閃蒸非織造技術(shù)裝備項(xiàng)目管理報(bào)告

泓域/閃蒸非織造技術(shù)裝備項(xiàng)目管理報(bào)告閃蒸非織造技術(shù)裝備項(xiàng)目管理報(bào)告目錄一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 3二、促進(jìn)兩化融合，培育新業(yè)態(tài)新模式 8三、必要性分析 9四、公司簡(jiǎn)介 9公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) 10公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) 11五、項(xiàng)目實(shí)施階段 11六、項(xiàng)目整體生命周期 18七、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu) 20八、定義范圍 26九、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 28十、人力資源的基本概念 44十一、投資估算及資金籌措 47建設(shè)投資估算表 49建設(shè)期利息估算表 50流動(dòng)資金估算表 51總投資及構(gòu)成一覽表 52項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表 53十二、進(jìn)度計(jì)劃 54項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表 55

產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析優(yōu)化人力、資本、技術(shù)、管理等要素配置，釋放新需求，創(chuàng)造新供給。按照調(diào)高調(diào)輕調(diào)優(yōu)調(diào)強(qiáng)調(diào)綠的要求，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)高端化、智能化、服務(wù)化、集約化發(fā)展，著力構(gòu)建以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)、先進(jìn)制造業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)為主干、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系。（一）釋放新需求創(chuàng)造新供給大力發(fā)展消費(fèi)經(jīng)濟(jì)。發(fā)揮消費(fèi)對(duì)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)作用，落實(shí)和創(chuàng)新鼓勵(lì)消費(fèi)的各項(xiàng)政策，拓展居民多層次、個(gè)性化和多樣化需求，著力擴(kuò)大居民消費(fèi)。在數(shù)量增長(zhǎng)的同時(shí)，著力提高消費(fèi)質(zhì)量，引導(dǎo)消費(fèi)朝著智能、綠色、健康、安全方向轉(zhuǎn)變；在產(chǎn)品消費(fèi)逐步滿足的同時(shí)，重點(diǎn)轉(zhuǎn)向服務(wù)消費(fèi)，加快培育養(yǎng)老、健康、家政、信息、旅游、教育、文化等領(lǐng)域消費(fèi)熱點(diǎn)，推動(dòng)智慧南通、健康南通、暢游南通成為新的增長(zhǎng)點(diǎn)，帶動(dòng)消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)。著力擴(kuò)大有效投入。發(fā)揮投資對(duì)增長(zhǎng)的關(guān)鍵作用，切實(shí)擴(kuò)大有效投資，保持投資持續(xù)增長(zhǎng)。優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，加大對(duì)新興產(chǎn)業(yè)、生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和重大基礎(chǔ)設(shè)施、城市公共設(shè)施、社會(huì)民生、信息服務(wù)消費(fèi)等領(lǐng)域的投資力度。重點(diǎn)加大龍頭牽引型、板塊配套型、產(chǎn)業(yè)補(bǔ)鏈型項(xiàng)目投資。促進(jìn)出口穩(wěn)定增長(zhǎng)。發(fā)揮出口對(duì)增長(zhǎng)的促進(jìn)作用，提高傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)出口產(chǎn)品科技含量和附加值，加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)和社會(huì)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，鼓勵(lì)發(fā)展跨境電子商務(wù)、市場(chǎng)采購(gòu)貿(mào)易、外貿(mào)綜合服務(wù)等新型貿(mào)易方式。推進(jìn)國(guó)際產(chǎn)能和裝備制造合作，促進(jìn)由單一的商品輸出向商品、產(chǎn)業(yè)和資本輸出轉(zhuǎn)變。大力發(fā)展服務(wù)貿(mào)易，培育以技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、品牌、質(zhì)量、服務(wù)為核心的對(duì)外經(jīng)濟(jì)新優(yōu)勢(shì)。努力創(chuàng)造新供給。加強(qiáng)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，提高供給體系質(zhì)量和效率。建立健全適應(yīng)供給模式創(chuàng)新的監(jiān)管規(guī)則，切實(shí)維護(hù)消費(fèi)者權(quán)益，激勵(lì)市場(chǎng)主體供給創(chuàng)新。推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量、品牌、信譽(yù)“四位一體”建設(shè)，提升“全國(guó)質(zhì)量強(qiáng)市示范城市”建設(shè)水平。鼓勵(lì)企業(yè)通過(guò)提高生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量、擴(kuò)大新產(chǎn)品和服務(wù)供給、改善用戶(hù)體驗(yàn)等方式，開(kāi)發(fā)引領(lǐng)消費(fèi)時(shí)尚的概念產(chǎn)品、設(shè)計(jì)理念、新興服務(wù)，推動(dòng)建立新型消費(fèi)模式，將消費(fèi)者潛在需求變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)需求。（二）建設(shè)長(zhǎng)三角北翼先進(jìn)制造業(yè)基地深入實(shí)施中國(guó)制造2025南通實(shí)施綱要，推進(jìn)“智能、創(chuàng)新、綠色、品牌、基礎(chǔ)”五大關(guān)鍵制造工程，加快制造業(yè)“低轉(zhuǎn)高、散轉(zhuǎn)聚、大轉(zhuǎn)強(qiáng)”，重點(diǎn)建設(shè)世界一流的船舶海工產(chǎn)業(yè)基地、家紡基地，全國(guó)重要的精細(xì)化工基地、海洋產(chǎn)業(yè)集聚基地，長(zhǎng)三角電子信息基地、現(xiàn)代能源基地。到2020年，規(guī)模以上工業(yè)總產(chǎn)值突破2萬(wàn)億元。優(yōu)化制造業(yè)結(jié)構(gòu)。將高端產(chǎn)業(yè)集群化和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)高端化作為主攻方向，著力推進(jìn)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。加快成長(zhǎng)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展和種子產(chǎn)業(yè)培育，做特做大海洋工程、智能裝備、航空航天、生物醫(yī)藥和高端醫(yī)療器械、新材料、新能源和新能源汽車(chē)、節(jié)能環(huán)保等新興產(chǎn)業(yè)。到2020年，新興產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值突破8000億元。圍繞做優(yōu)做強(qiáng)高端紡織、船舶重工、石油化工、電子信息、電力裝備、輕工食品六大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，充分發(fā)揮骨干企業(yè)的技術(shù)溢出和產(chǎn)業(yè)溢出效應(yīng)，調(diào)整存量、優(yōu)化增量、提高技術(shù)含量，培育標(biāo)志性產(chǎn)品和行業(yè)，加快向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變。到2020年，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值超過(guò)1.4萬(wàn)億元。提升基礎(chǔ)制造水平。優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，改造技術(shù)裝備，推進(jìn)精益制造，提升關(guān)鍵基礎(chǔ)材料、核心基礎(chǔ)零部件（元器件）、先進(jìn)基礎(chǔ)工藝、產(chǎn)業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)發(fā)展水平，打造一批基礎(chǔ)制造領(lǐng)軍企業(yè)，進(jìn)一步夯實(shí)南通制造根基。統(tǒng)籌總裝企業(yè)與基礎(chǔ)制造企業(yè)協(xié)同發(fā)展。在數(shù)控機(jī)床、航空航天、發(fā)電設(shè)備等重點(diǎn)領(lǐng)域，引導(dǎo)企業(yè)、高校、科研院所產(chǎn)需對(duì)接，提升重大裝備的自主可控水平。積極開(kāi)展工業(yè)強(qiáng)基示范應(yīng)用工程。支持企業(yè)瞄準(zhǔn)國(guó)內(nèi)外同行業(yè)標(biāo)桿推進(jìn)技術(shù)改造，全面提升設(shè)計(jì)、制造、工藝、管理、能效、環(huán)保等水平，加快產(chǎn)品升級(jí)換代。大力發(fā)展智能制造。促進(jìn)信息技術(shù)向市場(chǎng)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)滲透，推動(dòng)生產(chǎn)方式向柔性、智能、精細(xì)轉(zhuǎn)變。推動(dòng)企業(yè)發(fā)展智能車(chē)間、智能工廠、智能裝備和智能服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程自動(dòng)化、流程管理數(shù)字化、企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)化、智能制造云端化。積極發(fā)展智能化裝備產(chǎn)品及關(guān)鍵零部件，實(shí)現(xiàn)智能工控系統(tǒng)本地化。推進(jìn)企業(yè)綜合集成應(yīng)用虛擬設(shè)計(jì)制造、智能測(cè)控、精益管理等技術(shù)，提升智能制造能力。推廣新型智能裝備，提高重大成套設(shè)備及生產(chǎn)線系統(tǒng)集成水平。創(chuàng)建一批智能制造示范試驗(yàn)區(qū)和兩化融合智慧園區(qū)。加快制造業(yè)服務(wù)化。大力發(fā)展“制造業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”，積極發(fā)展“互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)”，推動(dòng)制造業(yè)由生產(chǎn)型向生產(chǎn)服務(wù)型轉(zhuǎn)變。創(chuàng)新發(fā)展模式，加快工業(yè)設(shè)計(jì)研發(fā)、軟件服務(wù)外包、云計(jì)算和大數(shù)據(jù)平臺(tái)服務(wù)、系統(tǒng)集成和技術(shù)支持服務(wù)等產(chǎn)業(yè)化，鼓勵(lì)引導(dǎo)制造業(yè)企業(yè)加大產(chǎn)品整合力度，圍繞產(chǎn)品功能擴(kuò)展服務(wù)業(yè)務(wù)，從產(chǎn)品供應(yīng)商向整體解決方案提供商轉(zhuǎn)變，為客戶(hù)提供總集成、總承包服務(wù)和專(zhuān)業(yè)化集成方案，推進(jìn)制造業(yè)向制造環(huán)節(jié)兩端延伸拓展，促進(jìn)二三產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展、融合發(fā)展。加強(qiáng)特色產(chǎn)業(yè)基地建設(shè)。重點(diǎn)培育發(fā)展船舶海工、家用紡織品等50個(gè)特色產(chǎn)業(yè)基地。建設(shè)長(zhǎng)三角地區(qū)重要的現(xiàn)代化能源基地，積極推進(jìn)規(guī)劃布局的電源點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)，大力開(kāi)發(fā)光伏發(fā)電項(xiàng)目，建成國(guó)家級(jí)分布式光伏發(fā)電應(yīng)用示范區(qū)。支持江蘇（南通）集成電路產(chǎn)業(yè)園建設(shè)，打造全國(guó)一流的集成電路產(chǎn)業(yè)基地。到2020年，省級(jí)以上特色產(chǎn)業(yè)基地達(dá)到9個(gè)。推進(jìn)軍民融合發(fā)展。建立健全軍民深度融合發(fā)展的體制機(jī)制，推進(jìn)海洋工程、船舶重工、光電通信、新材料、新能源、紡織服裝及建筑業(yè)等重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)軍民融合發(fā)展。建設(shè)軍民融合創(chuàng)新發(fā)展示范區(qū)。加強(qiáng)應(yīng)急應(yīng)戰(zhàn)物資儲(chǔ)備和物流保障及裝備維修基地建設(shè)。搭建軍民融合技術(shù)創(chuàng)新服務(wù)平臺(tái)，建立企業(yè)軍民結(jié)合開(kāi)發(fā)中心，積極開(kāi)發(fā)軍民結(jié)合特色產(chǎn)品。加大沿江沿?；A(chǔ)設(shè)施軍民合建共用力度。加強(qiáng)國(guó)防教育培訓(xùn)基地建設(shè)，積極培養(yǎng)軍地雙向兩用人才。全面提升城市綜合防護(hù)能力。（三）建設(shè)長(zhǎng)三角北翼現(xiàn)代服務(wù)業(yè)基地實(shí)施現(xiàn)代服務(wù)業(yè)發(fā)展五年行動(dòng)計(jì)劃，促進(jìn)規(guī)模擴(kuò)大、比重提高、結(jié)構(gòu)提升，加快建設(shè)長(zhǎng)三角北翼現(xiàn)代物流中心、區(qū)域性現(xiàn)代商貿(mào)中心、上海國(guó)際金融中心配套服務(wù)基地和江海旅游門(mén)戶(hù)城市。到2020年，建成15個(gè)實(shí)力較強(qiáng)的市級(jí)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)集聚示范區(qū)，服務(wù)業(yè)占地區(qū)生產(chǎn)總值比重達(dá)到50%。（四）建設(shè)全國(guó)一流現(xiàn)代建筑強(qiáng)市以發(fā)展綠色建筑、智能建筑為方向，加快推進(jìn)以“標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、工廠化生產(chǎn)、裝配化施工、成品化裝修、信息化管理”為特征的建筑產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化，打造江蘇建筑產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化示范城市。到2020年，建筑業(yè)年總產(chǎn)值突破9000億元。拓展建筑市場(chǎng)新領(lǐng)域。鼓勵(lì)企業(yè)承接高端綠色建筑、智能建筑，提升綠色建造能力。大力發(fā)展和應(yīng)用太陽(yáng)能與建筑一體化、結(jié)構(gòu)保溫裝修一體化、地源熱泵采暖與新風(fēng)系統(tǒng)等成套技術(shù)。在保障性住房、政府投資的公共建筑項(xiàng)目以及國(guó)有資本開(kāi)發(fā)的工程項(xiàng)目中，率先采用裝配式建筑技術(shù)建設(shè)全裝修成品住房。提升建筑產(chǎn)業(yè)國(guó)際化水平。對(duì)接國(guó)家“一帶一路”、長(zhǎng)江經(jīng)濟(jì)帶、新型城鎮(zhèn)化等重大戰(zhàn)略，發(fā)揮南通“建筑之鄉(xiāng)”傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，加快提升在交通、水利、市政、鐵路等基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的施工能力，鼓勵(lì)企業(yè)“走出去”開(kāi)拓境外市場(chǎng)。支持企業(yè)引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)技術(shù)裝備和管理經(jīng)驗(yàn)，并購(gòu)國(guó)外先進(jìn)建筑企業(yè)，推動(dòng)企業(yè)以勞務(wù)輸出為主向工程承包過(guò)渡，提升在國(guó)際市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。促進(jìn)兩化融合，培育新業(yè)態(tài)新模式推進(jìn)數(shù)字化智能化制造。加大關(guān)鍵環(huán)節(jié)數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化改造，加快先進(jìn)數(shù)字設(shè)備、在線監(jiān)測(cè)系統(tǒng)、智能倉(cāng)儲(chǔ)物流系統(tǒng)、先進(jìn)制造及管理軟件等推廣應(yīng)用。在非織造布、醫(yī)療健康紡織品、土工建筑用紡織品、交通工具用紡織品、柔性復(fù)合材料及線帶繩纜等領(lǐng)域推進(jìn)數(shù)字化工廠建設(shè)。加大智能紡織品開(kāi)發(fā)推廣。開(kāi)發(fā)能量采集與儲(chǔ)存、數(shù)據(jù)傳輸技術(shù)，提升柔性傳感材料可靠性。開(kāi)發(fā)推廣體育運(yùn)動(dòng)、醫(yī)療健康、安全防護(hù)用智能可穿戴產(chǎn)品。拓展智能紡織品在土工、建筑、過(guò)濾等領(lǐng)域應(yīng)用。建設(shè)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。以共享設(shè)計(jì)、協(xié)同制造、質(zhì)量追溯、供需對(duì)接為目標(biāo)，在個(gè)體防護(hù)、工業(yè)過(guò)濾等領(lǐng)域，推進(jìn)區(qū)域性、行業(yè)性工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)建設(shè)，開(kāi)發(fā)行業(yè)專(zhuān)用工業(yè)APP，提高產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同制造能力和應(yīng)急快速反應(yīng)能力。必要性分析1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來(lái)成為國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司簡(jiǎn)介（一）基本信息1、公司名稱(chēng)：xxx投資管理公司2、法定代表人：顧xx3、注冊(cè)資本：1040萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-9-137、營(yíng)業(yè)期限：2011-9-13至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡(jiǎn)介公司秉承“誠(chéng)實(shí)、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念，將“誠(chéng)信為本、合規(guī)經(jīng)營(yíng)”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。公司依據(jù)《公司法》等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及《公司章程》的有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會(huì)審議通過(guò)了《董事會(huì)議事規(guī)則》，《董事會(huì)議事規(guī)則》對(duì)董事會(huì)的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會(huì)議記錄等進(jìn)行了規(guī)范。（三）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額6841.265473.015130.94負(fù)債總額2783.902227.122087.93股東權(quán)益合計(jì)4057.363245.893043.02公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入31102.1824881.7423326.64營(yíng)業(yè)利潤(rùn)7172.095737.675379.07利潤(rùn)總額6379.325103.464784.49凈利潤(rùn)4784.493731.903444.83歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)4784.493731.903444.83項(xiàng)目實(shí)施階段在項(xiàng)目的基準(zhǔn)計(jì)劃被批準(zhǔn)后，就開(kāi)始進(jìn)入實(shí)施階段。實(shí)施階段的主要活動(dòng)是：?項(xiàng)目實(shí)施活動(dòng)：按照計(jì)劃開(kāi)展項(xiàng)目活動(dòng)。?項(xiàng)目控制活動(dòng)：獲取項(xiàng)目實(shí)施的真實(shí)狀態(tài)，和項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行比較。?項(xiàng)目變更活動(dòng)：由于某種原因?qū)е马?xiàng)目計(jì)劃變更，對(duì)變更進(jìn)行控制。項(xiàng)目實(shí)施活動(dòng)主要體現(xiàn)在工程活動(dòng)上。項(xiàng)目組成員按照計(jì)劃進(jìn)行工程活動(dòng)，并最終產(chǎn)生項(xiàng)目的可交付物。而在管理活動(dòng)上，主要是集中在獲取項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行狀況、監(jiān)控績(jī)效、及時(shí)處理偏差三個(gè)環(huán)節(jié)上。傳統(tǒng)上的管理策略是堅(jiān)持以基準(zhǔn)計(jì)劃為核心，這對(duì)于那些不確定性程度不是很高的項(xiàng)目是適當(dāng)?shù)?，這種策略非常強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的權(quán)威性，前期制訂準(zhǔn)確的計(jì)劃，后期嚴(yán)格按照計(jì)劃去執(zhí)行。所有這一切都非常依賴(lài)于對(duì)未來(lái)的可預(yù)測(cè)性上，力圖消除或降低不確定性的影響。在這種策略下，項(xiàng)目控制的主要活動(dòng)就是監(jiān)測(cè)實(shí)施績(jī)效和計(jì)劃之間的偏差程度，包含了進(jìn)度、成本和范圍信息的凈值分析技術(shù)可以作為度量項(xiàng)目執(zhí)行績(jī)效的指標(biāo)。當(dāng)出現(xiàn)偏差的時(shí)候，只有兩種簡(jiǎn)單的選擇，要么變更計(jì)劃，要么采取措施消除偏差。另外一種項(xiàng)目控制策略是充分考慮不確定性的影響。項(xiàng)目在計(jì)劃時(shí)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的影響進(jìn)行了估計(jì)，并且預(yù)留出項(xiàng)目緩沖來(lái)抵御風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的影響。在項(xiàng)目實(shí)施中，每個(gè)任務(wù)預(yù)留的計(jì)劃進(jìn)度都是按照沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)影響的樂(lè)觀考慮來(lái)安排的，出現(xiàn)任何延誤都被認(rèn)為是風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的影響，從而消耗預(yù)留的項(xiàng)目緩沖。在這種策略下，項(xiàng)目控制的主要工作就是關(guān)注不確定性因素發(fā)生的情況，監(jiān)控項(xiàng)目緩沖的余量，估計(jì)項(xiàng)目緩沖是否還有富余來(lái)抵御未來(lái)的不確定性影響。按照這種策略實(shí)施的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃可分成三部分：?已經(jīng)完成的任務(wù)，記錄實(shí)際發(fā)生的進(jìn)度。?未來(lái)的任務(wù)安排仍然是樂(lè)觀的。?剩余的項(xiàng)目緩沖用于評(píng)估未來(lái)不確定性的影響。關(guān)鍵鏈管理的核心是積極應(yīng)對(duì)不確定性，它在一些高度變化的項(xiàng)目中體現(xiàn)了較強(qiáng)的適應(yīng)性。相對(duì)于傳統(tǒng)管理模式，關(guān)鍵鏈管理也有缺陷：由于計(jì)劃在隨著實(shí)際發(fā)生的狀況隨時(shí)更新變化，使得對(duì)未來(lái)任務(wù)發(fā)生的時(shí)間點(diǎn)很難再準(zhǔn)確預(yù)測(cè)了。上述兩種項(xiàng)目控制策略都是關(guān)注項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度和成本績(jī)效。實(shí)施階段的另外一個(gè)重要管理工作就是對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量的掌控。項(xiàng)目質(zhì)量的實(shí)現(xiàn)包含兩個(gè)層面的工作：第一，需要建立質(zhì)量保證體系，這是制度建設(shè)層面的要求；第二，在實(shí)施上，關(guān)注事前的預(yù)防工作和事后的質(zhì)量控制活動(dòng)。雖然對(duì)質(zhì)量實(shí)際結(jié)果的判斷都要在項(xiàng)目后期才能進(jìn)行，但在項(xiàng)目計(jì)劃以及前期的實(shí)施中就可以得到很多信息，并可以依據(jù)這些信息預(yù)測(cè)后期的結(jié)果：?項(xiàng)目是否建立了質(zhì)量保證體系？?在制訂項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，是否安排了足夠的質(zhì)量管理活動(dòng)？?項(xiàng)目實(shí)施中，預(yù)防活動(dòng)是否得到足夠重視？?獨(dú)立的質(zhì)量保證是否在有效地監(jiān)督項(xiàng)目運(yùn)行？項(xiàng)目實(shí)施階段的控制活動(dòng)主要集中在了解項(xiàng)目的4個(gè)目標(biāo)完成的真實(shí)狀況上。4個(gè)目標(biāo)中需要特別關(guān)注范圍目標(biāo)。因?yàn)轫?xiàng)目范圍是進(jìn)度、成本和質(zhì)量的基礎(chǔ)。范圍目標(biāo)的確定包含兩個(gè)方面：一方面，需要確保后續(xù)的實(shí)施遵循事前計(jì)劃的目標(biāo)；另一方面，需要保證目標(biāo)本身是正確的。這就是“適用性質(zhì)量”的概念。實(shí)現(xiàn)適用性質(zhì)量的活動(dòng)是質(zhì)量控制的確認(rèn)活動(dòng)，確認(rèn)活動(dòng)的目的是檢查項(xiàng)目的范圍目標(biāo)和客戶(hù)期望相一致。檢查分為兩個(gè)部分：第一，確認(rèn)項(xiàng)目的產(chǎn)品范圍構(gòu)成和客戶(hù)期望一致；第二，確認(rèn)交付結(jié)果應(yīng)該達(dá)到的要求和客戶(hù)期望一致。這一活動(dòng)必須在真正開(kāi)始構(gòu)造交付結(jié)果之前，由客戶(hù)參與來(lái)實(shí)施。這就是確認(rèn)活動(dòng)難以實(shí)施的最大障礙，因?yàn)榭蛻?hù)很難在看到交付結(jié)果之前就作出判斷，所以幾乎所有有效的確認(rèn)活動(dòng)都在試圖幫助客戶(hù)去想象未來(lái)的交付結(jié)果，并以此來(lái)做判斷。只有得到客戶(hù)確認(rèn)的項(xiàng)目范圍目標(biāo)才能作為后續(xù)實(shí)施活動(dòng)的參照基礎(chǔ)，否則就會(huì)作“有效率沒(méi)效果”的事情。確認(rèn)范圍活動(dòng)的目的也是同樣的。但在項(xiàng)目管理里的確認(rèn)范圍更接近最后的驗(yàn)收活動(dòng)，其目的是確認(rèn)買(mǎi)方對(duì)交付結(jié)果的認(rèn)可，而不同于前期以查錯(cuò)為目的的質(zhì)量控制活動(dòng)，所以不能單純依賴(lài)最后階段的確認(rèn)范圍活動(dòng)。由于項(xiàng)目范圍來(lái)源于客戶(hù)的需求，這種需求有可能在項(xiàng)目實(shí)施期間產(chǎn)生變化。所以我們還需要通過(guò)控制范圍活動(dòng)來(lái)有效地控制這種變更請(qǐng)求，使它能夠被正確地反映在項(xiàng)目成果中，而不對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生負(fù)面影響和沖擊。項(xiàng)目管理活動(dòng)的主要作用就是確保在預(yù)定的進(jìn)度和成本之內(nèi)實(shí)現(xiàn)范圍和質(zhì)量目標(biāo)，這也是項(xiàng)目核心知識(shí)領(lǐng)域所涉及的管理過(guò)程最主要的目的。除此之外，還有一大類(lèi)輔助知識(shí)領(lǐng)域中的活動(dòng)，對(duì)項(xiàng)目的有效運(yùn)行也是非常有用的。項(xiàng)目溝通管理是傳遞項(xiàng)目信息、獲取項(xiàng)目執(zhí)行績(jī)效的主要管理活動(dòng)。在項(xiàng)目初期就建立正規(guī)的信息發(fā)送渠道和方式，對(duì)于保障項(xiàng)目順暢運(yùn)行非常關(guān)鍵。其執(zhí)行關(guān)鍵點(diǎn)包括：?建立定期的匯報(bào)機(jī)制。?對(duì)報(bào)告發(fā)送的內(nèi)容和格式作出約定。?建立適當(dāng)而有效的項(xiàng)目績(jī)效衡量指標(biāo)。除此之外，項(xiàng)目溝通管理中另外一項(xiàng)重要活動(dòng)就是對(duì)干系人的管理。大多數(shù)情況下，干系人將得到定期的項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告。但在如下幾種情況下，將會(huì)引入干系人作決策：?當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)較大偏差時(shí)，需要通報(bào)干系人，并且表明可能帶來(lái)的影響或風(fēng)險(xiǎn)，需要以及需要采取何種措施糾正。?當(dāng)項(xiàng)目需要進(jìn)行變更的時(shí)候，變更控制委員會(huì)（包含干系人）將對(duì)變更作出評(píng)估和決定。?當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)重大問(wèn)題時(shí)，需要及時(shí)通報(bào)干系人，并共同討論采取何種措施進(jìn)行應(yīng)對(duì)。顯然，引入干系人進(jìn)行決策幾乎都是項(xiàng)目出現(xiàn)了和計(jì)劃不一致的情形，在這個(gè)時(shí)候，由于干系人各自的目標(biāo)和意向并不趨于一致，這種決策往往需要很高的技巧去平衡各方的利益。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)在項(xiàng)目進(jìn)行中是一種持續(xù)性的管理活動(dòng)，其目的就是不斷評(píng)估影響項(xiàng)目的不確定性因素，積極提前做好準(zhǔn)備工作。風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的關(guān)鍵點(diǎn)是識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，但風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的能力是一種高度經(jīng)驗(yàn)性的活動(dòng)，而風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)卻是“態(tài)度”層面的。在項(xiàng)目實(shí)施中，管理者需要不斷提高項(xiàng)目組成員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，以此不斷積累應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)驗(yàn)和能力。同時(shí)，關(guān)鍵鏈管理模式是一種主動(dòng)性的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，值得在實(shí)踐中推廣。隨著社會(huì)分工的細(xì)化，項(xiàng)目越來(lái)越多地采取了外包或外購(gòu)的形式，這就是項(xiàng)目管理中涉及的采購(gòu)管理活動(dòng)。在實(shí)踐中，采購(gòu)管理需要關(guān)注兩個(gè)要點(diǎn)：第一，選擇好的供應(yīng)商；第二，監(jiān)督和管理好合同的執(zhí)行。選擇供應(yīng)商是在交付結(jié)果之前進(jìn)行的，需要承擔(dān)供應(yīng)商是否會(huì)兌現(xiàn)承諾的風(fēng)險(xiǎn)，所以判斷供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)絕不是其報(bào)價(jià)的高低，而是其隨后是否可以正常交付合同的不確定性程度。降低風(fēng)險(xiǎn)的途徑有兩種：第一，選擇在業(yè)界信譽(yù)和口碑好的供應(yīng)商；第二，選擇和自己合作過(guò)的供應(yīng)商。其出發(fā)點(diǎn)都是一致的，就是通過(guò)它過(guò)去的表現(xiàn)來(lái)減低未來(lái)的不確定性。選擇了信任的供應(yīng)商，下一步就是管理好合同的執(zhí)行。項(xiàng)目執(zhí)行方在此時(shí)的角色恰好是買(mǎi)方，只要把自己的位置調(diào)換一下，用學(xué)到的項(xiàng)目管理知識(shí)去審視供應(yīng)商的合同實(shí)施過(guò)程，就可以事先做好保障合同執(zhí)行的各種措施。最后需要談?wù)勛钪匾牟糠秩肆Y源的管理。人力資源是所有資源中最重要的資源。高績(jī)效的人力資源管理是項(xiàng)目成功的重要保證。人力資源管理主要靠?jī)蓚€(gè)方面：硬性的制度建設(shè)和軟性的組織文化影響。制度建設(shè)包括：制定工作規(guī)章制度和流程，建立績(jī)效考核體系等明確被要求遵守的一系列條文。制度作為實(shí)現(xiàn)績(jī)效的底線，也是對(duì)大規(guī)模群體進(jìn)行約束的一種有效方法。制度建設(shè)強(qiáng)調(diào)了每個(gè)人必須遵守的共同準(zhǔn)則，建立了公平、公正的環(huán)境，但也容易忽視人與人之間的差異性，以及人力資源最獨(dú)特的一面—“感性”對(duì)績(jī)效的影響。而組織文化可以對(duì)這一不足進(jìn)行有效補(bǔ)充。好的組織文化可以幫助團(tuán)隊(duì)獲得遠(yuǎn)超底線的績(jī)效表現(xiàn)。不同類(lèi)型的組織所需要形成的文化細(xì)節(jié)或許不同，但都需要關(guān)注一些共同的要素：?組織內(nèi)部強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作關(guān)系，形成一個(gè)良好的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和群體。?對(duì)個(gè)體關(guān)注滿足其精神需求。?強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)的一致性。項(xiàng)目整體生命周期任何以項(xiàng)目為運(yùn)作基礎(chǔ)的組織首先要做的事情就是確定項(xiàng)目的生命周期模型。確定項(xiàng)目生命周期模型的目的是把整個(gè)項(xiàng)目劃分成若干個(gè)目的明確的階段，每個(gè)階段結(jié)束時(shí)都設(shè)定一個(gè)用于檢查的里程碑以確保該階段活動(dòng)達(dá)到了預(yù)定的目的。大多數(shù)組織都會(huì)在組織層面建立一個(gè)通用的項(xiàng)目生命周期模型。由于進(jìn)行階段劃分的里程碑起著“檢查哨卡”的作用，所以很多公司的項(xiàng)目生命周期模型看起來(lái)就像一個(gè)擁有若干個(gè)門(mén)的流程圖，也經(jīng)常被稱(chēng)作“NGates”。下面給出一個(gè)相對(duì)通用的項(xiàng)目生命周期模型作為本章講解項(xiàng)目管理實(shí)踐的基礎(chǔ)。這個(gè)模型和先前的論述是一致的。一般的項(xiàng)目都會(huì)分成4個(gè)或5個(gè)階段：立項(xiàng)階段：識(shí)別和把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，確定項(xiàng)目的商業(yè)需求，進(jìn)行一些前期的可行性研究。本階段活動(dòng)完成的里程碑是立項(xiàng)評(píng)審，該活動(dòng)用來(lái)最終確定組織是否投入資源來(lái)啟動(dòng)項(xiàng)目。本階段的多數(shù)活動(dòng)都是圍繞著組織實(shí)施該項(xiàng)目所獲得的收益和投入的成本來(lái)進(jìn)行的。計(jì)劃階段：明確和細(xì)化項(xiàng)目的目標(biāo)，包括項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量目標(biāo)。制訂實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作計(jì)劃。經(jīng)過(guò)評(píng)審并被確認(rèn)的計(jì)劃將作為后續(xù)項(xiàng)目實(shí)施活動(dòng)的基線。本階段活動(dòng)完成的里程碑是項(xiàng)目計(jì)劃形成的基線。實(shí)施階段：按照計(jì)劃進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施。這還包括對(duì)項(xiàng)目實(shí)施活動(dòng)進(jìn)行控制，必要的時(shí)候會(huì)變更項(xiàng)目計(jì)劃。本階段活動(dòng)完成的里程碑是項(xiàng)目的可交付物全部完成，并經(jīng)過(guò)驗(yàn)證達(dá)到項(xiàng)目要求。收尾階段：項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目成果進(jìn)行驗(yàn)收、歸納和整理項(xiàng)目文檔。本階段活動(dòng)完成的里程碑是項(xiàng)目結(jié)束。維護(hù)階段：大多數(shù)項(xiàng)目在收尾階段就正式結(jié)束了，但客戶(hù)卻可能在應(yīng)用項(xiàng)目成果的過(guò)程中出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題，所以組織還必須設(shè)立專(zhuān)門(mén)的機(jī)制進(jìn)行項(xiàng)目成果的后續(xù)維護(hù)工作。前面的基礎(chǔ)知識(shí)都是按照知識(shí)領(lǐng)域來(lái)講述的，但在實(shí)際操作上，所有這些知識(shí)點(diǎn)都是集成在一起實(shí)踐的。項(xiàng)目整體管理的過(guò)程就是把分散在各個(gè)知識(shí)領(lǐng)域中的過(guò)程集成在一起，但在本書(shū)前面介紹整體管理過(guò)程的時(shí)候，并沒(méi)有講述各個(gè)細(xì)化的過(guò)程。而在本章中，在我們學(xué)習(xí)完了所有知識(shí)領(lǐng)域的過(guò)程后，按照實(shí)際操作的順序再次把各個(gè)知識(shí)點(diǎn)串接起來(lái)。創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)，是歸納和定義項(xiàng)目范圍最常用的一種方法。WBS將項(xiàng)目分解成可以管理和控制的工作單元，從而可以更為容易且準(zhǔn)確地確定它們的進(jìn)度、成本以及質(zhì)量要求。說(shuō)得通俗一點(diǎn)，WBS就是將項(xiàng)目進(jìn)行分解的一種方法。它使得項(xiàng)目目標(biāo)從抽象的表述轉(zhuǎn)化成了詳細(xì)、明確且實(shí)在的工作內(nèi)容。這些工作內(nèi)容就變成了項(xiàng)目目標(biāo)的具體體現(xiàn)。這樣來(lái)說(shuō)，WBS有3個(gè)主要目的：?在制定WBS的過(guò)程中，進(jìn)一步加深對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)和理解。?項(xiàng)目目標(biāo)被分解成小顆粒度的、可被執(zhí)行的任務(wù)，消除項(xiàng)目的神秘感。?作為后續(xù)管理活動(dòng)計(jì)劃和控制的基礎(chǔ)。工作分解結(jié)構(gòu)最常用的表示方法——列表圖表示法。該法被廣泛采用的主要原因是項(xiàng)目管理軟件的普及。這類(lèi)軟件大都是利用列表圖來(lái)創(chuàng)建WBS。我們也可以像上面一樣對(duì)WBS中的每一項(xiàng)進(jìn)行編碼，其目的在于和后面的管理活動(dòng)有一個(gè)很好的參照對(duì)應(yīng)關(guān)系。當(dāng)然這主要是針對(duì)大型項(xiàng)目來(lái)說(shuō)的，小項(xiàng)目可以不做編碼。WBS是一個(gè)典型的樹(shù)狀分層結(jié)構(gòu)。最上面一層代表整個(gè)項(xiàng)目，通常稱(chēng)之為0層，向下逐級(jí)分解直到最底層。理論上有3種方法來(lái)創(chuàng)建WBS：類(lèi)比法、自上而下法、自下而上法。類(lèi)比法，顧名思義就是利用一個(gè)類(lèi)似項(xiàng)目的WBS作為構(gòu)建本項(xiàng)目WBS的起點(diǎn)。很多專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的項(xiàng)目都有約定俗成的WBS模板供參考。一個(gè)組織也可以從自己過(guò)去積累的項(xiàng)目中提煉和歸納出一個(gè)項(xiàng)目的通用WBS來(lái)作為今后項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)。自上而下法被認(rèn)為是最常規(guī)的創(chuàng)建WBS的方法。它從項(xiàng)目最大的單位開(kāi)始，逐步分解成下一級(jí)的多個(gè)子項(xiàng)。這個(gè)過(guò)程就是不斷增加級(jí)數(shù)，細(xì)化工作任務(wù)。對(duì)于經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組來(lái)說(shuō)，由于他們具備廣泛的技術(shù)知識(shí)和整體的視角，這種方法是最好的。自下而上法則是讓項(xiàng)目組人員一開(kāi)始就盡可能地確定項(xiàng)目有關(guān)的各項(xiàng)具體任務(wù)，然后將各項(xiàng)具體任務(wù)進(jìn)行整合，并歸總到一個(gè)整體活動(dòng)或WBS的上一級(jí)內(nèi)容當(dāng)中。這3種方法各有特點(diǎn)和其特定的適應(yīng)性。一個(gè)高質(zhì)量的工作分解結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的后續(xù)工作至關(guān)重要，下面以自上而下法為例來(lái)介紹一種分解方法，并且展示其中的要點(diǎn)。步驟一：建立0層，也就是以整個(gè)項(xiàng)目作為分解的基礎(chǔ)。對(duì)單個(gè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，這并沒(méi)有什么特別意義，但是對(duì)于大型項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，這樣做便于項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)的合并操作。步驟二：建立項(xiàng)目的可交付成果列表。步驟三：對(duì)每個(gè)可交付成果進(jìn)行分解，得到細(xì)分的子可交付成果。這一過(guò)程可以循環(huán)下去，直到得到適當(dāng)?shù)念w粒度為止。以上我們得到了一個(gè)全部由名詞組成的工作分解結(jié)構(gòu)，它代表了項(xiàng)目最后完成的所有產(chǎn)出物及其分解。步驟四：對(duì)每個(gè)子成果進(jìn)一步分解出完成它所需的活動(dòng)。也就是說(shuō)，經(jīng)歷了這些活動(dòng)，我們就可以構(gòu)造一個(gè)子成果。步驟五：某些子成果的簡(jiǎn)單相加就可以構(gòu)成其上一級(jí)的父成果。但是某些父成果的完成不僅需要這些子成果，而且需要額外的活動(dòng)。這些活動(dòng)被稱(chēng)為橫向關(guān)聯(lián)活動(dòng)。橫向關(guān)聯(lián)活動(dòng)包括子產(chǎn)品的集成活動(dòng)、驗(yàn)收活動(dòng)等。最終我們就得到了一個(gè)完整的項(xiàng)目WBS。綜觀整個(gè)WBS，我們可以看到以下一些特點(diǎn)：第一，項(xiàng)目分解從可交付結(jié)果開(kāi)始進(jìn)行逐步分解，這樣看起來(lái)整個(gè)WBS的上半部分都是名詞，所有這些工作結(jié)果就構(gòu)成了項(xiàng)目的產(chǎn)品范圍。它意味著項(xiàng)目最終或者進(jìn)行過(guò)程中都會(huì)產(chǎn)生哪些工作產(chǎn)品，這些產(chǎn)品最終會(huì)轉(zhuǎn)化成交付給客戶(hù)的交付結(jié)果。這種分解方式體現(xiàn)了以客戶(hù)為中心的原則。項(xiàng)目實(shí)施方和項(xiàng)目最終交付客戶(hù)兩者之間對(duì)待項(xiàng)目的關(guān)注點(diǎn)是不一樣的，前者關(guān)心如何完成項(xiàng)目，后者關(guān)心完成的是什么，是不是所期望的。從表現(xiàn)來(lái)看，前者在意實(shí)施活動(dòng)，后者在意實(shí)施結(jié)果?，F(xiàn)實(shí)中大多數(shù)項(xiàng)目的WBS是由項(xiàng)目實(shí)施方來(lái)完成的，所以通常情況下WBS是以實(shí)施活動(dòng)為主線進(jìn)行分解的。這一方面體現(xiàn)了實(shí)施方作為實(shí)施領(lǐng)域的專(zhuān)家對(duì)活動(dòng)細(xì)節(jié)的理解，另一方面反映了其對(duì)目標(biāo)效率因素的關(guān)注，而可能會(huì)對(duì)效果的忽視。這也是我們今天很多項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題的根源之一。因?yàn)榭蛻?hù)方關(guān)心“我能得到什么”，而實(shí)施方只關(guān)心“我該做什么”。只有消除這種差異，才能避免做所謂“有效率沒(méi)效果”的事情。自上而下的分解方式特別強(qiáng)調(diào)以交付結(jié)果為核心，在某種程度上它是以客戶(hù)的期望為上層目標(biāo)，然后逐步向下分解，從而可以有效避免以實(shí)施活動(dòng)為主線進(jìn)行分解所產(chǎn)生的問(wèn)題。第二，WBS的葉子節(jié)點(diǎn)幾乎都是動(dòng)詞，也就是活動(dòng)。它表明了所有這些活動(dòng)的完成，就代表了項(xiàng)目的全部工作。這些活動(dòng)就構(gòu)成了項(xiàng)目的工作范圍。后續(xù)的項(xiàng)目計(jì)劃工作主要是圍繞著如何為這些活動(dòng)分配相應(yīng)的資源，以及如何優(yōu)化資源的分配來(lái)提高項(xiàng)目實(shí)施效率。第三，在進(jìn)行分解的過(guò)程中，存在4種構(gòu)成模式：第一種：父節(jié)點(diǎn)是名詞，子節(jié)點(diǎn)全部由名詞構(gòu)成。第二種：父節(jié)點(diǎn)是名詞，子節(jié)點(diǎn)全部由動(dòng)詞構(gòu)成。第三種：父節(jié)點(diǎn)是名詞，子節(jié)點(diǎn)由名詞和動(dòng)詞共同構(gòu)成。第四種：父節(jié)點(diǎn)是動(dòng)詞，子節(jié)點(diǎn)全部由動(dòng)詞構(gòu)成。雖然上面給出了一種普適的分解方法，但創(chuàng)建一個(gè)高質(zhì)量的WBS并不容易，往往需要反復(fù)多次進(jìn)行。同時(shí)，實(shí)現(xiàn)一個(gè)好的WBS所需要的技能并不是管理技能，而是工程領(lǐng)域方面的專(zhuān)業(yè)技能。也就是說(shuō)，工作分解結(jié)構(gòu)的質(zhì)量與完成這項(xiàng)工作的人對(duì)該項(xiàng)目所處工程技術(shù)領(lǐng)域的理解和經(jīng)驗(yàn)高度相關(guān)。有時(shí)甚至可以說(shuō)，WBS的創(chuàng)建是一項(xiàng)創(chuàng)造性工作。它凝結(jié)了項(xiàng)目實(shí)施人員對(duì)項(xiàng)目范圍的充分理解，也包含了大量的來(lái)自過(guò)去實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。所以，如果一個(gè)組織實(shí)施的類(lèi)似項(xiàng)目很多，完全可以總結(jié)出一個(gè)WBS模板。這個(gè)模板實(shí)際上是企業(yè)過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，代表了企業(yè)的核心能力。前述的3種構(gòu)建WBS的方法中，最有價(jià)值的是類(lèi)比法。下面是創(chuàng)建WBS的基本原則?WBS中的產(chǎn)品范圍應(yīng)該包含所有的中間和最終工作產(chǎn)品。?WBS中的工作范圍應(yīng)該包含所有的項(xiàng)目任務(wù)和活動(dòng)。那些沒(méi)有被包含在WBS中的活動(dòng)和任務(wù)都不會(huì)被分配相應(yīng)的資源，其實(shí)施也無(wú)法得到保證。?分解的顆粒度大小由項(xiàng)目特征和管理幅度來(lái)決定，沒(méi)有一定的規(guī)則。?在WBS的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)上，可以建立賬目編碼系統(tǒng)來(lái)唯一標(biāo)識(shí)和確定每一項(xiàng)工作單元。一方面，可以提高溝通的效率和準(zhǔn)確度，減少管理成本；另一方面，這個(gè)編碼可以和進(jìn)度及成本管理產(chǎn)生對(duì)應(yīng)關(guān)系，特別有利于對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行非常準(zhǔn)確而詳細(xì)的成本預(yù)算及核算管理。?在WBS的某一層節(jié)點(diǎn)及其以下所有單元，可以作為獨(dú)立的單元來(lái)單獨(dú)管理，被稱(chēng)為“工作包”。每一個(gè)工作包可以分配相應(yīng)的責(zé)任人，并建立責(zé)任分配矩陣。工作包范圍內(nèi)的所有結(jié)果或者活動(dòng)由該責(zé)任人負(fù)責(zé)。工作包的設(shè)定完全是出于管理的需要，所以其選擇沒(méi)有硬性的規(guī)定。WBS事實(shí)上是項(xiàng)目管理活動(dòng)和工程活動(dòng)的連接點(diǎn)，兩個(gè)部分的活動(dòng)在WBS中得到了有效的關(guān)聯(lián)。后續(xù)的項(xiàng)目管理活動(dòng)都是針對(duì)WBS上的工程活動(dòng)來(lái)進(jìn)行的。?項(xiàng)目的時(shí)間資源被具體分配到WBS的工作單元上。?項(xiàng)目的資源投入和成本計(jì)劃被分配到WBS的工作單元上。?項(xiàng)目的范圍變更必須基于WBS進(jìn)行。定義范圍項(xiàng)目目標(biāo)主要表現(xiàn)為以范圍為核心的要求，就是項(xiàng)目應(yīng)該完成什么，使項(xiàng)目干系人達(dá)成一致的結(jié)果。項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)的具體格式和要求和各個(gè)組織所處行業(yè)領(lǐng)域的項(xiàng)目特征相關(guān)，但一般來(lái)說(shuō)至少包括以下各項(xiàng)內(nèi)容：?項(xiàng)目商業(yè)目標(biāo)：描述促使項(xiàng)目建立的商業(yè)需求。這部分內(nèi)容大都來(lái)源于項(xiàng)目啟動(dòng)階段所作的戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)機(jī)會(huì)的識(shí)別以及進(jìn)行項(xiàng)目選擇的依據(jù)。這些條件是項(xiàng)目目標(biāo)的前提和項(xiàng)目存在的基礎(chǔ)，但它是來(lái)自項(xiàng)目的外部因素，很可能不在項(xiàng)目可控制范圍內(nèi)。項(xiàng)目的實(shí)施和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)都需要一個(gè)過(guò)程，所以這些關(guān)鍵性的條件是不是會(huì)發(fā)生變化，就成了組織分配資源的一個(gè)重要依據(jù)。在當(dāng)今外部商業(yè)環(huán)境變化越來(lái)越快、越來(lái)越難以預(yù)測(cè)的情況下，組織需要對(duì)這些變化相當(dāng)謹(jǐn)慎而敏感。可能很多項(xiàng)目在創(chuàng)立的時(shí)候相當(dāng)正確，但由于錯(cuò)過(guò)最佳的時(shí)機(jī)而變得無(wú)效。?項(xiàng)目制約因素及假設(shè)：列出項(xiàng)目的制約條件，以及針對(duì)不確定性環(huán)境的前提假設(shè)。?項(xiàng)目可交付成果總述：列出項(xiàng)目完成所要交付給客戶(hù)的所有成果。這實(shí)際上是約定項(xiàng)目的范圍目標(biāo)，是項(xiàng)目活動(dòng)最主要的結(jié)果?？山桓冻晒梢詫?zhuān)指那些需要最后交付客戶(hù)的結(jié)果，也可以包括那些生產(chǎn)過(guò)程中的中間結(jié)果。?符合的規(guī)范與要求：列出交付成果應(yīng)該達(dá)到的要求，以及實(shí)施過(guò)程中應(yīng)該遵循的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。這實(shí)際上是約定項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)。?驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)：確定對(duì)結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)收所應(yīng)遵循的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。?進(jìn)度里程碑：確定項(xiàng)目的主要里程碑。這是對(duì)項(xiàng)目的時(shí)間目標(biāo)進(jìn)行約定。?成本估計(jì)：確定項(xiàng)目所需要的總成本估計(jì)。這是對(duì)項(xiàng)目的成本目標(biāo)進(jìn)行約定。項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)的核心是約定項(xiàng)目目標(biāo)，在這一階段以范圍目標(biāo)為主。理論上，范圍目標(biāo)的界定需要清晰準(zhǔn)確。但在現(xiàn)實(shí)中，作為項(xiàng)目成果的接受方（或稱(chēng)買(mǎi)方）和成果的實(shí)施方（或稱(chēng)賣(mài)方）在這一關(guān)鍵問(wèn)題上的認(rèn)識(shí)是不對(duì)等的。目標(biāo)約定得越明確顯然對(duì)買(mǎi)方越有利，但具體到操作上，卻是賣(mài)方比買(mǎi)方更具有專(zhuān)業(yè)能力。對(duì)賣(mài)方來(lái)說(shuō)，并沒(méi)有直接的動(dòng)力去準(zhǔn)確約定“買(mǎi)方想要的”。而相反，賣(mài)方傾向于將目標(biāo)定得模糊，或者接近于對(duì)自己有利的方向，未必是“買(mǎi)方想要的”，而更可能是“賣(mài)方想賣(mài)的”。同樣這一情況也適用于質(zhì)量目標(biāo)的確立上。約定交付成果應(yīng)能達(dá)到的指標(biāo)和要求更需要專(zhuān)業(yè)的技術(shù)能力，顯然，大多數(shù)買(mǎi)方不具備這種能力。買(mǎi)方能夠判斷的標(biāo)準(zhǔn)僅僅是“其結(jié)果是否符合我的需要”但“這個(gè)需要”無(wú)法作為約束項(xiàng)目目標(biāo)的技術(shù)指標(biāo)，所以常常出現(xiàn)由于質(zhì)量目標(biāo)含糊而最后產(chǎn)生的項(xiàng)目糾紛。有鑒于范圍和質(zhì)量目標(biāo)的這種情況，極容易導(dǎo)致在項(xiàng)目初期買(mǎi)賣(mài)雙方對(duì)目標(biāo)理解的不一致和偏差。為了彌補(bǔ)這種偏差，增加“驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)”來(lái)作為補(bǔ)充。也就是說(shuō)，雙方遵循認(rèn)可的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷其最終成果是否符合最初的目標(biāo)。這一措施可以有效幫助減少這種偏差所帶來(lái)的負(fù)面作用，但制定驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)同樣需要一定的專(zhuān)業(yè)技能。一般的買(mǎi)方不具備這樣的能力。顯然，賣(mài)方?jīng)]有動(dòng)力去制定一個(gè)約束自己的標(biāo)準(zhǔn)，所以大多數(shù)行業(yè)其“驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)”是借助于第三方所制定的行業(yè)規(guī)范來(lái)實(shí)施的。在項(xiàng)目初期，賣(mài)方一直推銷(xiāo)自己有的或者能夠做到的，且盡力去承諾對(duì)買(mǎi)方需求的滿足。買(mǎi)方知道自己的需求，但不具備對(duì)賣(mài)方產(chǎn)品判斷的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。目標(biāo)理解上的差距在項(xiàng)目一開(kāi)始就埋下了矛盾的種子。建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過(guò)程是項(xiàng)目管理里唯一具有“管人”概念的過(guò)程。對(duì)“人力”這一特殊資源有兩種看法：一種看法認(rèn)為，人力只是所需資源的某一類(lèi)，只關(guān)注數(shù)量而忽視人本身的獨(dú)特性；另一種看法認(rèn)為，伴隨著人力資源管理理論的發(fā)展，強(qiáng)調(diào)人的本性和人與人之間社會(huì)聯(lián)系的獨(dú)特性，充分挖掘人的才能。這兩種思路并不相互排斥，—般來(lái)說(shuō)，前者廣泛應(yīng)用在宏觀層面。在高層管理中，領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法仔細(xì)甄別每一個(gè)具體人的特征，只能依賴(lài)群體特征制定政策和制度。而在微觀層面，則應(yīng)更多關(guān)注個(gè)體及個(gè)體差異，采取不同策略應(yīng)對(duì)。影響和利用員工的工作動(dòng)機(jī)，可以激發(fā)員工努力工作，也稱(chēng)作激勵(lì)。為什么員工需要激勵(lì)呢？對(duì)于機(jī)器和設(shè)備，只要給足所需要的資源，它們就會(huì)不折不扣地完成“本職工作”。但人除了能像機(jī)器一樣提供“勞動(dòng)力”外，還有思想和情感。這是不同于機(jī)器的一個(gè)優(yōu)勢(shì)但也會(huì)是一個(gè)劣勢(shì)。驅(qū)動(dòng)人工作的要素，最直接的就是工資或薪水。某些管理學(xué)的研究方向也曾把組織系統(tǒng)想象成一條生產(chǎn)線，把人看成生產(chǎn)線上的一個(gè)環(huán)節(jié)，只要提供工作動(dòng)力（工資），就可以重復(fù)而穩(wěn)定地工作。這種假設(shè)在某些領(lǐng)域，例如制造業(yè)是個(gè)不錯(cuò)的簡(jiǎn)化模型。但在一些更多依賴(lài)智力活動(dòng)的行業(yè)，則必須考慮感情因素對(duì)工作績(jī)效的影響。實(shí)際上，驅(qū)動(dòng)人努力工作的動(dòng)力要比我們的簡(jiǎn)單假設(shè)復(fù)雜得多。人力資源管理理論中有很大一部分是探討影響人們工作動(dòng)機(jī)的因素，現(xiàn)匯總?cè)缦拢?討論“基本人性”的麥格雷戈X理論一Y理論和沙因的四種人性假設(shè)。?需要型理論，包括馬斯洛的需要層次理論、ERG需要理論、麥克利蘭的成就需要理論。?滿意度理論，包括赫茨伯格的雙因素理論、亞當(dāng)斯的公平理論。?行為理論，包括期望理論、強(qiáng)化理論。（一）麥格雷戈X理論一Y理論麥格雷戈認(rèn)為，基于人性的理論存在兩種截然相反的假設(shè)基礎(chǔ)分別被定義為X理論和Y理論。X理論主要體現(xiàn)了集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人性的基本判斷，這種假設(shè)認(rèn)，為：?一般人天性好逸惡勞，只要有可能就會(huì)逃避工作。?人生來(lái)就以自我為中心，漠視組織的要求。?人缺乏進(jìn)取心，逃避責(zé)任，甘愿聽(tīng)從指揮，安于現(xiàn)狀，沒(méi)有創(chuàng)造性。?人們通常容易受騙，易受人編動(dòng)。?人們天生反對(duì)改革?；赬理論對(duì)人的認(rèn)識(shí)，持這種觀點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，在領(lǐng)導(dǎo)工作中必須對(duì)員工采用強(qiáng)制、懲罰、解雇等手段來(lái)迫使他們工作，對(duì)員工應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格監(jiān)督和控制，在領(lǐng)導(dǎo)行為上應(yīng)當(dāng)實(shí)行高度控制和集中管理，在領(lǐng)導(dǎo)模式上采取集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式。Y理論對(duì)人性的假設(shè)與X理論的假設(shè)完全相反，主要觀點(diǎn)是：?一般人天生并不是好逸惡勞的，他們熱愛(ài)工作，從工作中獲得滿足感和成就感。?外來(lái)的控制和處罰不是促使人們?yōu)榻M織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效方法下屬能夠自我確定目標(biāo)、自我指揮和自我控制。?在適當(dāng)?shù)臈l件下，人們?cè)敢庵鲃?dòng)承擔(dān)責(zé)任。?大多數(shù)人具有一定的想象力和創(chuàng)造力。?在現(xiàn)代社會(huì)中，人們的智慧和潛能只是部分地得到發(fā)揮?；赮理論對(duì)人的認(rèn)識(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對(duì)職工采取民主和放任自由型的領(lǐng)導(dǎo)方式，在領(lǐng)導(dǎo)行為上必須遵循以人為中心的、寬容的、放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)原則，將下屬目標(biāo)和組織目標(biāo)很好地結(jié)合起來(lái)，為人的智慧和能力的發(fā)揮創(chuàng)造有利的條件。X理論一Y理論的選擇決定管理者處理員工關(guān)系的方式。但是迄今為止，還沒(méi)有足夠的證據(jù)證明哪一種假設(shè)更為有效。實(shí)際中既有因采取X理論而取得成效的例子，也有因采取Y理論精華而得到發(fā)展的例子。（二）需要層次理論需要層次理論是研究人的需求結(jié)構(gòu)的一種理論，為美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛首創(chuàng)。他在1943年出版的《人類(lèi)動(dòng)機(jī)理論》一書(shū)中提出了需要層次理論。馬斯洛的需要層次理論可以說(shuō)是研究組織激勵(lì)時(shí)應(yīng)用得最廣泛的理論。這個(gè)理論的構(gòu)成根據(jù)3個(gè)基本假設(shè)：?人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需求不能充當(dāng)激勵(lì)工具。?人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復(fù)雜的（如自我實(shí)現(xiàn)）。?當(dāng)人的某一級(jí)的需要得到最低限度的滿足后，才會(huì)追求高一級(jí)的需要，如此逐級(jí)上升，成為推動(dòng)繼續(xù)努力的內(nèi)在動(dòng)力?；诖耍R斯洛把人的需要分成生存需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我實(shí)現(xiàn)需要五類(lèi)，依次由較低層次到較高層次。?生存需要，顧名思義，是尋求生存的基本要求。這類(lèi)需要的級(jí)別最低，人們?cè)谵D(zhuǎn)向較高層次的需要之前，總是盡力滿足這類(lèi)需要。一個(gè)人在饑餓時(shí)不會(huì)對(duì)其他任何事物感興趣，他的主要?jiǎng)恿κ恰盎钪?。管理者?yīng)該明白，如果員工還在為生存而忙碌，他們所真正關(guān)心的問(wèn)題就與他們所做的工作無(wú)關(guān)。人們是為報(bào)酬而工作，只關(guān)心收入、工作的環(huán)境條件等，所以激勵(lì)手段包括：增加工資、改善勞動(dòng)條件、給予更多的業(yè)余時(shí)間和工間休息、提高福利待遇等。?安全需要。這里的“安全”一詞更多的是指生存的穩(wěn)定性和對(duì)意外傷害的規(guī)避等。例如，當(dāng)一個(gè)人找到一份工作可以滿足基本生存的需要之后，他會(huì)進(jìn)一步想到工作是否穩(wěn)定，是否有足夠的福利等來(lái)保障穩(wěn)定的生活、抗御外來(lái)意外的傷害。安全需要沒(méi)有被滿足的員工，一般較少冒險(xiǎn)，更愿意承擔(dān)把握性大的工作，對(duì)工作本身并不挑剔。?社交需要。這是與前兩者截然不同的另一層次?？珊?jiǎn)單表述如下：人們尋求被接納的社會(huì)環(huán)境，工作被作為尋找和建立和諧人際關(guān)系的機(jī)會(huì)。在這種需求下，員工十分希望工作場(chǎng)所和同事之間有著“家”一樣的感覺(jué)。管理者此時(shí)可以采取一些強(qiáng)調(diào)集體氛圍之類(lèi)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，以增強(qiáng)員工的集體感和主人意識(shí)。?自尊需要。員工非常關(guān)注他人對(duì)自己的認(rèn)可與尊重是他們自尊需要的體現(xiàn)。這是他們?cè)诒唤蛹{成為團(tuán)隊(duì)一員（社會(huì)需求）之后的進(jìn)一步要求。有尊重需要的人希望別人認(rèn)可他們的實(shí)際能力，按照自我評(píng)估的要求接納他們。他們關(guān)心的是成就、聲譽(yù)、地位和晉升機(jī)會(huì)，這需要得到別人的認(rèn)可。當(dāng)需求得不到滿足時(shí)，他們會(huì)變得沮喪。而徒有虛名的名譽(yù)地位也會(huì)對(duì)他們的心理構(gòu)成威脅。因此，可以采取公開(kāi)獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)等方式，包括頒發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)?wù)?、在公司的刊物上發(fā)表表?yè)P(yáng)文章、公布優(yōu)秀員工光榮榜等激勵(lì)方式，布置工作要特別強(qiáng)調(diào)工作的艱巨性和成功所需要的高超技巧等，以提高人們對(duì)自己工作的自豪感。?自我實(shí)現(xiàn)需要的目標(biāo)是自我實(shí)現(xiàn)，也稱(chēng)發(fā)揮潛能。達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)境界的人，接受自己也接受他人。這類(lèi)人有較強(qiáng)的解決問(wèn)題的能力，自覺(jué)性高，善于獨(dú)立處事。他們可能已在某個(gè)時(shí)刻部分地滿足了其他的需要，希望得到更充分的發(fā)揮來(lái)顯示自己的才華。當(dāng)然，他們可能會(huì)由于過(guò)分關(guān)注這種最高層次的需要的滿足，而自覺(jué)不自覺(jué)地放棄滿足較低層次的需要。自我實(shí)現(xiàn)需要占支配地位的人在受到激勵(lì)后，會(huì)在工作中運(yùn)用最富于創(chuàng)造性和建設(shè)性的技巧。他們認(rèn)為，無(wú)論哪種工作都可以進(jìn)行創(chuàng)新，創(chuàng)造性并非管理人員獨(dú)有，而是每個(gè)人都期望擁有的。（三）激勵(lì)因素一保健因素理論激勵(lì)因素一保健因素理論是美國(guó)的行為科學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格提出的，又稱(chēng)為雙因素理論。赫茨伯格曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)士學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，以后在美國(guó)和其他30多個(gè)國(guó)家從事管理教育和管理咨詢(xún)工作，是猶他大學(xué)的特級(jí)管理教授。他的主要著作有：《工作的激勵(lì)因素》、《工作與人性》（1966）、《管理的選擇：是更有效還是更有人性》（1976）。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進(jìn)行了開(kāi)創(chuàng)性的研究。20世紀(jì)50年代末期，赫茨伯格和他的助手們?cè)诿绹?guó)匹茲堡地區(qū)對(duì)200名工程師、會(huì)計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查訪問(wèn)。訪問(wèn)主要圍繞兩個(gè)問(wèn)題：在工作中，哪些事項(xiàng)是讓他們感到滿意的，并估計(jì)這種積極情緒能持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間；又有哪些事項(xiàng)是讓他們感到不滿意的，并估計(jì)這種消極情緒會(huì)持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間。赫茨伯格以對(duì)這些問(wèn)題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們?cè)诠ぷ髦锌鞓?lè)和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，使員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的：使員工感到不滿的都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵(lì)因素，把后者叫做保健因素。保健因素的滿足對(duì)職工產(chǎn)生的效果類(lèi)似于衛(wèi)生保健對(duì)身體健康所起的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，有預(yù)防疾病的效果；它不是治療性的，而是預(yù)防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督體系、人際關(guān)系、工作條件、工資、福利待遇等。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，只是消除了不滿意，并不會(huì)產(chǎn)生積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意又不是不滿意的中性狀態(tài)。那些能帶來(lái)積極、滿意和激勵(lì)作用的因素叫做“激勵(lì)因素”，這是些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括：成就、被賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、更多的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。這些因素能對(duì)人，們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。從這個(gè)意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵(lì)假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、良好的工作條件等，都不會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問(wèn)題，但這些傳統(tǒng)的激勵(lì)因素即使達(dá)到最佳狀態(tài)，也不會(huì)產(chǎn)生積極的激勵(lì)。按照赫茨伯格的意見(jiàn)，管理當(dāng)局應(yīng)該認(rèn)識(shí)到保健因素是必需的，不過(guò)它一旦產(chǎn)生不滿意以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有激勵(lì)因素才能使人們有更好的工作成績(jī)。赫茨伯格及其同事以后又對(duì)各種專(zhuān)業(yè)性和非專(zhuān)業(yè)性的工業(yè)組織進(jìn)行了多次調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)，由于調(diào)查對(duì)象和條件的不同，各種因素的歸屬有些差別。但總地來(lái)看，激勵(lì)因素基本上歸屬于工作本身或工作內(nèi)容，保健因素基本歸屬于工作環(huán)境和工作關(guān)系。赫茨伯格也注意到，激勵(lì)因素和保健因素會(huì)發(fā)生若干重疊，如賞識(shí)屬于激勵(lì)因素，起積極作用；但當(dāng)沒(méi)有受到賞識(shí)時(shí)，又可能產(chǎn)生消極作用，這時(shí)又表現(xiàn)為保健因素。工資是保健因素，但有時(shí)也能產(chǎn)生使職工滿意的結(jié)果。赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次理論有相似之處。他提出的保健因素相當(dāng)于馬斯洛提出的生存需要、安全需要、感情需要等較低級(jí)的需要；激勵(lì)因素則相當(dāng)于受人尊敬的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要等較高級(jí)的需要。當(dāng)然，他們的具體分析和解釋是不同的。但是，這兩種理論都沒(méi)有把“個(gè)人需要的滿足”同“組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”這兩點(diǎn)聯(lián)系起來(lái)。但是，雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意到工作內(nèi)容因素的重要性，揭示它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵(lì)程度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒(méi)有它會(huì)導(dǎo)致不滿。但它的作用往往又是很有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意他們?cè)诰駥用娴男枰?，滿足他們這方面的需求，如注意合理的工作安排，給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)等。隨著溫飽問(wèn)題的解決，這種內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來(lái)越明顯。（四）斯金納的強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論由美國(guó)的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出。斯金納生于1904年，1931年獲得哈佛大學(xué)心理博士學(xué)位，1943年回到哈佛大學(xué)任教，直到1975年退休。1968年他曾獲得美國(guó)全國(guó)科學(xué)獎(jiǎng)?wù)?，是第二個(gè)獲得這種獎(jiǎng)?wù)碌男睦韺W(xué)家。斯金納在心理學(xué)的學(xué)術(shù)觀點(diǎn)上屬于極端的行為主義者，其目標(biāo)在于預(yù)測(cè)和控制人的行為而不去推測(cè)人的內(nèi)部心理過(guò)程和狀態(tài)。他提出了一種“操作條件反射”理論，認(rèn)為人或動(dòng)物為了達(dá)到某種目的會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境，當(dāng)行為后果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。人們可以用正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法影響行為的后果，從而修正其行為。這就是強(qiáng)化理論，也叫做行為修正理論。斯金納所倡導(dǎo)的強(qiáng)化理論是以強(qiáng)化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)說(shuō)。所謂強(qiáng)化，從其最基本的形式來(lái)講，指的是對(duì)一種行為的肯定或否定的后果（報(bào)酬或懲罰），它至少在一定程度上能決定這種行為今后是否會(huì)重復(fù)發(fā)生。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，可分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在管理上，正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為從而削弱這種行為。正強(qiáng)化的方法包括獎(jiǎng)金、對(duì)成績(jī)的認(rèn)可、表?yè)P(yáng)、改善工作環(huán)境和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)等。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評(píng)、處分、降級(jí)等，有時(shí)不給予獎(jiǎng)勵(lì)或少給獎(jiǎng)勵(lì)也是一種負(fù)強(qiáng)化。斯金納的強(qiáng)化理論和佛羅姆的期望理論都強(qiáng)調(diào)行為與其后果之間的重要關(guān)系，但佛羅姆的期望理論較多地涉及主觀判斷等心理過(guò)程而強(qiáng)化理論只討論刺激和行為的關(guān)系。強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的一些行為原則如下：?經(jīng)過(guò)強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。所謂強(qiáng)化因素，就是會(huì)使某種行為在將來(lái)重復(fù)發(fā)生的可能性增加的任何一種后果。例如，當(dāng)某種行為的后果是受人稱(chēng)贊時(shí)就增加了這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。?要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同采取不同的強(qiáng)化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷不同，需要也會(huì)不同，強(qiáng)化方式也應(yīng)不一樣。如有的人重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而有的人更看重精神鼓勵(lì)，就應(yīng)區(qū)分情況采用不同的強(qiáng)化措施。?小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。對(duì)于人的激勵(lì)首先要設(shè)立一個(gè)明確的、鼓舞人心而又切實(shí)可行的目標(biāo)，只有目標(biāo)明確而具體時(shí)才能進(jìn)行評(píng)估和采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化措施。同時(shí)還要將目標(biāo)進(jìn)行分解，細(xì)分為許多小目標(biāo)，這樣不僅有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且能提高目標(biāo)的新穎性和增加目標(biāo)的持續(xù)性，更有利于激勵(lì)的長(zhǎng)效實(shí)施，達(dá)到充分調(diào)動(dòng)人們積極性的目的。?及時(shí)反饋。指通過(guò)某種形式和途徑，及時(shí)將工作結(jié)果告訴行動(dòng)者。要取得最好的激勵(lì)效果，應(yīng)在行為發(fā)生后盡快采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化方法。員工在實(shí)施了某種行為以后，即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示“已注意到這種行為”這樣簡(jiǎn)單的反饋也能起到正強(qiáng)化的作用；如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種行為不予注意，行為重復(fù)發(fā)生的可能性就會(huì)減少甚至消失?？梢?jiàn)及時(shí)反饋對(duì)有效實(shí)施強(qiáng)化手段有積極作用。正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效，所以在強(qiáng)化手段的運(yùn)用上，應(yīng)以正強(qiáng)化為主。強(qiáng)化理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對(duì)行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動(dòng)性對(duì)環(huán)境的反作用，具有機(jī)械論的色彩。但是許多行為科學(xué)家認(rèn)為，強(qiáng)化理論有助于對(duì)人們行為的理解和引導(dǎo)。因?yàn)橐环N行為必然會(huì)有后果，而這些后果在一定程度上會(huì)決定這種行為在將來(lái)是否重復(fù)發(fā)生。如果能在事前通過(guò)理論分析使后果按預(yù)期發(fā)生將有利于管理，同時(shí)也為員工能在有利于發(fā)揮才干的備選方案中進(jìn)行選擇提供良好條件。因而，強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵(lì)和對(duì)行為的改造上。（五）人為什么需要工作：激勵(lì)理論總結(jié)及實(shí)踐應(yīng)用如果我們對(duì)上述繁雜的激勵(lì)理論做個(gè)總結(jié)，可以發(fā)現(xiàn)這么一個(gè)規(guī)律：?驅(qū)動(dòng)人們工作的動(dòng)力因素可以分為物質(zhì)和精神兩大類(lèi)。?動(dòng)力可以來(lái)自自身，也可以來(lái)自外部環(huán)境。我們分析3種需求理論，其中生存和安全需求都屬于來(lái)自外部的物質(zhì)滿足，社會(huì)、合群和被認(rèn)可的需求則屬于來(lái)自外部的精神滿足而自我實(shí)現(xiàn)和權(quán)力需求屬于來(lái)自?xún)?nèi)在的精神滿足?？梢院?jiǎn)單地認(rèn)為這是一個(gè)從低級(jí)被動(dòng)到高級(jí)主動(dòng)的需求變化。這些需求因素在什么條件下可以起作用呢？赫茨伯格的雙因素理論給了很好的總結(jié)，簡(jiǎn)化來(lái)看，激勵(lì)因素總是和精神層面的需求有聯(lián)系，而保健因素則依賴(lài)于物質(zhì)需求的滿足。但作為管理者去施加這些因素的時(shí)候，對(duì)被激勵(lì)者來(lái)說(shuō)是來(lái)自外部的被動(dòng)作用。事實(shí)上，在最高層次的自我精神滿足方面，管理者提供的是一個(gè)可以讓被激勵(lì)者自我獲得需求滿足的平臺(tái)。也就是說(shuō)，給他提供自我發(fā)展的空間和平臺(tái)，這就是更高層次的激勵(lì)。期望理論是這種高層次激勵(lì)的一種表述。進(jìn)一步分析可以發(fā)現(xiàn)期望理論包含兩個(gè)層面的需求滿足：第一，對(duì)人潛在能力進(jìn)行認(rèn)可，這也包括對(duì)其過(guò)去成績(jī)的肯定；第二，為人獲取更高的需求滿足提供發(fā)展空間。兩者共同產(chǎn)生作用。但顯然，期望理論起作用的基礎(chǔ)是更低層次的保健因素已經(jīng)被滿足。強(qiáng)化理論關(guān)注的是激勵(lì)因素的運(yùn)用時(shí)機(jī)。它強(qiáng)調(diào)在行為過(guò)程中就可以實(shí)施正負(fù)激勵(lì)因素來(lái)強(qiáng)調(diào)所期望的行為。顯然在運(yùn)用強(qiáng)化理論的時(shí)候，更多的是物質(zhì)層面的短期行為。被動(dòng)性的精神鼓勵(lì)也有作用但對(duì)最高層次的自我激勵(lì)因素則幾乎不起作用。公平理論強(qiáng)調(diào)實(shí)施激勵(lì)或者懲罰措施對(duì)所有人的標(biāo)準(zhǔn)都要一致。但在實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)維持公平更多的是起到了“保健作用”，也就是說(shuō)公平是一種底線。具體到實(shí)踐操作層面上，給予被激勵(lì)者物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)比較容易操作，見(jiàn)效也比較快，對(duì)實(shí)施者的要求也低，所以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是最常用的一種手段。但如果長(zhǎng)期使用物質(zhì)激勵(lì)，其缺陷也顯而易見(jiàn)：?考慮到“人的適應(yīng)性”，其作用會(huì)逐步遞減。所謂“人的適應(yīng)性”，是指邊際效應(yīng)遞減原理。一個(gè)餓了的人，你馬上給他一個(gè)蘋(píng)果，這個(gè)蘋(píng)果對(duì)他來(lái)說(shuō)效用就非常大。他吃完這個(gè)蘋(píng)果后，你繼續(xù)給他第二個(gè)，仍然會(huì)有效用。但顯然其作用小于第一個(gè)。以此類(lèi)推，到第五個(gè)的時(shí)候，可能已經(jīng)完全不起效用了。?直接提高了成本，這在很多財(cái)務(wù)基礎(chǔ)不是很雄厚以及初創(chuàng)的公司里都不容易操作。?會(huì)逐步改變?nèi)藛T的工作動(dòng)機(jī)，從而產(chǎn)生負(fù)面影響。物質(zhì)激勵(lì)用得過(guò)度會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生依賴(lài)性。心理學(xué)有這么一個(gè)經(jīng)典的例子：一群小孩在一個(gè)老人家門(mén)前踢球，老人覺(jué)得很吵，就讓小孩們離開(kāi)。但小孩們不聽(tīng)老人的，繼續(xù)吵吵鬧鬧地玩耍。老人就想出一個(gè)辦法。第二天小孩們繼續(xù)來(lái)踢球時(shí)老人就給了每個(gè)人1元錢(qián)。小孩們很高興，第三天繼續(xù)來(lái)踢球，老人又給了他們每人2元錢(qián)。小孩們看到踢球還能掙錢(qián)，第四天就又來(lái)了。這時(shí)老人就不給小孩們錢(qián)了，小孩們非常生氣，就去別處玩了。?不利于創(chuàng)造性工作的發(fā)揮，因?yàn)閯?chuàng)造性工作的動(dòng)力來(lái)自成就感。我們發(fā)現(xiàn)物質(zhì)激勵(lì)作用的效果和所付出的成本相對(duì)比，其優(yōu)勢(shì)并不大，所以大多數(shù)真正有持續(xù)性的激勵(lì)手段都在于如何有效利用精神需求來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而激勵(lì)的藝術(shù)性也體現(xiàn)在這點(diǎn)上。精神層面的激勵(lì)是一個(gè)優(yōu)秀管理者必須掌握的軟技能之一，其最終達(dá)到的效果是：不需要太多的物質(zhì)手段就可以讓員工努力工作。筆者在實(shí)踐中總結(jié)出兩點(diǎn)基本原則供讀者參考：第一，讓員工感覺(jué)到他是在為自己工作。企業(yè)和員工之間是雇傭關(guān)系，員工在一個(gè)企業(yè)中工作一定是有所圖的，企業(yè)僅僅通過(guò)強(qiáng)調(diào)“員工對(duì)企業(yè)奉獻(xiàn)”來(lái)實(shí)現(xiàn)精神上的激勵(lì)，基本上不可行。反之，應(yīng)強(qiáng)調(diào)管理者把企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相對(duì)應(yīng)，也就是說(shuō)：“通過(guò)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，個(gè)人可以得到什么？”特別強(qiáng)調(diào)員工個(gè)體的收獲，才真正符合大多數(shù)普通人的工作動(dòng)機(jī)。第二，作為強(qiáng)勢(shì)一方的企業(yè)應(yīng)主動(dòng)示好。企業(yè)和員工之間很容易形成對(duì)立關(guān)系，企業(yè)總希望員工先奉獻(xiàn)，然后才會(huì)給予付出。但員工總覺(jué)得企業(yè)在想辦法榨取自身利益。兩者之間久而久之就成了“互相算計(jì)”的對(duì)立關(guān)系。這就好像兩個(gè)陌生人，如果都在假設(shè)對(duì)方對(duì)己不利，就誰(shuí)也不會(huì)首先伸手和對(duì)方握手。但只要有一方主動(dòng)示好，或許一切猜疑就都在無(wú)形中化解了。然而在企業(yè)和員工這兩者關(guān)系上，企業(yè)是強(qiáng)勢(shì)的，員工處于弱勢(shì)。在這種情況下，強(qiáng)勢(shì)者主動(dòng)放下姿態(tài)示好往往是破冰的關(guān)鍵一步。先示好，就意味著企業(yè)要先行投入，但換來(lái)的就是員工心甘情愿地為一家好雇主奉獻(xiàn)。人力資源的基本概念（一）人事管理與人力資源現(xiàn)代的人力資源管理來(lái)源于傳統(tǒng)的人事管理。人事部門(mén)的產(chǎn)生則起源于產(chǎn)業(yè)革命后所形成的工廠系統(tǒng)，其目的在于為工廠主提供勞動(dòng)力。由于工廠系統(tǒng)本身的性質(zhì)以及科學(xué)管理思想和方法的推廣和應(yīng)用，工廠中每一個(gè)職位的工作范圍和性質(zhì)都是確定的，其工作所產(chǎn)生的價(jià)值也是相當(dāng)明確的。這個(gè)時(shí)候人事部門(mén)最主要的工作目標(biāo)就是在確定的工作目標(biāo)和價(jià)值的基礎(chǔ)上降低實(shí)施勞動(dòng)的人力成本。傳統(tǒng)人事管理活動(dòng)的特點(diǎn)是：?以事為中心，要求人去適應(yīng)事。?將人力較多地視為成本?？梢钥闯?，傳統(tǒng)的人事管理是基于泰勒的科學(xué)管理思想的。隨著社會(huì)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)特征的逐步轉(zhuǎn)型，人在企業(yè)當(dāng)中的作用不僅僅局限在提供重復(fù)的“勞力”上。在很多的新興產(chǎn)業(yè)中，人的貢獻(xiàn)越來(lái)越多的是在一些創(chuàng)造性工作中。這個(gè)時(shí)候，已經(jīng)很難簡(jiǎn)單地預(yù)測(cè)出其勞動(dòng)的價(jià)值，而且越來(lái)越多的企業(yè)在很大程度上高度地依賴(lài)這種“創(chuàng)造”出的價(jià)值。這個(gè)時(shí)候的人力已經(jīng)不是“成本”了，而是“利潤(rùn)”的來(lái)源。與其去關(guān)注如何降低成本，還不如激發(fā)“人力資源”來(lái)創(chuàng)造出更大的利潤(rùn)價(jià)值。人力資源理論就是將“人力”看作企業(yè)的資本，而不是“成本”，力圖使其創(chuàng)造更高的價(jià)值。人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別：?建立以人為本，以人為核心的管理理念。?把人力當(dāng)成資本，當(dāng)成能創(chuàng)造更多價(jià)值的資源。?把人力資源開(kāi)發(fā)放到首位，提高人力資源品位，大力開(kāi)發(fā)潛能。?人力資源管理被提高到組織戰(zhàn)略高度，而不是當(dāng)事務(wù)性工作看待。?人力資源管理部門(mén)被視為生產(chǎn)與效益部門(mén)。人力資源管理的基本理論可以追溯到著名的“霍桑實(shí)驗(yàn)”，在這個(gè)實(shí)驗(yàn)里首次揭示出人際關(guān)系對(duì)生產(chǎn)效率的影響。第二次世界大戰(zhàn)之后，有關(guān)人力資源管理理論進(jìn)入了一個(gè)蓬勃發(fā)展的時(shí)期。研究方向主要是如下幾方面：?單純研究個(gè)體。研究者從個(gè)體人的角度出發(fā)，探討人工作的動(dòng)機(jī)，尋求管理者驅(qū)動(dòng)下屬努力的途徑。這方面的研究成果包括人性理論、人格理論以及激勵(lì)理論。?研究個(gè)體之間的協(xié)作。研究者從人與人之間的協(xié)作角度出發(fā)，探討高效率協(xié)作的技巧、方法和環(huán)境。所涉及的方面包括：協(xié)作、沖突、博弈以及公司政治等。?研究團(tuán)隊(duì)行為，包括團(tuán)隊(duì)形成理論、團(tuán)隊(duì)角色理論等。?研究管理者本身，這方面的代表是領(lǐng)導(dǎo)力理論。（二）項(xiàng)目人力資源管理過(guò)程項(xiàng)目中的人力資源管理過(guò)程有“管事”的一面，如對(duì)所需人力作出規(guī)劃，獲取資源，通過(guò)管理有效利用資源。這一管理思想忽視人與人之間的差異性，把人當(dāng)做一般性的可替代資源來(lái)考慮。從這一點(diǎn)來(lái)看，它傳承了傳統(tǒng)人事管理的思維。在項(xiàng)目管理知識(shí)體系中，項(xiàng)目的人力資源管理過(guò)程包括：?規(guī)劃人力資源管理：項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)、人員角色和責(zé)任的分配、人力資源的使用計(jì)劃。?組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：獲取需要的人力資源。?建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：提高團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的績(jī)?管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：管理項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。在整個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程中，“建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”過(guò)程偏重“管人”的層面。規(guī)劃人力資源管理和組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)大多是在項(xiàng)目計(jì)劃階段完成的，其最終目的是為項(xiàng)目配備相應(yīng)的人力資源。建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目實(shí)施階段的管理過(guò)程。前者通過(guò)一些主動(dòng)性的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)提高人員績(jī)效，后者則是建立一套客觀的績(jī)效體系，監(jiān)測(cè)和控制團(tuán)隊(duì)績(jī)效水平。兩者相輔相成，共同作用。投資估算及資金籌措（一）投資估算的依據(jù)本期項(xiàng)目其投資估算范圍包括：建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金，估算的主要依據(jù)包括：1、《建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)方法與參數(shù)（第三版）》2、《投資項(xiàng)目可行性研究指南》3、《建設(shè)項(xiàng)目投資估算編審規(guī)程》4、《建設(shè)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告編制深度規(guī)定》5、《建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范》6、《企業(yè)工程設(shè)計(jì)概算編制辦法》7、《建設(shè)工程監(jiān)理與相關(guān)服務(wù)收費(fèi)管理規(guī)定》（二）項(xiàng)目費(fèi)用與效益范圍界定本期項(xiàng)目費(fèi)用界定為工程費(fèi)用和項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)期所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用；項(xiàng)目效益界定為運(yùn)營(yíng)期所產(chǎn)生的各項(xiàng)收益，并嚴(yán)格遵循財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)過(guò)程中費(fèi)用與效益計(jì)算范圍相一致性的原則。本期項(xiàng)目建設(shè)投資17122.82萬(wàn)元，包括：工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)三個(gè)部分。（三）工程費(fèi)用工程費(fèi)用包括建筑工程費(fèi)、設(shè)備購(gòu)置費(fèi)、安裝工程費(fèi)等；工程建設(shè)其他費(fèi)用包括：建設(shè)管理費(fèi)、勘察設(shè)計(jì)費(fèi)、生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)、其他前期工作費(fèi)用，合計(jì)14981.14萬(wàn)元。1、建筑工程費(fèi)估算根據(jù)估算，本期項(xiàng)目建筑工程費(fèi)為8149.15萬(wàn)元。2、設(shè)備購(gòu)置費(fèi)估算設(shè)備購(gòu)置費(fèi)的估算是根據(jù)國(guó)內(nèi)外制造廠家（商）報(bào)價(jià)和類(lèi)似工程設(shè)備價(jià)格，同時(shí)參照《機(jī)電產(chǎn)品報(bào)價(jià)手冊(cè)》和《建設(shè)項(xiàng)目概算編制辦法及各項(xiàng)概算指標(biāo)》規(guī)定的相應(yīng)要求進(jìn)行，并考慮必要的運(yùn)雜費(fèi)進(jìn)行估算。本期項(xiàng)目設(shè)備購(gòu)置費(fèi)為6441.36萬(wàn)元。3、安裝工程費(fèi)估算本期項(xiàng)目安裝工程費(fèi)為390.63萬(wàn)元。（四）工程建設(shè)其他費(fèi)用本期項(xiàng)目工程建設(shè)其他費(fèi)用為1650.58萬(wàn)元。（五）預(yù)備費(fèi)本期項(xiàng)目預(yù)備費(fèi)為491.10萬(wàn)元。建設(shè)投資估算表單位：萬(wàn)元序號(hào)項(xiàng)目建筑工程設(shè)備購(gòu)置安裝工程其他費(fèi)用合計(jì)1工程費(fèi)用8149.156441.36390.6314981.141.1建筑工程費(fèi)8149.158149.151.2設(shè)備購(gòu)置費(fèi)6441.366441.361.3安裝工程費(fèi)390.63390.632其他費(fèi)用1650.581650.582.1土地出讓金845.67845.673預(yù)備費(fèi)491.1049