2023年聘之有道面試讀心術Txt王新宇

<聘之有道:面試讀心術>第一部分1．綜述-面試就像買彩票作為面試官，在招聘中,你是否碰到過以下問題：＊如何判斷應聘者的能力是否滿足規(guī)定?*如何判斷應聘者是否能適應未來的工作環(huán)境?＊如何判斷應聘者的人品？＊如何判斷應聘者背景的真實性?*應聘者不能滿足所有招聘條件時怎么辦？＊什么樣的招聘渠道最有效？*如何判斷應聘者的潛質?假如您發(fā)現(xiàn)這些問題在困擾著您，這本書也許會為您提供一些有借鑒價值的思緒。作為一名面試官，八年多的面試生涯,讓我越來越明晰市場和招聘的變化:一是應聘者的面試技巧越來越高，特別是應屆畢業(yè)生。應聘者技巧的提高,使得用人單位在相應聘者進行判斷時，變得更加困難。我們事先精心準備的問題，在那些年齡比我們小很多、缺少工作經驗的學生們面前,似乎并沒有太大的殺傷力，他們對那些常見的問題胸有成竹，對答如流。這種狀況導致我們在進行人才遴選時,變得極其盲目,主觀感覺成為判斷應聘者是否適合的決定性標準。二是在面試過程中，我感覺很多求職者不是不優(yōu)秀，而是走錯了門。人的能力是有方向和類別之分的,不同職位對不同的求職者有不同的規(guī)定，不同的人對不同的職位也有不同的適應性，就仿佛我們不能讓張飛繡花、寶玉打仗同樣,用其所長，人盡其才,才干事得其人，人適其事。顯然，上述這兩個問題不是針對同一類人的。第一個問題是針對我的同行們，在積累了對數(shù)千人的面試,準確率還算比較高的經驗后,我希望把自己對面試技巧的總結奉獻出來,成為同行們的參考。第二個問題,它的主體是求職者，特別是應屆畢業(yè)生。這本書并不是一本職業(yè)指導書－以后假如有機會,我也許會把自己作為一個人力資源管理者對他們職業(yè)選擇的思考和建議此外呈現(xiàn)出來。但這本書同樣適合求職者閱讀,對求職者來說,閱讀了這本書之后,我希望至少可以引發(fā)他們的兩點思考：(1)面試官所提的問題,是基于職位規(guī)定基礎上的,我是否很好地理解了職位的規(guī)定？我是否能理解每個問題背后的含義？(2）另一方面，好的面試官事實上會讓求職者難以了解問題背后的思緒和脈絡,在這種情況下造假,這種風險是否值得冒？假如求職者在面試過程中都能不出虛言，對面試官來說,也會減少他們選人的成本。成在用人,敗在用人;萬物不齊，才有高下。但人又是有千差萬別的，在這個世界上,最難把握的就是人。我歷來不相信那些能保證自己看人百分之百準確的說法，我也不相信那些在我看來，缺少嚴密的邏輯推理的判斷方法,例如血型、星座學、顱相學等，也許這些方法應用在別的地方有道理，但在招聘方面，準確性令人質疑。就以血型為例,常見的無非四種血型，但要據(jù)此把人歸為四類，恐怕難以接受。至少對我來說,朋友們從我表現(xiàn)出來的特點，根據(jù)血型的學說,認為我應當是某種血型,但我恰恰是此外一種。因此，在不斷總結經驗的時候，我也在關注同行，特別是那些給別人做面試技巧培訓的培訓師們的經驗。這些年,市面上關于面試技巧的書不說汗牛充棟,至少可以說是琳瑯滿目。同時,就業(yè)難,特別是大學生就業(yè)難，也已經成為社會的熱點問題。有一些電視和廣播節(jié)目,也開設了關于面試指導或求職指導的節(jié)目。在閱讀了不少這樣的書,看了或聽了不少這樣的節(jié)目之后，我自己有一個很深的感覺：這些東西，無論是對求職者,還是對面試官來說都有不少不妥之處,其中有些書只具有了理論的基礎，缺少甚至可以說是嚴重匱乏對實踐的感知。就拿市場上很多面試寶典一類的書來說吧,這些書有幾個共同的特點：一是以編為主,原創(chuàng)作品少；二是相稱一批作者缺少實際面試經驗,基本上是以理論的套路來分析；三是作者自身就不具有好的面試技巧，導致其所寫的內容出現(xiàn)了很多不妥之處。我們可以在不少面試指導書上，看見這樣比較典型的例子：假如面試官問,你最成功或最失敗的一件事是什么？標準答案或最佳答案是：＂……＂作為面試官,我們都知道，這種問題怎么能有人人都同樣的標準或最佳答案？并且，假如在面試中,我們相應聘者進行了解時所問到的題目，能有標準答案的話,這個題目也就失去它的效力了。有一本面試書，在談到當面試官問到家庭背景時，居然給出了參考答案－簡直匪夷所思。在一本面試指導書上我還看到,作者在給求職者進行指點時,關于"告訴我你最失敗的一件事"這個問題,給出了一堆建議，不能說里面沒有可取之處,但作者建議：在陳述失敗的例子的時候，一定要把因素歸咎于客觀，同時要表白自己主觀上有多努力，等等。在我們這些用人單位的面試官看來，這絕對是一條誤人子弟的建議。在面試過程中，關于"最失敗的一件事"這個問題，是被普遍使用的。這個問題的背后，其實隱藏的是面試官需要通過應聘者對失敗事例的陳述和總結，判斷面前的這個人,是否有比較強的總結能力，是否能從過去的失敗中總結出經驗和教訓，是否能客觀而清醒地看待自己和別人,是否能敢于面對自身的問題和局限性。顯然，假如按照作者給求職者的建議去做,把問題都歸咎于客觀因素,他一定會被面試官所淘汰。這個問題和答案的背后,事實上是作者對問題理解的缺失。這樣的例子假如只是個案，倒也還問題不大，遺憾的是，我在閱讀了數(shù)十本關于面試方面的書之后，發(fā)現(xiàn)這樣的錯誤實在不少。作為一個還算有些經驗的面試官，我想借這本書把自己對面試的理解和技巧的運用經驗和同行做些分享,也希望這些經驗能為其他面試官提供借鑒。然而，是否有了好的招聘技巧，就能找到合適的人呢?答案顯然是否認的。對于那些大的、有名的公司來說,從招聘角度來看,更多屬于強勢地位，對于應聘者可以以更挑剔的眼光進行篩選，并且只要不是非常特殊、市場上人才供應局限性的崗位,可供挑選的應聘者會很充足。對于小的、沒有名氣的公司來說,在招聘時，可供挑選的余地往往要小得多，很多公司也由于實在難以找到合適的人，只好湊合,導致招聘的成功率難以提高。從嚴格意義上說,這已經不屬于招聘自身能解決的問題了，屬于組織內部組織結構設計和職位設立要解決的問題。對此，本書不再進行進一步討論，只是針對上面的問題，為那些招聘時感到困難的公司提出一些解決的建議：１．在公司的薪酬政策上，考慮是否有調整的空間和也許,通過有競爭性的薪酬給付,吸引優(yōu)秀的應聘者在這一點上，前些年的房地產行業(yè)其實是一個很好的例子。房地產行業(yè)前幾年由于其遠遠高于其他行業(yè)的利潤水平，使得提供有吸引力的薪酬給付成為也許，特別是對于從事業(yè)務的崗位。平心而論，前些年,從人力資源的角度來看,在社會上的各個行業(yè)之中,房地產行業(yè)的知名度其實并不算很高,行業(yè)美譽度更是一般,但這個行業(yè)卻吸引了一批素質不錯的應屆畢業(yè)生或者有潛質但工作經驗不是很豐富的人加盟。請注意,我所說的是素質不錯,并不意味著在學校里學習成績一定很好。這類人的特點是悟性較高、人際交往能力強、心理承受能力不錯。他們選擇這個行業(yè)很重要的一條理由,就是和同齡人相比,工作同樣的時間，他們能掙到更多的錢，甚至多得多的收入。因此，對于知名度不高的公司，在進行招聘時，可以根據(jù)自身的能力和定位，考慮是否使薪酬成為吸引優(yōu)秀人才的手段。2．假如薪酬上難以有很強的競爭性,則調整對職位的規(guī)定通常從公司的角度,都存在著過度規(guī)定的情況。換句話說,本來一個一般本科院校畢業(yè)、能力中檔的應屆畢業(yè)生就可以適應公司的規(guī)定，并且只要自己努力,也能在未來跟上公司的發(fā)展，但用人單位往往會把這樣的規(guī)定調整到規(guī)定重點院校的本科生或者規(guī)定一般院校畢業(yè)的優(yōu)秀學生。殊不知，用人單位的過度規(guī)定，從求職者的角度來說，也是一種普遍情況。明明自身的情況更適合去做助理，也會有更高的成功率，應聘者往往一方面選擇的是應聘主管（當然,隨著這幾年就業(yè)形勢越來越嚴峻，求職者在這方面的盼望值也開始逐漸回歸客觀和理性)。用人單位的過度規(guī)定和求職者的過高盼望，就會導致雙方的錯位,從而導致來求職的人用人單位看不上，而用人單位看得上的,人家又不到你這里來求職的情況。因此,重新審閱和調整對職位的規(guī)定，往往會使用人單位在招聘時有新的收獲。假如我們發(fā)現(xiàn)自己的規(guī)定并但是分，但市場上仍然難以找到合適人選時,調整職位規(guī)定的進一步做法,是將職位功能進行分拆和調整，從而使得本來無法進入視野的候選人,現(xiàn)在成為新的職位需求的潛在應聘者。案例:有一家很有名的上市公司尋找副總裁，該職位分管戰(zhàn)略和運營。董事長規(guī)定獵頭顧問幫他找最牛的職業(yè)經理人,既要管過戰(zhàn)略,也要管過運營?？陀^地說,年薪開價不算低,當然就這個職位的市場價格來說，也不算很高。遺憾的是,董事長不承諾給股權，只答應候選人任職兩年以后再做考慮。獵頭幫這家公司找了幾個市場上非常有名的職業(yè)經理人,碰到的普遍問題是,這些人對這個職位都不感愛好。分析:其實，從專業(yè)的角度看，出現(xiàn)這種結果是必然的。人尋找工作,不同層面的人有不同的心理盼望。能勝任這個職位的人,都是在職場上歷練數(shù)年的職業(yè)經理人,對他們來說,找一個過得去的工作并不難，能吸引他們去的職位無非幾個考慮:一是直接的薪酬收入，也許沒有提高,但至少不能降-這時的前提還得是有其他方面的補償,例如分紅權等；二是股權，也就是說能從公司的快速成長中分享勝利成果；三是職位自身具有挑戰(zhàn)性。對照這三個標準，上面提到的這家上市公司可以說基本都沒有達成。一方面是薪酬,不能說很低,但對于它們想要的人來說,沒有什么吸引力；另一方面是股權，董事長出于各種考慮不愿給;第三，這個職位雖然責任很重，但只是副總裁。對于職業(yè)經理人來說，做正職和做副職有著本質的差別。并且，對于有著豐富的既管戰(zhàn)略又管運營的職業(yè)經理人來說,通常這類人過去的經歷就是做公司的一把手。從這三點分析,這家公司雖然很有名氣，但假如不調整薪酬水平的話,要找到它們想要的人恐怕非常困難。然而,從公司的角度來說，薪酬又是一個極其敏感的問題,既要合理評價不同職位的價值奉獻差別,又要注重外部競爭力,制定合理的薪酬水平，有時候在某一個職位上不合理的薪酬標準，會使得很多職位間的薪酬分派失衡。對此，我給它們的建議是，將戰(zhàn)略和運營的職能拆分，不要放在一個職位上，而是分到其他職位上，或是提成兩個職位,變成一個管戰(zhàn)略，一個管運營。戰(zhàn)略的職能,甚至可以考慮放在總裁或董事長的職責中。這樣拆分之后,尋找一個有著豐富運營經驗的副總裁,顯然要比最開始的規(guī)定容易得多,并且符合這種規(guī)定的候選人，在薪酬的盼望上，也不會像前面提到的那些著名的職業(yè)經理人那么高。這個思緒對任何公司都很重要。在招聘過程中,當我們發(fā)現(xiàn)市場上的人才供應局限性時,不一定非要堅持＂按圖索驥"，根據(jù)"驥"的情況,反過來調整一下"圖"，也許是更好、更有效、成本也更低的做法。3.小公司在解決招人困難的問題時，還可以考慮調整招聘面向的目的群體例如，同樣是做銷售,不同的產品對銷售人員的規(guī)定是有所差異的。這種差異，就會導致招聘需求和招聘渠道有很大不同。案例：有一家做運動鞋的公司,每年需要招很多應屆畢業(yè)生從事銷售工作。這家公司的銷售模式重要是走自己的專營店,因此,銷售人員不是面向渠道，而是面向直接客戶-像你我同樣的普通消費者。這家公司的招聘重要是以校園招聘為主，它需要做出調整嗎?分析：對于公司的招聘，完全可以針對產品自身的特色進行調整。假定公司的運動鞋分為高、中、低三個檔次，其中,高檔運動鞋定位于和耐克、阿迪達斯這樣的公司去競爭，顯然，從市場分析的角度來看,潛在目的客戶群體重要集中于大城市,特別是北京、上海這樣的特大型城市,并且主流消費人群是十多歲到二十多歲的青年人,追求時尚、品牌,也有一定的消費能力。中檔產品的定位是性價比最優(yōu)，也就是既要有面子，也要比較耐穿。這類產品的潛在目的客戶群體也許就會在中小城市比較多。低檔產品的競爭性在于價格和結實限度，即價格便宜,久穿不壞。顯然，這類產品的潛在目的客戶群體也許在中小城鄉(xiāng)和農村會更多一些。假如上面的分析是符合公司實際的,那么在找相應的銷售人員時,面向的招聘群體就要有所區(qū)別。運動鞋這類產品發(fā)展到今天，已經從剛性較強的消費品,變成了屬于彈性需求比較強的產品,換句話說,客戶購買運動鞋，很多時候已經不再是由于要運動而必須買一雙了,更有也許是由于運動鞋的外觀或品牌或性能等某些特質，使得其產生購買的欲望。而最后的購買行為，會在很大限度上依賴于銷售人員是否能有效激發(fā)起他們的購買欲望。那么，什么樣的銷售人員更容易激發(fā)客戶的購買欲望呢?是和客戶有共同語言、更容易理解客戶需求的人。由于運動鞋這類產品自身的目的客戶群體就是以十幾歲到二十幾歲的青年人為主,而這類人群在購買運動鞋時，基本上是自行決策,不依賴父母進行選擇，因此,尋找那些和潛在客戶有共同語言的銷售人員,就可以通過銷售人員自身的經歷，向客戶傳達他們的感受,而這種感受往往會有很強的說服力。根據(jù)這樣的分析思緒,針對上述三個檔次的產品,在招聘銷售人員時，面向的目的群體就可以做出明顯的區(qū)分：銷售高檔運動鞋的銷售員，最佳從大城市成長起來的應屆畢業(yè)生中尋找;銷售中檔產品的銷售員,可以從中小城市成長起來的年輕人中去找;而對于低檔次運動鞋的銷售員，也許將來最佳的銷售員,會來自于那些從農村考上大學、能吃苦、悟性強、心理承受能力不錯的人。他們與目的客戶相似的生活經歷，會使得他們只要具有一定的銷售技巧,就能對客戶形成較好的說服力。通過這樣的招聘目的群體的調整,也會使公司招聘時的可選擇空間大大增長。這家公司進行校園招聘,只是渠道的選擇，自身沒有問題。但在招聘過程中，為不同的產品選擇銷售人員時,選擇的標準要有所差異。進行上述分析，是希望幫助讀者了解在招聘過程中,如何去把握選人的思緒和方法，從而可以結合自己所在單位的情況,靈活運用選人的各種技巧。對任何一個用人單位來說，選人都是一項極其重要的工作。一個高素質的新員工,不僅會大大減少公司后續(xù)的培訓成本，更重要的是，他們能為公司的發(fā)展提供更堅實的人才基礎。但是，選人又恰恰是一項非常難的工作，由于我們都是根據(jù)一個人過去和現(xiàn)在的有限的基本信息,對他的未來進行判斷。從某種角度來說,這和買彩票非常相像。然而,與買彩票最本質的不同在于，買彩票時,某個或某組數(shù)字中大獎的概率，完全是基于過去的一種推斷，是一種非常純粹的概率事件，對過去的分析,只能是基于概率的一種預測。而對人的選擇卻不同樣。一個人的未來,與其過去和現(xiàn)在有著密不可分的邏輯關系。因此,面試的過程,從實質上來說,是需要建立一個邏輯推理的過程：我們基于被面試者過去和現(xiàn)在的狀況，通過嚴密的推理，判斷其未來發(fā)展的也許。這正是本書所談論的技巧的核心所在-如何建立起一個嚴密的邏輯推理過程，并通過令人信服的論證，獲得對一個陌生人的把握。所以,從面試的角度來說，假如這個判斷過程是無法令人信服的,則其結果就不可信;另一方面，假如這個判斷過程只有判斷者本人可以理解,其別人無法理解,其結果的可信度也要受到質疑。在本書后面的部分中會談到一些測評技術，例如筆跡推斷、羅夏墨漬測驗等,這些方法最后所得到的對候選人的判斷,基本上都是來自于判斷者本人的主觀評價,缺少中間嚴密的邏輯推理過程，這會使得這些測評方式的可靠性大大減少?？傊?，希望讀者通過閱讀本書,了解在選人過程中,如何建立起一套完整且行之有效的看人思緒,通過環(huán)環(huán)相扣的分析與推理，最后得出很有把握的結論－就是他（她）了！第二部分1.面試為什么－對的看待面試武俠小說一般在開始都要交待一下主人公為什么要習武，或者是對主人公的性格特點、身世背景進行交待,以便為后續(xù)描述他為什么花費很大精力去習武以及習武以后為什么會以某種方式行走江湖打下伏筆。而在拜師之前，或者在山洞里撿到先師的秘笈時，師傅或者先師都會規(guī)定:習成神功之后，哪些事做得,哪些事做不得。換個角度想,面試也同樣。在面試之前，我們得想明白,為什么要做面試?在面試過程中,我們作為面試官,應當如何規(guī)定自己?這些都屬于對面試官的基礎性規(guī)定。因此，在真正談論武功和技法之前，還需要闡述一下面試的基本知識。當然，假如您覺得自己在這方面已有了很深刻的見解，不妨直接看看后面的招數(shù)。一、我們是賣方還是買方-為什么要面試為什么要面試?這個題目看起來很愚蠢,至少很幼稚。沒錯,本來我也是這么想。但在看了一些招聘專家們寫的書以后，我就不這么看了。就一般人的理解,之所以進行面試,是由于它在選人的過程中有著不可替代的作用，所以面試的重要目的是為了選擇合適的人進入公司?？墒窃谝恍┱衅傅闹笇蚴悄承┳稣衅概嘤柕呐嘤枎熌抢铮嬖嚨牡谝荒康氖牵和其N公司,或者說讓應聘者了解公司,也就是買方成了賣方。假如把招聘行為當作一次銷售活動的話，從公司的角度來說，既可以把自己當作買方,也可以把自己當作賣方。當我們認為自己是在購買一種資源時，用人單位是買方,是消費者；當我們認為招聘是把職位推銷出去的時候，用人單位就成了賣方?？雌饋矸路饹]有什么區(qū)別，只但是是從不同角度看同一件事而已。但仔細思考一下其中的微妙差異,就會發(fā)現(xiàn)里面其實蘊含了我們對于招聘的態(tài)度。當用人單位把自己作為買方的時候，會仔細挑選候選人,也就是尋找性價比最優(yōu)的資源,我們的著眼點在于如何判斷候選人的性價比最優(yōu)；當用人單位把自己作為賣方的時候,一方面考慮的是如何能把職位賣給樂意購買的人-也就是求職者,然后才是考慮哪一個購買者最合適。當用人單位把自己作為賣方時，推銷公司的確就成為第一要務。這兩種觀點不能絕對說哪種錯或哪種對，決定我們態(tài)度的關鍵是市場上人才的供需狀況。當空缺職位所需要的人才在市場上比較容易獲得時,用人單位更多的是買方的角色;當空缺職位需要的人才在市場上嚴重供不應求的時候,用人單位也許就要采用賣方的態(tài)度來對待求職者。然而，盡管用人單位所需人才在市場上很緊俏，畢竟招聘不是真正的銷售,假如招來的人不適合,這可不像買東西退貨那么簡樸。所以，盡管我們也許會有賣方的態(tài)度，但一方面還不是推銷公司，而是選擇合適的潛在客戶,也就是尋找合適的人才，然后才是想辦法說動他們加入到公司或單位中來。因此,把推銷公司作為面試首要目的的說法，就成了本末倒置。面試過程中是否需要讓應聘者了解公司?很有必要,但并不是對每個應聘者都要這樣。只有對那些我們認為也許適合所招聘的職位的候選人，我們才會進一步讓他們了解公司，讓他們自己也做出這個職位是否適合他的判斷。面試不是忽悠人到公司來,而是讓雙方都能做出對的的決策。當然，那些管理隨意,主線沒把招聘作為一項重要工作認真對待的公司除外。因此，互相的了解就很重要。所以說，在面試過程中，讓應聘者了解公司，也應當是面試的目的之一?？墒俏覀儾灰?我們選人,通常不是"等額選舉"而是"差額選舉",往往是在多個候選人中選擇一個合適的。面試是一項花費大量時間的工作，假如對每個候選人都去介紹公司的情況，這會使我們的無效勞動大大增長。所以,絕不能把讓求職者了解公司作為面試的首要目的,甚至不能放在很重要的地位上。雖然從總體而言,介紹公司并不應當是面試的重要目的，那什么時候讓應聘者了解公司會變成面試中非常重要的一部分呢？通常來說,有以下幾種情況：第一種情況是在相應聘者的求職動機有所懷疑時,或者明顯感覺求職者對于公司的認知和實際情況有較大差距,但其條件還不錯,值得公司考慮時,可以通過向其介紹公司情況,觀測他的反映和判斷,從而做出應聘者是否適合的判斷。第二種情況是對獵頭來說的。獵頭的重要目的，是促成用人單位和候選人之間的"秦晉之好＂。由于能進入獵頭眼界的人，通常屬于中高端人才，候選人自身會有較強的判斷能力。因此,對于他們篩選出的候選人，他們往往會在面試的時候先給候選人介紹公司的情況，讓候選人自己做出是否適合的評價。然后獵頭才會在此基礎上，對候選人做出是否適合公司的評價。立場的不同，決定了獵頭做面試和用人單位做面試的出發(fā)點有很大差異。換個角度理解,獵頭的面試，其基本出發(fā)點是讓候選人能成功入職,所以他們是先假定候選人合格，然后再證明候選人合格,所以會更多地關注其優(yōu)點和專長；而對用人單位來說，在面試時是先假定候選人不合格，然后通過面試來證明應聘者合格,所以對其優(yōu)點、缺陷、特點等都同樣關注。這也是為什么對獵頭公司推薦的人選，一定不能想當然地認為,獵頭經驗豐富，專業(yè)能力強,"你辦事,我放心"。更何況獵頭對于公司的招聘需求，未必能有非常深刻的理解。第三種情況比較特殊，是公司的雇主品牌非常弱,難以在市場上招到人,好不容易看上的,人家還不樂意來。這種情況和前面的第二種情況本質上相似,在人才市場上都屬于賣方市場，即用人單位對候選人的需要限度,要高于候選人對用人單位的需求限度。這種情況下，能有個相對合適的人來談,已屬不易,何來挑選？先讓候選人對公司產生愛好，變成了首要任務。此時的面試,其實更像推銷。上述三種情況，從本書的角度來說,只有第一種可以討論一下。對第二種和第三種情況,一方面要做的不是運用面試技巧的問題,而是通過在前面談到的,調整薪酬、重新組合職位、調整招聘方向等方式，重建招聘需求,從而盡也許改變招聘過程中用人單位的弱勢地位。在碰到第一種情況時，提問自身就需要較好的技巧。如何使用這樣的技巧,將會在后面做具體敘述。讀者看到這里也許會發(fā)現(xiàn)一個故意思的問題,即我在前面先是否認了一個觀點,然后又會分析:這樣的觀點在什么情況下成立，如何去看待？這既是本書的特色之一，也是書中所談到的招聘技巧的特色之一。面試是干什么的？選人,和人打交道。只要是和人打交道，就沒有絕對對的或絕對錯誤的做法。針對不同的人,采用不同的面試方法和技巧，就是一個好的面試官一定要具有的重要能力。所以，在本書后面所涉及的各種技巧中，我會談到,怎么去運用一些非常規(guī)的方法。例如,按照一般教科書的說法，在面試過程中不應當使用誘導性問題,通常意義下這個說法是對的。但誘導性問題使用得當,其實可以對我們判斷應聘者提供非常好的幫助。這一點后面會具體談到。因此,在面試的問題上需要說明的是,本書是我在近十年間不間斷的面試生涯中面試了數(shù)千人，準確率達成９0%以上的經驗分享,也是我認為比較有效且在實踐中的確能很好應用的方法、思緒和技巧。雖然這并不意味著書中談到的方法和技巧,一以貫之地合用于所有的面試官(例如對獵頭顧問,也許合用限度就不高)，或者合用于所有的應聘者，但我更希望提供的是一種提問題的思緒和方法，這樣就可以把各種面試方法靈活運用,從而在最大限度上保證看人不走眼。二、招聘要的是什么,面試看什么(一）招聘:我們要的是什么-唐駿的成功能被復制嗎案例：在２0２3年一次央視的某檔節(jié)目中,作為嘉賓之一，我得以近距離地觀測了號稱中國職業(yè)經理第一人的唐駿,當時他還是盛大的總裁。盛大雖然是一家上市公司，但從管理風格上,還是一家比較典型的家族公司。而唐駿雖然頭頂微軟中國終身名譽總裁的桂冠，但他的職業(yè)經歷并沒有在類似家族公司工作的積累。在外人看來，這樣的合作其實蘊藏了很大的不擬定性,涉及對唐駿本人，也是一種風險。記得在節(jié)目現(xiàn)場，唐駿始終告訴大家,他對自己在盛大的工作很滿意，認為自己做得不錯,也沒有流露出哪怕一丁點的對盛大的負面評價。說實話，從現(xiàn)場的感覺來看,唐駿的確是一個職業(yè)化限度非常高，做事、說話的分寸把握非常好的人，令人佩服。但我的直覺是，情況未必像他講述的那樣,或者說有很多東西他沒有講。２０2３年5月，我看到了一篇雜志關于唐駿的專訪，里面唐駿自己說到了在盛大的奉獻,其實重要就是幫助盛大完畢上市。在雜志出版之時,唐駿已經接受了此外一家民營公司的邀請,轉換門庭了，所以無論唐駿的發(fā)言,還是記者的分析,都透露出了較多的信息。至少,作為一個讀者,我的感覺是：唐駿在盛大,其實并沒有就盛大的管理體系自身做出很大的變革和調整,而把重要精力放在了幫盛大上市這項工作上。我們作為局外人，并不清楚陳天橋當時聘請?zhí)乞E,希望他重要做哪些工作，但我們可以肯定的是,一個公司的總裁,他的重要職責恐怕不該僅僅是上市、IPO，即使上市這件事是一件極其重要的工作。先把唐駿的例子放在一邊，回頭看看我們開始提出的問題：招聘要的是什么？這個問題,看起來不值一提。做招聘的人,不會連要干嘛都不清楚吧?但遺憾的是，根據(jù)我的經驗,并不是所有的面試官都清楚地知道招聘的本質何在。我們更多的是延續(xù)了過去的習慣做法和我們自認為對的的思緒。缺少對工作本質的洞察,會使得我們在進行人員甄選的時候,難以做到把握真正的核心點，而更多地關注于問題的表象和我們自己的主觀感覺。例如，我們在面試過程中,會了解對方的優(yōu)點、缺陷、背景等，那么,招聘時,我們要的是什么?我們在選什么?是應聘者的優(yōu)點？缺陷，能力，背景,經驗，還是思維?看起來都是，其實本質上都不是。從招聘的目的來說，我們關心應聘者的年齡、性別、經驗、背景、學歷、性格嗎？本質上不關心。我們之所以要選人，歸根結底要的是，有人來把工作完畢，或者希望能超額完畢、超標準完畢。假如要達成這樣的目的,意味著我們需要選擇能把工作超額完畢的人。如何判斷應聘者是否具有了這樣的能力,或者具有形成這種能力的潛質?這就變成了我們招聘過程中的判斷點。按照這樣的分析思緒，其實就找到了招聘的兩個最重要的環(huán)節(jié):一方面，需要判斷什么樣的人才有也許把工作超額、超標準完畢？另一方面，如何判斷一個人是否能達成上述的規(guī)定?對這兩個環(huán)節(jié)的分析，也是本書最核心和最重要的兩個部分。判斷什么樣的人才干超標準完畢工作,屬于招聘過程中的需求分析,這是選對人的基礎。面試中的所有問題,都應當基于這種分析基礎。比如,對于應聘者優(yōu)點和特點的判斷，事實上是要把握應聘者是否具有完畢工作的能力和潛質；對其缺陷的判斷，則是把握求職者的局限性,在此基礎上看這種局限性或弱點在多大限度上也許會影響工作；對其背景的判斷,則是通過看求職者現(xiàn)有的基礎限度如何,從而把握他是否有勝任工作的基本也許；看求職者的經驗，則是要了解他能從經驗中得到什么，通過對過去狀況的把握,去推論應聘者在未來的發(fā)展也許性。而做這些判斷時，是需要有一個標準的,換句話說,我們不能以面試官的經驗來做出判斷,而是必須有一個清楚的依據(jù)。這個判斷標準來自何處？來自于對職位和工作的規(guī)定。關于如何把握應聘者的優(yōu)點和特點，在本書后面的章節(jié)中,將花大量篇幅進行分析。這里我們舉一個對缺陷進行判斷的例子。例如,我在前些年負責公司汽車快運業(yè)務的時候，會涉及招聘一些跑長途的貨車司機。除了對司機的基本駕駛技能、經驗、從業(yè)背景等進行考察之外,我們會很關注應聘者是否喜歡打麻將、賭錢。打麻將是一種比較容易上癮的活動,這些年，隨著以前那些受過嚴格訓練的老司機逐漸退出,從事長途貨車司機這類職業(yè)的人,自律性往往不如從事管理職位的人高。跑長途是一個比較容易出安全事故的職業(yè),作為長途司機,保證休息是非常重要的，而一個對打麻將非常熱衷的司機,往往會由于打牌而使得睡眠難以保證，從而大大增長出現(xiàn)安全事故的幾率。因此，對于我們所招聘的長途貨車司機,只要應聘者告訴我們他喜歡打麻將，或者我們了解到他是一個"麻友＂,基本上就決定了他不會被錄用。要強調的是,每個人都有缺陷，再偉大的人也不例外。所以，我們在了解應聘者的缺陷的時候，一定要把握,應聘者的缺陷是否和職位規(guī)定相沖突？假如不沖突，就不應當成為我們不錄用的理由。故意思的是,有一次我去一家很大的網(wǎng)絡公司做內訓，在談到相應聘者的缺陷的考察的時候,我舉的是出納的例子。在我們一般人的印象里,對出納的一個重要規(guī)定，是細心或細致。顯然,一個粗心的應聘者是不應當被錄用的。但這個公司的同事卻告訴我,由于他們是一家在美國納斯達克上市的公司，內部流程設計得比較嚴謹和規(guī)范，再加上過去的手工臺賬早已升級為計算機系統(tǒng),而系統(tǒng)內的每個環(huán)節(jié)又有精確的對內控流程風險控制點的管控,使得他們公司對于出納在細心方面的規(guī)定，并不比別的職位規(guī)定更高。于是,在這個公司,我只好不再使用這個例子。其實這件事反過來正好說明，相應聘者的缺陷的把握，一定是和職位的規(guī)定緊密結合在一起的,職位的規(guī)定自身，既有這個職位類別通常所需要達成的標準，也有由于公司的特點所決定的職位特性。按照職位類別所做的一般性的分析未必完全合用。所以概括起來,招聘事實上是尋找能把工作按規(guī)定完畢或超額完畢的人。由于是對未來結果的預期,因此，需要根據(jù)其過去、現(xiàn)狀,通過有效的程序和方法，相應聘者是否具有這樣的也許性做出判斷。歸根結底，判斷的是應聘者是否具有了所需的能力,以及能否在公司的現(xiàn)實環(huán)境中應用這種能力的也許性。之所以要衡量應用這種能力的也許性,是由于一個人再有能力,也必須要有適合他的土壤和環(huán)境,否則好種子也不會發(fā)芽。想想國內這些年,成功實現(xiàn)"空降＂的職業(yè)經理人多嗎？仿佛不多。為什么？在我看來,因素其實很簡樸,不是那些職業(yè)經理人不夠職業(yè),而是他們"空降地點"的工作環(huán)境和公司文化不適合他們。但遺憾的是，并不是很多做招聘的人意識到這一點。當然,那些把引入職業(yè)經理人作為軟廣告，借此做秀或出名的公司除外。近年來，接觸了不少的民營公司,這些民營公司,在通過了十來年或更長時間的發(fā)展后，管理開始進入規(guī)范化階段,引入職業(yè)經理人成為它們比較迫切的需求。但一些民營公司在聘人時,定位是曾經在世界５０0強公司工作過的,或者在國內大的外資或合資公司工作過的經理人員。其實這是很值得認真思考的一個問題。從本意來說，這些民營公司希望引入外企的職業(yè)經理人,能引入先進的管理理念,從而有效提高自身的管理水平,的確是非常樸實，也非常良好的愿望。但往往事與愿違。一般意義上，外企管理水平會比國有公司和民營公司要高一些，并且從客觀上說,國內公司的管理提高,在初期,的確很多都是向外企學習而獲得的。但我們不要忘了,在我們眼里高不可攀的世界5０0強外企的中國公司在其內部，只但是是一個地區(qū)性公司或分部而已。雖然中國的市場很大,但在那些高鼻梁、藍眼睛的ＣEＯ或總裁們眼里，在中國的子公司或辦事處，對整個集團來說,其意義是站在市場角度上看的,而從管理角度來看，更多的是要執(zhí)行整個集團的規(guī)定和政策。這種現(xiàn)狀,決定了國內外企的職業(yè)經理人，在管理上，創(chuàng)新的空間是不大的,他們更多的是必須執(zhí)行國外總部所擬定的框架和政策,無論他們自身有多強的發(fā)明力,發(fā)揮的空間并不大。這種管理模式下所培養(yǎng)出來的外企職業(yè)經理人隊伍,比較共性的特點是執(zhí)行力相對較強,但各種體系的設計能力和建設能力偏弱，由于他們在這方面沒有太多成長和發(fā)揮的機會。可民營公司要的是什么?不是找一個或幾個人來執(zhí)行過去的政策，而是找職業(yè)化限度很高的人來幫助建立各種管理體系和框架。而這又正好是外企職業(yè)經理人的短板。于是,我們看到了很多民營公司從外企找職業(yè)經理人，效果并不抱負。當然，也有一些看起來成功的例子,但仔細分析一下，也許并不是像我們這些外人想當然的那樣。透過這個分析再看看唐駿的例子，可以看到,唐駿在盛大的成功轉身，并不代表外企職業(yè)經理人的成功,而完全是他自己選擇了放棄行使一些職責規(guī)定,無論是出于積極還是被動，但這種放棄帶來了他和陳天橋之間的和睦相處-至少表面上看如是。這就是個人的適應性。但這種放棄，和前面講到的，民營公司希望借助外企職業(yè)經理人的力量，重塑自己的管理體系的初衷已經相去甚遠了。從唐駿的例子中可以看到關于我們選人的正反兩方面的意義。從正面來說,一個人能力再強,也需要能適應其所在的環(huán)境，才干發(fā)揮出自身的實力和優(yōu)勢;從反方面來說,民營公司從外企選聘高級職業(yè)經理人，假如把盼望值定位在讓他們給自己搭建新的管理框架、重塑管理體系的話,也許無法得到自己想要的結果。所以,在招聘之前，一定要想清楚,招聘來的人應做什么，受聘人到公司工作后，是否有其發(fā)揮的空間,這樣,我們才干進一步思考：什么樣的人才也許達成這種規(guī)定，這樣的人通常在哪里。這才從本質上決定了，唐駿的成功能否被復制。第三部分1．面試看什么通過上述分析，我們進一步介紹面試看什么：選人的過程,是借助于對求職者可呈現(xiàn)出的外在特點進行判斷,得出其是否適合空缺崗位的結論。而這個過程的要點有兩個：一是需要把握職位需求的要點，也就是相應聘者進行判斷的標準;二是要根據(jù)這些標準,判斷應聘者具有哪些特點（優(yōu)點、缺陷等),而這些特點往往會通過什么方法進行判斷。這兩個關鍵點是決定招聘成功的核心。這樣,面試過程中問題的設計就有了清楚的目的和思緒:通過提問,了解對方。而問題設計的背后,必須隱含我們要了解的信息－這就是好的招聘官和經驗局限性的面試官的本質區(qū)別:好的面試官知道自己通過提問要得到什么，從而有效使用提問技巧;而差的面試官并不能清楚地意識到要得到什么，問題的使用屬于照葫蘆畫瓢。而如何設計好的問題，如何有技巧地提問，將是本書介紹的重點內容。所以，面試看什么？看的是應聘者的能力及他是否具有發(fā)揮這些能力的也許性。而代表了能力與應用能力的也許性的外在體現(xiàn),就是學歷、經驗、背景、業(yè)績、年齡、性別、思緒等。三、怎么看待應聘者－戴上合適的眼鏡面試官做面試時，都是戴著眼鏡的,只但是和通常的眼鏡不同樣的是,這副眼鏡有刻度,有標準。在面試過程中,我們看應聘者的眼光，應當包含以下兩項原則。（一)原則一:我們相應聘者的判斷來自于職位在不少面試技巧的書中,會有這樣的介紹:通常面試結束前，面試官都會給應聘者機會提問。這是一個讓應聘者發(fā)揮的很好機會。為了表達你的誠懇、虛心,可以問面試官這樣一個問題:您覺得我今天的表現(xiàn)怎么樣?您能給我一些建議嗎？很多應聘者對這樣的建議奉為圭臬，于是，我們在面試中也經常被應聘者規(guī)定：您那么有經驗,能給我一些建議嗎？很多面試官在這樣懇切的請求前，的確會給應聘者以自己的意見和建議。然而,這么做好嗎？可以從兩方面分析一下。一方面從面試官的角度來看。正如前面所談到的，面試官相應聘者的判斷,是來自于職位的規(guī)定,這就意味著，對同一個人,當他應聘不同公司的不同類型的職位時，不同面試官的判斷標準是不同樣的。同時，相應聘者的判斷,是有著很強烈的主觀色彩的，當面試官具有很強的面試技巧時,可以減少這種判斷的主觀性，但遺憾的是,這樣高技巧的面試官并非比比皆是。判斷標準不同樣，主觀色彩強烈,這種情況下的建議相應聘者有多大價值？假如面試官自身能力差,給出了不恰當?shù)慕ㄗh，而應聘者耳根子又軟，聽從了那些不該聽的建議，豈不是大大地誤人子弟?再從應聘者自身來看。應聘者問這樣的問題,無非有兩種心態(tài)。一是純粹作為表演,讓面試官感覺自己是一個虛心的、希望進步的人,從而給面試官留下好的印象。其實他們主線不在意面試官說的什么內容,他們更在意的是自身如何表現(xiàn)，以及從面試官的回答中去捕獲自己被錄用的也許性。對這類應聘者,給他們建議又有多大意義？左耳進，右耳出。尚有一種心態(tài),則的確是想從面試官那里得到建議，這類人有不少是對面試不夠自信,或者缺少足夠的面試技巧的應聘者，當然,也有一些的確希望每次面試都能有所提高的人。但是,前面也談到,面試官的建議是建立在當前職位規(guī)定的基礎上的，摻雜了很多個人的主觀印象，把這樣的建議給應聘者，并不是一種最佳的做法。所以,在面試過程中,當應聘者問到這個問題時，我往往會直接告訴他們：不同的人有不同的判斷標準，我們不樂意用短短40分鐘或不到一個小時的印象，去影響應聘者自己的認知。我們更建議他們聽聽身邊的家人、朋友的意見。在我看來,這才是相應聘者更負責任的做法。面試的判斷標準來自于職位，因此,我們所有的面試工作,都應以此為基礎來展開,而不要超越了職位規(guī)定。（二)原則二:尊重應聘者，但不要忘掉自己的職責作為面試官,雖然我們手中掌握了是否錄用應聘者的"生殺大權"，但務必牢記，我們之所以成為面試官,是由于我們比眼前的應聘者更早進入了這家公司，并且是公司由于工作需要,賦予了我們這個選擇的權力,這完全是一種以職位為基礎的權力,并不代表我們這些面試官就比應聘者高明。因此,應聘者和我們同樣，是平等的,他們有受到尊重的權力。另一方面，我們相應聘者的判斷，是來自于職位的規(guī)定,是基于某種特定標準下的判斷。雖然很多應聘者看起來不適合他所應聘的職位,但這不能說明他不優(yōu)秀、不杰出，只但是他應當尋找更適合他的職位而已。所以，對面試官來說，在面試的過程中,一定要懂得尊重應聘者,無論他的表現(xiàn)是好是壞。盡管在面試技巧上,我們也許會采用讓應聘者感到較大壓力的面試方式,但這些方法的選取,是為了更好地判斷應聘者適應職位規(guī)定的也許性，而不在于貶低、欺侮或蹂躪他們。但在對這個問題的解決上,又不能走向此外的極端，也就是完全在意應聘者的面子或心理感受，而使得面試提問受到很大制約。有一些面試官非常強調在面試過程中的和諧氣氛,極度回避使用不斷追問的提問技巧和壓迫式提問的方法,這會使得面試效果大打折扣。例如，我曾經聽一個培訓師說過,當我們問一個應屆畢業(yè)生你的缺陷是什么,而對方回答我沒有工作經驗的時候，我們應當問：那尚有別的嗎？在坐的一位學員說:＂那能否追問,這個相應屆畢業(yè)生不算缺陷,請針對自己談談缺陷＂的時候,這位培訓師居然說，這樣的問題不和諧,不是好問題。其實，這就是一個嚴重缺少實踐感受的理論指導，基本沒有實踐的意義。這些年,應屆畢業(yè)生面臨著非常大的求職壓力,提高面試技巧也成為他們必須掌握的一項求職基本功。我總結了一下，當我們問應屆畢業(yè)生你的缺陷是什么的時候，相稱多的人都會回答以下三條中的一條：我沒有工作經驗;我做事過于追求完美;我做事比較急。在這里，我們只看第一條-沒有工作經驗。關于如何應對后面的兩種回答，在本書后面關于常見問題的分析中會談到。對于應屆畢業(yè)生來說,這是非常正常的情況，談何是缺陷？就好比一位女性，在沒有生過孩子之前,基本上都會缺少育兒的經驗，難道這是缺陷嗎?并且，當一家用人單位希望招收應屆畢業(yè)生時,他們的心理預期就是招一批沒有工作經驗(注意:不是沒有社會實踐經驗)的人。這事實上是對缺陷的理解問題。我們在談論什么是缺陷的時候，必須有一個清楚的比照對象:和同齡人或同類人相比，一般人都具有而此人不具有的，這才干稱得上是缺陷。因此,就像我們說一個小學生缺少人生閱歷是缺陷,是一件很可笑的事情同樣,當我們希望招聘應屆畢業(yè)生的時候,缺少工作經驗絕不應當是他們的缺陷。恰恰相反，由于他們是一張白紙，更容易讓用人單位進行塑造,這反倒成為一個優(yōu)點。所以,從實踐的角度來看,應屆畢業(yè)生回答自己的缺陷是"沒有工作經驗"的時候，一方面他們知道這是一個所有的同類競爭者都有的共性問題，無法讓面試官對他們做出否認性的判斷;另一方面，這種回答自身就是一種避重就輕的回答，或者說回避問題實質的回答,在面試技巧上,屬于典型的"正話反說",在這種情況下，假如不打破應聘者的心理防線，是很難得到相應聘者的真實判斷的。在數(shù)年以前，我剛開始做面試的時候，也曾經按照前面的培訓師說的那種理論上的說法，繼續(xù)問:尚有別的缺陷嗎？但往往會得到這樣的回答:沒了。要知道，應聘者不會傻到說自己沒有缺陷,但作為面試官,我們也不能下結論說，針對空缺職位,所有的應聘者都一定會有兩條以上的缺陷。這就會導致當應聘者回答說沒有別的缺陷的時候，面試官變得非常被動。在這種情況下,我通常會直接告訴應屆畢業(yè)生：缺少工作經驗對你們來說不是缺陷,請告訴我你真正的缺陷是什么。這種問法,看起來過于直接，也許不受那些希望保持自己紳士風度的面試官所喜歡和接受,但從面試技巧來說,這種提問方式是比較典型的壓力面試的方法,給應聘者一個明確的信號:請不要和我繞圈子，直接據(jù)實回答我的問題。在實踐中，從我自身的經驗來看，這種方法的效果，要比前面提到的那個培訓師的建議的效果好得多。當然，像前面提到的,在使用此類方法時,一定要把握好＂度"。我們面前的應聘者不適合我們的職位，不是說他們不好,而是說他們和應聘的職位之間的匹配度不夠，或者說這個職位不適合他。在這種情況下，作為面試官，必須要尊重應聘者的心理感受，不能傷害他們的自信和自尊。要做到讓他們高快樂興地來，即使不錄用,也要不受傷害地離開。所以,在面試過程中，無論面對什么樣的應聘者，特別是對那些我們自己非常不喜歡的應聘者,涉及敢于頂撞我們的應聘者，都不可產生蹂躪和欺侮他們的想法,而是要保持平和的心態(tài)，使得面試過程成為一個坦誠交流的過程－當然這個過程必須由我們來主導?？傊?相應聘者的尊重，也是對我們這些做面試官的自己的尊重。由于我們需要讓應聘者看到，他們所希望求職的這家公司,是一家正規(guī)的、職業(yè)化的公司，而不是由一群低素質的人所組成的公司。四、面試官的素養(yǎng)和規(guī)定-戴正你的"官帽"面試官被叫做"官",不是沒有道理的。由于在很大限度上，他們決定了求職者的成功與否。雖然從本質上說，求職的成功來自于求職者與職位的高匹配,但一個水平平庸的面試官,不見得能看得出這種匹配,也很也許與千里馬失之交臂。既然為"官"，就得在面試過程中，時刻不忘自己的定位和角色規(guī)定,戴正這頂"官帽"。雖然本書介紹的各種方法，都是為了提高面試官選人的科學性和準確性,但畢竟這些方法的應用，都要通過面試官這個主體來實現(xiàn)，因而會導致很大的主觀性。在面試過程中，下列因素都會影響到面試官相應聘者判斷的客觀性:＊個人偏好*情緒*經驗和生活閱歷＊面試方法選擇的得當限度*應聘者的技巧由于面試官也是人，無法保持始終一致的客觀尺度,所以,我們作為面試官，一定要提醒自己，注意自己的素養(yǎng)，并在以下方面提醒自己:面試官這頂"官帽＂，不是可以隨便戴的。要戴正它,需要注意以下三個方面:（一)盡量防止個人偏好的影響所有的人都有偏好,這是客觀事實,也是不可改變的-并且也沒必要改變。但在選人的過程中,假如放任個人偏好對判斷標準的影響，就會出現(xiàn)比較大的問題。就我個人而言，我在給自己的團隊招人時，會喜歡那些反映速度比較快、思緒清楚、條理性強、表達能力強、敢于發(fā)表不同見解、能吃苦、潛質明顯的人。但這些規(guī)定未必適合所有崗位。假如都按照這個標準去招人,先不說是否符合所有職位自身的規(guī)定,就團隊的構成來說,也會出現(xiàn)大的問題。一個成熟的團隊,是不應當由完全相似甚至相同的人構成的,多元化、多樣化的人員構成，才干使整個團隊的思考更全面，做事更穩(wěn)妥。通常,面試官往往會對與自己風格相似、背景相似(例如老鄉(xiāng)、校友等）、觀點相似的應聘者產生額外好感，這就是個人偏好的影響。在面試過程中，這是務必要不斷提醒自己避免的。作為人力資源部門的面試官,除了自己要避免這樣的問題發(fā)生外,還要避免用人部門的面試官發(fā)生類似問題。我們曾經有一個用人部門需要招人。負責面試的部門負責人是一個對領導比較唯唯諾諾,對下也強調服從的人。有一次在他們部門招人時，他的個人偏好就表現(xiàn)得極為明顯。有兩個應聘者，背景、年齡相似,能力相稱,最大的差異是一個人服從性很強,另一個人的獨立思考意識更強烈。假如單獨就能力自身而論,伯仲之間,但用人部門的負責人由于自身的偏好,給前者以遠遠高于后者的評價。當出現(xiàn)這類問題時,我們應當立即意識到并提出。（二）防止個人情緒的影響是人就會有脾氣。面試官在進入面試考場之前,很也許由于某件事剛被自己的領導狠狠地批評了一頓，或是和同事發(fā)生了不快樂的爭執(zhí)，或是昨晚剛剛和家里人大吵一場,心里一肚子火,這時進行面試,其實相應聘者來說，是不太公平的。既然有不快樂的事，也也許會有快樂的事情,例如剛剛被好好地表揚了一下,或是與失散數(shù)年的好友聯(lián)系上了,等等。在這種情況下的面試，對于其他的應聘者,也會存在不公平。但既然影響個人情緒的事情無法避免,我們只能告訴自己：一旦進入面試考場，要把之前的所有與面試無關的事情都放到一邊,不要因此而影響自己的判斷力。除了進入面試考場之前會有個人情緒的影響外，有時在面試過程中，面試官的個人情緒也會被應聘者所調動。例如，面試官一開始問的一兩個比較難的問題，應聘者的回答正中面試官的下懷，面試官往往就會對其心生好感，容易開始出現(xiàn)傾向性了。反過來說,面試官的問題，被應聘者頂了回來,或者應聘者的回答非常不禮貌，也會讓面試官感覺到很不爽，從而給應聘者做出負面的評價。有一次自己做面試的時候,碰上一個比較"愣"的應聘者，就個人的綜合素質而言,還是不錯的,開始也比較順，情況發(fā)生變化是在我問了一個比較難的問題之后。開始他沒說清楚，我認為他也許沒能理解我的意思,所以又使用了此外的提問方式,這時他基本回答上來了。由于當時他比較緊張，我為了放松氣氛，也是為了能順利過渡到后面的問題,我問了一句:為什么前面問時，你沒答上來，這下就能答上來呢?這個問題,我本來意料中的回答是：不好意思，剛才太緊張,沒理解您的問題。這也是給應聘者一個臺階下，從而放松他緊張的情緒。出乎我意料的是,應聘者說:由于我感覺您前面的問題太尖刻，實在不好回答。這個回答,其實就是讓面試官比較"撮火"的話。在中文里，＂尖刻＂是一個很貶義的詞匯,在面試過程中，直接給面試官下這種貶義的評價,是一種非常不禮貌的做法。并且，應聘者在說我的問題"尖刻"的時候,尚有其他同事在場。要說當時一點感覺沒有,那是假話。但是,我當時提醒自己,應聘者說出這樣的話，其實有兩種也許，一是太緊張,下意識的。但這種下意識暴露出他在和人溝通的過程中,是比較缺少從別人的角度思考的。二是故意識地挑戰(zhàn)面試官。但從現(xiàn)場的氣氛來看,我判斷眼前的應聘者應當是無心之失。于是，我提醒自己,應聘者所暴露出的這個弱點,是否和職位的規(guī)定相沖突。自己衡量之后，雖然這個職位也有不少對溝通的規(guī)定，但不是最重要的。就職位的其他更重要的規(guī)定來說,應聘者還是基本滿足的。最后,我還是把這位應聘者推薦給用人部門做進一步的面試考察，但我也提醒用人部門，要注意重點考察其溝通意識和能力。為了防止給用人部門先入為主的意向,我沒有給用人部門講述面試過程中的這個細節(jié)。影響個人情緒的事情難以預料,但提高自身的修養(yǎng),可以讓我們在面臨那些會影響到個人情緒的事情或事件時，能盡量小地產生情緒波動,盡量防止讓這種情緒影響到我們的客觀判斷。順便說一句,前面提到的那位應聘者，最后成為了我的同事。（三）不斷總結經驗,豐富人生閱歷面試是選人,是讀人。當我們自己缺少人生閱歷的時候,是沒有能力讀懂別人的。這也是為什么現(xiàn)在國內不少高端人才，不太樂意和不熟悉的獵頭接觸的因素之一。國內的獵頭行業(yè)，這些年發(fā)展不久，帶來的一個問題是從業(yè)人員的年輕化和缺少經驗。很多獵頭公司的顧問,只有二十多歲,工作經驗但是三五年，讓他們去對那些有著十幾年，甚至二三十年從業(yè)經驗的高端人才進行判斷,結果可想而知。我自己也曾接觸過一個獵頭,看年齡，工作大約是兩三年的樣子,和他聊了一會,大家各自散去,我也沒有把這件事放在心里。之后，很偶爾的一次機會,從我一個與那家獵頭公司很熟悉的朋友口里，聽到這個小獵頭對我的評價是:不成熟。郁悶之外,感覺受到很大欺侮。讓一個比你年輕很多，無論是工作經驗和專業(yè)能力都主線不是同一個檔次上的人,給你做出這樣的評價，我得認可,自己的涵養(yǎng)還是做不到不上火。而那家公司我也是決計不會采用的了。并且有朋友詢問時，我對這家公司的評價也不會很高。同時，以后再碰到獵頭約談,我一定得先看看是不是一個有一定生活經驗和閱歷的人。年齡不一定要很大,但思想必須成熟。對于這件事，我重新進行了反思。在我自己被別人面試的時候（雖然當時不算嚴格意義上的面試),我希望面對的是一個能和我在同一個平臺上對話的人,那么,這種感受,不會只有我一個人有。對于中高端人才來說,他們同樣也希望碰到的是一個能把他們讀懂的面試官,而這樣的面試官，一定是有著較多人生閱歷和經驗的人。作為面試官,我們要想具有這樣的能力，就必須不斷進行人生的總結與思考,更多地與人交流學習,不斷豐富和完善自己，從而使自己有讀懂別人，特別是那些閱歷和經驗比我們豐富的人的能力。此外,面試方法選擇的是否得當，也是我們要讓自己提高的方面。這些，在本書后面都會有所介紹。第四部分1.練拳先練功-從需求分析入手很小的時候,就聽過達·芬奇畫雞蛋的故事。就由于他從不斷地練習畫雞蛋開始,最后才干畫出那幅著名的《蒙娜麗莎的微笑》我們都會覺得欣賞并模仿蒙娜麗莎是一件顯得很有檔次的事情,而畫雞蛋則是一件既無聊又不能顯出水平的事情。但從我們小時候所受到的教育來講，畫雞蛋是成就《蒙娜麗莎的微笑》的前提。面試技巧其實道理相仿。沒有對于職位的深刻把握和理解,提問技巧的應用只能是花架子。不能說一點用沒有,但在高手面前,不值一提。這些年來我做面試培訓的時候，有一些客戶會詢問我，培訓內容涉及哪些。我告訴他們,面試技巧培訓重點是兩個,一個是需求分析,尚有一個是提問技巧。于是，有的客戶會講,能不能不講招聘需求分析,只講提問技巧?碰到這樣的問題，我基本上會告訴他們,假如只講提問技巧，不談需求分析,最后我們會發(fā)現(xiàn),技巧沒有應用的方向。打個比方,一個人想學點穴神功，希望練成之后,能達成一招制敵的境界。假如他只練手法,盡管手上的功力很深,基本上可以達成戳人一下讓人痛半天的限度，但他不了解人身上各個穴位,更不清楚在每個穴位上施力之后的結果,那他永遠也不會成為一個真正的點穴高手,更不也許達成一招制敵的境界-就算有那么一兩次一招制敵,一定也是瞎貓碰上死耗子。面試時,我們通常只是關注到了問題的設計和挖掘,這的確是非常重要的技巧，但假如沒有對職位招聘需求的進一步理解,再好的問題也也許會由于缺少針對性而失去它應用的效果。面試是對人的特點、長處、劣勢、素質等進行挖掘的過程,當我們并不了解我們要挖掘什么的時候，所謂的面試技巧就是無源之水、無本之木。而知道挖掘什么,就是對招聘需求的分析與把握。需求分析就像練武里的扎馬步同樣，雖然艱苦、枯燥無趣,但卻是成為高手的前提和必經環(huán)節(jié)。對這一章的閱讀,請讀者做好心理準備，有趣限度遠遠低于后面關于提問技巧的章節(jié)，但就我個人的經驗而言,真正花些時間把這一章看完，才干更好地理解問題設計的精髓。接下來,就開始我們畫雞蛋之旅吧。在將近２023的面試生涯中,我面試的應聘者有數(shù)千人，從最后錄用的情況來看，成功率達成90%以上，也就是說,通過我面試選擇的人，絕大多數(shù)都能很好地適應崗位的規(guī)定。做過面試的人都知道,在一般招聘過程中,能達成這樣的成功率,是極其困難的。對這一點,我也曾進行過認真地思考，為什么能有這么高的成功率?僅僅是由于面試的水平嗎？毋庸置疑,這一定是很重要的一點。但僅有這一點夠嗎?我們可以想象一下,同樣是招研發(fā)人員,假定相應聘者的技術規(guī)定都同樣,那么，Googｌｅ公司招的研發(fā)人員和中科院計算機研究所招的人會同樣嗎?答案顯然是否認的。假如這個例子還不夠清楚的話，我們可以舉一個更容易對比的例子:同樣是招聘飯店的服務員，一個高檔飯店和一個馬路邊上的小店所招聘的服務員會同樣嗎?不言而喻。那么，是什么導致了這樣的不同呢？顯然，是兩個用人單位有著不同的規(guī)定。我們在這本書里所提到的技巧，一定要有共性，由于沒有共性的技巧,是沒有推廣價值的。于是，問題就變成:當我們掌握了共性的技巧后,是否就可以讓自己有很高的面試準確率了呢?可以再設想一下：一個公司有兩個面試官，一個是有著十數(shù)年面試經驗,但到公司的時間只有三天的人，尚有一個是面試經驗只有五六年，但在公司已經工作了十年的人。在為公司選人的時候,哪一個會更準?我相信有面試經驗的人都會選擇后者，因素就在于其對職位的了解和理解更深刻。因此，達成高的面試篩選成功率，技巧是非常重要的，但更重要的還是對需要招聘的職位的理解，這是成功招聘的前提,也是應用招聘技巧的前提。這幾年，也有機會給不少公司做招聘面試的內訓,這些公司既有外資公司,涉及世界500強,也有國有公司和民營公司,在給從事招聘的同行做培訓的過程中，我通常會以客戶公司的實際職位做例子進行討論。針對這樣的職位，有時候我們會對問題自身的設計和相應聘者的回答如何分析產生歧義。這種時候,只要對方的表述是邏輯清楚的,同時有一定的證據(jù),即使觀點上不能說服我或者和我的判斷不一致,我也通常會按照他們的意見去調整。這是由于我并不是公司內的員工，對于職位自身背后所隱藏的信息，我并不清楚。我對職位的分析和判斷,基本都是來自于課前的溝通和網(wǎng)上或報紙上等外部信息。對信息的缺失,會使得我們外面的人對公司里面的職位的理解,難以達成足夠的深度。因此,我在做培訓時,始終堅持一個觀點：對用人單位來說，好的招聘專家，一定應當是自己的員工。即使外部專家的技巧再杰出，成功率也是難以得到保證的?？纯次易约?，在這家公司呆了十幾年，從２0２3年起開始做公司的職位體系，涉及職位設立和職位評估,可以說，對總公司的各部門的職位了若指掌，對每個部門和每個職位背后那些隱含的信息,不說洞若觀火，至少也可以說非常清楚,再加上近九年來,由于面試一直是我的工作內容之一，從高端職位到底層職位的面試都要做,在數(shù)年的面試過程中也積累了一些技巧,才使得自己能達成較高的成功率。所以在培訓過程中,我常說,我去了一家公司之后，假如在三個月內,招聘成功率能達成５0％,那就非常厲害了。之所以零零總總地舉了各種例子,是希望讀者看到，招聘過程中的首要關鍵環(huán)節(jié),是對要招聘的職位進行需求分析。只有建立起清楚的招聘規(guī)定,才干讓后續(xù)工作有的放矢。假如說,面試技巧是武術中的套路的話，招聘需求分析就是扎馬步，練習基本功，為技巧的應用打下堅實的基礎。談到招聘需求的分析,一般會從三個方面著手。除了要考慮職位自身的職責規(guī)定之外,還要考慮空缺職位所屬團隊的風格、特點，以及公司文化和價值觀的規(guī)定。例如，在一個公司內部，有兩個職責相同的銷售團隊,它們之間的分工,除了按地區(qū)劃分之外,沒有其他的不同。表面上看，這兩個團隊招的人,應當規(guī)定同樣,但實際經驗告訴我們,它們招的人往往不同樣。什么因素導致的呢？團隊風格的差異。一個銷售團隊的經理激情洋溢,希望手下成員能有很強的闖勁,則他找的人也會是這種風格的人居多。而此外一個銷售團隊的經理是做事穩(wěn)當，喜歡慢工出細活，那他也許相對就不會欣賞那種非常張揚和外露的銷售人員。這就是由于團隊風格不同所帶來的差異。尚有,同樣是招應屆畢業(yè)生，同樣是招做技術的開發(fā)人員，華為和中興這兩家公司,就會有不同的規(guī)定。華為的文化,沒有像一些公司那樣,僅僅是簡樸的幾句話明確地提煉出來,華為的文化蘊含在它的基本法中。給外人比較深刻印象的,是它的"狼文化"。我沒有考證過這個說法是否是華為領導所說,但至少外界比較公認這種說法代表了對華為文化突出特點的概況。"狼文化"的核心：進取、協(xié)作，講求團隊,不突出個人。再看看中興的文化。有網(wǎng)上的說法是"劃水的鴨子",就是"上面看起來不動，但下面在拼命劃"。這和華為的"狼性文化"形成了鮮明的對比。鴨子的侵略性或進取性顯然不能和狼同日而語。這和市場上形成的對這兩家公司的認知是一致的：華為給人的感覺,要更強勢一些,更有沖擊力；中興給人的感覺是更實在、更穩(wěn)當一些。這兩種不同的文化風格，會導致兩個公司在招人時，所選擇的人的特質有很大差別。我本人沒有參與過這兩家公司的面試,所以不能在這里隨意猜測,但這兩家公司我都有一些朋友，從接觸來看,華為公司的人相對更外露、更熱情和張揚些,而中興的人,相對更內斂、低調些。也許,這幾個人并不能代表這兩家公司的所有，但至少我們會看到，一家公司的文化會對招聘的需求產生很大的影響。綜上所述,在本章中，我們的基本功練習，會分別從以下三個方面進行：分別從職位的職責規(guī)定自身、職位所在團隊的風格特點和公司文化與價值觀的規(guī)定，來分析與探討招聘需求。一、從職責規(guī)定分析招聘需求-干活的人"長啥樣"之所以給＂長啥樣＂加上引號,意思不是要看應聘者的長相，而是要分析能勝任職位規(guī)定的人,是具有什么樣特點的人。我們在很多關于招聘的書中,會看到各種所謂經典面試題的介紹，也會介紹各種各樣的面試評價技巧，但很少有關于如何進行職位需求分析的內容。究其因素,一是職位需求分析雖然是一個對于招聘而言,非?；A也非常重要的工作,但恰恰由于它的基礎性，使得不是真正從事這項工作的人,難以意識到這項工作的重要性；另一方面,職位需求分析也是一個很專業(yè)的工作,要把這部分寫清楚，并不容易;第三,職位需求分析既有同類職位的共性，也有不同公司之間的差異,沒有大量實踐經驗的積累和對職位的進一步研究，是難以把這樣一個專業(yè)問題講清楚的。特別是第三條，對我而言，也是一個挑戰(zhàn)。從事招聘數(shù)年,但重要還是針對我所在的公司的職位,盡管期間也幫各路朋友的各種公司做過一些面試,也和外企、其他國企和民營公司的同行們交流過招聘的技巧和問題，然而，畢竟是幫別人做的面試,數(shù)量非常有限,和同行之間的交流與自己親歷親為，還是有很大不同的。因此，我會盡力把職位分析中的共性問題交待清楚，但在舉例的過程中,不免會碰到我總結出的一些職位規(guī)定，未必適合所有公司的同類職位。對此,請各位讀者不必就此進一步糾纏,更多的是關注我這里所講的進行職位分析的基本思緒-對這樣的思緒，我還是有把握的。招聘選人成功的出發(fā)點，不是來自于高超的面試技巧，而是來自于對需要招聘的職位的深刻理解和認知。沒有以職位需求作為基礎，問題自身的設計會變得毫無意義。例如，"今天你是怎么到這里來的？＂這個問題是在不少關于面試指導的書上會出現(xiàn)的典型問題，有的書上會說這是一道讓應聘者放松的問題，作為開場問題使用，沒有太實質性的意義；有的書上會說這個問題之后,跟進一個問題:"從你出發(fā)的地方到這里，大約有多少公里？"從而測試應聘者的觀測力和推理能力。兩種說法看起來仿佛都有點道理，也都不是特別有說服力。如此大的差異，到底以誰的為準?其實，對這個問題的把握，必須要清楚我們是為什么要問這個問題？我們要判斷什么？問這個問題我們希望對方能有什么樣的回答？如何從對方的回答中進行判斷？-這一切，都來自于職位的需求。對職位自身規(guī)定的分析,可以從以下幾個方面進行。二、職位分析的內容（一）職責內容和范圍職責內容和工作范圍，是決定了需要招什么樣人的最基本要素。對這部分內容的分析,通常采用對職位說明書進行分析的方法來進行，由于職位說明書中,明確了職位需要承擔的具體工作,以及因此而需要具有的各種能力和素質規(guī)定。具體的分析思緒是:把職位說明書中的每一項職責一條條地列出來,然后根據(jù)每條職責的內容，擬定任職者需要具有的能力。我們可以看如下的職位說明書。職位說明書大部:市場銷售部分部:華北銷售部部門：廣告銷售部職位名稱：客戶經理任職者姓名:職級:客戶經理直接主管職位:客戶總監(jiān)直接主管姓名:最低規(guī)定抱負規(guī)定：教育限度大專本科工作經驗:經驗具有兩年以上銷售工作經驗具有兩年以上銷售或市場或策劃1、特別知識具有良好的互聯(lián)網(wǎng)、廣告專業(yè)知識具有良好互聯(lián)網(wǎng)、廣告行業(yè)一年以上經驗；2、技能純熟使用ＷＯRD、EXCEL、PＰＴ等純熟使用WOＲD、EXCEL、PPＴ等辦公軟件辦公軟件,具有項目策劃能力和溝通談判能力。3、行為有良好的團隊精神和協(xié)調能力有較強的主觀能動性與責任感、認真細心。職位能力分析任職者：日期年月日工作描述衡量標準１．完畢部門制定的季度廣告銷售任務按照公司決策層的銷售任務規(guī)劃目的,并能準時完畢2.維持客戶和公司之間的廣告及合作關系,與客戶及合作伙伴保持溝通，維持良好的產品，爭取雙贏，并使公司利益最大化業(yè)務關系3.開發(fā)新的廣告客戶開發(fā)新客戶，拓展客戶群4．有效運用公司多項資源，幫助客戶成功對多項資源進行進一步分析，通過更新與改善，進行網(wǎng)絡推廣，進行年度和短期的網(wǎng)絡更好地進行網(wǎng)絡推廣宣傳規(guī)劃5．與銷售內部各職能部門協(xié)作，保證協(xié)議協(xié)調各部門的一系列廣告投放工作約定的內容順利實行并準時完畢這是一份來自于一個網(wǎng)絡公司銷售職位的職位描述。我們可以按照前面所述的思緒，把完畢每一項工作職責所需要具有的能力進行分析。１.完畢部門制定的季度廣告銷售任務對于一個銷售人員來說，完畢銷售任務是最直接的工作規(guī)定。而要完畢銷售任務,需要任職者具有良好的溝通能力、一定的談判能力、對公司產品理解的能力、客戶需求的分析能力、壓力承受能力、一定的計劃能力,等等。上述的各種能力之中,前面幾項都好理解,而關于壓力承受能力和計劃能力,其實和對公司以及這個職位的理解相關。由于這家公司所面臨的市場競爭環(huán)境比較劇烈，作為一家上市公司，承擔了很大的業(yè)績壓力，而這種業(yè)績壓力，也會傳導到每一個銷售人員身上。因此,壓力承受能力,是好的銷售人員必須具有的素質之一。另一方面，之所以還需要計劃能力,是由于在銷售過程中，天天的業(yè)務收入不是固定和穩(wěn)定的，也許這個月基本沒有新增的客戶與收入,但下個月一下就有十幾個客戶簽約。同時，一個客戶的談成，往往需要一定的時間周期。從一開始接觸到最后與客戶簽訂協(xié)議，也許時間會超過一個季度。因此，要使自己的銷售任務能按計劃完畢,就必須要對整個銷售過程有一個好的計劃，這樣才干盡量平穩(wěn)地實現(xiàn)銷售收入的連續(xù)增長。這里需要說明的是，到底需要哪種能力，其實是和公司的規(guī)定相關的，我們的分析只能是從字面和通常意義上的理解。事實上，從工作職責分析能力規(guī)定，最有發(fā)言權的，是用人部門的管理人員和同事們。2.維持客戶和公司之間的廣告及合作關系,爭取雙贏,并使公司利益最大化從這項工作來看，任職者應當有良好的溝通能力和較好的談判能力。假如公司的業(yè)務比較復雜,銷售人員自己又有一定的定價權,毛利計算也比較復雜的話，則銷售人員還需要具有一定的計算能力。我在給這家公司做面試內訓的過程中，他們的同事又提出,由于競爭的劇烈和行業(yè)內的銷售習慣，銷售人員為了保持良好的客戶關系，還必須有一定的酒量,以及能有廣泛的愛好愛好,可以讓不同喜好的客戶開心，從而建立起超越買賣關系的個人之間的關系，從而使得客戶與公司之間的關系更加緊密。這其實是一個很故意思的提法。在國內很多行業(yè)的銷售中，陪酒的確是銷售人員必備的基本功，這也難怪不少公司在招業(yè)務員時,會很關注應聘者的酒量。但我們需要思考一下，喝酒是完畢銷售的必要環(huán)節(jié)嗎?銷售的過程,從賣方來看，其實是一個想辦法提供產品或服務，滿足買方需求的過程。由于是和客戶內部的員工打交道,所以客戶的需求,事實上可以分為客戶自身的需求（或者說客戶公司的需求)，以及客戶中負責采購行為的人員的個人需求,這兩種需求往往并不完全相同。個人的需求未必只是回扣或物質上的好處。僅僅滿足客戶公司的需求,而不考慮其中具體負責人的個人需求,購買行為難以發(fā)生,或者難以連續(xù)；而假如僅僅滿足具體負責人員的個人需求，而不能滿足客戶公司的需求,就會導致?lián)p公肥私的情況發(fā)生，這樣的購買行為也難以持久。只有同時滿足兩者的需求，才干使客戶的購買行為連續(xù)而穩(wěn)定。這家公司的同事提出的現(xiàn)象,其本質是銷售人員有能力判斷客戶公司中那些具體負責廣告投放的業(yè)務人員的個人需求，并盡量予以滿足。喝酒只是一種表象，或者說，喝酒的本質，其實是拉近銷售人員與客戶之間的關系,是一種溝通手段,而不是真正決定客戶最后購買產品的核心要素。從這個意義出發(fā),我們就需要銷售人員有很強的觀測能力,判斷出客戶中的工作人員"好＂什么，從而有針對性地滿足他們的所"好"。因此，對這項工作職責，也許更需要銷售人員有較好的觀測能力。3.開發(fā)新的廣告客戶對于一個銷售人員來說，要想開發(fā)成功新的客戶,就必須具有良好的客戶需求分析能力和說服能力，涉及前面談到的觀測能力。只有找到客戶的需求點，結合自身產品的特點,才干使一個沒有購買過自己公司產品的客戶樂意掏錢購買，或是促成客戶的反復購買。除了分析能力和說服能力外，在我本人數(shù)年的銷售生涯中,我的體會是，在進行客戶需求分析時，對一個銷售人員來說,悟性是非常重要的。有悟性的銷售人員，知道觀測客戶的哪些細節(jié)，知道客戶的表述后面所隱含的意思,知道客戶需要但沒有表達出來的內容,知道如何才干找到突破口，而不是盲目地與客戶進行溝通,簡樸推銷自己的產品。但是,在進行招聘需求分析的過程中,假如我們僅僅使用"悟性"這個詞來描述，是比較虛的。我們需要采用更容易把握的描述方式，來表述"悟性"的含義。思考一下，在我們身邊所接觸的人中，我們認為有悟性的人有什么特點？一是理解能力,也就是能很好地理解別人沒有說或沒有直接表達出來的背后的含義。二是總結能力,就是能從自己過去的經驗、教訓，甚至別人的經驗或教訓中總結出故意義的要點。至于如何在面試中對這些能力進行把握,在本書后面的章節(jié)中將進行介紹。４.有效運用公司多項資源，幫助客戶成功進行網(wǎng)絡推廣,進行年度和短期的網(wǎng)絡宣傳規(guī)劃這項工作職責，規(guī)定任職者可以對公司現(xiàn)有的資源情況非常了解，同時知道從什么角度給客戶提供資源和幫助。由于應聘者在進入公司之前，是無法了解到公司的資源情況的,因此，上述的規(guī)定事實上就轉化為規(guī)定應聘者具有較好的學習能力，能迅速掌握公司的資源情況，同時，在使用資源時，一定會和內部人員進行大量溝通，就需要很好的溝通能力。而給客戶提供服務，則需要具有分析客戶需求的能力。5.與銷售內部各職能部門協(xié)作，保證協(xié)議約定的內容順利實行并準