規(guī)模效應Ｂ.優(yōu)勢轉換Ｃ.減少成本D.共享品牌Ｅ.壟斷利潤6．影響公司集團組織結構選擇的重要因素有（CE)。Ａ.投資風險B.稅務C.公司環(huán)境Ｄ．法律法規(guī)E．公司戰(zhàn)略7．一般情況下,集團總部功能定位重要體現(xiàn)為（ＡBＣE)。A.戰(zhàn)略決策和管理功能B.資本運營和產權管理功能C.財務控制和管理功能D.平常財務管理功能Ｅ．人力資源管理功能8.N型組織也稱網(wǎng)絡型組織，它是繼Ｕ型、H型、M型之后的一種新型的公司組織模式。其重要特點有(ABＣDＥ）。A.組織原則分散化B.密集的橫向交往和溝通C．較大的靈活性D．對市場快速反映能力E.良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程９．公司集團總會計師作為公司集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行(ABＣE)等職責。A．公司會計基礎管理Ｂ．財務管理與監(jiān)督C．財會內控機制建設D．平常的財務基礎工作D．重大財務事項監(jiān)管1０．出于對財務總監(jiān)責任定位不同,財務總監(jiān)委派制可分為(BCD)等類型。A．任意型財務總監(jiān)制B．決策型財務總監(jiān)制C．監(jiān)控型財務總監(jiān)制D.混合型財務總監(jiān)制E．參與型財務總監(jiān)制三、判斷題（每小題１分，共１0分）1．以目前對公司集團的結識，“產權”應成為維系公司集團的紐帶。（√）2.19９０年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為公司集團組建與運營的重要方式。(×)3．交易成本理論認為，“市場”與“公司”是相同并可互相替代或互補的機制。（×）４．從母公司的角度，金融控股型公司集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。(×）5.產業(yè)型公司集團在選擇成員公司時，重要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產業(yè)布局等因素。(√）6.公司集團U型結構也稱“一元結構”,產生于現(xiàn)代公司的初期階段,是現(xiàn)代公司最基本的一種組織形式。（√）7.在公司集團組織形式的選擇中,影響集團組織結構的最重要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（√)８．公司集團事業(yè)部自身并不具有法人資格。（√）9．分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權集中在公司總部。（×）1０.“戰(zhàn)略決定結構、結構追隨戰(zhàn)略”，也就是說,影響集團組織結構的最重要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（√)四、理論要點題1．請對金融控股型公司集團進行優(yōu)劣分析答：從母公司角度，金融控股型公司集團的優(yōu)勢重要體現(xiàn)在（1)資本控制資源能力的放大（2)收益相對較高(3）風險分散金融控股型公司集團的劣勢也非常明顯，重要表現(xiàn)在：(1)稅負較重(2)高杠桿性（３）“金字塔”風險2．公司集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些？答:（1）資本及融資優(yōu)勢（2)產品設計，生產,服務或營銷網(wǎng)絡等方面的資源優(yōu)勢。（３)管理能力與管理優(yōu)勢３．公司集團組織結構有哪些類型?各有什么優(yōu)缺陷？答:一、U型結構優(yōu)點：(1）總部管理所有業(yè)務(2）簡化控制機構(3)明確的責任分工（4）職能部門垂直管理缺陷：（１)總部管理層承擔重(2）容易忽視戰(zhàn)略問題(3)難以解決多元化業(yè)務(4)職能部門的協(xié)作比較困難二、M型結構優(yōu)點:(1)產品或業(yè)務領域明確(２）便于衡量各分部績效(３）利于集團總部關注戰(zhàn)略(4)總部強化集中服務缺陷：（1)各分部間存在利益沖突（2）管理成本,協(xié)調成本高（3）分部規(guī)模也許太大而不利于控制三、H型結構優(yōu)點:(1)總部管理費用較低(2）可填補虧損子公司損失(3）總部風險分散（4）總部可自由運營子公司(5）便于實行的分權管理缺陷：（1)不能有效地運用總部資源和技能幫助各成員公司（2)業(yè)務缺少協(xié)同性(３)難以集中控制4．分析公司集團財務管理體制的類型及優(yōu)缺陷答:一、集權式財務管理體制優(yōu)點：(1)集團總部統(tǒng)一決策(２）最大限度的發(fā)揮公司集團財務資源優(yōu)勢（3）有助于發(fā)揮總公司管理缺陷:(1）決策風險(2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性(3)減少應變能力二、分權式財務管理優(yōu)點：（１)有助于調動下屬成員單位的管理積極性（2)具有較強的市場應對能力和管理彈性(3)總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策缺陷:(１）不能有效的集中資源進行集團內部整合(２）職能失調(3)管理弱化三、混合式財務管理體制優(yōu)點:調和“集權”與“分權”兩極分化缺陷：很難把握“權力劃分”的度。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于80０字的分析短文 1．產業(yè)型多元化公司集團?2.集團總部管理定位 答：產業(yè)型多元化公司集團（參考）第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產業(yè)，所涉及的行業(yè)和領域均以化工有關,十分注重專業(yè)化經(jīng)營,由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭公司,通過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相稱豐富的經(jīng)驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢,在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責任公司的控股子公司,對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學工業(yè)有限公司等五家大型磷復肥公司進行內部整合重組而設立的股份有限公司，在云天化集團內部資本市場中,通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充足體現(xiàn)了內部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產已達77億元,凈資產24億元,擁有高濃度磷復肥４２0萬噸的年生產能力,可實現(xiàn)銷售收入近l0０億元。已形成的高濃度磷復肥產能居中國之首,亞洲第一,世界第三,形成了國內一流、國際知名的、具有規(guī)模生產各類高濃度磷復肥和專用復合肥的大型磷化工公司。

第二、內部資本市場上公允的關聯(lián)交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯(lián)交易分析可以看出,云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯(lián)交易無論是產品銷售還是提供勞務、出租資產都是公允的,都是按照市場規(guī)則進行交易,并且予以充足披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內部資本市場形成強烈對比，在德隆的內部資本市場上存在著大量的非公允關聯(lián)交易行為,德隆占用旗下四家上市公司資金高達50１79萬元，內部資本市場的功能被扭曲,成為利益輸送的渠道,因此導致內部資本市場無法發(fā)揮其應有的作用，導致內部資本市場的低效率,最終導致德隆的倒閉,而云天化卻獲得了成功。集團總部管理定位集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：(１)集團總部應當是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權力是集團總部作為出資人的基本權力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心,設立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。②集團總部是否涉及商品經(jīng)營,在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式,擁有較大的研究與開發(fā)權力，和母公司設立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負責集團主導產品國內商場銷售業(yè)務，集團其它產品的國內市場銷售業(yè)務由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內部優(yōu)先交易機制，并沒有經(jīng)營辦公室,由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責協(xié)調集團成員公司之間的內部交易。

?這種營銷體制勢必導致集團關聯(lián)交易復雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價導致麻煩。但是應當肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度,提高了集團整體市場營銷的效率,減少廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障，并且使集團總部控制力落到實處。當然,總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質和定位,切忌本末倒置。

集團之所以稱為集團是由于有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人,都有法人財產權的獨立運作權力。從集團總部擁有下屬子公司的股權比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產權關系與結構的子公司擁有不同限度的控制權,由此也決定了這種控制權的實現(xiàn)方式。具體來說,集團總部對參股子公司采用集權體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務運作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應當通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。假如總部通過類似如結算中心等機構對非全資控股子公司的鈔票流量采用收支兩條線的管理辦法，勢必會導致小股東的不滿。作業(yè)二一、單項選擇題（每小題1分，共１0分)1．公司集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調整,表白其具有（Ｃ）的特點。A．全局性Ｂ.統(tǒng)一性C．動態(tài)性D.高層導向性２．集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(Ａ)。A．整合管理B．風險管理C.利潤管理D．人力資源管理３．在中國海油總部戰(zhàn)略案例中，(B)是該集團各業(yè)務線的核心競爭戰(zhàn)略。A.低成本戰(zhàn)略B．協(xié)調發(fā)展戰(zhàn)略C．人才興企戰(zhàn)略D．科技領先戰(zhàn)略４．（Ｃ）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。Ａ．收縮型投資戰(zhàn)略B．調整型投資戰(zhàn)略C．擴張型投資戰(zhàn)略D.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略５．低杠桿化、杠桿結構長期化屬于（Ｄ)融資戰(zhàn)略。A．激進型Ｂ．長期型C．中庸型Ｄ.保守型6．(Ｃ）經(jīng)常被用于項目初選及財務評價。A.市盈率法B．回收期法C.凈現(xiàn)值法D.內含報酬率法7.在投資項目的決策分析過程中，評估項目的鈔票流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該鈔票流量是指（D)。A.鈔票流入量Ｂ．鈔票流出量C.凈鈔票流量D.增量鈔票流量8.并購時,對目的公司價值評估中實際使用的是目的公司的（B）。A.整體價值B．股權價值C.賬面價值D．債務價值９．管理層收購中多采用(C）進行。A.股票對價方式Ｂ.鈔票支付方式Ｃ．杠桿收購方式D．賣方融資方式10.并購支付方式中，(Ｄ)通常用于目的公司獲利不佳,急于脫手的情況下。A.股票對價方式Ｂ．鈔票支付方式C.杠桿收購方式D.賣方融資方式二、多項選擇題（每小題2分，共20分)１.相對單一組織內部各部門間的職能管理,公司集團戰(zhàn)略管理具有（ACE)等特性。A．全局性Ｂ.統(tǒng)一性C.動態(tài)性D．整體性E.高層導向２.公司集團戰(zhàn)略層次涉及（AＤE)等級次。A.集團整體戰(zhàn)略B.橫向戰(zhàn)略C.縱向戰(zhàn)略D．職能戰(zhàn)略Ｅ.經(jīng)營單位級戰(zhàn)略３.制定公司集團財務戰(zhàn)略時，下列屬于內部因素的有(BCE)。A.金融環(huán)境B.集團整體戰(zhàn)略Ｃ.集團財務能力D.資本市場發(fā)展限度E．行業(yè)、產品生命周期4.公司集團財務戰(zhàn)略重要涉及(AＤ）等方面。A.投資戰(zhàn)略Ｂ.生產戰(zhàn)略C.經(jīng)營戰(zhàn)略D.融資戰(zhàn)略E．市場戰(zhàn)略5．根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應組織架構,公司集團管控重要有（ＡＢD)等基本模式。A.戰(zhàn)略規(guī)劃型B．戰(zhàn)略控制型C.戰(zhàn)略決策型Ｄ.財務控制型Ｅ．財務評價型6．集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向層面理解,二是從操作層面理解。下列內容從操作層面理解的有(ABC)。A．公司集團投資規(guī)模Ｂ.公司集團投資項目財務決策標準C．集團資本支出預算D.公司集團投資方向E.公司集團增長速度7．專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點重要有（ACD)。A．有助于在集中的專業(yè)做精做細B.容易抓住較好的投資機會C.有助于在自己擅長的領域創(chuàng)新D.有助于提高管理水平Ｅ．投資風險較小8.一般認為,新設投資項目重要圈定在（ＡＢＣDE）方面。A．新產品開發(fā)項目Ｂ.在新的地區(qū)的業(yè)務擴張C．提高和保持市場份額的重要開支D延長公司業(yè)務或產品生命期限的支出E．提高生產力和改善產品質量的支出９.財務風險是審慎性調查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題涉及（ＡBCＤE）。A.資產質量風險B.資產的權屬風險Ｃ.債務風險D.凈資產的權益風險Ｅ．財務收支虛假風險10.并購中，對目的公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋?guī)定滿足（ＡBCDE）等條件。A．行業(yè)相同B.規(guī)模相近C.財務杠桿相稱D．經(jīng)營風險類似E．具有活躍交易三、判斷題(每小題1分，共１0分)1．公司集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)公司集團目的的主線。（√）2．融資方式大體可分為“股權融資”和“內源融資”兩類。(×）3．財務戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風險性規(guī)定財務上的低杠桿化。(√)４．利潤留存有顯性的支付成本,但無機會成本。（×）5．在公司集團管控模式的財務控制型下,戰(zhàn)略制定責任和權利所有由上級部門擔當。(×)6．任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇,都是公司集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。(√）7．從公司集團戰(zhàn)略管理角度，任何公司集團的投資決策權都集中于集團總部。(×）8．雖然是公司集團，但項目財務可行性評價方法與單一公司的項目評價方法是同樣的。（√）9.當并購目的擬定后，如何搜尋合適的并購對象,成為實行并購決策最為關鍵的一環(huán)。(√)１0．測算目的公司的增量鈔票流量有兩種方法:一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠法。(×）四、理論要點題1.簡述公司集團戰(zhàn)略管理的過程答：公司集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程重要涉及：戰(zhàn)略分析;戰(zhàn)略選擇與評價;戰(zhàn)略實行與控制三個階段。2.簡述公司集團財務戰(zhàn)略的含義答:在公司集團戰(zhàn)略管理中,財務戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個公司集團的財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩(wěn)健注意或財務激進主義，財務管理“數(shù)據(jù)”化和財務管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部，集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目的而部署的各種具體財務安排和３.具體說明公司集團投資方式的選擇答:投資方式是指公司集團及其成員公司實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，公司集團投資方式大體分為“新設”和“并購”兩種模式?！靶略O”是設集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎上直接追加投資以增長新生產線或者投資于新設機構，以實現(xiàn)公司集團的經(jīng)濟增長?！安①彙笔侵讣瘓F或下屬子公司等作為并購方被并公司的股權或資產等進行兼并和收購。４.對比說明并購支付方式的種類答:一、鈔票支付方式用鈔票支付并購價款,是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些鈔票拮據(jù)的目的公司歡迎。二、股票對價方式股票對價方式即公司集團通過增發(fā)新股換取目的公司的股權,這種方式可以避免公司集團鈔票的大量流出，從而在并購后可以保持良好的鈔票支付能力，減少財務風險。三、杠桿收購方式杠桿收購是指公司集團通過借款的方式購買目的公司的股權,取得控制權后,再以目的公司未來發(fā)明的鈔票流量償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的公司集團暫不向目的公司所有者的負債，承諾在未來的時期內分期，分批支付并購價款的方式。五、計算及案例分析題１.案例分析題資料:華潤(集團)有限公司(以下簡稱“華潤集團”)是一個多元化大型公司集團，它直接從屬于國資委。作為我國最早開展對外貿易的窗口公司,數(shù)年來該集團在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實行了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思緒，將業(yè)務進行重組,分為五個部分(或者叫小集團、板塊）：以零售帶動的平常消費品的生產、分銷以及相關服務;以住宅開發(fā)帶動的地產、建筑、裝修及建筑材料的生產和分銷;消費類科技產品的生產、分銷和服務;石油化工產品的貿易、生產和分銷;在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資。在產業(yè)整協(xié)議時，重構了公司集團母子公司關系，清楚地定義集團內部的控股關系、決策權限和管理關系,細化出２５個利潤中心,集團總部直接管理25個利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預算、整體協(xié)調、統(tǒng)一形象等6個方面由集團總部實行決定權。在此基礎上探索出一套管理多元化集團的系統(tǒng)模式——“６S”管理體系,這是將集團內部多元化的業(yè)務及資產劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤的“6S”構成如下:第一、利潤中心編碼體系（cｏdingsysｔｅｍ)。在專業(yè)化分工的基礎上,將集團及屬下公司按管理睬計的原則劃分為多個業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心）,并逐個編制號碼，使管理排列清楚。這個體系較清楚地涵蓋了集團絕大部分資產,同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項業(yè)務實行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報告體系（ｍanageｍeｎtaccountsysｔem)。在利潤中心編碼體系的基礎上,每個利潤中心按規(guī)定的格式和內容編制管理睬計報表，管理報告每月一次,并最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并難以適應管理需要的問題。第三、利潤中心預算體系（budｇetsystem)。集團全面推行預算管理,將經(jīng)營目的貫徹到層層分解，最終貫徹到每個負責人每月的經(jīng)營上。預算的方法由下而上,由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。第四、利潤中心評價體系（measurementｓysteｍ)。預算執(zhí)行情況需要進行評價,而評價體系要能促進經(jīng)營目的的實現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個利潤中心業(yè)務的不同，差異化地訂制出不同的KPI評價指標與目的規(guī)定。第五、利潤中心審計體系（aｕditsｙｓtem）。管理報告的真實性、預算的完畢度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況,都需要通過審計進行再認定。集團內部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化戰(zhàn)略、預算的推行,并保證信息系統(tǒng)的質量。第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系(manaｇeｒevaluationsysteｍ)。它重要從業(yè)績評價、管理素質、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價,得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、此后的發(fā)展?jié)摿Α⒖梢詣偃蔚穆殑蘸凸ぷ鹘ㄗh。根據(jù)考核結果來決定對經(jīng)理人的獎懲和聘用。2０23年以后，在集團推動利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下,“６S”加入兩大變化：一是以業(yè)務戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導向的多維視角來完善業(yè)績評價體系,其中平衡計分卡（BSC)理念的引入是重要推動因素,把關鍵業(yè)績的評價指標緊扣戰(zhàn)略導向,評價結果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU）的獎懲，通過有效處罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。規(guī)定:（1)華潤集團的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么?你如何看待其戰(zhàn)略定位?（２)什么是利潤中心?華潤集團為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU)?（３)華潤集團管理控制工具是“6Ｓ”,你是如何看待這“6S”之間的關系的?答:(1)在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思緒將業(yè)務進行重組,分為五個部分即：消費者的生產,分銷以及相關服務;以住宅開發(fā)帶動的地產分銷服務;以住宅開發(fā)勞動的地產等。在公司整合時推出２5個利潤中心推出一套６S管理模式（2)利潤中心是指用有產品或勞務的生產經(jīng)營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產經(jīng)營決策權。為了適應環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來填補6s的局限性。(3）６S本質上是一套財務管理體系，使財務管理高度透明,防止了絕大多數(shù)財務漏洞，通過6S預算考核和財務管理報告，集團決策層可以及時準確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。２.計算題假定某公司集團持有其子公司６0%的股份,該子公司的資產總額為1000萬元,其資產收益率(也稱投資報酬率,定義為息稅前利潤與總資產的比率)為20%，負債的利率為8%,所得稅率為40%。假定該子公司的負債與權益的比例有兩種情況：一是保守型30:70，二是激進型70:３0。對于這兩種不同的資本結構與負債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析兩者的權益情況。解：列表計算如下:保守型激進型息稅前利潤(萬元)20020０利息(萬元）2470稅前利潤(萬元)17６130所得稅(萬元）7０.４39稅后凈利（萬元）105.6９1稅后凈利中母公司權益(萬元)63.3654.6母公司對子公司投資的資本報酬率(%)15.09%31%母公司對子公司投資的資本報酬率=稅后凈利中母公司權益/母公司投入的資本額母公司投入的資本額＝子公司資產總額×資本所占比重×母公司投資比例由上表的計算結果可以看出:由于不同的資本結構與負債規(guī)模,子公司對母公司的奉獻限度也不同,激進型的資本結構對母公司的奉獻更高。所以,對于市場相對穩(wěn)固的子公司,可以有效地運用財務杠桿，這樣,較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。由于3１％大于17％，所以應按激進型安排子公司資本結構,即與權益比為７0:３０3．計算題202３年終，K公司擬對Ｌ公司實行收購。根據(jù)分析預測,并購整合后的K公司未來５年的鈔票流量分別為-40００萬元、２023萬元、6000萬元、8000萬元、9０00萬元,5年后的鈔票流量將穩(wěn)定在60０0萬元左右；又根據(jù)推測,假如不對L公司實行并購的話,未來5年K公司的鈔票流量將分別為202３萬元、250０萬元、4000萬元、５000萬元,5２00萬元，5年后的鈔票流量將穩(wěn)定在4600萬元左右。并購整合后的預期資成本率為８%。L公司目前賬面資產總額為６５0０萬元,賬面?zhèn)鶆諡?000萬元。規(guī)定:采用鈔票流量折現(xiàn)模式對L公司的股權價值進行估算。附：得利現(xiàn)值系數(shù)表n１２3４55％0.９５0.９10.８60.8２0.78８％0.９3０.86０.7９０.740.68解:（1）L公司產生增量ＮCＦ(△NCＦ)△NＣＦ１＝-4000-202３=－６000萬元△NCF2＝2０23-2５０0=-500萬元△NCＦ3=6000-４000=２0２3萬元△ＮＣF4=8000-5000＝300０萬元△NＣF5=900０-520０=3８00萬元△NＣF6＝6000-4600＝1４00萬元按項×復利現(xiàn)值系數(shù)（i,n)L公司未來流量限值=-60０0*0.93+(-500)*０.86+2023*0.７9+300０*0．74+3800*0.68+（1４0０/0.08)*0.68=1２27４萬元Ｌ股權價值＝1227４-3000＝9274萬元采用鈔票流量折現(xiàn)模式對Ｌ公司的股權價值為９274萬元作業(yè)3（5、6章)一、單選題1、依據(jù)財務上的假定,滿足資金缺口的籌資方式集資為(B)。Ａ、內部留存、借款和增資B、內部留存、增資和借款C、增資、借款和內部留存D、借款、內部留存和增資2、下列行為中,屬于內源融資方式的是（D)。A、發(fā)行股票B、從銀行借款Ｃ、發(fā)行債券D、計提折舊3、公司集團設立財務公司應當具有的條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產總額不低于５0億元人民幣，凈資產率不低于(Ｂ)。A、20%Ｂ、３0％C、4０%D、５０%４、新業(yè)務拓展、信息系統(tǒng)建設與業(yè)務發(fā)展不匹配等產生的風險屬于財務公司風險中的(A)。A、戰(zhàn)略風險Ｂ、信用風險C、市場風險Ｄ、操作風險５、在公司集團股利分派決策權限的界定中，(B)負責審批股利政策。A、母公司財務部B、母公司股東大會Ｃ、母公司董事會D、母公司結算中心6、(C)不屬于預算管理的環(huán)節(jié)。A、預算編制B、預算執(zhí)行C、預算控制/組織D、預算調整7、預算管理強調過程控制,同時重視結果考核，這就是預算管理的(Ａ）。A、全程性B、全員性Ｃ、全面性D、機制性8、(B)屬于預算監(jiān)控指標中的非財務性關鍵業(yè)績。A、收入Ｂ、產品產量Ｃ、利潤C、資產周轉率9、公司集團預算考核原則中的（Ｂ)原則，是指對下屬成員單位的預算考核，不僅要考核其預算目的的完畢情況，還要視其對集團總體預算目的甚至于集團戰(zhàn)略的“奉獻”程序，進行綜合考核。Ａ、可控性原則B、總體優(yōu)化原則C、例外原則D、公平公正原則10、公司集團選擇“做大”、“做強”途徑時，會直接影響預算指標的選擇?！白龃蟆睂蛳?，預算指標會側重（B）。Ａ、息稅前利潤B、營業(yè)收入C、凈資產收益率D、利潤總額二、多選題1、下列行為中,屬于直接融資方式的有（ACDE)。A、發(fā)行優(yōu)先股B、從銀行借款C、發(fā)行債券D、發(fā)行短期融資券E、發(fā)行普通股2、不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主,在具體到集團融資這一重大決策事項時,都應遵循（ADE）等基本原則。Ａ、統(tǒng)一規(guī)劃B、分層監(jiān)督Ｃ、集中控制D、重點決策E、授權管理３、分拆上市對完善集團治理、提高集團融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在(ＢＣDE)。A、減少集團治理及財務管控難度B、解決投資局限性的問題C、形成對子公司管理層的有效激勵和約束D、提高集團融資能力E、使母、子公司的價值得到對的評判４、短期融資券的優(yōu)點有(AＢＥ)。A、節(jié)省財務成本B、籌資金額較大C、發(fā)行期限短Ｄ、籌資風險大E、融資成本較低5、財務公司作為非銀行金融機構,其風險大體來自于(ABCDE)。Ａ、戰(zhàn)略風險B、信用風險C、擔保風險D、市場風險Ｅ、操作風險６、預算管理的環(huán)節(jié)一般涉及（AＢDE）。A、預算編制B、預算執(zhí)行C、預算控制D、預算調整E、預算考核7、公司集團的預算編制大綱中的重要規(guī)范和擬定事項有（AＢCＤE)等。Ａ、預算導向與集團戰(zhàn)略的關系Ｂ、年度預算指標C、預算編制的基本假設Ｄ、關鍵預算指標目的值E、年度預算編制的時間規(guī)定及進度安排8、預算監(jiān)控指標中的財務性關鍵業(yè)績指標有(ACD)。A、收入B、產品產量Ｃ、產品單位成本D、資產周轉率E、市場份額9、公司集團預算考核應遵循的原則有(ABCDE）。A、可控性原則B、分級考核原則C、例外原則D、公平公正原則E、總體優(yōu)化原則１0、全面預算中的財務預算涉及(ＢＣE)等內容。A、資本支出預算B、鈔票預算Ｃ、資產負債表預算D、費用預算E、利潤表預算三、判斷題1、公司集團融資決策的核心問題重要是融資決策權配置。（√)2、內、外部資本市場之間的對接與互補交易,屬于內部資本市場交易。(√)3、公司集團成立的財務公司,其服務對象既可認為公司集團內部成員公司服務，也可以向社會提供金融服務。(×)4、股利政策屬于集團重大財務決策。因此,股利類型、分派比率、支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部。(√）5、整體上市就是集團公司將其所有資產證券化的過程。（√)６、公司集團總預算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用。(√)7、集團總部在集團預算管理體系中具有主導地位，擁有集團預算決策權。(√)8、基于戰(zhàn)略管理需要,集團總部大多擁有集團資本分派權,下屬成員單位只擁有投資預算執(zhí)行權。(√)9、公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據(jù)，預算管理貫徹公司戰(zhàn)略的工具、手段。（√)１0、公司集團總部有權對母公司絕對控股的子公司下達預算目的。(×）四、理論要點題1、公司集團融資決策權的配置原則是什么？答：集團融資決策權的配置原則取決于集團財務管理體制。其基本原則是:(１）統(tǒng)一規(guī)劃。集團總部對集團及各成員公司的融資政策進行統(tǒng)一部署并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則,(２）重點決策。對那些與集團戰(zhàn)略關系密切、影響重大的融資事項,由集團總部直接決策。(3)授權管理?？偛繉Τ蓡T公司融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權——執(zhí)行權——監(jiān)督權”三分離的風險控制原則，明確不同管理主體的權責。2、公司集團資金集中管理有哪些具體模式？Ｐ111答：(１）總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式。成員公司一切資金收入都集中在集團總部的財務部門，鈔票收支的批準權高度集中；(2）總部財務備用金撥付模式。集團總部財務按照一定期限統(tǒng)撥給所屬分支機構或分公司一定數(shù)額鈔票備用，等其實際發(fā)生鈔票支出后,持有關憑證到集團財務部門報銷以補足備用金；(3）總部結算中心或內部銀行模式。結算中心是由公司集團總部設立的資金管理機構，負責辦理內部各成員公司的鈔票和往來結算業(yè)務。(４）財務公司模式。財務公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構,除經(jīng)營抵押放款，還兼營外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產抵押、財務及投資征詢等業(yè)務。3、如何解決預算決策權限與集團治理規(guī)則的矛盾？P1３８答:在解決這一矛盾時，需要考慮總部的控股地位，相機而定。(1)對于全資子公司,則總部有權直接下達預算目的。(２)對于控股子公司，母公司一般無權對子公司下達預算,而應當將子公司的預算權交給子公司股東大會和董事會。母公司對子公司的預算決策權，可以通過其在子公司董事會上的“多數(shù)席位”來行使,或者通過其在子公司股東大會上的“控股比例與投票權”來行使。（3)對于參股公司,集團部門對參股公司決策權無實質影響，從資源配置角度看,參股投資大多屬于過江性投資，總部策略要么是增資擴股以實行對參股公司的控制,要么選擇退出。4、如何進行公司集團預算調整？答：集團總部要對集團上下“何時需要或可以調整預算、預算調整申報、審批程序”等一系列問題進行制度規(guī)范。符合規(guī)定條件的方可申請調整。調整程序為：(1）調整申請,符合調整條件的成員單位應提出申請，經(jīng)審核后報請集團有關部門審議;（２)調整審議，部門相關部門對調整申請進行審議，并提出審議意見或報告;（3)調整批復及下達。經(jīng)審議后的預算調整申請及調整實行方案，應提交集團預算決策機構進行決策、批復、并按程序正式下達。五、計算及案例分析題1、案例分析題資料:20２3年，TCL集團(0０010０)借助于運用吸取合并方式，通過TCL集團首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”(ＴＣL集團對TCL通訊直接或間接持有５６．37％的股份)進行股權換股,實現(xiàn)了整體上市的目的。TＣＬ集團整體上市及其背景：20２3年9月29日,TCL集團整體上市計劃獲得了證監(jiān)會批準,并在國內證券市場開創(chuàng)了“換股+公募”的發(fā)行上市方案,同時TＣL集團吸取合并旗下的深市上市公司TCL通訊(0005４2)。按計劃，TＣL集團將向TＣL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票,TＣL通訊的流通股股東以持有的TＣＬ通訊流通A股購買。方案擬定的折股價格為每股21.15元。在ＴCL案例中，TＣL集團和上市公司TCL通訊賺錢能力接近，TCL集團吸取合并TＣL通訊并整體上市,對TCL通訊可以避免業(yè)務單一帶來的經(jīng)營風險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務，運用TCL集團的資源平臺得到更大的發(fā)展。而對ＴＣＬ集團資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應及協(xié)同效應更是意義重大。通過對社會公眾股東發(fā)行新股,ＴCL集團募集25億元資金,從而支付TCL集團的國際化發(fā)展。TＣL集團整體上市模式及其優(yōu)勢：TCL集團整體上市模式的初次公開發(fā)行的股票視為兩部分:一部分向社會公眾投資者公開發(fā)行，另一部分是折換“TＣL通訊”(0005４2）流通股股東所持股票。ＴCL集團整體上市模式的優(yōu)勢重要有：(1）集團公司股東利益最大化。ＴCL集團整體上市模式由于是集團公司吸取合并了上市公司,集團公司的股東成為上市公司的直接股東，股權價值大幅提高。(2)上市徹底。TＣL集團吸取合并ＴＣL通訊并整體上市的方式比較徹底,大大減少了關聯(lián)交易對中小投資者利益的侵害;同時解決或緩解國有股“一股獨大”的問題,由于ＴCL集團通過向海外機構投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降,減少委托代理成本，有助于上市公司更加規(guī)范的動作和長期的發(fā)展。根據(jù)上述背景資料及其他相關材料，規(guī)定:(１)分析公司集團整體上市的動機有哪些?（2)TCL集團整體上市的特點是什么？你認為這一模式的操作難點重要體現(xiàn)在哪些方面?(３）通過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市資料，并其將TCL集團整體上市案例進行比較，分析其間的差異。答：(1)整體上市就是集團公司將其所有資產證券化的過程。整體上市動機涉及：解決融資局限性的問題，解決公司集團總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問題，如關聯(lián)交易、業(yè)績操縱、利益輸送、同業(yè)競爭等。(2)很明顯,ＴＣL集團整體上市的特點就是換股合并方式的整體上市。既通過集團首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“ＴCL通訊”進行股權換股,實現(xiàn)整體上市的目的。這樣的好處在于,對ＴCＬ通訊而言,可以避免業(yè)務單一帶來的經(jīng)營風險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務,運用TCＬ集團的資源平臺得到更大的發(fā)展。而整體上市對TCＬ集團拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)劃效應及協(xié)同效應更是意義重大。這種模式的優(yōu)勢重要有：一，集團公司股東利益最大化;二,上市徹底，減少了關聯(lián)交易對中小投資者的侵害,同時緩解了國有股“一股獨大”的問題。這一模式的操作難點在于:業(yè)務與資產良莠不齊，容易導致資本市場估值偏低和運營低效率；另一方面,一般來說，為保證原上市公司股東的權益,換股價格相對較高。寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務利潤由本來的２9%降至21%單就上市公司主業(yè)的賺錢能力來說,整體上市并沒有起到更多的積極作用。2、計算題甲公司２0２3年12月３１日的資產負債表如下:２023年１2月31日單位:億元資產項目金額負債與權益項目金額鈔票5短期債務40應收賬款25長期債務１０存貨30實收資本40固定資產40留存收益１0資產合計１00負債與權益項目合計100其他相關資料：甲公司2023年的銷售收入為12億元，銷售凈利率為１2%，鈔票股利支付率為50%,公司現(xiàn)有生產能力尚未飽和，增長銷售無需追加固定資產投資。若甲公司2０23年度銷售收入提高到１3.5億元,公司銷售凈利率和利潤分派政策不變。規(guī)定:計算2023年該公司的外部融資需要量。解:外部融資需要量=(基期可變資產/基期收入－基期自然負債／基期收入）*增量收入-報告期留存收益＝(5+25＋30/12－４０/１２）＊(13.5-12)－13.5＊12%＊（１－５0%）＝１．6９億元報告期留存收益=1３．５*12%＊（1-50%)=0.81億元答：2023年該公司的外部融資需要量為1.6９億元。3、計算題某公司集團是一家控股投資公司，自身的總資產為2０2３萬元，資產負債率為３0%。該公司現(xiàn)有甲乙丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為10０0萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：子公司母公司投資額(萬元)母公司所占股份(%)甲公司4００１00%乙公司３5０80％丙公司25０65%假定母公司規(guī)定達成的權益資本報酬率為12%，且母公司收益的80%來源于子公司的投資收益,各子公司資產報酬率及稅負相同。規(guī)定:(1)計算母公司稅后目的利潤；(2)計算子公司對母公司的收益奉獻份額;（３)假設少數(shù)權益股東與大股東具有相同的收益盼望，試擬定三個子公司自身的稅后目的利潤。解：（1)母公司稅后目的利潤=202３×(1-30%)×12%=168萬元(2）子公司的奉獻份額:１68＊８0%=134.４甲公司的奉獻份額=134.４×(400／1０00)=53．76萬元乙公司的奉獻份額＝134.４×(35０／1０00）=４7.04萬元丙公司的奉獻份額=134.4×(250/1000)＝3３.60萬元（３)三個子公司的稅后目的利潤:甲公司稅后目的利潤=53.７６/(1-3０%)÷1０0%=76.8萬元乙公司稅后目的利潤＝４7．04/(1-3０%)÷8０%=８4.０萬元丙公司稅后目的利潤=3３.6/（1-３0%)÷65%＝7３．85萬元答(1)母公司稅后目的利潤為168萬元(2)甲公司對母公司的收益奉獻份額為5３．７6萬元，乙公司為4７.04萬元，丙公司為３3.60萬元（3)甲公司稅后目的利潤為76.8萬元,乙公司為8４.0萬元,丙公司為7３.85萬元。作業(yè)4一、單項選擇題(每小題1分,共10分)1．下列不屬于反映償債能力的財務指標有(D）。Ａ.流動比率B．速動比率C.資產負債率Ｄ．應收賬款周轉率２.利潤表是反映公司在某一時期內（Ａ)基本報表。A．經(jīng)營成果B.鈔票流量C.財務狀況D．資產情況3．財務狀況是對公司某一時點的資產運營以及（A）等的統(tǒng)稱。A．資產負債結構Ｂ．資產負債比率C．資產結構Ｄ．負債結構４.資產負債率,也稱負債比率,它是公司(A)與資產總額的比率A.負債總額B．流動負債總額Ｃ.非流動負債總額Ｄ.流動資產總額５．基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應在報告內容體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預算目的、(A）、差異分析、未來管理舉措等四項內容。A．實際業(yè)績B.經(jīng)營業(yè)績C．集團業(yè)績D．總體業(yè)績6．一般認為，業(yè)績評價的目的有兩個，其一是管理控制,其二是(Ｄ）。A.管理分析Ｂ．管理評價C．管理效益D.管理激勵７．投入資本報酬率(ROIC)是指在不考慮子公司負債融資情況下（或者假定為全權益融資）,(A)與其投入資本總額(賬面值)的比率關系。A．子公司利潤B．分公司利潤C．總公司利潤D.利潤總額8．賺錢能力，它是指公司通過經(jīng)營管理活動取得（D)的能力。A.賺錢B.償債Ｃ．利潤D.收益9．集團層面的業(yè)績評價涉及母公司自身業(yè)績評價和(D)業(yè)績評價。A.總公司B.分公司C．子公司Ｄ．集團整體１0.財務業(yè)績是指以（Ｄ）所表達的業(yè)績，涉及對涉及償債能力、資產周轉能力、賺錢能力、成長能力等方面財務指標的評價。A.非財務數(shù)據(jù)B．銷售數(shù)據(jù)C．管理業(yè)績D.財務數(shù)據(jù)二、多項選擇題(每小題２分，共2０分）1.財務管理分析所需要的外部信息有(ACE)。A.國家宏觀經(jīng)濟政策B.產品生命周期C.行業(yè)報告D．集團戰(zhàn)略Ｅ．資本市場與產品市場相關信息2．財務報表重要涉及(ＢＣD)。A．報表主體Ｂ．資產負債表C.鈔票流量表D．利潤表E．管理費用表3．反映資產使用效率的財務指標有(CD）。A．流動比率Ｂ.營業(yè)收入增長率C.總資產周轉率Ｄ.應收賬款周轉率E．銷售利潤率4.會計上,鈔票流量表要反映出公司（ＡBC)的鈔票流量。Ａ．經(jīng)營活動B．投資活動C.籌資活動Ｄ.財務活動E．科技活動5.財務狀況重要體現(xiàn)在(BＤ)等方面。A.資產負債率Ｂ．資產使用效率（營運能力）C.賺錢能力D.償債能力（杠桿分析）E.資本結構6.與單一公司組織相比,公司集團業(yè)績評價具有（ABＣ）等特點。A．多層級性B．復雜性Ｃ．戰(zhàn)略導向性D.簡樸性Ｅ．一致性7.一般認為，反映公司財務業(yè)績的維度重要涉及(ABDE）等方面。Ａ．償債能力B.營運能力C．科研能力Ｄ.成長能力E．賺錢能力8．業(yè)績評價指標體系重要由(AB）構成。A.財務業(yè)績指標B.非財務業(yè)績指標C．賺錢指標D．非賺錢指標Ｅ.財務戰(zhàn)略指標9.平衡計分卡的業(yè)績維度是（ABCＥ)。Ａ.財務維度及其指標B．客戶維度及其指標Ｃ．內部作業(yè)流程及其指標D．資產運用指標E.學習和成長10.客戶業(yè)績的核心評價指標涉及（ABCDE)。A.市場份額B．老客戶保持率Ｃ.新客戶獲得率D.客戶滿意度E．從客戶處所獲得的利潤率三、判斷題（每小題1分，共10分)1．財務報表分析并不是單純的財務數(shù)據(jù)分析,它應被當作一種“數(shù)字游戲”。(×）2．賺錢水平反映公司管理能力,同時也反映了公司滿足利益相關者（股東、債權人、員工等)利益訴求的限度。(√）3．營業(yè)利潤反映了公司在一定期期間的經(jīng)營性收益，它是公司利潤的主線來源。（√)4.如何協(xié)調成本與收益、費用與利潤的關系是資本結構調整的關鍵。(×）5．短期償債能力通常與流動資產、流動負債的結構相關。(√）6．所謂分權是指集團管理中將決策權授予給分部，如財務上的投融資決策權、分紅決策權等。（×）7．運用奉獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務業(yè)績評價，具有一定的主觀性。(×）８.經(jīng)濟增長值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險”。（√）９．根據(jù)國資委相關規(guī)則，國有公司平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。(×)1０.集團整體的非財務業(yè)績重要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業(yè)影響、社會奉獻等方面。（√）四、理論要點題1．如何看待公司集團整體財務管理與分部財務管理分析答:公司集團整體分析著眼于集團總體的財務健康狀況，其基本特性為:（1)以集團戰(zhàn)略為導向（２）以合并報表為基礎（3）以提高集團整體價值發(fā)明為目的公司集團分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特性為:(1分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位(2）分部分析以單一報表(或分部報表）為依據(jù)(３分部分析側重“財務——業(yè)務”一體化分析2.什么是業(yè)績評價?在“業(yè)績”維度中需要明確哪些內容答:業(yè)績評價是評價主體依據(jù)評價目的,用評價指標方式就評價客體的實際業(yè)績對比評價標準所進行的業(yè)績評估和考核旨在通過評價達成改善管理,增強激勵的目的。需要明確