六西格瑪簡(jiǎn)介

六西格瑪簡(jiǎn)介丁玉波

SixSigma來(lái)源

什么是SixSigmaSixSigma的特點(diǎn)

為什么實(shí)施SixSigmaSixSigma方法論案例內(nèi)容提要SixSigma起源質(zhì)量管理發(fā)展史一般將質(zhì)量管理分為三個(gè)階段——質(zhì)量檢驗(yàn)階段（二戰(zhàn)以前）——統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段（20世紀(jì)40-50年代末）——全面質(zhì)量管理階段（20世紀(jì)60年代開(kāi)始）現(xiàn)代質(zhì)量管理理論新發(fā)展：

零缺陷理論、ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)、卓越績(jī)效模式六西格瑪?shù)呐d起SixSigma由MOTOROLA于1987年創(chuàng)立在1980年代和1990年代的初期,摩托羅拉和其他相當(dāng)多的美國(guó)和歐洲公司一樣,面臨的是日本公司的不斷的蠶食過(guò)去由美國(guó)和歐洲公司所占據(jù)的市場(chǎng)主導(dǎo)地位.而這當(dāng)中,最重要的原因是日本人可以提供質(zhì)量更加優(yōu)良的產(chǎn)品。

1987年,在Motorola的通信部門(mén),SixSigma作為一個(gè)新的對(duì)質(zhì)量進(jìn)行突破性改進(jìn)的方法誕生了.在當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)BobGalvin的支持下,六西格瑪很快在整個(gè)Motorola內(nèi)部推動(dòng)開(kāi)來(lái),從1987年到1997年,Motorola通過(guò)六西格瑪獲得了140億美元的財(cái)務(wù)效益.整個(gè)公司從1980年代的岌岌可危重新成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者.六西格瑪成功案例

美國(guó)通用電器公司(GE)1995年末開(kāi)始推行六西格瑪；

推行六西格瑪節(jié)約的成本收益3億美圓/1997、7.5億美圓/1998、15億美圓/1999；

利潤(rùn)率從13.6%/1995提高到16.7%/1998

市值突破4500億美圓六西格瑪“是通用電氣公司從來(lái)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略”

——杰克.韋爾奇GE要求質(zhì)量管理水平等級(jí)質(zhì)量管理水平等級(jí)什么是SixSigmaSixSigma--一個(gè)統(tǒng)計(jì)學(xué)的概念正態(tài)分布圖T(X)+3-3+6-6Sigma()是什么？是一個(gè)希臘字母代表“標(biāo)準(zhǔn)差”

=是評(píng)估過(guò)程特性波動(dòng)大小的統(tǒng)計(jì)量。散布

1規(guī)格上限規(guī)格的下限SixSigma

概要減少散布是6的核心。平均目標(biāo)(Target)所有活動(dòng)都有變動(dòng)（散布）。p(不良率)

假如是穩(wěn)定

Process(沒(méi)有平均移動(dòng))6su(平均值)0.01ppmLSL

sUSL意味著

USL和LSL之間的距離是12

。(

的

12倍

)

脫離規(guī)格概率是0.02ppm12s6s0.01ppm為什么SixSigma是

3.4ppm?

Process平均經(jīng)常不一定u(平均值)3.4ppmLSLUSL

Process

平均從規(guī)格中心向左或向右移動(dòng)1.5s

從平均值到

USL或

LSL中，短的規(guī)格界限的距離為4.5s

脫離規(guī)格的概率是3.4ppm4.5s1.5s6s0ppm目標(biāo)(Target)為什么SixSigma是

3.4ppm

?流程的散布以前….SpecLSLUSL我們是合格的Spec-in就是合格IamDataSpec-out的話就不合格檢出不良率以后….SpecLSLUSL要集合在中心才合格如果散的話就死雖然是規(guī)格限內(nèi)但達(dá)不到水準(zhǔn)就不合格事前預(yù)測(cè)隱藏的不良西格瑪水平計(jì)算

人們常用西格瑪水平（Z）來(lái)評(píng)價(jià)過(guò)程能力，應(yīng)用Z來(lái)評(píng)價(jià)過(guò)程能力的優(yōu)點(diǎn)是它與DPMO是一一對(duì)應(yīng)的。Z的計(jì)算方式如下：DPMO計(jì)算1.確定單位缺陷數(shù)O=2.確定流程的單元數(shù)N=3.確定總?cè)毕輸?shù)

(包括制造過(guò)程和安裝過(guò)程形成的)D=4.計(jì)算機(jī)會(huì)缺陷數(shù)5.計(jì)算產(chǎn)出率產(chǎn)出率=(1-DPO)x100=6.從流程的西格瑪值表中查找西格瑪值流程的西格瑪值=

DPO==

DNxO

SixSigmaTree達(dá)成SixSigma，跟摘樹(shù)頂端的水果是一樣的。越接近最佳階段難度越高。

因此3→6σ;19,600倍改善2→3σ:5倍改善3→4σ:10倍改善4→5σ:27倍改善5→6σ:70倍改善

3水準(zhǔn)

4

-Process改善掉在地上的果實(shí)倫理于直觀結(jié)矮的果實(shí)7種基本工具大部分水果Process

特性化和最佳化最好吃的水果5

-改善設(shè)計(jì)SixSigma

概要6達(dá)成

SixSigma的特點(diǎn)六西格瑪?shù)奶攸c(diǎn)關(guān)注顧客關(guān)注流程關(guān)注數(shù)據(jù)1.關(guān)注顧客實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)和股東回報(bào)的最好和唯一最后的戰(zhàn)略只重視財(cái)務(wù)指標(biāo)的危險(xiǎn)性清楚地界定公司的顧客關(guān)鍵顧客市場(chǎng)細(xì)分聆聽(tīng)顧客的聲音滿意的顧客不滿意的顧客流失的顧客競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客潛在顧客1.關(guān)注顧客顧客研究和反饋系統(tǒng)直接方法間接方法分析顧客需求并對(duì)其排序，將顧客需求與公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)3個(gè)層次的質(zhì)量為了滿足最終消費(fèi)者，需要把合作伙伴當(dāng)成顧客企業(yè)內(nèi)部的部門(mén)和員工互為顧客和供應(yīng)商全員參與--全面質(zhì)量管理的“全面”3個(gè)層次的質(zhì)量必須的要求：必須滿足的，否則顧客會(huì)離開(kāi)期望的要求：顧客假設(shè)會(huì)得到，一致地令人激動(dòng)的：超出期望和吸引顧客顧客滿意顧客需求必須的要求期望的要求令人激動(dòng)的２.關(guān)注數(shù)據(jù)

以數(shù)據(jù)和事實(shí)為基礎(chǔ)的管理很多企業(yè)的弱點(diǎn)在決策的方法上，只憑經(jīng)驗(yàn)、幾個(gè)人、很少數(shù)據(jù)、錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)或誤解數(shù)據(jù)。建立評(píng)估基礎(chǔ)設(shè)施：監(jiān)控市場(chǎng)和內(nèi)部流程變化，及時(shí)作出反應(yīng)掌握基本的分析和統(tǒng)計(jì)工具，不用成為統(tǒng)計(jì)學(xué)家流程圖、Pareto圖、魚(yú)骨圖、相關(guān)圖、直方圖、控制圖企業(yè)的信息化平衡的業(yè)務(wù)指標(biāo)考核表決策流程魚(yú)骨圖Causes原因Effect

效果People

人員Materials

材料Equipment

設(shè)備Method

方法Environment

環(huán)境使用顧客數(shù)據(jù)的情況

1999 2001市場(chǎng)營(yíng)銷 18% 52%顧客服務(wù) 16% 48%銷售 16% 34%流程改進(jìn) 2% 22%次品/過(guò)錯(cuò) 10% 14%產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 4% 10%不使用數(shù)據(jù)資料 72% 0%不清楚 0% 18%Forrester研究所:

對(duì)美國(guó)1000家最大公司中50家的調(diào)查

預(yù)期從顧客信息中得到的好處

1999 2001增加收入 20% 74% 削減成本 16% 34%無(wú)影響 72% 0%不清楚 0% 20%３.關(guān)注流程全面質(zhì)量管理的實(shí)施是系統(tǒng)的、不斷地提高業(yè)務(wù)流程的能力、可靠性和效率流程是完成工作的過(guò)程顧客決定產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，管理人員決定流程的質(zhì)量80-85%的問(wèn)題出在流程，而不在人身上傳統(tǒng)的組織形式是按職能部門(mén)或個(gè)人，而不是根據(jù)流程，沒(méi)有從外部供應(yīng)商到最終用戶的總流程圖三種模式：流程管理、流程改進(jìn)、流程設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì)流程圖客戶有需求XX客戶需求得到滿足YN輸入 增加價(jià)值 輸出XY業(yè)務(wù)流程質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)對(duì)流程的關(guān)注、管理和提高從一次性項(xiàng)目到不斷改進(jìn)流程的轉(zhuǎn)變，設(shè)計(jì)流程質(zhì)量、預(yù)防問(wèn)題而不是檢驗(yàn)，將產(chǎn)生優(yōu)質(zhì)的顧客滿意度改進(jìn)流程通過(guò)更好的計(jì)劃，減少?gòu)?fù)雜性、重復(fù)性、返工、失敗，用高生產(chǎn)率和低成本產(chǎn)生高質(zhì)量的產(chǎn)品。保證流程中的每個(gè)人只做對(duì)最終顧客和外部顧客增加價(jià)值的事情不斷改進(jìn)流程的系統(tǒng)、科學(xué)的方法是戴明的PDCA循環(huán)--全面質(zhì)量管理的引擎把對(duì)的事情做對(duì)—PDCA循環(huán)常見(jiàn)的問(wèn)題：人們是非常行動(dòng)導(dǎo)向的，似乎經(jīng)常在巨大的時(shí)間壓力下工作。人們趨向在還沒(méi)有數(shù)據(jù)或計(jì)劃的情況下，就及匆匆地“做”一些事，決定一個(gè)解決方案或答案做對(duì)的事情把事情做對(duì)把對(duì)的事情做對(duì)劣質(zhì)代價(jià)方格圖1.4.2.3.我們做什么?

協(xié)調(diào)一致錯(cuò)誤的方法做正確的事情錯(cuò)誤的方法做錯(cuò)誤的事情正確的方法做正確的事情正確的方法做錯(cuò)誤的事情我們?cè)趺醋?

執(zhí)行PDCA循環(huán)PLAN

計(jì)劃ACTION行動(dòng)、調(diào)整DO

執(zhí)行CHECK

檢查

消費(fèi)者/客戶滿意再循環(huán)為什么實(shí)施SixSigma不同的標(biāo)準(zhǔn)不同的品質(zhì)成本注:DPMO表示每百萬(wàn)產(chǎn)品中的次品數(shù)量6值23456

DPMO 劣質(zhì)產(chǎn)品的成本（占銷售額）308,537 30-40%66,807 20-30%6,210 15-20%233 10-15%3.4 <10%從3到6，20,000倍的改進(jìn)傳統(tǒng)的低品質(zhì)費(fèi)用(COPQ)(銷售的4-5%)第一次決定品質(zhì)費(fèi)用時(shí)，只包含如下圖所示的用肉眼所看見(jiàn)的要素。廢棄Test費(fèi)用再作業(yè)顧客返品檢查費(fèi)用不良Recall低品質(zhì)費(fèi)用(COPQ)

COPQ

為總費(fèi)用的15~25%但如果使用廣義的品質(zhì)不良定義，冰山下看不見(jiàn)的部分也很明顯露出來(lái)。文書(shū)作業(yè)遲延大顧客準(zhǔn)備金優(yōu)等貨物費(fèi)用價(jià)格決定或過(guò)金錯(cuò)誤過(guò)度現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)費(fèi)用不正確的銷售定貨單對(duì)現(xiàn)program的后續(xù)措施不足過(guò)度職員移職企劃遲延錯(cuò)誤制品的開(kāi)發(fā)費(fèi)用急行料過(guò)度的在庫(kù)過(guò)度的system費(fèi)用賣出金回收遲延不滿事項(xiàng)處理不使用的生產(chǎn)設(shè)備不滿顧客應(yīng)待時(shí)間過(guò)度夜班廢棄Test費(fèi)用再作業(yè)顧客返品檢查費(fèi)用不良RecallSixSigma攻擊全部“冰山”!不良發(fā)生的可能性很低時(shí),沒(méi)有必要維持發(fā)現(xiàn)、分析、改正缺陷的System,故費(fèi)用極度減少。六西格瑪?shù)囊饬x實(shí)施SixSigma其他公司還有哪些公司已經(jīng)或正在推進(jìn)6活動(dòng)？福特、杜邦、ABB、三星、LG、西門(mén)子、英特爾、MS….實(shí)施SixSigma的成效6明顯地改進(jìn)了一些公司的質(zhì)量、形象和客戶滿意度且同時(shí)取得了相應(yīng)的節(jié)余（詳見(jiàn)列表）客戶Motorola 22億 2.6年 ABB 0.9億

1年 TI 0.6億

1.8年 AlliedSignal 12億 2年 GeneralElectric 11億 9個(gè)月

Polaroid 0.1億

1年 Crane 1千萬(wàn)

1年 Lockheed 1千萬(wàn)

9個(gè)月 SiebePLC 0.1億 9個(gè)月

SixSigma是什么？

可測(cè)定的目標(biāo)-對(duì)流程能力的定量性達(dá)成目標(biāo)

-3.4DPMO(DefectsperMillionOpportunities)

哲學(xué)-我們做事想的方法和姿勢(shì)-相信“可以達(dá)到6”-“過(guò)程完善時(shí)，結(jié)果也完善?！钡男拍?/p>

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

-競(jìng)爭(zhēng)力確保戰(zhàn)略

-Process產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)

顧客滿足收益增大SixSigma方法論DMAIC與

DMADV

根據(jù)

Project

特性決定。

如果已經(jīng)達(dá)到Process潛在能力限度，通過(guò)DMAIC就不可改善?；蛘呃?/p>

DMAIC改善，因有限制性而不能達(dá)成目標(biāo)時(shí)，使用DMADV為好。

DMAICDMADV制造R&D事務(wù)間接決定CTQ成果的根本原因?yàn)榻裹c(diǎn)CTQ全部Design與下一個(gè)工程最佳化SixSigma方法論-結(jié)構(gòu)化，Process改善方法論-減少缺陷為主-已存在的制品或Process改善

DMAICDefine

-Measure-Analyze

-Improve-Control-為了設(shè)計(jì)超過(guò)顧客期望的Process-失誤和缺陷預(yù)防為重點(diǎn)-新制品或Process開(kāi)發(fā)或原有制品Process再設(shè)計(jì)

DMADV

Define-Measure-Analyze

-Design

-Verify

DMAIC與

DMADV的適用SixSigma方法論DMAIC路徑這不只是方法的羅列,而是改進(jìn)過(guò)程的每個(gè)步驟做什么。DOE回歸t-測(cè)試過(guò)程分析A分析規(guī)劃VOCSIPOCCE矩陣D定義數(shù)據(jù)