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總論管理的定義：管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配，協(xié)調相關資源的過程。管理的職能：決策與計劃，組織，領導，控制，創(chuàng)新。它們之間的關系：1.決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。管理者在行使其他管理職能的過程中總會面臨決策和計劃的問題，決策和計劃是其他管理職能的依據(jù)。2.組織、領導和控制旨在保證決策的順利實施；3.創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個組織層次之中。管理者的技能：技術技能、人際技能、概念技能科學管理理論科學管理理論著重研究如何提高單個工人的生產率。代表人物：泰羅主要觀點：通過科學方法提高效率從而提高生產率泰羅的科學管理理論主要包括以下幾個方面：（1）工作定額。要制定有科學依據(jù)的工人的“合理的日工作量”，就必須進行時間和動作研究。（2）標準化。要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化，這就是所謂的標準化原理。（3）能力與工作相適應。為了提高勞動生產率，必須為工作挑選第一流的工人。（4）差別計件工資制。泰羅認為，工人磨洋工的一個重要原因是報酬制度不合理。（5）計劃職能與執(zhí)行職能相分離。泰羅認為用科學的工作方法取代經驗工作方法。組織管理理論組織管理理論著重研究管理職能和整個組織結構。代表人物：法約爾理論貢獻主要體現(xiàn)在他對管理職能的劃分和管理原則的歸納上。(1)企業(yè)的基本活動和管理的五種職能。法約爾指出，任何企業(yè)都存在著六種基本活動，管理只是其中的一種。這六種基本活動是：1.技術活動，指生產、制造和加工。2.商業(yè)活動，指采購、銷售和交換。3.財務活動，指資金的籌措、運用和控制。4.安全活動，指設備的維護和人員的保護。5.會計活動。指貨物盤點、成本統(tǒng)計和核算。6.管理活動，指計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。(2)管理的14條原則：1.分工；2.權力與責任；3.紀律；4.統(tǒng)一指揮；5.統(tǒng)一領導；6.個人利益服從集體利益；7.報酬合理；8.集權和分權；9.等級鏈和跳板；10.秩序；11.公平；12.人員穩(wěn)定；13.首創(chuàng)精神；14.集體精神。行為管理理論(代表人物：梅奧)人際關系學說：(1)工人是社會人，而不是經濟人。梅奧認為，工人是社會人，除了物質需求外，還有社會、心理等方面的需求。因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影響。（2）企業(yè)中存在著非正式組織。企業(yè)成員在共同工作的過程中，相互間必然產生共同的感情、態(tài)度和傾向，形成共同的行為準則和慣例。（3）生產率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系。梅奧認為提高生產率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對社會因素，特別是人際關系的滿足程度。如果滿足度高，工作的積極性、主動性和協(xié)調精神就高，生產率就高。決策的定義：決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目的而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。行為決策理論的主要內容是：1.人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的，這是因為在高度不確定和極其復雜的現(xiàn)實決策環(huán)境中，人的知識、想象力和計算力是有限的。2.決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況做出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用。所謂知覺上的偏差，是指由于認知能力有限，決策者僅把問題的部分信息當作認知對象。3.由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關決策環(huán)境的信息情報，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到了解全部，決策者選擇的理性是相對的。4.（重要）在風險型決策中，與對經濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態(tài)度對決策起著更為重要的作用。決策者往往厭惡風險，傾向于接受風險較小的方案，盡管風險較大的方案可能帶來較為可觀的收益。5.（重要）決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案。導致這一現(xiàn)象的原因有多種：1.決策者不注意發(fā)揮自己和別人繼續(xù)進行研究的積極性，只滿足于在現(xiàn)有的可行方案中進行選擇；2.決策者本身缺乏有關能力，在有些情況下，決策者出于某些個人因素的考慮做出自己的而選擇；3.評估所有的方案并選擇其中的最佳方案需要花費大量的時間和金錢，這可能得不償失。（大題）決策過程決策問題的性質：P92（1）問題的緊迫性；（2）問題的重要性決策主體的因素：P93（1）個人對待風險的態(tài)度（2）個人能力（3）個人價值觀決策群體的關系融洽程度集體決策方法㈠頭腦風暴法頭腦風暴法的特點是：針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。該決策方法的原則是：1.各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論。2.建議不必深思熟慮，越多越好。3.鼓勵獨立思考、奇思妙想。4.可以補充完善已有的建議。頭腦風暴法的特點是倡導創(chuàng)新思維。時間一般在1~2小時，參加者以5~6人為宜。㈡名義小組技術㈢德爾菲技術有關活動方向的決策方法經營單位組合分析法（重點掌握）P96該方法認為，在確定某個單位經營活動方向時，應該考慮它的相對競爭地位和業(yè)務增長率兩個維度。相對競爭地位經常體現(xiàn)在市場占有率上，它決定了企業(yè)的銷售量，銷售額和贏利能力；而業(yè)務增長率反映業(yè)務增長的速度，影響投資的回收期限。（1）“瘦狗”型的經營單位市場份額和業(yè)務增長率都較低。（2）“幼童”型的經營單位業(yè)務增長率較高，目前市場占有率低。（3）“金?！毙徒洜I單位的特點是市場占有率較高，而業(yè)務增長率較低，從而為企業(yè)帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資。（4）“明星”型經營單位的特點是市場占有率和業(yè)務增長率都較高，代表著最高利潤增長率和最佳投資機會，企業(yè)應該不失時機地投入必要的資金，擴大生產規(guī)模。政策指導矩P97定量決策方法不確定型決策方法1.小中取大法：決策者對未來持悲觀態(tài)度，以為未來會出現(xiàn)最差的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最低利益考慮，然后比較哪種方案的最低收益最高。2.大中取大法：決策者對未來持樂觀態(tài)度，認為未來會出現(xiàn)最好的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最高收益考慮，然后比較哪種方案的最高收益最高。3.（會考）最小最大后悔值法：決策者在選擇了某方案后。若事后發(fā)現(xiàn)客觀情況并未按自己預想的發(fā)生，會為自己事前的決策而后悔。步驟：a.計算每個方案在每種情況下的后悔值：后悔值=該情況下的各方案中的最大收益—該方案在該情況下的收益；b.找出各方案的最大后悔值；c.選擇最大后悔值中最小的方案。（P101-102例題）計劃的概念：計劃是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排。（動詞意義）計劃是指用文字和指標等形式所表述的，在未來一定時期內組織以及組織內不同部門和不同成員，關于行動方向、內容和方式安排的管理方式。（名詞意義）計劃的類型：時間的長短：長期計劃，短期計劃職能空間：業(yè)務計劃，財務計劃，人事計劃綜合性程度：戰(zhàn)略性計劃，戰(zhàn)術性計劃明確性：具體性計劃，指導性計劃程序化程度：程序性計劃，非程序性計劃計劃的層次體系（P118）計劃的編制過程1.確定目標；2.認清現(xiàn)在；3.研究過去；4.預測并有效地確定計劃的重要前提條件；5.擬定和選擇可行性行動計劃；6.制定主要計劃；7.制定派生計劃；8.制定預算，用預算使計劃數(shù)字化戰(zhàn)略性計劃是指應用于整體組織的，為組織未來較長時期（通常5年以上）設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。戰(zhàn)略性計劃特點是長期性與整體性。行業(yè)環(huán)境主要人物：波特驅動行業(yè)競爭的五種力量（圖見P127）：考試必考題a.現(xiàn)有企業(yè)間的競爭研究?，F(xiàn)有企業(yè)間的競爭狀態(tài)取決于如下因素：1.現(xiàn)有競爭者的力量和數(shù)量；2.產業(yè)增長速度；3.固定或庫存成本；4.產品特色或轉移購買成本；5.生產能力增加狀況；6.競爭對手類型；7.戰(zhàn)略利益相關性；8.退出成本。b.入侵者研究。某一行業(yè)被入侵的威脅的大小取決于行業(yè)的進入障礙。影響行業(yè)進入障礙的因素主要有：1.規(guī)模經濟；2.產品差別化；3.轉移購買成本；4.資本需求；5.在位優(yōu)勢；6.政府政策。c.替代品生產商研究。主要包括兩個內容：第一，判斷哪些是替代品；第二，判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經營構成威脅。d.買方的討價還價能力研究。其影響因素主要有：1.買方是否大批量或集中購買；2.買方這一業(yè)務在其購買額中的份額大?。?.產品或服務是否具有價格合理的替代品；4.買方面臨的購買轉移成本的大??；5.本企業(yè)的產品、服務是否書買方在生產經營過程中的一項重要投入；6.買方是否有“后向一體化”的策略；7.買方行業(yè)獲利狀況；8.買方對產品是否具有充分信息。e.供應商的討價還價能力研究。其影響因素主要有：1.要素供應方行業(yè)的集中化程度；2.要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況；3.本行業(yè)是否是供方集團的主要客戶；4.要素是否為該企業(yè)的主要投入資源；5.要素是否存在差別化或其轉移成本是否低；6.要素供應者是否采取“前向一體化”的威脅。戰(zhàn)略性計劃選擇,基本戰(zhàn)略：1.成本領先：企業(yè)強調以低單位成本價格為用戶提供標準化產品，其目標是要成為其產業(yè)中的低成本廠商。2.特色優(yōu)勢：企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產業(yè)內獨樹一幟。它選擇被產業(yè)內許多客戶視為重要的一種或多種特質，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。3.目標集聚：企業(yè)選擇產業(yè)內一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務而不是為其他細分市場服務。成長戰(zhàn)略Ⅰ（即核心能力企業(yè)內擴張）：一體化戰(zhàn)略：前向一體化：企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制后向一體化：企業(yè)獲得供應商的所有權或加強對他們的控制橫向一體化：企業(yè)獲得與自身生產同類產品的競爭對手的所有權或加強對他們的控制多元化戰(zhàn)略：a.同心多元化：企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務相關的產品與服務b.混合多元化：企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務相關的產品與服務加強型戰(zhàn)略：市場滲透：企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產品或服務在現(xiàn)有市場上的市場份額市場開發(fā)：企業(yè)將現(xiàn)有產品或服務打入新的區(qū)域市場產品開發(fā)：企業(yè)通過改進或改變產品或服務而提高銷售成長戰(zhàn)略Ⅱ（即核心能力企業(yè)外擴張）：戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產運作、市場營銷等價值活動中進行合作。相互利用對方資源虛擬運作：企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權、優(yōu)先權、信貸幫助、技術支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己的優(yōu)勢方面，將其非專長方面外包出去出售核心產品：企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢放面，產出產品或服務，并將產品或服務通過市場交易出售給其他生產者作進一步的生產加工防御戰(zhàn)略：收縮戰(zhàn)略：通過減少成本和資產對企業(yè)進行重組，加強企業(yè)所具有的基本的和獨特的競爭能力剝離戰(zhàn)略：企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些沒有盈利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務清算戰(zhàn)略：企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產的價值而將公司資產全部或分塊出售目標管理目標管理是美國管理學家彼得·德魯克㈠目標管理基本思想⑴企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。⑵目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定的共同的目標，確定彼此的責任，并將此項責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則。⑶每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻。⑷管理人員和工人是依據(jù)設定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。⑸企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。㈡目標的性質⑴目標的層次性⑵目標網(wǎng)絡⑶目標的多樣性⑷目標的可考核性⑸目標的可接受性⑹目標的挑戰(zhàn)性⑺伴隨信息反饋性㈢目標管理的過程(建議具體看P136)⑴制定目標⑵明確組織的作用⑶執(zhí)行目標⑷評價成果⑸實行獎懲⑹制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)組織設計的任務組織生命周期各個階段的特點：創(chuàng)業(yè)階段集合階段組織生命周期各個階段的特點：創(chuàng)業(yè)階段集合階段規(guī)范化階段精細階段組織設計的原則專業(yè)化分工的原則統(tǒng)一指揮原則控制幅度原則權責對等原則柔性經濟原則為了達到組織設計的理想效果，組織設計者需要完成以下幾項工作：大型組織與小型組織在組織結構上的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下幾個方面：規(guī)范化程度大型組織與小型組織在組織結構上的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下幾個方面：規(guī)范化程度集權化程度復雜化程度人員結構比率部門設計層級設計組織設計的影響因素組織部門化的基本形式與特征比較（圖P163-170）了解1.組織部門化的基本形式與特征比較（圖P163-170）了解1.職能部門化4.顧客部門化2.產品或服務部門化5.流程部門化3.地域部門化6.矩陣型結構（圖P167）組織規(guī)模動態(tài)網(wǎng)絡型結構組織的層級化與管理幅度管理幅度與組織層級的互動性組織層級與組織幅度是反比關系。（圖P169）管理幅度設計的影響因素1.工作能力；2.工作內容；3.工作條件；4.工作環(huán)境管理幅度設計的影響因素1.工作能力；2.工作內容；3.工作條件；4.工作環(huán)境錐型式組織結構優(yōu)點：由于管理的層級比較多，管理幅度比較小，每一管理層級上的主管都能對下屬進行及時的指導和控制；另外，層級之間的關系也比較緊密，這有利于工作任務的銜接，同時也為下屬提供了更多的提升的機會。缺點：過多的管理層級往往會影響信息的傳遞速度，信息失真度可能會比較大，這又會增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調成本，增加管理工作的復性。扁平式組織結構優(yōu)點：由于管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞速度較快，信息失真度比較低；同時，上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。缺點：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調控制的難度，同時，下屬也缺少了更多的提升機會。授權的含義授權的含義1.分派任務。向被托付人交代所要完成的任務。2.授予權利或職權。授予被托付人相應的權利或職權，使之能有權處理原本無權處理的事務。3明確任務。要求被托付人對托付的工作負全責。所付責任不僅包括需要完成的指定任務，也包括向上級匯報任務完成的具體情況和成果。員工招聘的來源P180員工招聘的來源P1801.廣告應聘者2.員工或關聯(lián)人員推薦3.職業(yè)介紹機構推薦4.其他來源員工招聘的標準P1791.管理的愿望；2.良好的品德3.勇于創(chuàng)新的精神4.較高的決策能力權力的性質與特征職權分為三種形式：直線職權，參謀職權和職能職權根據(jù)來源不同，組織通過兩種方式來選擇和填補管理崗位的空缺外部招聘外部招聘就是根據(jù)組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工。外部招聘具有以下的優(yōu)勢：具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”。有利于平息并緩和內部競爭之間的緊張關系。能夠為組織輸送新鮮血液。局限性：外聘者對組織缺乏深入了解。組織對外聘者缺乏深入了解外聘者對內部員工的積極性造成打擊。內部提升內部提升制度具有以下優(yōu)點：1.有利于調動員工積極性。2.內部提升制度具有以下優(yōu)點：1.有利于調動員工積極性。2.有利于吸引外部人才。3.有利于保證選聘工作的正確性。4.有利于被聘者迅速展開工作。&弊端：1.可能會導致組織內部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生。2.可能會引起同事之間的矛盾。管理人員的培訓方法工作輪換設置助理職務臨時職務與彼得原理彼得原理：某個人被提拔擔任管理工作后，任職初期由于缺乏經驗，只能表現(xiàn)平平，甚至有點不自在。但隨著工作時間的延長，管理經驗不斷豐富，能力不斷提高，從而業(yè)績不斷改善。組織變革中的阻力及其管理組織變革產生阻力的原因可能是傳統(tǒng)的價值觀念和組織慣性，也有一部分來自于對變革不確定后果的擔憂個人阻力a.利益上的影響。個人阻力a.利益上的影響。b.心理上的影響。團體阻力a.組織結構變動的影響。b.人際關系調整的影響。消除組織變革阻力的管理對策客觀分析變革的推力和阻力的強弱創(chuàng)新組織文化創(chuàng)新策略方法和手段組織變革中的壓力及其管理壓力的定義:在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負擔。壓力的解釋（P202-203）壓力的特征：1.壓力的特征：1.生理上的反應。2.心理上的反應。3.行為上的反應。壓力的起因及其特征P2021.組織因素2.個人因素組織文化的結構（上一年的案例分析）組織文化有三個層次結構，即潛層次、表層、顯現(xiàn)層。潛層次的精神層這是指組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)，包括管理哲學、敬業(yè)精神、人本主義的價值觀念、道德觀念等等。表層的制度系統(tǒng)它又稱制度層，指體現(xiàn)某個具體組織的文化特色的各種規(guī)章制度；道德規(guī)范和員工行為準則的總和，也包括組織體內的分工協(xié)作關系的組織結構。它是組織文化核心層（內隱部分）與顯現(xiàn)層的中間層。是由虛體文化（意識形態(tài)）向實體文化轉化的中介。顯現(xiàn)層的組織文化載體它又稱物質層，是指凝聚著組織文化抽象內容的物質體的外在顯現(xiàn)，它既包括了組織整個物質的和精神的活動過程、組織行為、組織體產出等外在表現(xiàn)形式，也包括了組織實體性的文化設備、設施等，如帶有本組織色彩的工作環(huán)境、作業(yè)方式、圖書館、俱樂部等等。顯現(xiàn)層是組織文化最直觀的部分，也是人們最易感知的部分。組織文化的核心內容（企業(yè)文化）組織文化包括組織價值觀、組織精神、倫理規(guī)范和組織素養(yǎng)等。組織的價值觀組織的價值觀就是組織內部管理層和全體員工對該組織的生產、經營、服務等活動以及指導這些活動的一般看法或基本觀點。它包括組織存在的意義和目的、組織中各項規(guī)章制度的必要性與作用、組織中的各層級和各部門的各種不同崗位上的人們的行為與組織利益之間的關系等等。每一個組織的價值觀都會有不同的層次和內容，成功的組織總是會不斷地創(chuàng)造和更新組織的信念，不斷地追求新的、更高的目標、組織精神組織精神是指組織經過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)說逐步形成的，認識和看待事物的共同心里趨勢、價值取向和主導意識。組織精神是一個組織的精神支柱，是組織文化的核心，它反映了組織成員對組織的特征、形象、地位等的理解和認同，也包含了對組織未來發(fā)展和命運所抱有的理想和希望。組織精神反映了一個組織的基本素養(yǎng)和精神風貌，成為凝聚組織成員共同奮斗的精神源泉。倫理規(guī)范倫理規(guī)范是指從道德意義上考慮的、由社會向人們提出并應當遵守的行為準則，它通過社會公眾輿論規(guī)范人們的行為。組織文化內容結構中的倫理規(guī)范既體現(xiàn)組織自下而上環(huán)境中社會文化的一般性要求，又體現(xiàn)著本組織各項管理的特殊需求。因此，如果高層主管不能設定并維持高標準的倫理規(guī)范，那么，正式的倫理準則和相關的培訓計劃將會流于形式。由此可見，以道德規(guī)范為內容與基礎的員工倫理行為準則是傳統(tǒng)的組織管理規(guī)章制度的補充、完善和發(fā)展。正是這種補充、完善和發(fā)展，使組織的價值觀融入了新的文化力量。領導的作用:領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。領導者必須具備的三個要素：1.領導者必須有部下或追隨者；2.領導者擁有影響追隨者的能力或力量，它們既包括由組織賦予領導者的職位和權利，也包括領導者個人所具有的影響力；3.領導行為具有明確的目的，可以通過影響部下來實現(xiàn)組織的目標。領導者在帶領、引導和鼓舞部下為實現(xiàn)組織目標而努力的過程中，要具有指揮、協(xié)調和鼓勵三個方面的作用。指揮作用，系指在組織活動中，需要有頭腦清醒、胸懷全局，能高瞻遠矚、運籌帷幄的領導者幫助組織成員認清所處的環(huán)境和形勢，指明活動的目標和達到目標的路徑。協(xié)調作用，系指組織在內外的因素的干擾下，需要領導者來協(xié)調組織成員之間的關系和活動，朝著共同的目標前進。激勵作用，系指領導者為組織成員主動創(chuàng)造能力發(fā)展空間和職業(yè)生涯發(fā)展的行為。領導行為論1.密執(zhí)安大學的研究2.俄亥俄州立大學的研究領導行為論1.密執(zhí)安大學的研究2.俄亥俄州立大學的研究有效的領導方式：1.工作（生產）導向型的領導行為2.員工導向型的領導行為領導風格類型——按思維方式劃分1.事務型領導者2.戰(zhàn)略型領導者領導權力的來源1.法定性權力2.獎賞性權力3.懲罰性權力4.感召性權力5.專長性權力有效的領導者具有的共同特性：1.努力進取，渴望成功2.強烈的權力欲望3.正直誠信，言行一致4.充滿自信5.追求知識和信息領導方式分為兩個維度：關懷維度：代表領導者對員工以及領導者與追隨者之間的關系，對相互信任、尊重和友誼的關注，即領導者信任和尊重下屬的觀念程度。定規(guī)維度：代表領導者構建任務、明察群體之間的關系和明晰溝通渠道的傾向，或者說，為了達到組織目標，領導者界定和構造自己與下屬的角色的傾向程度。管理方格論（1，9）型，鄉(xiāng)村俱樂部型管理；（1,1）型，貧乏型管理；（5，5）中庸之道型管理；（9，1）型任務型管理；（9，9）型團隊型管理領導情境論菲德勒權變理論（P231）S=f（L，F(xiàn)，E）S代表領導方式，L代表領導者特征，F(xiàn)代表追隨者的特征，E代表環(huán)境。即領導方式是領導者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。權變理論具體化為三個方面：職位權力，任務結構和上下級關系。路徑—目標理論（P233）領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持，以確保各自的目標與群體或組織的總體目標一致。所謂“路徑—目標”是指有效的領導者既要幫助下屬充分理解工作目標，又要指明實現(xiàn)目標所應遵循的路徑。領導生命周期理論（P234）理論把下屬的成熟度作為關鍵的情景因素，認為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領導方式，決定著領導者的成功。生命周期論提出任務行為和關系行為這兩種領導維度，并且將每種維度進行了細化，從而組合成四種具體的領導方式：1.指導型領導（高任務—低關系），領導者定義角色，告訴下屬應該做什么、怎樣做以及在何時何地做。2.推銷型領導（高任務—高關系），領導者同時提供指導行為與支持行為。3.參與型領導（低任務—高關系），領導者與下屬共同決策，領導者的角色是主要是提供便利條件和溝通。4.授權型領導（低任務—低關系），領導者提供不多的指導或支持。激勵:是由動機推動的一種精神狀態(tài)。它對人的行動起激發(fā)、推動和加強的作用。激勵的對象是人，或者準確地地說，是組織范圍中的員工或領導對象。馬斯洛需要層次論五個層次需要：生理需要安全需要五個層次需要：生理需要安全需要低級需要社交需要尊重需要較高級需要自我實現(xiàn)需要雙因素理論：也叫“保健—激勵理論”赫茲伯格提出影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵因素。保健因素是那些與人們的不滿情緒有關的因素。激勵因素是指那列與人們的滿意情緒有關的因素。成就需要論成就需要論認為，在人的一生中，有些需要是靠后天獲得的。1.成就的需要：指渴望完成困難的事情、獲得某種高的成就標準、掌握復雜的工作以及超過別人；2.依附的需要：指渴望結成緊密的個人關系?；乇軟_突以及建立親切的友誼；3.權力的需要：指渴望影響或控制他人、為他人負責以及擁有高于他人的職權的權威。公平理論（P245）公平理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。它指出，人們將通過橫向和縱向兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性。員工選擇的與自己進行比較的參照類型有三種，分別是“其他人”、“制度”和“自我”。貢獻率公式：QP/IP=Qx/Ix）（））P2451.橫向比較所謂橫向比較，就是將“自我”與“他人”相比較來判斷自己所獲報酬的公平性，從而對此做出相對應的反應。a.QP/IP=Qx/Ix，進行比較的員工覺得報酬是公平的，他可能會為此而保持工作的積極性和努力程度。b.QP/IP>Qx/Ix,，則說明此員工得到了過高的報酬或付出的努力較少。在這種情況下，一般來說，他不會要求減少報酬，而有可能會自覺地增加自我的付出。但過了一段時間他就會重新因過高估計自己的付出而對高報酬心安理得，于是其產出又會回到原先水平。c.QP/IP<Qx/Ix，則說明員工對組織的激勵措施感到不公平。此時他可能會要求增加報酬，或者自動地減少付出以便達到心理上的平衡，也可能離職。2.縱向比較縱向比較就是在縱向上把自己目前的狀況與過去的狀況進行比較。如以Qpp代表自己目前所獲報酬，Qpl代表自己過去所獲報酬，Ipp代表目前的投入量，Ipl代表自己過去的投入量，則：a.Qpp/Ipp=Qpl/Ipl，此員工認為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能保持不變。b.Qpp/Ipp>Qpl/Ipl，一般來講他不會覺得所獲報酬過高，因為他可能會認為自己的能力和經驗有了進一步的提高，其工作積極性不會因此而提高多少。c.Qpp/Ipp<Qpl/Ipl,此人覺得很不公平，工作積極性會下降，除非管理者給他增加報酬。期望理論員工對待工作的態(tài)度依賴于對下列三種聯(lián)系的判斷：1.努力—績效的聯(lián)系。員工感覺到通過一定程度的努力而達到工作績效的可能性。2.績效—獎賞的聯(lián)系。員工對于達到一定工作績效后即可獲得理想的獎賞結果的信任程度。高E×高V=高M中E×高E×高V=高M中E×中V=中M低E×低V=低M高E×低V=低M低E×高V=低M在這三種關系的基礎上，員工在工作中的積極性或努力程度（激勵力）是效價和期望值的乘積，即M=V×E式中：M表示激勵力，V表示效價，E表示期望值。效價和期望值的不同結合，會產生不同的激發(fā)力量，一般存在以下幾種情況：激勵的強化理論強化方式：1.正強化2.負強化溝通：是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程，目的是通過相互間的理解與認同來使個人和/或群體間的認知以及行為相互適應。溝通的作用：1.通過溝通向交往對象提供行為建議；2.通過溝通以積極或消極的方式激勵或約束他人行為；3.通過溝通向上司、下屬或合作單位提供與決策制定或執(zhí)行有關的各種信息；4.通過溝通獲得與組織的活動相關的各種信息。溝通的類別按照功能劃分：工具式溝通，感情式溝通按照行為主體劃分：個體間溝通，群體間（或團隊間）溝通按照所借助的中介或手段來劃分：口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態(tài)語言溝通、語調溝通和電子媒介溝通（比較-表P257）按照組織系統(tǒng)：正式溝通和非正式