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文檔簡介
泓域/激光雷達(dá)設(shè)計(jì)公司績效管理規(guī)劃激光雷達(dá)設(shè)計(jì)公司績效管理規(guī)劃目錄一、項(xiàng)目基本情況 2二、薪酬戰(zhàn)略的含義 7三、影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素 12四、戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能的新要求 20五、戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容 22六、標(biāo)桿管理的分類 25七、標(biāo)桿管理的實(shí)施 28八、平衡計(jì)分卡的提出 31九、平衡計(jì)分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題 33十、績效評(píng)價(jià)主體的選擇依據(jù) 36十一、績效評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn) 38十二、量表法 41十三、績效評(píng)價(jià)方法的分類與選擇 48十四、公司簡介 53十五、人力資源配置 54勞動(dòng)定員一覽表 54十六、發(fā)展規(guī)劃分析 56十七、法人治理 59項(xiàng)目基本情況(一)項(xiàng)目承辦單位名稱xxx集團(tuán)有限公司(二)項(xiàng)目聯(lián)系人廖xx(三)項(xiàng)目建設(shè)單位概況公司將依法合規(guī)作為新形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障,堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念,確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位,進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查,加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控,確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求,重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化,各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建立,廣大員工合規(guī)意識(shí)普遍增強(qiáng),合規(guī)文化氛圍更加濃厚。未來,在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時(shí),公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo),踐行社會(huì)責(zé)任,秉承“責(zé)任、公平、開放、求實(shí)”的企業(yè)責(zé)任,服務(wù)全國。公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺(tái),實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項(xiàng)行動(dòng),推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù),促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個(gè)環(huán)節(jié)中的應(yīng)用,業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺(tái),培育產(chǎn)業(yè)鏈,打造創(chuàng)新鏈,提升價(jià)值鏈,促進(jìn)帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。公司始終堅(jiān)持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念,以“市場(chǎng)為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨,竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù),歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。(四)項(xiàng)目實(shí)施的可行性1、符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來,我國為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí),先后出臺(tái)了多項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺(tái)鼓勵(lì)行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā),促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí),有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項(xiàng)目產(chǎn)品市場(chǎng)前景廣闊廣闊的終端消費(fèi)市場(chǎng)及逐步升級(jí)的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā),公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線,配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備,形成了門類齊全、品種豐富的工藝,可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式,建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì),形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對(duì)行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解,能夠及時(shí)根據(jù)客戶需求和市場(chǎng)變化對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整,為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設(shè)條件良好本項(xiàng)目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ),根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求,通過對(duì)研發(fā)測(cè)試環(huán)境的提升改造,形成集科研、開發(fā)、檢測(cè)試驗(yàn)、新產(chǎn)品測(cè)試于一體的研發(fā)中心,項(xiàng)目各項(xiàng)建設(shè)條件已落實(shí),工程技術(shù)方案切實(shí)可行,本項(xiàng)目的實(shí)施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力,具備實(shí)施的可行性。激光雷達(dá)目前尚處技術(shù)驅(qū)動(dòng)階段,技術(shù)路線百花齊放,需要隨著產(chǎn)品的量產(chǎn)持續(xù)驗(yàn)證。按照激光雷達(dá)的構(gòu)成和原理,測(cè)距原理、激光波長、發(fā)射裝置、接收裝置、掃描方式是激光雷達(dá)的五大技術(shù)維度,不同的維度衍生出不同的技術(shù)發(fā)展方向,下游主機(jī)廠依照這五個(gè)維度設(shè)計(jì)組合形成特色技術(shù)方案,不同的技術(shù)路徑又導(dǎo)致激光雷達(dá)成品在測(cè)距、測(cè)速、測(cè)角、精度、范圍、功耗、集成度等性能上的差異,繼而決定了各主機(jī)廠的產(chǎn)品能力和遠(yuǎn)期潛力。(五)項(xiàng)目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模項(xiàng)目選址位于xx,占地面積約99.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。項(xiàng)目建筑面積108031.09㎡,其中:主體工程62449.20㎡,倉儲(chǔ)工程22760.10㎡,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施12393.53㎡,公共工程10428.26㎡。(六)項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總投資34793.94萬元,其中:建設(shè)投資27153.36萬元,占項(xiàng)目總投資的78.04%;建設(shè)期利息392.06萬元,占項(xiàng)目總投資的1.13%;流動(dòng)資金7248.52萬元,占項(xiàng)目總投資的20.83%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資27153.36萬元,包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi),其中:工程費(fèi)用23540.99萬元,工程建設(shè)其他費(fèi)用2883.33萬元,預(yù)備費(fèi)729.04萬元。(七)資金籌措方案本期項(xiàng)目總投資34793.94萬元,其中申請(qǐng)銀行長期貸款16002.55萬元,其余部分由企業(yè)自籌。(八)項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、營業(yè)收入(SP):63300.00萬元。2、綜合總成本費(fèi)用(TC):51238.81萬元。3、凈利潤(NP):8816.06萬元。4、全部投資回收期(Pt):5.90年。5、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率:18.78%。6、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值:8433.69萬元。(九)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項(xiàng)目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實(shí)施指南要求進(jìn)行建設(shè),本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。(十)項(xiàng)目綜合評(píng)價(jià)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積㎡66000.00約99.00畝1.1總建筑面積㎡108031.09容積率1.641.2基底面積㎡37620.00建筑系數(shù)57.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝267.782總投資萬元34793.942.1建設(shè)投資萬元27153.362.1.1工程費(fèi)用萬元23540.992.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元2883.332.1.3預(yù)備費(fèi)萬元729.042.2建設(shè)期利息萬元392.062.3流動(dòng)資金萬元7248.523資金籌措萬元34793.943.1自籌資金萬元18791.393.2銀行貸款萬元16002.554營業(yè)收入萬元63300.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元51238.81""6利潤總額萬元11754.75""7凈利潤萬元8816.06""8所得稅萬元2938.69""9增值稅萬元2553.73""10稅金及附加萬元306.44""11納稅總額萬元5798.86""12工業(yè)增加值萬元20295.45""13盈虧平衡點(diǎn)萬元23792.87產(chǎn)值14回收期年5.90含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率18.78%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元8433.69所得稅后薪酬戰(zhàn)略的含義(一)薪酬戰(zhàn)略的概念薪酬戰(zhàn)略作為一種全新的薪酬管理理念,起源于20世紀(jì)90年代整體薪酬管理的實(shí)踐。傳統(tǒng)的薪酬管理雖然也可以稱為“薪酬戰(zhàn)略”,但其目標(biāo)往往被界定為“吸引、激勵(lì)和保留員工”.所采取的戰(zhàn)略往往是直接支付與市場(chǎng)薪酬水平同樣的薪酬。合益(Hay)咨詢公司的研究指出,進(jìn)入21世紀(jì),如何將薪酬管理與組織戰(zhàn)略結(jié)合起來,通過報(bào)酬體系來支撐組織戰(zhàn)略,是組織未來在薪酬管理方面所遇到的最大的挑戰(zhàn)。美國亞利桑那州立大學(xué)教授戈麥斯-梅西亞(Gomez-Meja,1988)認(rèn)為,薪酬戰(zhàn)略是能對(duì)組織績效和人力資源利用的有效性產(chǎn)生影響的、關(guān)于薪酬決策的選擇,這些薪酬決策能適應(yīng)企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境制約,能引導(dǎo)各個(gè)部門和員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。薪酬戰(zhàn)略的核心是以一系列薪酬選擇幫助組織贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),薪酬方案選擇的成功與否取決于這種方案與當(dāng)時(shí)的組織的權(quán)變因素是否相符。從薪酬的宏觀角度來理解,戈麥斯認(rèn)為薪酬戰(zhàn)略是管理人員根據(jù)具體的經(jīng)營環(huán)境,可以選擇的全部支付方式??冃Ш陀行褂萌肆Y源產(chǎn)生很大的影響,它主要包括薪酬的決定標(biāo)準(zhǔn)、薪酬的支付結(jié)構(gòu)和薪酬的管理機(jī)制。美國康奈爾大學(xué)教授喬治.T.米爾科維奇(GcorgcT.Mi:kovich)則指出,薪酬必須支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略,戰(zhàn)略視角的薪酬要關(guān)注那些能幫助企業(yè)獲取和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的薪酬選擇:不同的經(jīng)營戰(zhàn)略決定著不同的薪酬戰(zhàn)略,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略之間的聯(lián)系越緊密或彼此越適合,企業(yè)的效率就越高;設(shè)計(jì)成功的薪酬體系往往是那些可以支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、承受周圍環(huán)境中來自社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)以及法律法規(guī)等各方面壓力的體系。薪酬戰(zhàn)略的最終目標(biāo)是使組織贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),并持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。美國著名人力資源管理專家愛德華勞勒教授(EdwardE.Lawler)則認(rèn)為,薪酬戰(zhàn)略就是將薪酬體系與經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來,將經(jīng)營戰(zhàn)略具體化為不同的薪酬方案,以一系列薪酬選擇,幫助企業(yè)贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的階段性與長遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與愿景,以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而不斷調(diào)整的方向與手段。綜上所述,我們可以把薪酬戰(zhàn)略理解為管理者在組織戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下制定的一系列薪酬選擇,通過這些薪酬選擇以幫助組織贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。薪酬戰(zhàn)略一般可從三個(gè)維度來衡量:薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬管理制度。薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)是指決定薪酬高低的依據(jù),崗位、技能、資歷、績效和市場(chǎng)狀況等都可能是決定薪酬的依據(jù);薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬的各個(gè)構(gòu)成部分及其比重,通常指固定薪酬和變動(dòng)薪酬、短期薪酬和長期薪酬、非經(jīng)濟(jì)薪酬和經(jīng)濟(jì)薪酬兩兩之間的比重;薪酬管理制度是指制定和調(diào)整薪酬制度的行為方式和決策標(biāo)準(zhǔn),包括授權(quán)程度、員工參與方式、薪酬內(nèi)外導(dǎo)向性、薪酬等級(jí)狀況、薪酬支付方式以及薪酬制度的調(diào)整頻率等。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展,其基本手段就是資源的合理配置以利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),表現(xiàn)為資本運(yùn)作和價(jià)值增值。同樣地,薪酬戰(zhàn)略的核心也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展,具體體現(xiàn)為企業(yè)對(duì)薪酬管理運(yùn)行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇,包括企業(yè)對(duì)員工薪酬所采取的競(jìng)爭(zhēng)策略、公平原則、薪酬成本與預(yù)算控制方式等內(nèi)容,從而確保員工對(duì)薪酬系統(tǒng)的基本看法。薪酬戰(zhàn)略有助于配合組織經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施,促成組織和個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(二)薪酬戰(zhàn)略的作用薪酬戰(zhàn)略作為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的主要組成部分,在提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略等方面具有重要作用。薪酬戰(zhàn)略的作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。(1)薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)并傳達(dá)著企業(yè)的文化及其經(jīng)營理念。薪酬與每一位員工的利益息息相關(guān),不同的薪酬戰(zhàn)略會(huì)形成不同的薪酬政策和薪酬制度。薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略又是建立在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上的,因此,透過薪酬戰(zhàn)略可以折射出企業(yè)的核心價(jià)值觀和所關(guān)注的員工特點(diǎn),從而在員工中傳遞企業(yè)的文化及其經(jīng)營理念。企業(yè)應(yīng)該針對(duì)自身的背景、歷史、現(xiàn)狀和愿景,規(guī)劃企業(yè)的薪酬理念、薪酬導(dǎo)向和薪酬原則,以確保企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與企業(yè)文化及其經(jīng)營理念相一致,并能夠有效地傳達(dá)并支撐之(2)薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)員工行為習(xí)慣的風(fēng)向標(biāo)。在人力資源管理的工具中,有正向引導(dǎo)員工行為的工具,也有負(fù)向懲罰員工行為的工具:有限制性工具,也有激勵(lì)性工具。薪酬戰(zhàn)略是人力資源管理系統(tǒng)中行為導(dǎo)向效果最為明顯的工具之一??茖W(xué)、合理的薪酬戰(zhàn)略可以成為有效撬動(dòng)員工積極性的杠桿,激勵(lì)員工自動(dòng)、自覺地改變自身的行為方式和發(fā)展方向,從而符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的需要。因此,科學(xué)、合理的薪酬戰(zhàn)略就像是企業(yè)員工行為習(xí)慣的風(fēng)向標(biāo),能夠起到積極引導(dǎo)和塑造員工行為習(xí)慣的作用。(3)薪酬戰(zhàn)略有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵是保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),只有獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),企業(yè)才有可能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利位置。為此,企業(yè)需要根據(jù)現(xiàn)有的資源能力,進(jìn)行合理的配置,確定經(jīng)營范圍,選擇經(jīng)營方向,提高競(jìng)爭(zhēng)能力,以獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。薪酬戰(zhàn)略作為促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有力工具,對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重要作用,具體表現(xiàn)在以下幾方面:增值作用。薪酬不但關(guān)系到企業(yè)的成本控制,還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益密切相關(guān)。雖然薪酬本身不能直接帶來效益,但可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐,用薪酬交換勞動(dòng)者的活勞動(dòng),使勞動(dòng)力和生產(chǎn)資料結(jié)合創(chuàng)造出企業(yè)財(cái)富和經(jīng)濟(jì)效益,從而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生增值作用。激勵(lì)作用。企業(yè)管理者可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐,反映和評(píng)估員工的工作績效,讓表現(xiàn)出不同工作績效的員工獲得不同的薪酬,即多勞多得,從而促進(jìn)員工工作數(shù)量和質(zhì)量的提高,保護(hù)和激勵(lì)員工的工作積極性,以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。資源配置和協(xié)調(diào)作用。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向功能,通過薪酬水平的變動(dòng),結(jié)合其他的管理手段,合理配置和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人力資源和其他資源,并將企業(yè)目標(biāo)傳遞給員工,促使員工個(gè)人行為與組織行為相融合。幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。薪酬不僅可以滿足員工獲得實(shí)物、保障、社會(huì)關(guān)系以及尊重的需求,在某種程度上也能滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需求。通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐,可以讓薪酬所體現(xiàn)的內(nèi)涵不再僅僅是一定數(shù)目的金錢,還可能反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等,從而充分發(fā)揮員工的潛能和能力,實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值。影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素薪酬戰(zhàn)略是組織根據(jù)外部環(huán)境存在的機(jī)會(huì)與威脅以及自身的條件,所作出的具有總體性、長期性和關(guān)鍵性的薪酬決策,必須全面考慮組織內(nèi)外多種因素的影響。只有全面考慮和系統(tǒng)決策,薪酬戰(zhàn)略才能真正驅(qū)動(dòng)和支持組織所期望的行為,支撐企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略。概括起來,影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的因素主要有:外部環(huán)境因素、行業(yè)特點(diǎn)因素、組織內(nèi)部因素和員工特點(diǎn)因素。(一)外部環(huán)境因素外部環(huán)境是指企業(yè)經(jīng)營所處的背景環(huán)境,主要包括與企業(yè)薪酬有關(guān)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境和國家法律法規(guī)等。企業(yè)的各種外部環(huán)境在很大程度上影響著企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的有效性。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面,社會(huì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與社會(huì)薪酬水平有關(guān),企業(yè)的薪酬水平必須根據(jù)當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)狀況來確定;而所在地區(qū)勞動(dòng)力市場(chǎng)的供需關(guān)系與競(jìng)爭(zhēng)狀況也會(huì)直接影響組織的薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì);伴隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和技術(shù)飛速進(jìn)步,企業(yè)還要面對(duì)不斷變化的環(huán)境壓力,薪酬戰(zhàn)略決策還要起到吸收環(huán)境變化所引起的沖擊力的減震器作用,如薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)注重將員工利益與企業(yè)中長期利益相結(jié)合,為員工支付更高的風(fēng)險(xiǎn)收入,薪酬戰(zhàn)略體系的設(shè)計(jì)為企業(yè)營造響應(yīng)變革的氛圍,以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性等。在社會(huì)文化環(huán)境方面,由于一個(gè)國家的社會(huì)價(jià)值觀、特定的收入分配觀念以及獨(dú)特的民族文化會(huì)對(duì)企業(yè)管理者和員工產(chǎn)生潛移默化的影響,因此,薪酬戰(zhàn)略決策必然會(huì)打上社會(huì)和民族文化的烙印。在政策法規(guī)方面,薪酬戰(zhàn)略必須合法合規(guī),在法律法規(guī)框架下設(shè)計(jì)和制定,比如我國《勞動(dòng)法》最低工資規(guī)定等相關(guān)法律法規(guī)都有針對(duì)企業(yè)薪酬方面的條款或規(guī)定,而政府出臺(tái)的財(cái)政政策、稅收政策、價(jià)格政策和產(chǎn)業(yè)政策等雖然不是專門用來調(diào)節(jié)薪酬變動(dòng)的,但在客觀上也會(huì)對(duì)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響。(二)行業(yè)特點(diǎn)因素企業(yè)所處的行業(yè)不同,其薪酬制度與薪酬水平就會(huì)有較大的差異。比如在高新技術(shù)行業(yè),由于企業(yè)技術(shù)含量高、人均資本占有量大,企業(yè)可采用高薪策略;而在傳統(tǒng)制造行業(yè)、原料加工行業(yè)和勞動(dòng)密集型行業(yè),企業(yè)往往采取保守的薪酬制度,薪酬調(diào)整速度相對(duì)平穩(wěn),調(diào)整幅度和范圍也較小,更多地重視福利和非績效類工資,總體薪酬水平比較低。另外,行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況也會(huì)影響到企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的決策。比如在完全壟斷市場(chǎng),產(chǎn)品沒有替代品,企業(yè)沒有任何競(jìng)爭(zhēng)的威脅,企業(yè)的薪酬策略完全依據(jù)企業(yè)的內(nèi)部條件;在寡頭壟斷市場(chǎng),只有少數(shù)幾個(gè)企業(yè)處于行業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)者”地位,其他多數(shù)企業(yè)都是“跟隨者”?!邦I(lǐng)導(dǎo)者”企業(yè)往往主導(dǎo)著行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略,行業(yè)中的“跟隨者”一般無法自由選擇薪酬戰(zhàn)略而只能采用行業(yè)中通用的薪酬制度、薪酬政策和薪酬體系,因而行業(yè)中企業(yè)之間的薪酬戰(zhàn)略匹配度較高。而在壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng),產(chǎn)品差異性大,競(jìng)爭(zhēng)者多,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈,企業(yè)間的薪酬戰(zhàn)略差異較大.薪酬的確定必須充分考慮競(jìng)爭(zhēng)者的情況和每一個(gè)職位的薪酬市場(chǎng)價(jià)格。(三)組織內(nèi)部因素影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的組織內(nèi)部因素較多,概括起來主要有:企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化以及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等。1、企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)戰(zhàn)略,又服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向,定義了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心人力資源。而這些問題反映到薪酬方面,就決定了企業(yè)薪酬戰(zhàn)略激勵(lì)的方向和重點(diǎn),以及構(gòu)建薪酬管理的基本框架,包括薪酬支付對(duì)象、支付規(guī)模、薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的內(nèi)容。從經(jīng)營戰(zhàn)略分析,不同的戰(zhàn)略類型需要不同的薪酬戰(zhàn)略與之相匹配。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配已在上文闡述,這里不再贅述。2、企業(yè)生命周期企業(yè)生命周期描述企業(yè)組織成長與發(fā)展的狀態(tài),一個(gè)企業(yè)組織的生命周期一般包括初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期4個(gè)階段。企業(yè)處于成長期時(shí),各種制度與機(jī)制尚未健全,急于尋求市場(chǎng)提供資金,以及發(fā)展屬于自身的產(chǎn)品或服務(wù),具有顯著的創(chuàng)新行動(dòng),面臨著未來的不確定性也較高;而處于成熟期時(shí),組織制度與架構(gòu)完善,技術(shù)成熟且進(jìn)入大規(guī)模生產(chǎn)階段,企業(yè)獲利可預(yù)期且平穩(wěn),面臨的不確定性亦隨之降低,政策也趨于保守。產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)以及不同生命周期中戰(zhàn)略取向的變化,必將影響薪酬決策。在初創(chuàng)和成長期,基于現(xiàn)金的限制,為吸引、激勵(lì)必要的勞動(dòng)力,企業(yè)采用較低的基本薪酬和福利,且多用個(gè)人化的薪酬;更為強(qiáng)調(diào)較高的激勵(lì)組合和外部公平,更傾向于使用變動(dòng)薪酬而不是較高的基薪,以求積累現(xiàn)金用于投資與成長;重視長期激勵(lì),提供諸如股票期權(quán)等可以導(dǎo)致總薪酬水平遠(yuǎn)高于市場(chǎng)水平的長期報(bào)酬機(jī)會(huì),被認(rèn)為是一種普遍的模式。在成熟期,企業(yè)往往會(huì)提供高于市場(chǎng)的基本薪酬與福利,采取低風(fēng)險(xiǎn)比例的激勵(lì)組合,短期激勵(lì)更為重要;弱化外部競(jìng)爭(zhēng)性,更為強(qiáng)調(diào)不同工作、部門之間的薪酬分配的內(nèi)部公平:更為強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作,多用團(tuán)隊(duì)化薪酬。在衰退期,組織聚焦于生存和勞動(dòng)成本的減少,企業(yè)多采納減薪、凍結(jié)漲薪、減少成就工資池以及縮減養(yǎng)老金和健康保險(xiǎn)的繳費(fèi)等。3、企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模也是影響企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的重要因素,主要體現(xiàn)在薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面。在薪酬水平方面,規(guī)模較大的企業(yè)比小型企業(yè)具有更強(qiáng)的薪酬支付能力,因而傾向于支付較高的薪酬水平,這一特性在企業(yè)經(jīng)理層表現(xiàn)得更為明顯。通常情況下,企業(yè)規(guī)模越大.經(jīng)理可控制的資源就越多,涉及的經(jīng)營管理問題也越復(fù)雜,因而企業(yè)對(duì)經(jīng)理層的能力要求也越高、由此支付給經(jīng)理們的薪酬水平也就越高。在薪酬結(jié)構(gòu)方面,小型企業(yè)的薪酬支付能力相對(duì)較弱,這類企業(yè)要想在市場(chǎng)上保持薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力,常常傾向于降低總薪酬中基本薪酬的比重而增加激勵(lì)薪酬的比重,使員工獲得的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤。而規(guī)模較大的企業(yè)更重視員工的資歷,規(guī)模越大,企業(yè)對(duì)員工采取“長期激勵(lì)”和“年功工資”的比例就越高。4、企業(yè)文化企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部形成的、對(duì)其成員的行為起到指導(dǎo)作用的一整套共享的價(jià)值觀、信仰以及行為。一個(gè)企業(yè)的組織文化會(huì)以各種方式影響其薪酬設(shè)計(jì)和薪酬管理實(shí)踐。比如美國西南航空公司規(guī)定,新加入者必須從較低的薪酬起步,這意味著到西南航空公司來工作的初期,他們的薪酬水平會(huì)比原來公司的薪酬水平低很多。西南航空采取這樣一種薪酬戰(zhàn)略,主要是想打造一種員工與企業(yè)建立長期合作關(guān)系的文化,希望員工與企業(yè)結(jié)成長期的利益共同體,而不是形成短期的經(jīng)濟(jì)契約或勞動(dòng)力買賣關(guān)系。馬云在阿里巴巴也采取類似的薪酬戰(zhàn)略,雖然短期內(nèi)企業(yè)會(huì)失去一些“人才”,但得到的“人才”卻是真正愿意和公司長期共同發(fā)展的人才。對(duì)這些留在公司的人才來說,在薪酬方面減少了一點(diǎn)短期收入,但卻獲得了長期收益。當(dāng)然,一個(gè)組織的報(bào)酬系統(tǒng)也會(huì)對(duì)組織文化產(chǎn)生非常大的反作用力。比如一個(gè)組織中誰能得到報(bào)酬以及為什么能夠得到,實(shí)際上指明了一個(gè)組織的價(jià)值觀和信仰由此可見,報(bào)酬系統(tǒng)也是了解組織文化的關(guān)鍵所在,對(duì)組織報(bào)酬系統(tǒng)的分析可以為高管人員管理組織的長期文化變革提供重要基礎(chǔ)。組織的報(bào)酬系統(tǒng)必須與組織的文化和價(jià)值觀保持高度一致。企業(yè)文化對(duì)薪酬戰(zhàn)略決策的具體影響,可依據(jù)科爾和斯洛克姆對(duì)組織文化的劃分類型來加以說明??茽柡退孤蹇四罚?987)將文化劃分為氏族型文化(clancul-ture)與市場(chǎng)型文化(marketculture),氏族型文化強(qiáng)調(diào)組織中的個(gè)體是互依的關(guān)系且顯示對(duì)群體的順從,規(guī)范與傳統(tǒng)由科層結(jié)構(gòu)所塑造,個(gè)體與組織的關(guān)系通常是一種長期的承諾關(guān)系。而市場(chǎng)型文化則強(qiáng)調(diào)成員之間的關(guān)系是獨(dú)立的,員工之間較少存在個(gè)人間的互動(dòng),個(gè)人貢獻(xiàn)較集體努力來得更具價(jià)值,規(guī)范性結(jié)構(gòu)貧乏,員工與組織之間的關(guān)系是一種交易契約性的短期關(guān)系。在氏族型文化中,由于強(qiáng)調(diào)長期取向、集體主義、高風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避與內(nèi)部公平,因而等級(jí)型薪酬戰(zhàn)略更為適合,多采用基于崗位的固定薪酬;個(gè)體間強(qiáng)調(diào)協(xié)作而不是競(jìng)爭(zhēng).因而團(tuán)隊(duì)激勵(lì)比個(gè)體激勵(lì)更為合適;強(qiáng)調(diào)資歷加薪、福利與長期激勵(lì)。在市場(chǎng)型文化中,由于強(qiáng)調(diào)短期取向、個(gè)人主義、低風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避與外部公平,因而并不強(qiáng)調(diào)資歷和職位,多采用績效加薪;員工與組織共享成功與風(fēng)險(xiǎn),多基于短期的工作績效或結(jié)果,強(qiáng)調(diào)變動(dòng)薪酬和短期激勵(lì)員工與企業(yè)的雇傭關(guān)系不穩(wěn)定。5、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)美國學(xué)者戈麥斯-梅西亞和韋爾伯恩分為機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)與有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)。機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)存在高度集權(quán)的控制體系、專業(yè)化的工作、明確的崗位定義、垂直化的溝通和正式的報(bào)告關(guān)系,表現(xiàn)為高度正式化、標(biāo)準(zhǔn)化以及對(duì)員工權(quán)力的嚴(yán)格控制,對(duì)顧客的需要反應(yīng)較慢,個(gè)人對(duì)于問題的解決扮演有限角色,類似于官僚體系。有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)則存在低度集權(quán)化的體系、互依的職能或工作、持續(xù)改進(jìn)的工作描述、充分的橫向溝通和信息共享,表現(xiàn)為低度的正式化、標(biāo)準(zhǔn)化以及各層級(jí)平等分配的決策權(quán)力,通過授權(quán)以鼓勵(lì)自主性,對(duì)顧客需求有快速反應(yīng),完成組織使命和目標(biāo)時(shí)不單純是忠誠與服從,在不易確定及難預(yù)測(cè)的環(huán)境下比較適用,更具彈性與適應(yīng)性。在機(jī)械式的組織架構(gòu)下,薪酬體系更多的是基于資歷的、強(qiáng)調(diào)非貨幣激勵(lì)和低比例的激勵(lì)性變動(dòng)薪酬;基薪通常以崗位為基礎(chǔ),更適合于等級(jí)型薪酬戰(zhàn)略;宜采用員工參與較少的集權(quán)式薪酬決策模式,強(qiáng)調(diào)薪酬保密。相反的,在有機(jī)式的組織架構(gòu)下,更多地使用貨幣性激勵(lì)以及高比例的激勵(lì)性薪酬,更適合于壓縮型、具有平等主義色彩的薪酬體系;基薪通常以技能為基礎(chǔ),宜采用員工參與度較高的分權(quán)式薪酬決策模式,薪酬制度相對(duì)公開透明。(四)員工特點(diǎn)因素企業(yè)的員工現(xiàn)狀及其特點(diǎn)也是企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略不得不考慮的因素。比如員工的職位、個(gè)人工作能力、潛能、工作經(jīng)驗(yàn)、受教育程度以及個(gè)人偏好和需求等方面的差異,都是構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略必須考慮的因素。由于員工個(gè)人的資歷水平、個(gè)人工作能力、工作表現(xiàn)以及教育水平的差別,所擔(dān)任的崗位和職務(wù)就不同,工作量的大小、難易程度和肩負(fù)的責(zé)任也就會(huì)有區(qū)別,這就決定了他們的薪酬水平不可能一致。另外,薪酬戰(zhàn)略的制定還會(huì)受到員工個(gè)人需求和偏好的影響。員工個(gè)人需求和偏好的多樣性,決定了薪酬激勵(lì)的方式有所不同。比如,知識(shí)型員工的事業(yè)成就感很強(qiáng),他們更看重個(gè)人的成長與發(fā)展,注重從事業(yè)中獲得的滿足感和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn);而非知識(shí)型員工則偏重的是有保障和穩(wěn)定的工作。戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能的新要求與傳統(tǒng)的薪酬管理實(shí)踐相比,戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)企業(yè)的人力資源管理部門以及薪酬管理人員提出了新的要求。具體而言,他們應(yīng)當(dāng)達(dá)到以下幾點(diǎn):(1)薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系要與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價(jià)值觀相適應(yīng)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力在很大程度上取決于企業(yè)是否制定了適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的戰(zhàn)略,是否具備實(shí)施這種戰(zhàn)略的能力以及所有員工是否認(rèn)同這一戰(zhàn)略。當(dāng)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的使命和戰(zhàn)略相適應(yīng)時(shí),它就能有效地實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì),增強(qiáng)員工對(duì)組織目標(biāo)的承諾和認(rèn)同感,促使員工幫助組織成功地實(shí)現(xiàn)這種經(jīng)營戰(zhàn)略。(2)確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡單實(shí)用。戰(zhàn)略性薪酬管理力求薪酬體系和薪酬管理政策簡單、明了,向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向以及行為和價(jià)值觀信號(hào)。薪酬制度本身并沒有先進(jìn)和落后之分,只有適合與不適合之分。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的環(huán)境、使命、戰(zhàn)略、價(jià)值觀、業(yè)務(wù)要求等制定適合自身的個(gè)性化薪酬制度,而不要盲目追求所謂的國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。事實(shí)上,因地制宜、實(shí)事求是地思考并創(chuàng)新出適合本企業(yè)的薪酬模式,然后再隨著本企業(yè)的發(fā)展階段和面臨的問題不斷調(diào)整自己的薪酬模式,這種做法才是最有效、最實(shí)用的。(3)降低事務(wù)性活動(dòng)在薪酬管理中的比重,實(shí)現(xiàn)日常薪酬管理的自動(dòng)化。薪酬管理活動(dòng)通??梢詣澐譃槌R?guī)管理活動(dòng)、服務(wù)與溝通活動(dòng)以及戰(zhàn)略規(guī)劃活動(dòng)三種。在傳統(tǒng)的薪酬管理過程中,人們往往把2/3以上的時(shí)間精力消耗在一些常規(guī)性管理活動(dòng)上,比如更新職位說明書,分析勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況,分發(fā)、填寫、匯總績效評(píng)價(jià)表格,收集、分析、匯總薪酬數(shù)據(jù)等。而能夠向員工提供個(gè)性化服務(wù)、就薪酬體系進(jìn)行溝通以及戰(zhàn)略規(guī)劃方面所花費(fèi)的時(shí)間及精力可謂少之又少。戰(zhàn)略性薪酬管理要求薪酬管理人員降低日常管理活動(dòng)所占的時(shí)間比重,將更多的時(shí)間和精力用在服務(wù)與溝通以及戰(zhàn)略規(guī)劃等活動(dòng)上。實(shí)現(xiàn)常規(guī)性管理活動(dòng)的自動(dòng)化和系統(tǒng)化,是減少薪酬管理人員日常管理活動(dòng)比重的一個(gè)主要途徑。企業(yè)可通過將有關(guān)職位、能力、角色、員工以及市場(chǎng)等的數(shù)據(jù)整合到同一個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)當(dāng)中,借助薪酬福利管理軟件實(shí)現(xiàn)日常活動(dòng)的自動(dòng)化管理。一些先進(jìn)的薪酬管理軟件還可以建立組織的薪酬模型,對(duì)不同員工和職位進(jìn)行薪酬比較,從而協(xié)助管理者做出最優(yōu)的薪酬決策。(4)積極承擔(dān)人力資源管理的新角色。在傳統(tǒng)的人力資源管理中,企業(yè)人力資源管理者,包括薪酬管理者,往往不能迅速地感知到組織內(nèi)外部環(huán)境和經(jīng)營策略發(fā)生的變化,不了解企業(yè)經(jīng)營和業(yè)務(wù)流程,因而無法提出能夠?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生支撐和推動(dòng)作用的建議,結(jié)果只能是從本職工作而不是從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)來做人力資源管理工作。戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容(一)戰(zhàn)略性薪酬管理的原則戰(zhàn)略性薪酬管理除了應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持薪酬管理的公平性、經(jīng)濟(jì)性、合法性和戰(zhàn)略性這四項(xiàng)基本原則外,還應(yīng)當(dāng)注重系統(tǒng)性、專業(yè)性、信息化和參與性原則。(1)系統(tǒng)性原則。傳統(tǒng)的企業(yè)實(shí)踐往往將人力資源管理的各個(gè)分支體系,如薪酬管理體系、績效管理體系等單獨(dú)設(shè)計(jì),然后匯總成一個(gè)人力資源管理系統(tǒng)。分割設(shè)計(jì)、孤立管理的思路很容易導(dǎo)致人力資源管理各個(gè)子系統(tǒng)之間的沖突和不相匹配。現(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)各種人力資源職能的整體性、一致性和協(xié)調(diào)性。企業(yè)在構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略和制定戰(zhàn)略性薪圖管理方案過程中,必須系統(tǒng)思考薪酬管理系統(tǒng)與整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的契合,以及與其他子系統(tǒng)的匹配問題。(2)專業(yè)性原則?,F(xiàn)代薪酬管理是一項(xiàng)技術(shù)性和專業(yè)性非常強(qiáng)的管理工作。在薪酬管理上升到戰(zhàn)略層面之后,應(yīng)當(dāng)從以下幾個(gè)方面提升薪酬管理的專業(yè)化水平:一是加大薪酬管理方面的技術(shù)投入,聘請(qǐng)薪酬專家管理企業(yè)薪酬;二是建立與企業(yè)總體績效水平和人力資源戰(zhàn)略相匹配的薪酬體系和方案,并培育保證這一體系和方案有效落實(shí)的管理機(jī)制;三是降低事務(wù)性活動(dòng)在薪酬管理中的比重。傳統(tǒng)薪酬管理模式下的主要工作是收集分析薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行績效考評(píng)、職位評(píng)價(jià)等常規(guī)事務(wù),戰(zhàn)略性薪酬管理要求管理者將更多的時(shí)間用于外部信息收集、薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃和員工溝通等。(3)信息化原則。伴隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)的快速發(fā)展,管理高效化必須借助于系統(tǒng)的信息化。在傳統(tǒng)的人力資源管理信息系統(tǒng)中,薪酬管理模塊的功能主要集中在核算薪資、記錄薪酬數(shù)據(jù)、生成各類報(bào)表等。而在戰(zhàn)略性薪酬管理模式下,薪酬管理信息系統(tǒng)幫助管理人員從事務(wù)性活動(dòng)中解脫出來,更加注重其專家性和決策支持性功能,解決諸如可變薪酬與基本薪酬的比例達(dá)到多少才能與最低成本戰(zhàn)略相匹配等之類問題。(4)參與性原則。戰(zhàn)略性薪酬管理要求薪酬體系的構(gòu)建和實(shí)施必須有員工的充分參與。員工的參與程度直接影響薪酬體系作用的發(fā)揮,具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面:一是員工參與能給組織提供更加豐富、更為全面的信息,有助于識(shí)別對(duì)提高績效有意義的權(quán)變因素,而這些因素為最終識(shí)別企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和薪酬管理目標(biāo)提供幫助;二是有助于增強(qiáng)員工對(duì)薪酬體系和薪酬管理機(jī)制的理解和接受程度,而被員工接受和認(rèn)可的薪酬體系本身就是一種約束和激勵(lì)員工行為的機(jī)制;三是員工的參與也是一種學(xué)習(xí)和開發(fā)過程,這有助于增強(qiáng)員工的自我管理意識(shí),促進(jìn)他們的工作積極性和主動(dòng)性。(二)戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)容戰(zhàn)略性薪酬管理在內(nèi)容上與一般薪酬管理并無多大的差異,不同的是,戰(zhàn)略性薪酬管理是從戰(zhàn)略層面確定薪酬管理的目標(biāo)、選擇薪酬管理政策、制訂薪酬管理計(jì)劃、控制薪酬總額優(yōu)化與調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的。戰(zhàn)略性薪酬管理的核心內(nèi)容是做出一系列對(duì)組織績效產(chǎn)生重大影響的戰(zhàn)略性薪酬決策。在通常情況下,企業(yè)需要首先做出一系列的根本性決策,即確定企業(yè)的戰(zhàn)略:我們應(yīng)該進(jìn)入并停留在什么行業(yè)?我們靠什么贏得并保持在本行業(yè)或相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?企業(yè)的整體人力資源政策應(yīng)該如何設(shè)計(jì)?在企業(yè)戰(zhàn)略確定之后,接下來企業(yè)需要繼續(xù)回答的下一個(gè)問題就是:我們?nèi)绾尾拍芤揽啃匠隂Q策來幫助企業(yè)立于不敗之地?這些關(guān)于如何幫助組織贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的相關(guān)薪酬決策,就是所謂的戰(zhàn)略性薪酬決策。概括起來,戰(zhàn)略性薪酬決策主要需要回答以下幾個(gè)方面的問題:(1)薪酬管理的目標(biāo)是什么?即薪酬如何支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略?當(dāng)企業(yè)面臨著經(jīng)營和文化壓力時(shí),應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整自身的薪酬戰(zhàn)略?(2)如何實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部一致性?即在本企業(yè)內(nèi)部,如何對(duì)不同職位和不同的技能或能力支付不同的薪酬?(3)如何實(shí)現(xiàn)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性?即相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的薪酬水平應(yīng)該如何定位?(4)如何認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)?即基本薪酬調(diào)整的依據(jù)是什么?是個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的績效,還是個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)增長以及技能的提高?抑或僅僅是生活成本的變化?是否需要根據(jù)員工的不同表現(xiàn)及其業(yè)績狀況制訂不同薪酬獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃?(5)如何管理薪酬系統(tǒng)?即對(duì)于所有的員工而言,薪酬決策的公開和透明程度應(yīng)該是怎樣的?應(yīng)該由誰來設(shè)計(jì)和管理薪酬體系?(6)如何提高薪酬成本的有效性,即如何有效控制薪酬成本?標(biāo)桿管理的分類標(biāo)桿管理從適用組織類型的范圍和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)方式上可以劃分為內(nèi)部標(biāo)桿管理、競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理、職能標(biāo)桿管理、操作性標(biāo)桿管理、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理等幾大類。每個(gè)組織應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)和組織類型,選擇適合自己發(fā)展需要的標(biāo)桿對(duì)象和標(biāo)桿目標(biāo),1、內(nèi)部標(biāo)桿管理內(nèi)部標(biāo)桿管理是以組織內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理,是最為簡單易行的標(biāo)桿管理方式之一。內(nèi)部標(biāo)桿管理通過辨識(shí)內(nèi)部績效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn),確立內(nèi)部標(biāo)桿管理的主要目標(biāo),一方面,可以做到組織內(nèi)信息共享;另一方面,可以辨識(shí)組織內(nèi)部最佳職能或流程及其實(shí)踐,然后推廣到組織的其他部門。2、競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理是以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。爭(zhēng)標(biāo)桿管理的目標(biāo)是與有著相同市場(chǎng)的組織在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實(shí)踐進(jìn)行比較,直接面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者。這類標(biāo)桿管理實(shí)施起來比較困難,原因在于除了公共領(lǐng)域的信息容易獲得外,有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的信息,特別是一些內(nèi)部信息是不易獲得的。競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理在實(shí)踐中又可以分為行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理和行業(yè)外部的競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理。3、職能標(biāo)桿管理職能標(biāo)桿管理是以行業(yè)領(lǐng)先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。這類標(biāo)桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)與市場(chǎng)信息,標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)(但非競(jìng)爭(zhēng)者)及其職能或業(yè)務(wù)實(shí)踐。由于沒有直接的競(jìng)爭(zhēng)者,因此合作者往往比較愿意提供和分享技術(shù)與市場(chǎng)信息。不足之處是交易成本費(fèi)用高,具體操作也有一定的難度。4、操作性標(biāo)桿管理操作性標(biāo)桿管理,是一種注重組織整體或某個(gè)環(huán)節(jié)的具體運(yùn)作,找出達(dá)到同行最好的運(yùn)作方法。從內(nèi)容上可分為流程標(biāo)桿管理和業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理。其中,流程標(biāo)桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最有效的操作程序,使組織通過改進(jìn)核心過程提高業(yè)績。流程標(biāo)桿管理可以適用于不同類型組織,在通常情況下是被認(rèn)為有效的,但有時(shí)在實(shí)施過程中也會(huì)遇到困難和問題,因此它要求組織對(duì)整個(gè)工作流程和操作有非常詳細(xì)的了解。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理是通過比較產(chǎn)品和服務(wù)來評(píng)估自身的競(jìng)爭(zhēng)地位,通過對(duì)相關(guān)市場(chǎng)的標(biāo)桿定位,熟悉市場(chǎng)路徑,抓住業(yè)務(wù)的各要素組成部分,從而形成業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。由于市場(chǎng)信息的不確定性特征所致,實(shí)施業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理應(yīng)該善于因時(shí)而變,因地制宜。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理,必須以提升市場(chǎng)占有份額為宗旨,在全面考察市場(chǎng)的基礎(chǔ)上,針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)策略和市場(chǎng)定位,采取有重點(diǎn)的業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理目標(biāo)和方法。5、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上,從總體上關(guān)注組織如何競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展,明確和改進(jìn)組織戰(zhàn)略,提高組織戰(zhàn)略運(yùn)作水平。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競(jìng)爭(zhēng)模式。戰(zhàn)略性標(biāo)桿分析需要收集各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的財(cái)務(wù)市場(chǎng)狀況并進(jìn)行相關(guān)分析,提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過標(biāo)桿管理成功地實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理主要是依據(jù)組織的產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)來進(jìn)行戰(zhàn)略定位的,因此,戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理對(duì)組織的要求(包括對(duì)組織產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)、人力儲(chǔ)備和市場(chǎng)的可擴(kuò)展性的要求)較高,需要組織對(duì)自身和未來的定位有很清晰的認(rèn)識(shí),因?yàn)橐粋€(gè)不具備可成長空間產(chǎn)品的組織是不具備未來發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理依據(jù)其要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標(biāo)桿、技術(shù)戰(zhàn)略性標(biāo)桿和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理。列出了不同類型的標(biāo)桿管理方法之間的對(duì)比差異。由于組織所采用的標(biāo)桿管理的方法不同,導(dǎo)致標(biāo)桿瞄準(zhǔn)伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的實(shí)用性以及組織可能實(shí)現(xiàn)的績效改進(jìn)(或突破)的程度也不同。任何一種類型的標(biāo)桿管理都不是盡善盡美的,不同類型的標(biāo)桿管理方法都各有利弊。標(biāo)桿管理的實(shí)施標(biāo)桿管理的規(guī)劃實(shí)施有一套邏輯嚴(yán)密的實(shí)施步驟,通??砂凑杖缦虏襟E進(jìn)行(1)確定標(biāo)桿管理的主題。標(biāo)桿管理的主題可以是組織、行業(yè)甚至國家層次最為關(guān)心的問題或最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)力決定因素,如組織成本、組織供應(yīng)鏈體系、組織人力資源管理模式。主題一般是在對(duì)自己狀況進(jìn)行比較深入細(xì)致研究的基礎(chǔ)上確定的。對(duì)于所選擇的標(biāo)桿管理主題要能夠帶動(dòng)或促進(jìn)組織競(jìng)爭(zhēng)力或工作效率的提高。(2)確定標(biāo)桿管理的對(duì)象和內(nèi)容。標(biāo)桿管理對(duì)象應(yīng)當(dāng)是在同部門、同組織或同行業(yè)中業(yè)績最佳、效率最高的少數(shù)有代表性的對(duì)象。標(biāo)桿管理的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是決定標(biāo)桿管理對(duì)象主要表現(xiàn)業(yè)績的作業(yè)流程、管理實(shí)踐或關(guān)鍵要素。(3)組成工作小組,確定工作計(jì)劃。組建的工作小組要擔(dān)當(dāng)發(fā)起和管理整個(gè)標(biāo)桿管理流程的責(zé)任,其組成人員通常由相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)人士組成。在許多大型組織中,該小組通常擴(kuò)建為一個(gè)獨(dú)立的部門,從而能夠更有效地為所有的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)提供平臺(tái)支持。標(biāo)桿管理的工作計(jì)劃主要包括:明確標(biāo)桿管理的目標(biāo);通過對(duì)組織的衡量評(píng)估確定標(biāo)桿項(xiàng)目;選擇標(biāo)桿伙伴;制訂數(shù)據(jù)收集計(jì)劃,如設(shè)置調(diào)查問卷,安排參觀訪問,充分了解標(biāo)桿伙伴并及時(shí)溝通;開發(fā)測(cè)評(píng)方案,為標(biāo)桿管理項(xiàng)目賦值以便于衡量比較等。(4)資料收集和調(diào)查。首先收集與相關(guān)主題、相關(guān)調(diào)查對(duì)象和調(diào)查內(nèi)容有關(guān)的已有的研究報(bào)告、調(diào)查報(bào)告或相關(guān)信息,在研究這些已有資料的基礎(chǔ)上,擬定實(shí)地調(diào)查提綱和調(diào)查問卷。在實(shí)地調(diào)查之前,要對(duì)調(diào)查問卷和實(shí)地調(diào)查方法事先在內(nèi)部進(jìn)行檢驗(yàn),確定調(diào)查問卷和方法的有效性。在實(shí)地調(diào)查過程中,需要重點(diǎn)關(guān)注標(biāo)桿對(duì)象形成差異的環(huán)節(jié)和方面。(5)分析比較,找出差距,確定最佳做法。在對(duì)調(diào)查所取得的資料進(jìn)行分類、整理分析的基礎(chǔ)上,對(duì)組織和標(biāo)桿對(duì)象進(jìn)行比較研究,確定出各個(gè)調(diào)查對(duì)象所存在的差異,明確差距形成的原因和過程,并確定出最佳做法。(6)明確改進(jìn)方向,制定實(shí)施方案。在明確最佳做法的基礎(chǔ)上,找出彌補(bǔ)自己和最佳實(shí)踐之間差距的具體途徑或改進(jìn)機(jī)會(huì),設(shè)計(jì)具體的實(shí)施方案,并進(jìn)行實(shí)施方案的經(jīng)濟(jì)效益分析。實(shí)施方案要明確實(shí)施重點(diǎn)和難點(diǎn),預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的困難和偏差,確定對(duì)實(shí)施情況的檢查和考核標(biāo)準(zhǔn)。(7)溝通與完善方案。利用各種途徑,將擬定的方案、所要達(dá)到的目標(biāo)前景同全體成員進(jìn)行反復(fù)交流與溝通,征詢意見,爭(zhēng)取全體成員的理解和支持,并根據(jù)成員建議修正和完善方案,以統(tǒng)一成員思想,使全體成員在方案實(shí)施過程中目標(biāo)和行動(dòng)一致。(8)實(shí)施與監(jiān)督。將方案付諸實(shí)施,并將實(shí)施情況不斷和最佳做法進(jìn)行比較,監(jiān)督偏差的出現(xiàn)并采取有效的校正措施,以努力達(dá)到最佳實(shí)踐水平,努力超過標(biāo)桿對(duì)象。(9)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。在完成了首次標(biāo)桿管理活動(dòng)之后,必須對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行合理的評(píng)判,并及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn),對(duì)新的情況、新的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行進(jìn)一步的分析。(10)再標(biāo)桿。針對(duì)環(huán)境的新變化或新的管理需求,持續(xù)進(jìn)行標(biāo)桿管理活動(dòng),確保對(duì)“最佳實(shí)踐”的“跟蹤”。平衡計(jì)分卡的提出20世紀(jì)90年代初,哈佛大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)教授羅伯特.S.卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁戴維.P.諾頓兩人共同主持一項(xiàng)對(duì)12家公司進(jìn)行的研究計(jì)劃,以尋求新的績效評(píng)價(jià)方法,這項(xiàng)研究的起因是人們?cè)絹碓较嘈趴冃гu(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的。經(jīng)過多次研究和討論,并在總結(jié)了蘋果電腦、杜邦等12家大型企業(yè)經(jīng)銷管理系統(tǒng)成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,卡普蘭和諾頓于1992年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了“平衡計(jì)分卡-驅(qū)動(dòng)績效的衡量體系”一文,提出了一套綜合平衡企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)體系-平衡計(jì)分卡,第一次把平衡計(jì)分卡引入了績效評(píng)價(jià)領(lǐng)域,并于1996年又出版了專著《平衡計(jì)分卡-化戰(zhàn)略為行動(dòng)》,代表著平衡計(jì)分卡已經(jīng)從作為績效考核的理念和工具轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理的重要工具。平衡計(jì)分卡的提出與當(dāng)時(shí)組織對(duì)知識(shí)資本和無形資產(chǎn)的重視和關(guān)注不無關(guān)系。20世紀(jì)90年代以來,知識(shí)資本的地位日益凸顯,企業(yè)無形資產(chǎn)的開發(fā)與利用能力已經(jīng)成為企業(yè)塑造核心能力和創(chuàng)造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定因素??ㄆ仗m和諾頓總結(jié)了無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的區(qū)別:無形資產(chǎn)的價(jià)值創(chuàng)造是間接的。像知識(shí)、技術(shù)這樣的無形資產(chǎn)很少能直接影響財(cái)務(wù)結(jié)果,而是通過因果關(guān)系鏈來影響財(cái)務(wù)成果的。無形資產(chǎn)的價(jià)值是潛在的。無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略環(huán)境有關(guān),其價(jià)值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)程度。資產(chǎn)是相互配套的。無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)及企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致,價(jià)值最大化才能被創(chuàng)造出來。在這種背景下,平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)適應(yīng)了管理實(shí)踐的要求,彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)的不足,它有效地反映了無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為企業(yè)價(jià)值,迫使組織思考戰(zhàn)略并描述無形資產(chǎn)將如何影響內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和客戶,從而最終為財(cái)務(wù)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。平衡計(jì)分卡是以信息為基礎(chǔ),系統(tǒng)考慮組織績效驅(qū)動(dòng)因素,多維度平衡評(píng)價(jià)的一種新型的組織績效評(píng)價(jià)系統(tǒng),平衡計(jì)分卡同時(shí)也是一種將組織戰(zhàn)略目標(biāo)與組織績效驅(qū)動(dòng)因素相結(jié)合,動(dòng)態(tài)實(shí)施組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的基本原理是根據(jù)組織戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度定義組織績效目標(biāo),每個(gè)角度包括戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)測(cè)量指標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的行動(dòng)方案,從而大大改進(jìn)了以往績效管理中由于只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)造成的局限性。平衡計(jì)分卡的四個(gè)評(píng)價(jià)維度(財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長)。平衡計(jì)分卡作為突破財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)局限性的績效評(píng)價(jià)工具被提出后,受到了企業(yè)界的廣泛關(guān)注。早期的平衡計(jì)分卡被視為一個(gè)高效、清晰、全面的績效管理工具,但后來人們發(fā)現(xiàn)它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡計(jì)分卡也因此在隨后的實(shí)踐中逐步演化為涉及戰(zhàn)略制定、描述、協(xié)同、評(píng)價(jià)、管理以及與運(yùn)營相連接等諸多環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略工具。平衡計(jì)分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題平衡計(jì)分卡是20世紀(jì)90年代以來企業(yè)管理理論發(fā)展歷程中重要的里程碑之一。既可以作為衡量組織績效的工具,又可以作為戰(zhàn)略管理工具,使得平衡計(jì)分卡對(duì)各類組織無疑具有很強(qiáng)的吸引力。因此,很多國內(nèi)外企業(yè)近年來都在管理中引入了平衡計(jì)分卡,但在應(yīng)用過程中,由于對(duì)平衡計(jì)分卡的真正內(nèi)涵和使用條件理解不深,在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差,嚴(yán)重影響了平衡計(jì)分卡的實(shí)施效果,甚至適得其反,對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生消極影響。面對(duì)企業(yè)界的質(zhì)疑,平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授于2003年對(duì)平衡計(jì)分卡的得失做了詮釋。他指出,沒有一種工具是完美的,平衡計(jì)分卡也不例外,這正是許多企業(yè)在使用平衡計(jì)分卡后對(duì)這個(gè)工具產(chǎn)生的質(zhì)疑。問題并非出在工具上,而是出在實(shí)施和執(zhí)行方面,導(dǎo)致平衡計(jì)分卡應(yīng)用失敗或者沒有達(dá)到應(yīng)有效果的主要原因往往是由于企業(yè)內(nèi)部流程的不科學(xué)造成的,而并不是平衡計(jì)分卡本身的設(shè)計(jì)不科學(xué)。卡普蘭教授總結(jié)了企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡不夠成功的主要因素有六大類型:高層管理人員對(duì)平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具缺乏認(rèn)可:在平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程中,組織成員的參與度不夠高:平衡計(jì)分卡只在高層推行;流程開發(fā)耗費(fèi)時(shí)間太長,將平衡計(jì)分卡視為一次性測(cè)評(píng)項(xiàng)目;將平衡計(jì)分卡視為一個(gè)系統(tǒng)工具而不是管理工具;對(duì)平衡計(jì)分卡的詮釋僅僅限于補(bǔ)償作用。基于在應(yīng)用過程中存在的上述問題和誤區(qū),我們?cè)诮M織管理中應(yīng)用平衡計(jì)分卡應(yīng)注意把握好以下幾個(gè)方面:(1)樹立管理工具隨環(huán)境變化而變化的觀點(diǎn)?,F(xiàn)代企業(yè)和組織處在一個(gè)多變、動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的外部環(huán)境中,當(dāng)組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時(shí),一些管理工具的應(yīng)用基礎(chǔ)就會(huì)發(fā)生改變。作為管理者應(yīng)當(dāng)適時(shí)地調(diào)整和完善由于環(huán)境變化給管理工具帶來的影響,平衡計(jì)分卡也不例外。因此,當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí),就需要對(duì)運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立起來的績效評(píng)價(jià)體系加以重新審視,檢查它是否依然符合客觀環(huán)境、符合我們提高組織管理的要求。(2)平衡計(jì)分卡的運(yùn)用必須獲得高層管理者的支持。平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略管理工具,它的構(gòu)建是自上而下的。所以,要想成功實(shí)施平衡計(jì)分卡,必須得到高層主管們的重視和全力支持,高層管理者的支持是成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的必要條件。另外,通過面對(duì)面的溝通,高層的決心可以大大提高企業(yè)全體員工的積極性,使他們?cè)诿鎸?duì)實(shí)施的困難時(shí)勇于迎難而上,以堅(jiān)定的決心來推動(dòng)平衡計(jì)分卡的實(shí)施。(3)平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果要與企業(yè)激勵(lì)制度相結(jié)合。平衡計(jì)分卡會(huì)使分工不同的每個(gè)人都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向,幫助大家群策群力,也可以使每個(gè)人的工作更具方向性,從而增強(qiáng)每個(gè)人的工作能力和效率。為使平衡計(jì)分卡達(dá)到完滿的效果,將其實(shí)施結(jié)果與激勵(lì)制度掛鉤是必需的,這樣可以促使組織成員將全部精力和注意力放在平衡計(jì)分卡的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上,同時(shí)強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致以及員工的責(zé)任歸屬感。另外,要注意對(duì)員工的短期激勵(lì),不要只注重企業(yè)的長期利益。(4)要加強(qiáng)組織內(nèi)部的交流與溝通。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與實(shí)施需要全體員工的參與和支持,必須始終不斷地與員工交流和溝通,讓每個(gè)員工都了解自己的工作內(nèi)容和中心。一個(gè)不能讓指標(biāo)承擔(dān)者理解的平衡計(jì)分卡,無論多么科學(xué)合理也沒有任何實(shí)用價(jià)值。企業(yè)可以通過諸如談話、宣傳材料、會(huì)議、培訓(xùn)等形式加強(qiáng)交流,讓企業(yè)內(nèi)部有充分的交流與溝通,以此促進(jìn)平衡計(jì)分卡的實(shí)施。(5)提高對(duì)企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求??冃畔⒎答伿强冃Ч芾砟芊袢〉贸尚У年P(guān)鍵一步,但恰恰這一步是不少企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)??冃畔⒌姆答伈粌H局限于信息的傳遞,更重要的是企業(yè)的績效管理可以為員工進(jìn)一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導(dǎo)和支持。信息的精細(xì)度與質(zhì)量的要求度不夠,會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的效果,如導(dǎo)致所設(shè)計(jì)與推行的評(píng)價(jià)指標(biāo)過于粗糙,或不真實(shí)準(zhǔn)確,無法有效衡量組織績效。此外,由于無法正常發(fā)揮平衡計(jì)分卡應(yīng)有的作用,還可能會(huì)挫傷企業(yè)對(duì)其應(yīng)用的積極性??傊胶庥?jì)分卡是對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的改進(jìn)與發(fā)展,是以戰(zhàn)略為目標(biāo)、因果鏈為工具、價(jià)值鏈為主線的一種綜合業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系,也是一種充滿活力的、有效的戰(zhàn)略管理體系。它反映的是一種由傳統(tǒng)的利潤最大化導(dǎo)向向塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)變的管理思想。正確理解平衡計(jì)分卡的基本理念是正確使用它的前提。只有澄清使用中的誤區(qū),才能正確識(shí)別平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)上的缺陷,探索適合自身發(fā)展的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng),更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。績效評(píng)價(jià)主體的選擇依據(jù)績效評(píng)價(jià)主體指的是對(duì)被評(píng)價(jià)者作出評(píng)價(jià)的人。在績效評(píng)價(jià)過程中,能否選擇合適的評(píng)價(jià)主體對(duì)于保證評(píng)價(jià)結(jié)果的公正有效至關(guān)重要。選擇什么樣的評(píng)價(jià)主體在很大程度上與所要評(píng)價(jià)的內(nèi)容相關(guān),因此,評(píng)價(jià)主體與評(píng)價(jià)內(nèi)容相匹配是一個(gè)非常重要的選擇依據(jù)。一般情況下,選擇績效評(píng)價(jià)主體要把握好以下原則:(1)績效評(píng)價(jià)主體所評(píng)價(jià)的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況。評(píng)價(jià)主體必須要熟悉和掌握他所要評(píng)價(jià)的內(nèi)容,如果要求評(píng)價(jià)者對(duì)于他不能觀察到或感知到的情況作出評(píng)價(jià),那么這種評(píng)價(jià)一定是不準(zhǔn)確的,必將對(duì)整個(gè)績效評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性和公正性產(chǎn)生不良影響。比如對(duì)于客服人員的服務(wù)態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià),客戶最能感受到其服務(wù)態(tài)度的優(yōu)劣,客戶就比客服人員的主管更有發(fā)言權(quán),因此,評(píng)價(jià)主體選擇客戶要比其主管或其他人員更合理、更有效。(2)績效評(píng)價(jià)主體應(yīng)對(duì)所評(píng)價(jià)職位的工作內(nèi)容有一定的了解??冃гu(píng)價(jià)主體不僅應(yīng)該了解所評(píng)價(jià)的內(nèi)容,而且對(duì)于所評(píng)價(jià)的職位及其工作內(nèi)容也應(yīng)該有一定程度的了解。員工的任何職位行為都是以實(shí)現(xiàn)一定職責(zé)任務(wù)為目的的,并不是孤立的行為,如果評(píng)價(jià)主體缺乏對(duì)該職位的全面了解,就可能會(huì)做出以偏概全的判斷。(3)所選擇的評(píng)價(jià)主體應(yīng)有助于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的。績效管理通過設(shè)定評(píng)價(jià)指標(biāo)來引導(dǎo)員工關(guān)注組織所強(qiáng)調(diào)的方面,引導(dǎo)員工表現(xiàn)出企業(yè)期望的行為。在這一過程中,員工的直接上級(jí)是績效管理的實(shí)施者,他要對(duì)員工的職務(wù)工作履行監(jiān)督和指導(dǎo)的職能,他對(duì)組織績效管理負(fù)有不可推卸的責(zé)任,因此員工的直接上級(jí)往往是最重要的評(píng)價(jià)主體。直接上級(jí)可以通過績效評(píng)價(jià)者的身份更好地監(jiān)督、了解并控制員工的績效表現(xiàn),更好地整合全部下屬員工的工作,從而更好地實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)或部門的整體工作目標(biāo)??冃гu(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)評(píng)價(jià)主體在績效管理過程中扮演著重要的角色,而評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)對(duì)于實(shí)現(xiàn)績效評(píng)價(jià)的目的以及績效管理的目標(biāo)都是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。通過對(duì)評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn),主要要達(dá)到以下幾個(gè)方面的目的;(1)使評(píng)價(jià)主體認(rèn)識(shí)到績效評(píng)價(jià)在人力資源管理中的地位和作用,認(rèn)識(shí)到自身在績效評(píng)價(jià)過程中的作用;(2)統(tǒng)一各個(gè)評(píng)價(jià)主體對(duì)于評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的理解;(3)使評(píng)價(jià)主體理解具體的評(píng)價(jià)方法,熟悉績效評(píng)價(jià)中使用的各種表格,并了解具體的評(píng)價(jià)程序;(4)避免評(píng)價(jià)主體誤區(qū)的發(fā)生,使評(píng)價(jià)主體盡可能地消除誤差與偏見;(5)幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績效反饋和績效指導(dǎo)。員工的直接上級(jí)或主管是最常見的評(píng)價(jià)主體,因此,對(duì)于員工的直接上級(jí)或主管人員的培訓(xùn)就顯得格外重要。對(duì)于上級(jí)管理者作為評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn),其內(nèi)容主要包括以下六個(gè)方面:(6)評(píng)價(jià)主體的主觀誤區(qū)培訓(xùn)??冃гu(píng)價(jià)是一個(gè)對(duì)客觀績效進(jìn)行主觀評(píng)定和估價(jià)的過程,在這一過程中,評(píng)價(jià)主體的主觀判斷準(zhǔn)確與否非常重要,這就要求評(píng)價(jià)者必須盡可能地避免績效評(píng)價(jià)的各種主觀誤區(qū)和主觀錯(cuò)誤。通過評(píng)價(jià)主體的誤區(qū)培訓(xùn),可使評(píng)價(jià)者對(duì)各類評(píng)價(jià)誤區(qū)有更加深刻的認(rèn)識(shí)和理解,找到克服或防止這些主觀誤區(qū)的方法和措施,減少由此造成的評(píng)價(jià)誤差。2、為了使評(píng)價(jià)結(jié)果更有說服力,并且為評(píng)價(jià)后的績效反饋提供充分的信息,評(píng)價(jià)主體業(yè)績充分收集各種與員工的績效表現(xiàn)相關(guān)的信息。員工的職位和工作性質(zhì)不同,能夠獲取有關(guān)工作績效信息的渠道就會(huì)有所不同,因此,根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象的不同情況有針對(duì)性地進(jìn)行績效信息收集方法的培訓(xùn),對(duì)于評(píng)價(jià)主體收集到真正有價(jià)值的評(píng)價(jià)信息和反饋信息至關(guān)重要。(1)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的培訓(xùn)。績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的培訓(xùn)是指通過培訓(xùn),使評(píng)價(jià)者熟悉在評(píng)價(jià)過程中將使用的各個(gè)績效指標(biāo),了解它們的真正含義。只有評(píng)價(jià)者真正理解這些指標(biāo)的內(nèi)涵和價(jià)值,他們才能夠?qū)⒖冃гu(píng)價(jià)體系所要傳達(dá)的信息傳達(dá)給員工,因此,對(duì)評(píng)價(jià)主體就有關(guān)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行培訓(xùn)是必要的。(2)關(guān)于如何確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。關(guān)于確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)是指通過培訓(xùn),向評(píng)價(jià)者提供評(píng)價(jià)時(shí)的比較標(biāo)準(zhǔn)或者參考的框架。評(píng)價(jià)主體如何理解績效標(biāo)準(zhǔn)將在很大程度上影響他們對(duì)每位評(píng)價(jià)對(duì)象的評(píng)價(jià)結(jié)果,因此,對(duì)評(píng)價(jià)主體進(jìn)行績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)績效管理中的程序公平的前提。(3)績效評(píng)價(jià)方法的培訓(xùn)??冃гu(píng)價(jià)過程中可供選擇的評(píng)價(jià)方法多種多樣,有定性評(píng)價(jià)方法與定量評(píng)價(jià)方法之分,也有主觀評(píng)價(jià)方法與客觀評(píng)價(jià)方法之別,每一種評(píng)價(jià)方法都有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),應(yīng)當(dāng)通過培訓(xùn)使評(píng)價(jià)主體對(duì)各類評(píng)價(jià)方法尤其是在評(píng)價(jià)過程中可能會(huì)用到的方法有一個(gè)比較全面地認(rèn)識(shí)和充分的掌握,對(duì)所選的評(píng)價(jià)方法產(chǎn)生認(rèn)同感和信任感,以便在實(shí)際操作過程中做到揚(yáng)長避短,充分發(fā)揮各種評(píng)價(jià)方法所具有的優(yōu)勢(shì)。(4)績效反饋培訓(xùn)??冃Х答伿窃u(píng)價(jià)主體與評(píng)價(jià)對(duì)象之間的溝通過程,通過把績效信息反饋給評(píng)價(jià)對(duì)象,可幫助評(píng)價(jià)對(duì)象認(rèn)識(shí)到自己的績效狀況和存在的問題,糾正自己的績效不足。通過開展績效反饋方面的培訓(xùn),可使評(píng)價(jià)者掌握績效反饋的方法和技巧,更好地幫助員工提高能力,改進(jìn)績效,實(shí)現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的預(yù)期目標(biāo)。評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)內(nèi)容要根據(jù)組織不同的情況而確定,并沒有統(tǒng)一的模式,每一次培訓(xùn)可針對(duì)不同的問題來進(jìn)行。另外,對(duì)于其他類型的評(píng)價(jià)主體進(jìn)行培訓(xùn)時(shí),也可參考對(duì)上級(jí)管理者進(jìn)行培訓(xùn)的相關(guān)內(nèi)容有針對(duì)性地開展培訓(xùn)。量表法量表法(scalingmethod)是指將績效評(píng)價(jià)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表,并據(jù)此對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。量表法是應(yīng)用最為廣泛的績效評(píng)價(jià)方法之一。應(yīng)用量表法進(jìn)行評(píng)價(jià),通常應(yīng)先進(jìn)行維度分解,再沿各維度劃分出等級(jí),通過設(shè)置量表來實(shí)現(xiàn)量化考核。量表的形式有很多種作為一種絕對(duì)評(píng)價(jià)方法,量表法所采用的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一般都是客觀的職位職能標(biāo)準(zhǔn),因此,評(píng)價(jià)結(jié)果更客觀、準(zhǔn)確,并且可以在不同員工之間進(jìn)行橫向比較??冃гu(píng)價(jià)指標(biāo)有四個(gè)構(gòu)成要素:指標(biāo)的名稱、定義、標(biāo)志和標(biāo)度,實(shí)際上量表法就是根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的這四個(gè)構(gòu)成要素來設(shè)計(jì)量表的。不同量表法之間的區(qū)別主要反映在所使用的評(píng)價(jià)指標(biāo)如何定義其具體的績效與薪酬管理P評(píng)價(jià)尺度上。1、圖尺度量表法圖尺度量表法(graphicratingscale,GRS),也稱為圖解式評(píng)價(jià)法,它列舉出一些組織所期望的績效評(píng)價(jià)要素(如質(zhì)量、數(shù)量或個(gè)人特征等),不同的評(píng)價(jià)要素被賦予不同的權(quán)重,并對(duì)這些評(píng)價(jià)因素分別規(guī)定從非常優(yōu)秀到很差的等級(jí)標(biāo)志,對(duì)每一個(gè)等級(jí)標(biāo)志都進(jìn)行必要的說明并賦予不同的得分。在進(jìn)行績效評(píng)價(jià)時(shí),首先針對(duì)每一位評(píng)價(jià)對(duì)象從每一項(xiàng)評(píng)價(jià)要素中找出最符合其績效狀況的分?jǐn)?shù),然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn)行加權(quán)匯總,即得到其最終的工作績效評(píng)價(jià)結(jié)果。圖尺度量表法的例子如、0所示。員工姓名部門績效評(píng)價(jià)的目的:口年度例行評(píng)價(jià)口工資調(diào)整圖尺度量表法示例職位員工薪資:口晉開口績效不佳口試用期結(jié)束口其他員工到現(xiàn)職時(shí)間:最后一次評(píng)價(jià)時(shí)間正式評(píng)價(jià)日期時(shí)間:說明:請(qǐng)根據(jù)員工所從事工作的現(xiàn)有要求仔細(xì)地對(duì)員工的工作績效加以考核。請(qǐng)核查各代表員工績效等級(jí)的小方框,如果績效等級(jí)不合適,請(qǐng)標(biāo)明“N”字樣,并加以說明。請(qǐng)按照尺度表中所標(biāo)明的等級(jí)來核定員工的工作績效分?jǐn)?shù),并將其填寫在相應(yīng)的用于填寫分?jǐn)?shù)的方框內(nèi)。2、等級(jí)擇一法等級(jí)擇一法是指在事先規(guī)定各等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上,由評(píng)價(jià)者根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象的實(shí)際狀況對(duì)屬于某一等級(jí)作出決定。等級(jí)擇一法是一種既簡單又實(shí)用的評(píng)價(jià)方法,其原理與圖尺度量表法完全相同,只是在規(guī)定評(píng)價(jià)尺度時(shí)沒有使用圖示,而是采用了一些有等級(jí)含義的短語來表示。3、行為錨定量表法行為錨定量表法是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量,建立一個(gè)錨定評(píng)分表,表中有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度即評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)和聯(lián)系。然后以錨定評(píng)分表為依據(jù),對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)給分。行為錨定量表法實(shí)際上是運(yùn)用量表評(píng)分的方法對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行考核打分,在某種程度上,它與前面所提的圖尺度量表法有相似的地方,但重點(diǎn)不在績效的結(jié)果上,而是落在員工的職能行為上。行為錨定量表法的前提是假設(shè)員工的職能行為將產(chǎn)生有效的工作績效采用行為錨定量表法進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵,在于所制定的錨定評(píng)分表是否合理。錨定評(píng)分表的制定,通常應(yīng)由組織的領(lǐng)導(dǎo)層、直接績效評(píng)價(jià)人員(直線經(jīng)理或主管)、人力資源管理專業(yè)人員、被評(píng)價(jià)者代表共同研究,民主協(xié)商完成。采用行為錨定量表法通常應(yīng)遵循以下五個(gè)步驟(1)記錄關(guān)鍵事件。由員工本人及其直接上級(jí)對(duì)一些代表各個(gè)等級(jí)績效水平的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述。(2)建立績效評(píng)價(jià)等級(jí)。由上述人員將所收集的關(guān)鍵事件合并為幾個(gè)績效評(píng)價(jià)要素或指標(biāo)(通常是5~10個(gè)左右),并對(duì)這些績效評(píng)價(jià)要素或指標(biāo)的內(nèi)容加以界定或給出定義。(3)對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行重新分配。由另外一組同樣對(duì)工作比較了解的人員對(duì)原始的關(guān)鍵事件進(jìn)行重新排列,將這些關(guān)鍵事件分別放入他們認(rèn)為最合適的績效要素中。一般來說,如果第二組中某一比例的人(通常是50%~80%)將某一關(guān)鍵事件歸入的績效評(píng)價(jià)要素與第-組是相同的,那么就能確認(rèn)這一關(guān)鍵事件應(yīng)歸入的評(píng)價(jià)要素。(4)對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定。由第二組人員對(duì)關(guān)鍵事件中描述的行為進(jìn)行評(píng)定,以判別它們是否有效地代表某一工作績效要素所要求的績效水平。對(duì)行為的評(píng)定大多選擇7級(jí)或9級(jí)尺度進(jìn)行(既可是連續(xù)尺度,也可是非連續(xù)尺度)??冃гu(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為明確。等級(jí)尺度上所附帶的關(guān)鍵事件有利于評(píng)價(jià)者更清楚地理解各種績效等級(jí)上的工作績效到底有什么關(guān)系,它們之間有哪些具體差異。具有良好的反饋功能。關(guān)鍵事件可以使評(píng)價(jià)者更為有效地向評(píng)價(jià)對(duì)象提供反饋。各種工作績效評(píng)價(jià)要素之間有著較強(qiáng)的相互獨(dú)立性。具有較好的連貫性。由不同評(píng)價(jià)者采用行為錨定量表法對(duì)同一個(gè)人進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí),其結(jié)果基本上都是前后一致的,具有較好的連貫性和較高的評(píng)價(jià)信度行為錨定量表法在應(yīng)用過程中也存在一些不足,主要有:行為錨定的文字描述耗時(shí)比較長,同時(shí)會(huì)動(dòng)用較多的人力和物力:對(duì)于不同的工作崗位必須使用不同的表格.這不便于績效評(píng)價(jià)和管理:經(jīng)驗(yàn)性的描述有時(shí)也容易出現(xiàn)偏差。是一個(gè)關(guān)于行為錨定量表法的例子該員工以極高的熱情對(duì)待組織的工作。覺得投入組織中的各項(xiàng)工作活動(dòng)當(dāng)組織發(fā)生危機(jī)時(shí)可以信賴該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下可以自嘗地完成本職工作和額外的工作任務(wù)日常工作中員工能達(dá)到工作的基本標(biāo)準(zhǔn)和要求員工對(duì)組織利益漠不關(guān)心,當(dāng)工作中出現(xiàn)問題時(shí)他不會(huì)向上匯報(bào)當(dāng)工作負(fù)擔(dān)過重時(shí),員工就會(huì)借口生病而缺勤員工有意地放慢工作或消極怠工行為錨定量表法:員工在工作中的行為表現(xiàn)考評(píng)表4、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法混合標(biāo)準(zhǔn)量表法(mixedstandardscales,MSS)是美國學(xué)者布蘭茲(Blanz)于1965年提出的.這種評(píng)價(jià)方法最初是作為特征導(dǎo)向的量表法而開發(fā)的,但它也被用在以行為導(dǎo)向描述的績效評(píng)價(jià)中,并被作為一種減少績效評(píng)價(jià)誤差的手段?;旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法最主要的特征在于,所有評(píng)價(jià)指標(biāo)的各級(jí)標(biāo)度被混在一起隨機(jī)排列,而不是根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的一定順序排列。(二)所描述的水平,并填寫評(píng)價(jià)表格,然后再根據(jù)一個(gè)特定的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)來確定每一位被評(píng)價(jià)者在每一種績效維度上的得分。其具體做法是:形成一種混合標(biāo)準(zhǔn)尺度供評(píng)價(jià)者選擇?;旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法與其他評(píng)價(jià)方法相比適應(yīng)度強(qiáng),易于操作,它既適用于對(duì)一般工作人員的評(píng)價(jià),也適用于對(duì)管理人員的評(píng)價(jià),而且混合標(biāo)準(zhǔn)量表一旦制定出來,今后的評(píng)價(jià)都可以依此操作?;旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法打散了各評(píng)價(jià)指標(biāo)的各級(jí)標(biāo)度,這種方式能夠避免人們受到等級(jí)規(guī)定的影響而不能客觀地根據(jù)標(biāo)度的描述進(jìn)行評(píng)價(jià)。同時(shí),混合標(biāo)準(zhǔn)量表法采用了特殊的評(píng)分方式,這使得在合理編排標(biāo)度的前提下,可以通過尋找評(píng)價(jià)結(jié)果中是否有自相矛盾的情況來判斷評(píng)價(jià)者是否認(rèn)真地進(jìn)行了評(píng)價(jià)。另外,其量表在中間的位置將評(píng)價(jià)對(duì)象的排列順序進(jìn)行了變更,這種方式能夠在一定程度上避免評(píng)價(jià)者受慣性思維的影響?;旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法的例子。1、行為觀察量表法行為觀察量表法(behavioralobservationscales,BO)S)是由美國的人力資源專家拉薩姆和瓦克斯雷(Latham&Wexley.1981)在對(duì)行為錨定量表法和傳統(tǒng)績效評(píng)定表法進(jìn)行不斷發(fā)展和演變的基礎(chǔ)上提出的一種評(píng)價(jià)方法,這種方法使用統(tǒng)計(jì)分析(如因素分析或項(xiàng)目分析)選出評(píng)價(jià)指標(biāo),再據(jù)此將建立在事件基礎(chǔ)上的行為清單進(jìn)行匯總,評(píng)價(jià)者有時(shí)只要把那些表示員工具體行為發(fā)生頻率的數(shù)字簡單相加就可以得到評(píng)價(jià)結(jié)果。行為觀察量表法適用于對(duì)基層員工工作技能和工作表現(xiàn)的考察。行為觀察量表法運(yùn)用行為觀察量表,并不是要先確定員工工作表現(xiàn)處于哪一個(gè)水平,而是確定員工某一個(gè)行為出現(xiàn)的頻率,然后通過給某種行為出現(xiàn)的頻率賦值,從而計(jì)算出得分。設(shè)計(jì)行為觀察量表的步驟如下:(1)將內(nèi)容一致或相似的事件歸為一組,形成一個(gè)行為指標(biāo);(2)將相似的行為指標(biāo)歸為一組,形成一個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn);(3)檢查每個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部一致性,對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一致性差的行為項(xiàng)重新分類或改寫;(4)檢驗(yàn)行為觀察量表各評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性或內(nèi)容效度;(5)將行為觀察量表各評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的每個(gè)行為指標(biāo)劃分為五級(jí)頻率標(biāo)度;(6)對(duì)行為觀察量表的每個(gè)行為指標(biāo)與其他所有行為指標(biāo)進(jìn)行相關(guān)性分析,排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標(biāo);(7)根據(jù)行為指標(biāo)之間的相關(guān)程度分析將行為指標(biāo)分組,形成不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),保證評(píng)價(jià)指標(biāo)相互獨(dú)立,而且在此基礎(chǔ)上所包含的評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)目也最少。是應(yīng)用行為觀察量表法考核機(jī)關(guān)中層管理人員的示例。8行為觀察量表法示例(部分)崗位名稱:機(jī)關(guān)中層管理人員說明:通過指出員工表現(xiàn)出下列每個(gè)行為的頻率,用下列評(píng)定量表在指定區(qū)間打分。由于能將組織發(fā)展戰(zhàn)略與它所期望的行為結(jié)合起來,因此,行為觀察量表法能夠向員工提供清晰明確的信息反饋,管理者也可以利用量表中的信息有效地監(jiān)控員工的行為。行為觀察量表法明確說明了對(duì)給定工作崗位上的員工的行為要求,所以其本身可以單獨(dú)作為職位說明書或作為職位說明書的補(bǔ)充,另外,該方法也有助于減少評(píng)價(jià)者的偏見,使評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象作出更為全面的評(píng)價(jià)。行為觀察量表法存在的主要缺陷在于:評(píng)價(jià)者需要投入大量的精力和時(shí)間用于開發(fā)行為觀察量表,而且崗位和工作不同,所要開發(fā)的行為觀察量表也不同。行為觀察量表法主要適用于行為比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作,因?yàn)橹挥羞@類工作才能夠準(zhǔn)確、詳細(xì)地找出相關(guān)的有效行為,從而設(shè)計(jì)出相應(yīng)的量表。另外,行為觀察量表在使用中,受評(píng)價(jià)者主觀性影響較大,不同的評(píng)價(jià)者對(duì)“幾乎沒有”、“幾乎總是”、“有時(shí)”、“偶爾”等的理解有差異,導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果的穩(wěn)定性下降。績效評(píng)價(jià)方法的分類與選擇在績效評(píng)價(jià)過程中,明確了績效評(píng)價(jià)的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和評(píng)價(jià)主體之后,選擇合適的績效評(píng)價(jià)手段和工具就成了績效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵任務(wù)。評(píng)價(jià)方法的選擇不僅是績效評(píng)價(jià)的重點(diǎn),同時(shí)也是績效評(píng)價(jià)的難點(diǎn),選擇合適的績效評(píng)價(jià)方法是績效管理中一個(gè)技術(shù)性很強(qiáng)的問題。正確地選擇績效評(píng)價(jià)方法,對(duì)于能否得到公正、客觀地評(píng)價(jià)結(jié)果有著重要的意義。(一)績效評(píng)價(jià)方法的分類績效評(píng)價(jià)方法有許多種,劃分績效評(píng)價(jià)方法的標(biāo)準(zhǔn)也是多種多樣,常見的分類標(biāo)準(zhǔn)有以下三類:一是按照績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的類型劃分,可以分為特征導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法、行為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法、結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法;二是按照績效評(píng)價(jià)的系統(tǒng)性,可把績效評(píng)價(jià)方法分成“系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法”和“非系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法”兩大類;三是按照績效評(píng)價(jià)的相對(duì)性或絕對(duì)性劃分,可分為相對(duì)評(píng)價(jià)法和絕對(duì)評(píng)價(jià)法。1、特征導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型和結(jié)果導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法特征導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法的評(píng)價(jià)重點(diǎn)是評(píng)價(jià)對(duì)象的個(gè)人特質(zhì),即評(píng)價(jià)員工是一個(gè)什么樣的人。所選的評(píng)價(jià)內(nèi)容主要是那些抽象的、概念化的個(gè)人基本品質(zhì),比如對(duì)組織的忠誠度、工作的主動(dòng)性、創(chuàng)造性、溝通技巧等。行為導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法的評(píng)價(jià)重點(diǎn)主要是評(píng)價(jià)對(duì)象的工作方式和工作行為,即對(duì)員工工作過程的評(píng)價(jià)。這類方法關(guān)注完成任務(wù)的行為方式是否與預(yù)定要求一致,當(dāng)工作輸出成果難以量化或者強(qiáng)調(diào)以某種規(guī)范行為來完成工作任務(wù)時(shí)適合采用此類績效評(píng)價(jià)方法,比如對(duì)行政管理人員、服務(wù)人員的工作態(tài)度、待人接物方式的評(píng)價(jià)等。結(jié)果導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法的評(píng)價(jià)重點(diǎn)是評(píng)價(jià)對(duì)象的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量,如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動(dòng)效率等,這類方法側(cè)重于評(píng)價(jià)員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)出。這類評(píng)價(jià)方法在員工工作的產(chǎn)出成果客觀、具體以及可量化等條件下適用,比如在一線從事具體工作的生產(chǎn)人員、銷售人員等。2、系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法和非系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法就是指從組織戰(zhàn)略目標(biāo)到部門績效目標(biāo)以及員工個(gè)人績效目標(biāo)逐級(jí)進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)的方法,比如前面第二章講到的目標(biāo)管理法、標(biāo)桿管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計(jì)分卡等都是系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法。事實(shí)上,系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法已不再是簡單的績效評(píng)價(jià)方法,而是一種系統(tǒng)的績效管理工具。非系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法,也被稱為一般性的績效評(píng)價(jià)方法,是指針對(duì)具體的工作任務(wù),對(duì)員工個(gè)體層面的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法,傳統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法多屬于非系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)法。本章下面將會(huì)對(duì)各種主要的非系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法及其應(yīng)用問題進(jìn)行深入探討。3、絕對(duì)評(píng)價(jià)方法和相對(duì)評(píng)價(jià)方法絕對(duì)評(píng)價(jià)法是針對(duì)每一個(gè)員工自身的工作績效進(jìn)行評(píng)價(jià),而不是在員工之間相互比較的基礎(chǔ)上得出員工的績效結(jié)果。這種評(píng)價(jià)方法通常要制定統(tǒng)一的“絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)”,用這種絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。按照所使用絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)不同,絕對(duì)考評(píng)方法又可以分為兩類:一類是以客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)作為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)方法;另一類是以客觀的工作目標(biāo)作為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)方法。標(biāo)準(zhǔn)往往是客觀和固定的,絕對(duì)評(píng)價(jià)法使用絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn),不以評(píng)價(jià)對(duì)象為轉(zhuǎn)移,這使得絕對(duì)評(píng)價(jià)法在實(shí)踐中的使用變得越來越普遍。不過,在有些情況下,絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)往往很難制定,而有時(shí)出于特定的評(píng)價(jià)目的,只需要能區(qū)分出被考評(píng)者的績效狀況就可以了,這時(shí)就可以使用相對(duì)評(píng)價(jià)法。所謂相對(duì)評(píng)價(jià)法是指在對(duì)員工的績效進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上對(duì)員工進(jìn)行排序,提供一個(gè)員工工作的相對(duì)優(yōu)劣的評(píng)價(jià)結(jié)果。相對(duì)評(píng)價(jià)法并不需要預(yù)先制定統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),而是通過對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行相互比較來完成考評(píng),因此,相對(duì)評(píng)價(jià)法也被稱為比較法,所得出的評(píng)價(jià)結(jié)果只是反映被評(píng)價(jià)者績效狀況好壞的順序或排列,而不能體現(xiàn)績效的絕對(duì)水平。(二)績效評(píng)價(jià)方法的選擇1、組織管理和文化特征不同的組織管理和文化特征必然會(huì)對(duì)組織的人力資源管理文化產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響,從而對(duì)績效評(píng)價(jià)方法的選擇和實(shí)施產(chǎn)生重要影響。每一種績效評(píng)價(jià)辦法都反映了一種具體的管理思想和原理,都具有一定的科學(xué)性和合理性,同時(shí)不同的方法又都有自己的局限性與適用條件范圍,要有選擇那些適應(yīng)組織管理風(fēng)格和組織文化特征的績效評(píng)價(jià)方法,績效評(píng)價(jià)過程才會(huì)順暢,績效評(píng)價(jià)目標(biāo)才易于實(shí)現(xiàn)。2、評(píng)價(jià)目的和評(píng)價(jià)對(duì)象績效評(píng)價(jià)是為組織戰(zhàn)略和人力資源管理服務(wù),而不是為評(píng)價(jià)而評(píng)價(jià),因此,評(píng)價(jià)方法的選擇要考慮與評(píng)價(jià)目的的適應(yīng)性。同時(shí),不同的評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)評(píng)價(jià)方法的適應(yīng)性也是不同的,如常規(guī)工作強(qiáng)調(diào)對(duì)程序、規(guī)范、工作紀(jì)律服從等的評(píng)價(jià),對(duì)技術(shù)和創(chuàng)新崗位人員的評(píng)價(jià)則強(qiáng)調(diào)對(duì)基本素質(zhì)和創(chuàng)造性的評(píng)價(jià),對(duì)組織的管理人員則強(qiáng)調(diào)管理技能的評(píng)價(jià)等,所以,選擇的評(píng)價(jià)方法還要與評(píng)價(jià)對(duì)象相適應(yīng),能為評(píng)價(jià)對(duì)象所理解和接受。3、評(píng)價(jià)成本和前提條件績效評(píng)價(jià)體系的價(jià)值在于通過績效評(píng)價(jià)所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)收益高于投入的成本??冃гu(píng)價(jià)的成本主要包括管理運(yùn)作成本、組織成本以及評(píng)價(jià)信息收集與管理成本。一般情況下,定量評(píng)價(jià)方法的成本要高于定性評(píng)價(jià)方法的成本,但定性評(píng)價(jià)又會(huì)因?yàn)樾畔鬟f過程中的失真而增加成本,組織在選擇評(píng)價(jià)方法時(shí)需要對(duì)此加以權(quán)衡。另外,評(píng)價(jià)成本與評(píng)價(jià)的前提條件也有密切關(guān)系。在缺乏評(píng)價(jià)前提條件時(shí)選擇相應(yīng)的評(píng)價(jià)方法,不僅會(huì)增加評(píng)價(jià)成本,而且無法有效地進(jìn)行評(píng)價(jià)??冃гu(píng)價(jià)的關(guān)鍵前提條件主要有:評(píng)價(jià)要素必須選自關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域和目標(biāo)領(lǐng)域;評(píng)價(jià)要素必須具有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn);評(píng)價(jià)必須具有有效的衡量手段;評(píng)價(jià)必須具有可靠的信息來源;評(píng)價(jià)必須具有隨時(shí)糾偏的手段;必須能夠公正地使用評(píng)價(jià)結(jié)果。4、管理者的能力和態(tài)度管理者的能力和態(tài)度也是影響績效評(píng)價(jià)方法選擇的主要因素。績效評(píng)價(jià)方法的難易檔度差異很大,它對(duì)管理者的能力和素質(zhì)要求各不相同,所以無論采取什么評(píng)價(jià)方法,都需要對(duì)各級(jí)管理者進(jìn)行必要的培訓(xùn),以提高評(píng)價(jià)方法的使用效果。同時(shí),管理者對(duì)待績效評(píng)價(jià)的態(tài)度也是能否有效進(jìn)行評(píng)價(jià)的關(guān)鍵條件,管理者對(duì)待績效評(píng)價(jià)的態(tài)度必須端正,而且需要有制度上的保障,這樣管理者才能從觀念和行動(dòng)上真正重視評(píng)價(jià)方法的選擇及其使用。公司簡介(一)公司基本信息1、公司名稱:xxx集團(tuán)有限公司2、法定代表人:廖xx3、注冊(cè)資本:830萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期:2010-12-117、營業(yè)期限:2010-12-11至無固定期限8、注冊(cè)地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司簡介公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺(tái),實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項(xiàng)行動(dòng),推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù),
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