2023年電大企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理考點(diǎn)版版

?81“負(fù)債”是公司將在履行的責(zé)任與權(quán)利。(×)?82 “投入資本總額”是指某一時(shí)點(diǎn)對(duì)公司資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的各類投資者(如債權(quán)人和股東)為公司所提供的資本總額。（√)?4?“先有子公司、后有母公司”是中國(guó)國(guó)有公司集團(tuán)產(chǎn)生的重要特性。(√） 21 “戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”,也就是說，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最重要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。(√) 8３?“資本結(jié)構(gòu)”是負(fù)債與資產(chǎn)額之間的比例關(guān)系，它大體反映了公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（√）?80?“資產(chǎn)”是公司作為一個(gè)獨(dú)立法人所擁有、控制的完整資產(chǎn)，具有不可分割性。（√)B 32?并購(gòu)戰(zhàn)略的首要任務(wù)是擬定并購(gòu)?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。(√)?5０ 并購(gòu)支付方式各有優(yōu)劣，可單獨(dú)使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購(gòu)價(jià)格及不同的支付方式對(duì)未來(lái)資本結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響。(√)?47?并購(gòu)中對(duì)目的公司價(jià)值評(píng)估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目的公司為上市公司的情況。(√) 52 不管是直接融資還是間接融資,其目的都是實(shí)現(xiàn)資本在社會(huì)上合理流動(dòng)和配置。（√)C 74 財(cái)務(wù)報(bào)表分析是單純的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析,它不應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。（×） ９5?財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)是指除財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)以外的、反映公司運(yùn)營(yíng)、管理效果及財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)形成過程的指標(biāo)。（×）?８８?財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)重要涉及三方面,即顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。(×） ３1 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營(yíng)上的高風(fēng)險(xiǎn)性也規(guī)定財(cái)務(wù)上的高杠桿化。（√） １2 產(chǎn)業(yè)型公司集團(tuán)在選擇成員公司時(shí),重要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（√）?９4?長(zhǎng)期負(fù)債是指償還期在一年以內(nèi)的債務(wù)總額。(×） 86 籌資活動(dòng)是指導(dǎo)致公司股本及債務(wù)規(guī)模、構(gòu)成變化的項(xiàng)活動(dòng)，如吸取投資和取得借款收到鈔票、償還債務(wù)本息等支出鈔票、分派股利等。（√)?13?從財(cái)務(wù)管控角度，集團(tuán)總部與集團(tuán)下屬單位之間不存在“上-－下”級(jí)間的財(cái)務(wù)管理互動(dòng)關(guān)系。（×)?1０0?從集團(tuán)管理角度,母公司自身業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)其實(shí)并不重要，重要的是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等,接受集團(tuán)股東對(duì)其集團(tuán)整體業(yè)績(jī)的全面評(píng)價(jià)。(√） 8 從母公司的角度,金融控股型公司集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)之一是具有高杠桿性。(×）?14 從公司集團(tuán)發(fā)展歷程看，U型組織結(jié)構(gòu)重要適合于處在初創(chuàng)期、規(guī)模較大或業(yè)務(wù)繁多的公司集團(tuán)。(×) ４3 從公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度,任何公司集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。(×）D?87?短期償債能力通常與流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。（√）?６2?對(duì)公司集團(tuán)來(lái)說，獲得商業(yè)銀行的集團(tuán)統(tǒng)一授信有助于成員公司借助集團(tuán)資信取得銀行授信支持,提高融資能力。（√）?35?對(duì)于產(chǎn)業(yè)型公司集團(tuán)而言,資產(chǎn)剝離或子公司出售的動(dòng)機(jī)與集團(tuán)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無(wú)關(guān)。(×) 4８ 對(duì)于巨額并購(gòu)的交易，鈔票支付的比率一般都比較高。(×)Ｆ 22 分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。(√）Ｇ?９8?根據(jù)國(guó)資委相關(guān)規(guī)則,國(guó)有公司平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%(×)?71?公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是貫徹公司戰(zhàn)略的工具、手段。（√) ８9?奉獻(xiàn)毛益是銷售收入減去所有變動(dòng)費(fèi)用后的凈額，也稱邊際奉獻(xiàn)。（√）?５5 股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策，因此,股利類型、分派比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。(√)?37?固定資產(chǎn)折舊，一般認(rèn)為屬于外源性融資。(×） 49?管理層收購(gòu)中多采用杠桿收購(gòu)方式。(√）?93?管理激勵(lì),即通過管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬計(jì)劃掛鉤,從而激勵(lì)管理者。（√）Ｈ?２６?混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)督。（×)Ｊ 60?集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司的目的在于為集團(tuán)資金管理、內(nèi)部資本市場(chǎng)運(yùn)作提供有效平臺(tái),因此，財(cái)務(wù)公司注冊(cè)資本金只能從成員單位中募集。（×）?23 集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)者(含總會(huì)計(jì)師)可以在股東大會(huì)授權(quán)之下行使決策權(quán)。（×) 34 集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。（×) 3３ 集團(tuán)擴(kuò)張速度可分為超常增長(zhǎng)、適度平衡增長(zhǎng)、低速增長(zhǎng)等三種不同類型。（√）?5７?集團(tuán)內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務(wù)必須由總部統(tǒng)一審批。(√）?20?集團(tuán)內(nèi)部縱向財(cái)務(wù)組織體系,是為貫徹集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)組織的財(cái)務(wù)管理責(zé)任，而對(duì)其各級(jí)次財(cái)務(wù)組織或機(jī)構(gòu)的一種細(xì)劃與設(shè)計(jì)。(×）?6５ 集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”途徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下,預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤(rùn)及其增長(zhǎng)率等指標(biāo)。(×) 6６?集團(tuán)預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、集團(tuán)總部相關(guān)職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬重要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機(jī)構(gòu),工作組應(yīng)當(dāng)單獨(dú)設(shè)立。(×) ５9?集團(tuán)資金集中管理模式中的總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式,有助于調(diào)動(dòng)成員公司開源節(jié)流的積極性。（×)?67 集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。（√）?5 交易成本是把貨品和服務(wù)從一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)單位所發(fā)生的成本。(√)?91 經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)”。（√)?85?經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的鈔票流量，它是指由于管理活動(dòng)而產(chǎn)生的鈔票流量?jī)糇兓~。（×）?92 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是對(duì)公司一定期期內(nèi)所有經(jīng)營(yíng)與管理活動(dòng)產(chǎn)生結(jié)果的客觀、綜合反映。（√）Ｋ 28?可連續(xù)增長(zhǎng)率表白,任何公司的發(fā)展速度都不是任意而定。集團(tuán)發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。(√)L ４０?利潤(rùn)留存資本成本情況有顯性的支付成本，但無(wú)有機(jī)會(huì)成本。(×） 99 運(yùn)用EＶＡ進(jìn)行評(píng)價(jià),其核心是擬定△ＥＶA是否小于零，也就是“當(dāng)年EVA－上年EVＡ”是否小于零,小于零則表白公司在發(fā)明價(jià)值，反之則相反。(×) 90 運(yùn)用奉獻(xiàn)毛益法對(duì)分部及非獨(dú)立法人單位進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),具有一定的主觀性。（×）Ｑ?７5 公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析是集團(tuán)整體分析與分部分析的統(tǒng)一,兩者缺一不可。（√) 29 公司集團(tuán)財(cái)務(wù)能力越強(qiáng),財(cái)務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向就也許越激進(jìn);財(cái)務(wù)能力弱,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就越也許穩(wěn)健保守。（√） 54?公司集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司，其服務(wù)對(duì)象既可認(rèn)為公司集團(tuán)內(nèi)部成員公司服務(wù),也可以向社會(huì)提供金融服務(wù)。(×) 53 公司集團(tuán)融資決策的核心問題重要是融資決策權(quán)配置。（√）?56?公司集團(tuán)融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可連續(xù)增長(zhǎng)的理念下，明確公司融資可以容忍的負(fù)債規(guī)模,以避免因過度使用杠桿而導(dǎo)致公司集團(tuán)整體償債能力下降。（√)?17?公司集團(tuán)事業(yè)部自身并不具有法人資格。（√)?9 公司集團(tuán)是一個(gè)多級(jí)法人聯(lián)合體,公司集團(tuán)自身具有法人地位。(×） 7?公司集團(tuán)是由母公司、子公司和其他成員公司等法人組成的公司群體。所以，“公司集團(tuán)”自身也具有法人資格。（×）?4４?公司集團(tuán)投資管理體制的核心是合理分派投資決策權(quán)。（√) 51?公司集團(tuán)外部融資需要量完全等同于集團(tuán)下屬各單一公司外部融資需要量的簡(jiǎn)樸加總。(×） 64?公司集團(tuán)預(yù)算不涉及集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算。（×) ７3?公司集團(tuán)預(yù)算考核只考評(píng)預(yù)算目的執(zhí)行質(zhì)量。(×) 27?公司集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)公司集團(tuán)目的的主線。(√）?72?公司集團(tuán)總部有權(quán)對(duì)母公司絕對(duì)控股的子公司下達(dá)預(yù)算目的。（×)?16?公司集團(tuán)最大優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在涉及的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域比較繁多、復(fù)雜。(×）?6?公司集團(tuán)作為一個(gè)族群，協(xié)同運(yùn)營(yíng)是維系其生成與發(fā)展的紐帶紐帶。(√) 2?公司通過資本市場(chǎng)融資功能及其公司間并購(gòu)重組等做大公司屬于內(nèi)源性發(fā)展。(×) 79 公司總資產(chǎn)由流動(dòng)資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。（×）?69?擬定并下發(fā)公司集團(tuán)預(yù)算編制大綱是集團(tuán)預(yù)算編制的起點(diǎn)與核心。（√)R ４2?任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇,都是公司集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。(√）?３0?融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。(×)?58 融資是為了投資，沒有投資需求也就無(wú)須融資。因此,公司集團(tuán)融資規(guī)劃應(yīng)與集團(tuán)總體投資需求相匹配。(√） ６8 假如集團(tuán)下屬子公司屬于集團(tuán)總部全資控股，則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目的?！蹋?Ｓ 25?事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門,具有雙重身份。(√)Ｔ 10 提高母公司的未來(lái)融資能力,既是母公司成立集團(tuán)初衷,也是母公司有能力吸引其他公司并入集團(tuán)的前提,這兩者互為因果。(√） 4１?通常意義上,投資方向涉及兩方面問題:一是業(yè)務(wù)方向,二是地區(qū)方向。但從集團(tuán)戰(zhàn)略看，投資方向重要針對(duì)地區(qū)方向選擇而言。（×） 4６ 通過審慎性調(diào)查可以在一定限度上減少并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn),但并不能消除風(fēng)險(xiǎn)。(√） 97 投入資本總額，它是指投資者（涉及有息負(fù)債的債權(quán)人和股東）投入公司的資本總額，計(jì)算上它與“投入資本報(bào)酬率”所擬定的口徑不同樣。(×）X?3 西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)表白，單一公司組織向公司集團(tuán)化演進(jìn),既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物，但更是并購(gòu)性增長(zhǎng)的結(jié)果。（√） 3６?西方公司集團(tuán)管理中，一般認(rèn)為出售資產(chǎn)或子公司的動(dòng)因是相同的。(√)Ｙ?96 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)兩者的結(jié)合。(√) 18 一般認(rèn)為，公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的限度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)制式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。(√） 1?以目前對(duì)公司集團(tuán)的結(jié)識(shí),協(xié)同運(yùn)營(yíng)應(yīng)成為維系公司集團(tuán)的紐帶。（×) 76?賺錢水平反映公司管理能力,同時(shí)也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等)利益訴求的限度。（√） 7８ 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)反映反映了公司在一定期期間的經(jīng)營(yíng)性收益，它是公司利潤(rùn)的主線來(lái)源。(√） 84?營(yíng)業(yè)利潤(rùn)它反映了公司在一個(gè)時(shí)點(diǎn)上的經(jīng)營(yíng)性收益，它是公司利潤(rùn)的主線來(lái)源。（×）?6３?與單一公司組織相比，集團(tuán)預(yù)算管理的構(gòu)成更為復(fù)雜、戰(zhàn)略導(dǎo)向與總部主導(dǎo)更為明顯。(√)Z?1９?在集團(tuán)治理框架中,董事會(huì)是最高權(quán)力機(jī)關(guān)。(×） 11 在公司集團(tuán)的組建中，管理優(yōu)勢(shì)則是公司集團(tuán)健康發(fā)展的保障。(√） 38 在公司集團(tuán)管控模式中,最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。（√) １５ 在公司集團(tuán)組織形式的選擇中,影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最重要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。(√)?4５ 在投資項(xiàng)目的決策分析過程中,最重要同時(shí)也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評(píng)估項(xiàng)目的鈔票流量。(√） ３9?折舊是公司集團(tuán)內(nèi)部集中融資的唯一來(lái)源。（×） ６1 整體上市就是集團(tuán)公司將其所有資產(chǎn)證券化的過程。（√）?7０?資本預(yù)算分派方法中的直接分派資本額度方法，集團(tuán)總部（母公司）扮演資本直接提供者的角色，直接撥付資本進(jìn)行項(xiàng)目直接投資。(×）?77 資產(chǎn)負(fù)債表反映了公司在某一特定期段的財(cái)務(wù)狀況,如資產(chǎn)總額及其資本來(lái)源（負(fù)債和股東權(quán)益）,資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)等。(×) 24 總部財(cái)務(wù)組織是代表母公司管理集團(tuán)某一產(chǎn)業(yè)或某一市場(chǎng)區(qū)域業(yè)務(wù)的中間組織。（×）

Ｂ?29?并購(gòu)中，對(duì)目的公司價(jià)值評(píng)估模式中的非鈔票流量折現(xiàn)模式涉及(AＢＤE）。Ａ．市盈率法B.市場(chǎng)比較法Ｄ.賬面資產(chǎn)凈值法E.清算價(jià)值法 3０ 并購(gòu)中，對(duì)目的公司價(jià)值評(píng)估模式中市場(chǎng)比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋?guī)定滿足（ABＣＤE)等條件。Ａ.行業(yè)相同B.規(guī)模相近Ｃ．財(cái)務(wù)杠桿相稱D．經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)類似E.具有活躍交易C 2８ 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題涉及（ABDＥ）。A．資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)B.資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)Ｄ.凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)E.財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)?37?財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)大體來(lái)自于(ＡBＣＤＥ）。A．戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)B．信用風(fēng)險(xiǎn)C.法律風(fēng)險(xiǎn)Ｄ.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)E.操作風(fēng)險(xiǎn) 57?償債能力可以分為(AC)等大類。A．短期償債能力C.長(zhǎng)期償債能力?5２ 從價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素角度,通過總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)分析，重要關(guān)注的問題有(ABCE)。Ａ.現(xiàn)有資產(chǎn)效率B.是否存在閑置資產(chǎn)或產(chǎn)能剩余資產(chǎn)C.總資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理E.現(xiàn)有設(shè)備、生產(chǎn)線的產(chǎn)出質(zhì)量是否符合生產(chǎn)規(guī)定?5 從母公司角度，金融控股型公司集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)重要體現(xiàn)在（BCE）。B.資本控制資源能力的放大Ｃ.收益相對(duì)較高E.風(fēng)險(xiǎn)分散 2０?從投資方向及集團(tuán)增長(zhǎng)速度角度,公司集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體涉及的類型(ABE)。Ａ．?dāng)U張型投資戰(zhàn)略B.收縮型投資戰(zhàn)略E.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略D?1 當(dāng)前，公司集團(tuán)組建與運(yùn)營(yíng)的重要方式有（BC)。B.并購(gòu)Ｃ.重組 3６?短期融資券籌資的缺陷是(CD）。C.發(fā)行期限短D.籌資風(fēng)險(xiǎn)大?26 多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)重要有（ACDE）。Ａ.有助于分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)C.有助于減少交易費(fèi)用D.有助于公司集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率E.有助于構(gòu)建內(nèi)部資本市場(chǎng),提高資本配置效率F 4８ 反映資產(chǎn)使用效率的財(cái)務(wù)指標(biāo)(BCD）。B.周轉(zhuǎn)率Ｃ．資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率D.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率Ｇ 21 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，公司集團(tuán)管控重要有(ABD）基本模式。A.戰(zhàn)略規(guī)劃型B.戰(zhàn)略控制型D．財(cái)務(wù)控制型 ３1 關(guān)系到公司集團(tuán)融資這樣重大決策事項(xiàng)時(shí),應(yīng)遵循(AＤE)等基本原則。A．統(tǒng)一規(guī)劃D．重點(diǎn)決策E.授權(quán)管理J?45?集團(tuán)多級(jí)法人制規(guī)定建立多級(jí)預(yù)算管理組織。多級(jí)預(yù)算管理組織涉及（ABCDＥ)。A.股東大會(huì)B.董事會(huì)Ｃ.預(yù)算委員會(huì)D.預(yù)算工作組E.各責(zé)任中心?３?集團(tuán)公司是公司集團(tuán)內(nèi)眾多公司之一,常被稱為（BDＥ）。B.集團(tuán)總部D.母公司Ｅ.控股公司 ５5 集團(tuán)股東對(duì)公司集團(tuán)整體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)重要涉及財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)兩方面。下列指標(biāo)屬于財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的有(ABCＥ)。A.償債風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)Ｂ．經(jīng)營(yíng)與增長(zhǎng)指標(biāo)C.賺錢能力指標(biāo)Ｅ.資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力指標(biāo) ２４?集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義,一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。下列?nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖?DE）。D.公司集團(tuán)投資方向E.公司集團(tuán)增長(zhǎng)速度 44?集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算的內(nèi)容涉及(AＢDE）。Ａ.業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算Ｂ.資本支出預(yù)算D.鈔票流預(yù)算E.財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算 60?集團(tuán)戰(zhàn)略與分部財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)（DE）。D.一體化戰(zhàn)略、分部業(yè)績(jī)與評(píng)價(jià)指標(biāo)E．多元化戰(zhàn)略、分部業(yè)績(jī)與評(píng)價(jià)指標(biāo) ６ 金融控股型公司集團(tuán)的劣勢(shì)重要表現(xiàn)在（AＢE）。Ａ．稅負(fù)較重B.高杠桿性E.收益相對(duì)減少Q(mào) １1?公司集團(tuán)H型組織結(jié)構(gòu),有(ABCDE）等優(yōu)點(diǎn)。A.總部管理費(fèi)用較低Ｂ.可填補(bǔ)虧損子公司損失C.總部風(fēng)險(xiǎn)分散Ｄ.總部可自由運(yùn)營(yíng)子公司Ｅ.便于實(shí)行分權(quán)管理 34 公司集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)涉及(BＣDＥ)。B．資產(chǎn)負(fù)債率控制Ｃ．擔(dān)保控制D.表外融資控制E．財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)控制?9 公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)涉及（AＢCDE)。A．集團(tuán)整體價(jià)值最大化的目的導(dǎo)向B.多級(jí)理財(cái)主體及財(cái)務(wù)職能的分化與拓展C.財(cái)務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化D.總部管理模式的集中化傾向E.集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系?46 公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析至少涉及（ＢＤ)等大類。B.集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析Ｄ．集團(tuán)分部財(cái)務(wù)管理分析?22 公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重要涉及（BD）等方面。Ｂ.投資戰(zhàn)略D．融資戰(zhàn)略?15 公司集團(tuán)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)重要有(AＣＤ)。Ａ.能有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合Ｃ.具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性D.有助于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性?１4?公司集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制局限性之處有(BＤＥ）。B、存在決策風(fēng)險(xiǎn)D、減少應(yīng)變能力Ｅ.不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性 23 公司集團(tuán)收縮型投資戰(zhàn)略通常以(ＡDE)等為重要實(shí)現(xiàn)形式。Ａ.資產(chǎn)剝離Ｄ.子公司出售E.多元化轉(zhuǎn)為專業(yè)化 59 公司集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具重要有(ABE)等。A．多棱角業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)B．36０度評(píng)價(jià)E.平衡計(jì)分卡（BSC）?４０ 公司集團(tuán)預(yù)算中的經(jīng)營(yíng)預(yù)算涉及（ＣDE）等內(nèi)容。Ｃ．業(yè)務(wù)收支預(yù)算D．費(fèi)用預(yù)算E.利潤(rùn)預(yù)算?１7?公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程,重要涉及（ＢDＥ)等階段。Ｂ.戰(zhàn)略分析D.戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)E.戰(zhàn)略實(shí)行與控制?１8 公司集團(tuán)戰(zhàn)略可分的級(jí)次涉及有(ABC）。Ａ.集團(tuán)整體戰(zhàn)略B.經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略Ｃ.職能戰(zhàn)略 33?公司集團(tuán)資金集中管理模式有多種,重要涉及(ＡBCDE）。A．總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式B.總部結(jié)算中心模式Ｃ.內(nèi)部銀行模式D.總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式E.財(cái)務(wù)公司模式 16?公司集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為公司集團(tuán)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的重要成員，受國(guó)資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行(BCDＥ)等職責(zé)。B.財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督C.財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)D.公司會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理E.重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管 13 公司集團(tuán)最大優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在（AＤ）。A.資源整合D．管理協(xié)同?４3 全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算涉及(BCE)等內(nèi)容。B.鈔票流預(yù)算C.資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算Ｅ．利潤(rùn)表預(yù)算Ｒ 50?任何財(cái)務(wù)管理分析都是對(duì)信息的剖析與再運(yùn)用。而信息歸納起來(lái)重要有內(nèi)部信息和外部信息兩大類。下列信息屬于內(nèi)部信息的有（ＡBＤE)。Ａ.集團(tuán)戰(zhàn)略B．財(cái)務(wù)報(bào)表及附注D.公司預(yù)算E.管理報(bào)告S?２7 審慎性調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購(gòu)交易中也許存在的各種風(fēng)險(xiǎn),如（AＢCDE)等。A.稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)B.財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)C.法律風(fēng)險(xiǎn)D.人力資本風(fēng)險(xiǎn)E．勞資關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)?3２ 授權(quán)管理是指總部對(duì)成員公司融資決策與具體融資過程等,根據(jù)三權(quán)分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。其中的“三權(quán)”指的是(BDE）。B.決策權(quán)D.執(zhí)行權(quán)E.監(jiān)督權(quán)T 47 通過公司價(jià)值計(jì)量模式可以看出,導(dǎo)致公司價(jià)值增長(zhǎng)的核心變量重要有(ＡCE）。A．自由鈔票流量Ｃ.加權(quán)平均資本成本E.時(shí)間上的可連續(xù)性X 4 下列比例是集團(tuán)公司對(duì)成員公司的持股比例。假如在任何成員公司里，擁有30%的股權(quán)即可成為第一大股東，那么，與集團(tuán)公司可以母子關(guān)系相稱的有（CDＥ)。C．35%D．５1％E.1０0% 5６?下列指標(biāo)中，屬于反映賺錢能力指標(biāo)的有（CDE)。C.利潤(rùn)總額D．凈資產(chǎn)收益率Ｅ.經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)值?１9?相對(duì)單一組織內(nèi)各部門間的職能管理,公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)整合管理,它具有(ＡCD）特性。A．全局性C.高層導(dǎo)向D.動(dòng)態(tài)性?8?相關(guān)多元化公司集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主線，重要表現(xiàn)為(ＢＣＤ)等方面。B．優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換C.減少成本Ｄ.共享品牌?５8 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的概括性指標(biāo)有(ＢCＤ)。Ｂ.員工滿意度Ｃ.人均產(chǎn)出效率D.員工人均培訓(xùn)時(shí)間Y 35?一般而言，資產(chǎn)負(fù)債率水平的高低除考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策和金融環(huán)境因素外,更取決于（ABCDE）等各方面。A.集團(tuán)所屬的行業(yè)特性B.集團(tuán)成長(zhǎng)速度C．集團(tuán)賺錢水平D.資產(chǎn)負(fù)債間的結(jié)構(gòu)匹配限度E．集團(tuán)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 5４ 一般認(rèn)為，反映公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的維度重要涉及(BCDE）等方面。Ｂ.營(yíng)運(yùn)能力C.賺錢能力D.員工成長(zhǎng)能力E.償債能力?10?一般認(rèn)為，公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的限度涉及有（ABD)等類型。A.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、B．分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制D.合一式財(cái)務(wù)管理體制?4９?賺錢能力分析可以從（CDE）等維度進(jìn)行。Ｃ.權(quán)益投資與利潤(rùn)的關(guān)系D.資產(chǎn)運(yùn)用與利潤(rùn)的關(guān)系E.規(guī)模增長(zhǎng)及其與利潤(rùn)的關(guān)系?12?影響公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的最重要因素有（ＣD)。C．公司環(huán)境D.公司戰(zhàn)略?53 與單一公司組織相比，公司集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)具有(ABD)等特點(diǎn)。A.多層級(jí)性B.復(fù)雜性D．戰(zhàn)略導(dǎo)向性?7 與金融控股型公司集團(tuán)相比,產(chǎn)業(yè)型公司集團(tuán)母公司不僅關(guān)注對(duì)下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實(shí)現(xiàn),并且更為關(guān)注(ACD）,以謀求產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。A.公司集團(tuán)整體戰(zhàn)略C.產(chǎn)業(yè)布局及整合Ｄ.內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與管理協(xié)調(diào) 38?預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般涉及(BＣDE)。B.預(yù)算執(zhí)行Ｃ.預(yù)算編制D．預(yù)算調(diào)整E.預(yù)算考核 39 預(yù)算管理具有以下基本特性（ＡCＤE）。A.戰(zhàn)略性C.機(jī)制性D.全程性E.全員性Ｅ.重點(diǎn)管理?４1?預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有(ACD)。A．收入Ｃ.產(chǎn)品單位成本D.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率?4２ 預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有(BCD)。B．產(chǎn)品產(chǎn)量C．產(chǎn)品質(zhì)量Ｄ．市場(chǎng)份額Z ５1?在會(huì)計(jì)上，鈔票流量表要反映出公司(ＢCE)的鈔票流量。B.投資活動(dòng)Ｃ.籌資活動(dòng)Ｅ.經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 2?在公司集團(tuán)的存在與發(fā)展中,主流的解釋性理論有（AE）。A．交易成本理論E．資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論 25?專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)重要有(AＣＤ)。A.有助于在集中的專業(yè)做精做細(xì)C.有助于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新D.有助于提高管理水平??(Ｂ）經(jīng)常被用于項(xiàng)目初選及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。B回收期法?? (B）是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。Ｂ事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)???(B)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。B財(cái)務(wù)風(fēng) ?(B)屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)。Ｂ產(chǎn)品產(chǎn)量 ? ?（C）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略。Ｃ擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略 ??(D）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)指標(biāo)。D資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率?? B 并購(gòu)支付方式中,（A)也許會(huì)稀釋公司集團(tuán)原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平。A股票對(duì)價(jià)方式 ?并購(gòu)支付方式中,(B)可以使公司集團(tuán)獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是,作為一種未來(lái)債務(wù)的承諾，采用這種方式的前提是，公司集團(tuán)有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)承荷能力。B賣方融資方式?并購(gòu)支付方式中,（Ｃ）是一種最簡(jiǎn)捷、最迅速的方式，且最為那些鈔票拮據(jù)的目的公司所歡迎。C鈔票支付方式 ?并購(gòu)支付方式中，(D）通常用于目的公司獲利不佳,急于脫手的情況下。D賣方融資方式 ? 并購(gòu)中,對(duì)目的公司價(jià)值評(píng)估中實(shí)際使用的是目的公司的（B）。Ｂ股權(quán)價(jià)值 ? Ｃ?財(cái)務(wù)上假定,滿足資金缺口的籌資方式依次是(Ａ)。A內(nèi)部留存、借款和增資 ??財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是指以（Ｃ）所表達(dá)的業(yè)績(jī),涉及對(duì)涉及償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、賺錢能力、成長(zhǎng)能力等方面財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)。C財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)?從業(yè)績(jī)計(jì)量范圍上可分為(C)和非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。C財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)? 從業(yè)績(jī)可控性限度可分為(D)與管理業(yè)績(jī)。D經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)? ? D 當(dāng)投資公司直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y公司20％以上但低于5０%的表決權(quán)資本時(shí)，會(huì)計(jì)意義的控制權(quán)為(C）Ｃ。共同控制?低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化的融資戰(zhàn)略屬于（A）。A保守型融資戰(zhàn)略 ?? 短期融資券的期限最長(zhǎng)不超過（Ｄ）天。發(fā)行融資券的公司可在上述最長(zhǎng)期限內(nèi)自主擬定每期融資券的期限。Ｄ3６5??對(duì)于金融控股型公司集團(tuán),母公司選擇何種公司進(jìn)入公司集團(tuán),投資的主線是潛在成員公司的（C）。C財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)F?分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制有（D）的優(yōu)點(diǎn)。D使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策 H 橫向一體化公司集團(tuán)的重要?jiǎng)右蚴?C)。C謀取規(guī)模優(yōu)勢(shì)?? Ｋ 會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)劃分的重要目的在于（A)。A編制集團(tuán)合并報(bào)表???J 基于戰(zhàn)略管理過程的集團(tuán)管理報(bào)告體系，應(yīng)在報(bào)告內(nèi)容體現(xiàn):戰(zhàn)略及預(yù)算目的；(A）;差異分析；未來(lái)管理舉措等四項(xiàng)內(nèi)容。Ａ實(shí)際業(yè)績(jī) 集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是(D)。D混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 ?集團(tuán)層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)涉及:母公司自身業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和（D)。D集團(tuán)整體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)???集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義,一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。下列內(nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖?A)。A公司集團(tuán)增長(zhǎng)速度?將擬出售的資產(chǎn)或子公司出售給同行業(yè)的其它公司的投資戰(zhàn)略屬于(Ｃ）。C收縮型投資戰(zhàn)略? ?金融控股型公司集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（B）。B財(cái)務(wù)功能? 凈利潤(rùn)是利潤(rùn)總額扣減按所得稅法計(jì)算的（D)后的利潤(rùn)凈額。D所得稅費(fèi)用 凈資產(chǎn)收益率是公司凈利潤(rùn)與凈資產(chǎn)（賬面值)的比率,反映了(B）的收益能力。B股東??L?利潤(rùn)表是反映公司在某一時(shí)期內(nèi)(Ａ)基本報(bào)表A經(jīng)營(yíng)成果 ? ?利潤(rùn)表是反映公司在某一時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)成果的基本報(bào)表。利潤(rùn)表的編制邏輯是（A)。A利潤(rùn)＝營(yíng)業(yè)收入—費(fèi)用??流動(dòng)比率是(A)與流動(dòng)負(fù)債的比率。Ａ流動(dòng)資產(chǎn)? ?Ｍ?某一行業(yè)（或公司)的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)(或公司）的良好業(yè)績(jī)所抵消,使得公司集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處在平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合公司集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的(D)。D資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論Q?公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略含義,不涉及下列（B)項(xiàng)內(nèi)容。B公司平常財(cái)務(wù)工作?? ?公司集團(tuán)的組織形式是（C)。C多級(jí)法人結(jié)構(gòu)的聯(lián)合體 ??公司集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具有條件之一，母公司成立（B）年以上并且具有公司集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理和資金管理經(jīng)驗(yàn)。B２ 公司集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具有條件之一，申請(qǐng)前一年,按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于５０億元人民幣,凈資產(chǎn)率不低于(B）。B30% 公司集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具有條件之一,申請(qǐng)前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于人民幣（D)億元。Ｄ５0 公司集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具有條件之一,申請(qǐng)前一年,按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于人民幣(Ｄ）億元。D5０?公司集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”途徑時(shí),會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下,預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重（Ｂ)。B.營(yíng)業(yè)收入?公司集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”途徑時(shí),會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白鰪?qiáng)”導(dǎo)向下,預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重(D)。D利潤(rùn)總額 公司集團(tuán)預(yù)算考核原則中的（Ｃ)原則,是指對(duì)下屬成員單位的預(yù)算考核,不僅要考核其預(yù)算目的的完畢情況，還要視其對(duì)集團(tuán)總體預(yù)算目的甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“奉獻(xiàn)”限度，進(jìn)行綜合考核。Ｃ總體優(yōu)化原則?公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)期性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表白其具有（A)的特點(diǎn)。A動(dòng)態(tài)性??公司集團(tuán)整體財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，重要以財(cái)務(wù)指標(biāo)方式來(lái)反映公司集團(tuán)賺錢能力、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)與周轉(zhuǎn)、（Ａ)和經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)等方面業(yè)績(jī)。Ａ債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)R 假如集團(tuán)下屬公司屬于集團(tuán)總部的（D），則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目的。D全資子公司 ?Ｓ 設(shè)立財(cái)務(wù)公司的注冊(cè)資本金最低為(一)億元人民幣。A1 ??T 通過預(yù)算指標(biāo),明確集團(tuán)內(nèi)部各責(zé)任主體的財(cái)務(wù)責(zé)任;通過有效激勵(lì),促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，這些均表白預(yù)算管理具有（Ｃ)特性。C機(jī)制性?投資項(xiàng)目可行性研究報(bào)告中的“財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)”不涉及的內(nèi)容是（Ａ）。A項(xiàng)目市場(chǎng)預(yù)測(cè) ?W 外部評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是指從公司外部取得的標(biāo)準(zhǔn)，涉及（B)、同行業(yè)領(lǐng)先公司或排名前５家公司的平均標(biāo)準(zhǔn)、資本市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)（如資本市場(chǎng)盼望收益率）等。Ｂ行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)X 下列財(cái)務(wù)指標(biāo),不屬于反映償債能力的是(Ｄ）。D應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率?? ?下列內(nèi)容中，(C）不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。C預(yù)算組織 下列內(nèi)容中，（D）是銀行貸款融資所具有的特性。D資本成本低?? 下列體系不屬于公司集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建體系的是(C)。C財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)體系?? 下列戰(zhàn)略，不涉及在公司集團(tuán)戰(zhàn)略所分級(jí)次中的是(Ｂ）。B生產(chǎn)戰(zhàn)略 下列屬于內(nèi)源融資方式的是(D）。D計(jì)提折舊 ????鈔票流量表是反映公司在一定期期內(nèi)(Ｃ）流入與流出的報(bào)表。C鈔票及鈔票等價(jià)物???相對(duì)單一組織內(nèi)各部門間的職能管理,公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)（C)。Ｃ整合管理? Y 依照公司集團(tuán)總部管理的定位,(Ａ）功能是公司集團(tuán)管理的核心。A財(cái)務(wù)控制與管理 賺錢能力,它是指公司通過經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)取得(D)的能力。D收益 ?預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制，同時(shí)重視結(jié)果考核,這就是預(yù)算管理的（A）。Ａ全程性 ?預(yù)算控制邊界和控制力度上的差異化，體現(xiàn)了集團(tuán)預(yù)算管理的(A）特性。A戰(zhàn)略性 ?Z 在分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在（D)。D子公司或事業(yè)部 在分析公司集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素的基礎(chǔ)上,設(shè)定公司集團(tuán)發(fā)展目的并規(guī)劃其實(shí)現(xiàn)途徑的總稱是(A）。Ａ公司集團(tuán)戰(zhàn)略??在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（Ｂ）。B集團(tuán)股東大會(huì)? ? 在金融控股型公司集團(tuán)中，母公司一方面是一個(gè)（A)。A金融決策中心 ??在公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織中,(Ａ）是維系公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理運(yùn)營(yíng)的組織保障。A財(cái)務(wù)管理組織體系?? 在公司集團(tuán)股利分派決策權(quán)限的界定中，（C）負(fù)有擬定集團(tuán)整體股利政策的職責(zé)。C母公司董事會(huì)???在公司集團(tuán)股利分派決策權(quán)限的界定中，（D)負(fù)責(zé)審批股利政策。D母公司股東大會(huì) ? 在公司集團(tuán)組建中，(D)是公司集團(tuán)發(fā)展的主線。D資源優(yōu)勢(shì)? ? 在投資項(xiàng)目的決策分析過程中,最重要同時(shí)也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評(píng)估項(xiàng)目的鈔票流量。該鈔票流量是指（D）D增量鈔票流量 在下列范疇中，公司集團(tuán)整體的非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)涉及(B)方面內(nèi)容。B戰(zhàn)略管理? ??在下列融資方式中,資本成本高，對(duì)公司控制權(quán)及經(jīng)營(yíng)權(quán)產(chǎn)生影響，有用途限制的是(D)。D股票發(fā)行 資產(chǎn)負(fù)債表一般由左（資產(chǎn))右（負(fù)債和股東權(quán)益）兩方構(gòu)成,其邏輯關(guān)系是(B)。B資產(chǎn)=負(fù)債+股東權(quán)益 資產(chǎn)負(fù)債率，也稱負(fù)債比率，它是公司(A)與資產(chǎn)總額的比率。A負(fù)債總額?

1.簡(jiǎn)述公司集團(tuán)的概念及特性。公司集團(tuán)是指以資源實(shí)力雄厚的母公司為核心、以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系)為紐帶、以協(xié)同運(yùn)營(yíng)為手段、以實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化為目的的公司群體。與單一公司組織相比，公司集團(tuán)具有如下基本特性：(１)產(chǎn)權(quán)紐帶公司集團(tuán)作為一個(gè)公司族群,產(chǎn)權(quán)是維系其生成與發(fā)展的紐帶。產(chǎn)權(quán)體現(xiàn)為一家公司對(duì)另一家公司的資本投入,公司間借此形成“投資與被投資”、“投資—控股”關(guān)系。產(chǎn)權(quán)具有排它性，它衍生或直接體現(xiàn)為對(duì)被投資公司重大決策的表決權(quán)、收益分派權(quán)等等一系列權(quán)力。母公司通過對(duì)外投資及由此形成的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，維系著公司集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)和發(fā)展。(2)多級(jí)法人公司集團(tuán)是一個(gè)多級(jí)法人聯(lián)合體。在公司集團(tuán)中,母公司作為獨(dú)立法人,在公司集團(tuán)組織架構(gòu)中處在頂端,而公司集團(tuán)下屬各成員單位,則作為獨(dú)立法人被分置于集團(tuán)組織架構(gòu)的中端或末端,形成“金字塔”式公司集團(tuán)組織架構(gòu)。在這里,“級(jí)”是指公司集團(tuán)內(nèi)部控股級(jí)次或控股鏈條，它涉及:第一級(jí)：集團(tuán)總部（母公司）、第二級(jí):子公司、第三級(jí)：孫公司、等等。（３)多層控制權(quán)公司集團(tuán)中,母公司對(duì)子公司的控制權(quán)視不同控股比例而分為全資控股、絕對(duì)控股和相對(duì)控股等，而“會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)”與“財(cái)務(wù)意義的控制權(quán)”兩者的涵義也不盡相同。２.簡(jiǎn)述公司集團(tuán)產(chǎn)生的理論解釋。公司集團(tuán)的存在與發(fā)展的解釋性理論有很多，但主流理論有兩種，即交易成本理論和資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論。此外，尚有規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟(jì)理論和角色缺失理論。(1)交易成本理論交易成本是把貨品和服務(wù)從一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)單位所發(fā)生的成本。當(dāng)人們需要某種產(chǎn)品時(shí)，人們可以直接通過市場(chǎng)買賣來(lái)取得，因此，市場(chǎng)交易是一種最直接的交易形式。市場(chǎng)交易形式的重要特性是：交易價(jià)格合理和交易行為便捷。但也有局限性,重要體現(xiàn)在：交易成本較高和也許缺少中間產(chǎn)品交易市場(chǎng)。與市場(chǎng)交易相相應(yīng),公司則被視為內(nèi)部化的一種交易機(jī)制。會(huì)使在市場(chǎng)上無(wú)法交易或交易成本很高的交易行為在其內(nèi)部得以實(shí)現(xiàn)、且交易成本相對(duì)較低。交易成本理論認(rèn)為，“市場(chǎng)”與“公司”是不同但可互相替代或互補(bǔ)的機(jī)制,當(dāng)（公司內(nèi)部）管理上的協(xié)調(diào)(成本）比市場(chǎng)機(jī)制的協(xié)調(diào)能帶來(lái)更大的生產(chǎn)力、較低的成本與較高的利潤(rùn)時(shí),現(xiàn)代公司就會(huì)取代傳統(tǒng)小公司。公司集團(tuán)產(chǎn)生與發(fā)展正是基于這一理論邏輯。交易成本理論較好地解釋了“縱向一體化”、“橫向一體化”等戰(zhàn)略的公司集團(tuán)組織。(2）資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論單一公司因受規(guī)模或行業(yè)等多種因素限制而難以避免風(fēng)險(xiǎn),而為抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),公司不僅需要在某一行業(yè)內(nèi)做大做強(qiáng)，并且還需要涉足其他行業(yè)并力圖做大做強(qiáng),由于只有這樣才干在一定限度上保證某一行業(yè)(或公司)的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)(或公司)的良好業(yè)績(jī)所抵消,從而使得公司集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處在平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)?？梢?資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論下的公司集團(tuán)在本質(zhì)上是一個(gè)“資產(chǎn)組”,它由不同子公司或業(yè)務(wù)部等的“資產(chǎn)”構(gòu)成，通過不同行業(yè)、不同風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)的“資產(chǎn)”組合,平滑公司集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)。這一理論有助于解釋“多元化”戰(zhàn)略的公司集團(tuán)組織戰(zhàn)略。(3）其他理論解釋除上述兩種解釋性理論以外,還存在其他的解釋性理論。如規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟(jì)理論、角色缺失理論等。規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論——規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在技術(shù)水平不變的情況下,產(chǎn)出倍數(shù)高于要素投入倍數(shù),當(dāng)產(chǎn)量達(dá)成一定規(guī)模后，單位產(chǎn)品的成本逐漸減少，出現(xiàn)要素報(bào)酬遞增的現(xiàn)象。可見，隨著公司規(guī)模特別是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，會(huì)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益不斷提高。而公司集團(tuán)內(nèi)部分工、協(xié)作則是提高規(guī)模效益的重要方式，通過公司間的專業(yè)化分工協(xié)作提高公司勞動(dòng)生產(chǎn)率,減少成本，從而實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。壟斷理論——壟斷理論源于公司規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理及公司對(duì)壟斷利潤(rùn)的追求。由于公司可以通過提高產(chǎn)量來(lái)減少成本,從而意味大公司在成本上比小公司更具優(yōu)勢(shì),小公司在競(jìng)爭(zhēng)中將破產(chǎn)或被并購(gòu)。而當(dāng)大公司取得其壟斷地位并對(duì)市場(chǎng)具有控制力的時(shí)候,壟斷利潤(rùn)因而產(chǎn)生。此外,通過大公司的壟斷地位，不斷抬高了“新公司”的“市場(chǎng)準(zhǔn)入”門檻，進(jìn)而強(qiáng)化大公司的市場(chǎng)壟斷優(yōu)勢(shì)。范圍經(jīng)濟(jì)理論——范圍經(jīng)濟(jì)是公司從事多產(chǎn)品生產(chǎn)所帶來(lái)的成本節(jié)約現(xiàn)象,比如，當(dāng)兩個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)線聯(lián)合在一個(gè)公司中生產(chǎn)比把它們獨(dú)立分散在只生產(chǎn)一種產(chǎn)品的不同公司中更節(jié)約,這就屬于范圍經(jīng)濟(jì)。對(duì)公司集團(tuán)而言,母公司的先進(jìn)技術(shù)、管理方式、經(jīng)營(yíng)信息等都可看作是一種“公共資源”，子公司增長(zhǎng)對(duì)這些技術(shù)、管理和信息等“共享使用”并不減少母公司對(duì)這些生產(chǎn)要素的使用，相反,對(duì)這些公共資源的共享激勵(lì)著公司的橫向或縱向聯(lián)合,提高了集團(tuán)內(nèi)的范圍經(jīng)濟(jì)效益。角色缺失理論——針對(duì)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體,理論界還提出角色理論。在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中,公司集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展,在很大限度是由于公司集團(tuán)可以在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中扮演替代制度缺失的角色。比如，中國(guó)公司集團(tuán)是在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中自發(fā)產(chǎn)生的。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡進(jìn)行中，國(guó)家所有權(quán)的行使主體往往缺失，而集團(tuán)母公司正好擔(dān)綱了這一角色。同時(shí)，研究表白,中國(guó)公司集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展不僅有助于解決所有權(quán)缺失問題,并且尚有助于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和集團(tuán)整體業(yè)績(jī)提高。3.簡(jiǎn)述相關(guān)多元化公司集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)及經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)的重要表現(xiàn)。相關(guān)多元化公司集團(tuán)是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關(guān)性的公司集團(tuán)?！跋嚓P(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主線,意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì),重要表現(xiàn)為：（１)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換。將專有技能、生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營(yíng)中去,從而共享優(yōu)勢(shì)；(２）減少成本。將不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起，從而減少成本;（3)共享品牌。新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)借用公司原有業(yè)務(wù)的品牌與信譽(yù),從而共享資源價(jià)值。4.在公司集團(tuán)組建中,母公司所需的組建優(yōu)勢(shì)有哪些?單一公司組織要集成、演化為公司集團(tuán)，必須有優(yōu)勢(shì)。惟此才干輻射外圍公司加入集團(tuán)之中。一般認(rèn)為,母公司所需的組建有:1.資本及融資優(yōu)勢(shì)假如母公司沒有資本優(yōu)勢(shì)，組建集團(tuán)也就成為一句空話。資本優(yōu)勢(shì)不單純表現(xiàn)在母公司現(xiàn)存賬面的資本實(shí)力(即存量資本實(shí)力)，更重要的是其潛在通過市場(chǎng)進(jìn)行資本融通的能力（即未來(lái)資本實(shí)力)。因此，判斷母公司資本優(yōu)勢(shì)重要考慮母公司自身的存量資本實(shí)力和未來(lái)融資能力兩點(diǎn)。２．產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)或營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu)勢(shì)對(duì)于產(chǎn)業(yè)型公司集團(tuán)而言,集團(tuán)總部的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等能力，是做強(qiáng)做大集團(tuán)的主線保證。母公司只有具有上述各項(xiàng)中的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，方可與被并入公司形成互補(bǔ),從而形成真正意義的公司集團(tuán)。在這里,“資源”的概念是廣義的，它具有價(jià)值性、不可復(fù)制性、排他性等主線特性。3．管理能力與管理優(yōu)勢(shì)管理能力是指母公司對(duì)公司集團(tuán)成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制等能力。母公司只有自身練就了很強(qiáng)的管理能力,并逐漸形成一套有效的管理控制體系（管理優(yōu)勢(shì)),才有也許開展對(duì)并購(gòu)并“輸出管理”。需要注意的是，公司集團(tuán)組建中母公司的優(yōu)勢(shì)和能力并不是僅上述中的某一方面,而是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢(shì)。其中，資本優(yōu)勢(shì)是公司集團(tuán)成立的前提;資源優(yōu)勢(shì)則公司集團(tuán)發(fā)展的主線；管理優(yōu)勢(shì)則是公司集團(tuán)健康發(fā)展的保障。5.簡(jiǎn)述公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)。財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)綜合性的價(jià)值管理活動(dòng)。與單一公司組織相比，公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理無(wú)論是在目的、戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理模式及管理方法論等各方面都有其特殊之處,集中體現(xiàn)在：(1)集團(tuán)整體價(jià)值最大化的目的導(dǎo)向在公司集團(tuán)中，集團(tuán)總部既是集團(tuán)股東發(fā)起設(shè)立并授權(quán)管理的經(jīng)營(yíng)單位，因此要最大限度地滿足集團(tuán)股東價(jià)值最大化愿望，這一愿望就是實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)整體價(jià)值最大化”；公司集團(tuán)價(jià)值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價(jià)值最大化。(2）多級(jí)理財(cái)主體及財(cái)務(wù)職能的分化與拓展針對(duì)公司集團(tuán)大多采用“母公司—子公司—孫公司”等這樣一種組織架構(gòu)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體也呈現(xiàn)“集團(tuán)總部—下屬成員公司”等多級(jí)化特性。同時(shí)，由于總部與下屬成員公司處在不同的管理層次,因此,其各自財(cái)務(wù)管理權(quán)限、所擁有的決策權(quán)力、職能范圍大小也不盡相同的，由此導(dǎo)致公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能的分化與拓展：從財(cái)務(wù)管控角度,集團(tuán)總部與集團(tuán)下屬單位之間存在著“上－-下”級(jí)間的財(cái)務(wù)管理互動(dòng)關(guān)系,上級(jí)對(duì)下級(jí)負(fù)有財(cái)務(wù)監(jiān)督、控制責(zé)任，下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)有信息反饋、財(cái)務(wù)分析與報(bào)告義務(wù)，并形成立體化的財(cái)務(wù)管理格局。（3）財(cái)務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化與單一公司組織相比，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向更為明顯。集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的集中配置(如資金集中管理)、集團(tuán)融資、集團(tuán)擔(dān)保、公司股利政策、集團(tuán)統(tǒng)一保險(xiǎn)等等，都是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略化的具體體現(xiàn)。(4）總部管理模式的集中化傾向公司集團(tuán)健康發(fā)展離不開有效的財(cái)務(wù)管控。為保證總部與下屬成員單位之間利益目的的一致性并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)目的，強(qiáng)化總部財(cái)務(wù)對(duì)下屬成員單位的集中化管理是一種趨勢(shì)。在這里,財(cái)務(wù)管理“集中化”并不等于財(cái)務(wù)管理“集權(quán)制”,財(cái)務(wù)管理集中化意味著公司集團(tuán)財(cái)務(wù)制度、管理體系的統(tǒng)一。財(cái)務(wù)管理集中化是貫徹公司集團(tuán)戰(zhàn)略、提高公司集團(tuán)資源配置效率的主線保障。（5)集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系為更好地發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì),公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理并不完全以法律關(guān)系為基礎(chǔ)。從集團(tuán)資源整合角度,集團(tuán)內(nèi)部“管理關(guān)系”需要超越“法律關(guān)系”，子公司、孫公司甚至更低檔次的下屬成員單位，也也許因其重點(diǎn)性、戰(zhàn)略性等而成為集團(tuán)總部的“直轄單位”(它類似于“直轄市”或“計(jì)劃單列市”、“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”等屬性）。這種“超越”法律關(guān)系的集團(tuán)內(nèi)部管理體制有助于提高集團(tuán)內(nèi)部資源整合力度、集團(tuán)總部對(duì)下屬成員單位的財(cái)務(wù)控制力度,從而保障集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實(shí)行,但也有也許“引發(fā)”集團(tuán)內(nèi)部“治理”與內(nèi)部“管理”間的矛盾,增長(zhǎng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜性。7.公司集團(tuán)總部功能定位的重要表現(xiàn)在哪些方面？公司集團(tuán)最大優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)為資源整合與管理協(xié)同，要達(dá)成資源整合與管理協(xié)同效應(yīng)，母公司、子公司以及其他各成員公司彼此間應(yīng)當(dāng)遵循集團(tuán)一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運(yùn)營(yíng)。一般認(rèn)為，無(wú)論公司集團(tuán)選擇何種組織結(jié)構(gòu),其總部功能定位大體相同，重要體現(xiàn)在:（1）戰(zhàn)略決策和管理功能。母公司負(fù)責(zé)組織制定和監(jiān)督實(shí)行集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和中長(zhǎng)期規(guī)劃，同時(shí)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的重大事項(xiàng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理。（2）資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)管理功能。母公司通過投資、融資和產(chǎn)權(quán)運(yùn)作,實(shí)現(xiàn)資本的保值增值,涉及通過投資、兼并等方式經(jīng)營(yíng)子公司，調(diào)整重組集團(tuán)的存量資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，也涉及在國(guó)內(nèi)外資本市場(chǎng)融資，通過上市、配股、出售股權(quán)、發(fā)行債券等形式，取得發(fā)展資本,推動(dòng)集團(tuán)的連續(xù)發(fā)展。產(chǎn)權(quán)管理則涉及對(duì)股權(quán)代表的管理及對(duì)子公司產(chǎn)權(quán)變動(dòng)和產(chǎn)權(quán)交易的決策和監(jiān)督。（3)財(cái)務(wù)控制和管理功能。財(cái)務(wù)控制在是公司戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略引領(lǐng)下，運(yùn)用財(cái)務(wù)管控手段對(duì)集團(tuán)進(jìn)行的控制,涉及預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理分析與財(cái)務(wù)預(yù)警、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等等。財(cái)務(wù)控制與管理功能是公司集團(tuán)管理的核心。（4）人力資源管理功能。人力資源是公司集團(tuán)的重要資源,加強(qiáng)人力資源管理已成出資人、公司家的管理共識(shí)。集團(tuán)總部在公司集團(tuán)管理中應(yīng)當(dāng)充足發(fā)揮其主導(dǎo)功能，通過集團(tuán)組織章程、集團(tuán)戰(zhàn)略、管理政策與制度等,為集團(tuán)整體及下屬成員公司的協(xié)調(diào)、有序運(yùn)營(yíng)等確立行為規(guī)范。當(dāng)然，上述所有管理都應(yīng)基于集團(tuán)公司治理的框架之下。8.簡(jiǎn)述公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制及其重要內(nèi)容。公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等,對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度安排。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的核心問題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，其中又以分派總部與子公司之間的財(cái)權(quán)為重要內(nèi)容。一般認(rèn)為，公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的限度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)制式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。（1)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下,集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點(diǎn)重要有:第一,集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有助于規(guī)范各成員公司的行動(dòng),促使集團(tuán)整體政策目的的貫徹與實(shí)現(xiàn)；第二，最大限度地發(fā)揮公司集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì),優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置；第三,有助于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策與管控能力，減少集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而這一體制的局限性也非常明顯,重要體現(xiàn)在：第一，決策風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而假如不具有這些條件,將導(dǎo)致公司集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策失誤;第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性;第三，減少應(yīng)變能力。由于總部并不直接面對(duì)市場(chǎng)，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞,而真正面對(duì)市場(chǎng)并具應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán),因此也有可導(dǎo)致集團(tuán)市場(chǎng)應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤市場(chǎng)機(jī)會(huì)。(2)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下,集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部，總部對(duì)子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無(wú)市場(chǎng)化實(shí)質(zhì)。其優(yōu)點(diǎn)重要是：第一,有助于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性;第二，具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性;第三,使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策,從而擺脫平常管控等具體管理事務(wù)。而這一體制的局限性重要有:第一，不能有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合,失去集團(tuán)財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢(shì);第二，職能失調(diào)，即在一定限度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益;第三,管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。(３)混合式財(cái)務(wù)管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極，即努力通過必要的集權(quán)與適度分權(quán)（授權(quán)）等來(lái)發(fā)揮總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)控功能，同時(shí)激發(fā)子公司的積極性和發(fā)明性，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐證明,大多數(shù)情況下，混合式財(cái)務(wù)管理體制是一種相對(duì)可行的財(cái)務(wù)管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系列因素，但有一點(diǎn)是明確的,即從總部擁有子公司控制權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)”源頭出發(fā),集團(tuán)內(nèi)部子公司（或事業(yè)部）的財(cái)務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。

9.公司集團(tuán)戰(zhàn)略有哪些層次？公司集團(tuán)戰(zhàn)略是在分析集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素基礎(chǔ)上，設(shè)定公司集團(tuán)發(fā)展目的并規(guī)劃其實(shí)現(xiàn)途徑的總稱。公司集團(tuán)戰(zhàn)略可分為三個(gè)級(jí)次，即集團(tuán)整體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。（1)集團(tuán)整體戰(zhàn)略集團(tuán)整體戰(zhàn)略又稱公司級(jí)戰(zhàn)略或總部戰(zhàn)略,其核心是明確集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及戰(zhàn)略目的。從管理角度，集團(tuán)整體戰(zhàn)略的管理涉及的內(nèi)容有:第一,明確公司集團(tuán)未來(lái)發(fā)展方向(產(chǎn)業(yè)選擇)和戰(zhàn)略目的；第二,進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)布局，如擬定公司集團(tuán)種子產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、擬調(diào)整產(chǎn)業(yè)等，明確產(chǎn)業(yè)發(fā)展順序及產(chǎn)業(yè)進(jìn)入方式或途徑（如新建或并購(gòu));第三,清楚定義公司集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位（事業(yè)部或子公司等)的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線,并對(duì)各業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)策略進(jìn)行評(píng)估;第四,把控各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作體系,謀求相關(guān)業(yè)務(wù)間的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，并將其轉(zhuǎn)化為可連續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);第五,集中集團(tuán)資源（特別是財(cái)務(wù)資源),并在各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線進(jìn)行有效配置（如，在戰(zhàn)略上加大對(duì)戰(zhàn)略優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線等的投資力度）;第六，對(duì)經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)行過程和結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，調(diào)整或修正競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略;第七，審核并擬定集團(tuán)總部各職能部門（如人力、財(cái)務(wù)、研發(fā)、市場(chǎng)等)的職能戰(zhàn)略并進(jìn)行調(diào)整。(2）經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略又稱為事業(yè)部(或子公司)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略管理重點(diǎn)是：第一，在既定產(chǎn)業(yè)及經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)，選擇保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)策略。一般認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略重要有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略兩種；第二,制定具體戰(zhàn)略實(shí)行方案（行動(dòng)方案或舉措等）,并對(duì)外部環(huán)境變化做出快速反映；第三，統(tǒng)籌經(jīng)營(yíng)單位內(nèi)的職能部門戰(zhàn)略。（3）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略由集團(tuán)總部重要副總裁提出，并由總部、下屬經(jīng)營(yíng)單位相關(guān)職能部門經(jīng)理協(xié)同貫徹。為實(shí)現(xiàn)公司集團(tuán)整體戰(zhàn)略目的,需要從公司集團(tuán)總部、經(jīng)營(yíng)單位等不同層面，就其各自的職能部門（如財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、人事、研發(fā)等)進(jìn)行戰(zhàn)略定位，并提出各職能戰(zhàn)略目的及實(shí)行途徑、規(guī)劃。職能戰(zhàn)略涉及：第一，制定職能范圍內(nèi)的行動(dòng)計(jì)劃，以支持公司戰(zhàn)略或事業(yè)部經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；第二,提出并實(shí)現(xiàn)職能部門的業(yè)績(jī)目的；第三,與其他職能部門進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，追求管理一體化；第四，對(duì)下屬職能部門的工作方案進(jìn)行評(píng)估或提出建議，協(xié)助其工作貫徹，并在職能部門的范圍內(nèi)進(jìn)行管理統(tǒng)籌。10.公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的概念及含義。公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)公司集團(tuán)整體目的而就財(cái)務(wù)方面(涉及投資、融資、集團(tuán)資金運(yùn)作等等)所作的總體部署和安排。在公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健主義或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義、財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等;也體現(xiàn)為集團(tuán)總部、集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目的而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和運(yùn)作策略,涉及投資與并購(gòu)、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等等。具體地說，公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略涉及以下三方面層次（含義）:（1）集團(tuán)財(cái)務(wù)理念與財(cái)務(wù)文化集團(tuán)財(cái)務(wù)理念是公司理念、公司戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)上的體現(xiàn)或反映,它為解決集團(tuán)戰(zhàn)略中的重大財(cái)務(wù)問題提供主線性、導(dǎo)向性的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則。公司集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模，應(yīng)有集團(tuán)獨(dú)特的財(cái)務(wù)理念與管理文化。在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中,集團(tuán)財(cái)務(wù)理念重要有:第一,可連續(xù)發(fā)展的增長(zhǎng)理念;第二，協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念；第三,數(shù)據(jù)化的管理文化。（2)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是在集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)理念指導(dǎo)下,對(duì)公司集團(tuán)整體發(fā)展所涉及的重大財(cái)務(wù)決策和管理政策等所進(jìn)行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。這些重大財(cái)務(wù)政策與部署重要有：第一，公司集團(tuán)整體財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目的及增長(zhǎng)速度安排、規(guī)劃；第二，集團(tuán)內(nèi)優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè)及其投資規(guī)模的規(guī)劃、預(yù)算；第三，集團(tuán)投資回報(bào)率規(guī)定；第四,集團(tuán)融資規(guī)劃;第五，集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置方式與方法;第六，集團(tuán)股利政策與規(guī)劃;第七，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系規(guī)劃；第八,集團(tuán)財(cái)務(wù)授權(quán)規(guī)劃；第九，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員管理政策與規(guī)劃。（3）子公司（或事業(yè)部）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略子公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是對(duì)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的細(xì)化，它是總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)行戰(zhàn)略與行動(dòng)計(jì)劃，重要解決既定財(cái)務(wù)授權(quán)范圍內(nèi)的具體財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)策略問題。1１.公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的依據(jù)。作為公司集團(tuán)戰(zhàn)略重要組成部分，集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定并不是孤立的,它是綜合分析、評(píng)估集團(tuán)內(nèi)外各種因素之后的結(jié)果。其制定依據(jù)重要有內(nèi)部因素和外部因素兩個(gè)方面:(１）內(nèi)部因素公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素重要涉及集團(tuán)整體戰(zhàn)略；行業(yè)、產(chǎn)品生命周期及集團(tuán)內(nèi)各產(chǎn)業(yè)的交替發(fā)展;集團(tuán)綜合財(cái)務(wù)能力等內(nèi)容。(2）外部因素公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的外部因素重要涉及金融環(huán)境、財(cái)稅環(huán)境、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和法律環(huán)境等。12.簡(jiǎn)述公司集團(tuán)投資戰(zhàn)略的類型。從投資方向及集團(tuán)增長(zhǎng)速度角度,公司集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體可分為擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略、收縮型投資戰(zhàn)略和穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略三種。（1）擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略（并購(gòu)?fù)顿Y戰(zhàn)略）擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略也稱為積極型投資戰(zhàn)略,是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略。由于公司集團(tuán)快速擴(kuò)張重要依賴于對(duì)外并購(gòu)方式,因此,擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略又被稱為并購(gòu)?fù)顿Y戰(zhàn)略，它是針對(duì)公司集團(tuán)對(duì)外并購(gòu)事項(xiàng)所進(jìn)行的一系列規(guī)劃與安排。擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略至少要涵蓋并購(gòu)?fù)顿Y方向及投資領(lǐng)域的擬定和公司集團(tuán)對(duì)外擴(kuò)張速度的擬定等重大決策事項(xiàng)。（２)收縮型投資戰(zhàn)略公司集團(tuán)發(fā)展應(yīng)當(dāng)做到有張有弛。收縮型投資戰(zhàn)略代表的就是一種調(diào)整性的防御或后退戰(zhàn)略。收縮型投資戰(zhàn)略通常以資產(chǎn)剝離、股份回購(gòu)和子公司出售等為重要實(shí)現(xiàn)形式，而作為一種戰(zhàn)略安排,也許尚有其他財(cái)務(wù)上的表現(xiàn)，如債務(wù)償還、減持子公司股份、收縮集團(tuán)業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng)范圍、財(cái)務(wù)集權(quán)控制加強(qiáng)等。收縮型投資戰(zhàn)略通常以同行轉(zhuǎn)讓、分立和管理層收購(gòu)為重要方式。(3)穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略大多數(shù)公司集團(tuán)將采用此類戰(zhàn)略。穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略規(guī)定：第一，集團(tuán)總部根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、自身經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)實(shí)力等擬定可連續(xù)的發(fā)展速度，追求平衡增長(zhǎng)，不急于冒進(jìn)；第二,強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)穩(wěn)健,控制負(fù)債額度與負(fù)債比率、強(qiáng)調(diào)稅后利潤(rùn)留存與積累，積極穩(wěn)妥地支持集團(tuán)投資規(guī)模的增長(zhǎng)；第三,慎重從事并購(gòu)?fù)顿Y,事先擬定擬進(jìn)入并購(gòu)領(lǐng)域的財(cái)務(wù)規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn),如資本報(bào)酬率應(yīng)達(dá)成的“底線”等；第四，慎重進(jìn)入與集團(tuán)經(jīng)營(yíng)并不相關(guān)的領(lǐng)域，走專業(yè)化、規(guī)?；瘧?zhàn)略;第五,根據(jù)集團(tuán)發(fā)展與市場(chǎng)變化等需要,對(duì)公司集團(tuán)組織架構(gòu)進(jìn)行微調(diào),而不進(jìn)行重大組織變革，以保持投資決策與投資管理上的連續(xù)性。

13．簡(jiǎn)述公司集團(tuán)融資戰(zhàn)略的類型及特點(diǎn)。集團(tuán)融資戰(zhàn)略既要體現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略，也是體現(xiàn)集團(tuán)投資戰(zhàn)略對(duì)融資戰(zhàn)略的影響。從集團(tuán)融資與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向看,集團(tuán)融資戰(zhàn)略也可分為三種類型：（１)激進(jìn)型融資戰(zhàn)略;（2)中庸型融資戰(zhàn)略；（3)保守型融資戰(zhàn)略。（1)激進(jìn)型融資戰(zhàn)略激進(jìn)型融資戰(zhàn)略(負(fù)債與權(quán)益相比，負(fù)債較高）意味著：第一，集團(tuán)整體資本結(jié)構(gòu)中“高杠桿化”傾向。一般認(rèn)為,高杠桿即高風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)也潛在意味著高收益。第二，杠桿結(jié)構(gòu)“短期化”。所謂結(jié)構(gòu)短期化是指短期債務(wù)占所有債務(wù)總額比例較高的一種結(jié)構(gòu)型態(tài),其典型表現(xiàn)為“運(yùn)用短期貸款用于長(zhǎng)期資產(chǎn)占用”，俗稱“短貸長(zhǎng)占”或“短貸長(zhǎng)投”。激進(jìn)型融資戰(zhàn)略具有低成本、高收益、高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)。（2)保守型融資戰(zhàn)略與激進(jìn)型融資戰(zhàn)略相反，保守型融資戰(zhàn)略(負(fù)債與權(quán)益相比,負(fù)債較低),在整體資本結(jié)構(gòu)中具有“低杠桿化”、低風(fēng)險(xiǎn)、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化的傾向。保守型融資戰(zhàn)略，具有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化等特點(diǎn)。（3）中庸型融資戰(zhàn)略這是一種“中間路線”策略。從可連續(xù)增長(zhǎng)角度,中間路線也許是可行的戰(zhàn)略選擇。1４.公司集團(tuán)并購(gòu)有哪些重要過程。并購(gòu)是兼并和收購(gòu)的合稱。在兼并活動(dòng)中被兼并公司不再具有法人資格,兼并公司成為其新的所有者和債權(quán)債務(wù)承擔(dān)者；而在收購(gòu)行為中，目的公司仍也許以法人實(shí)體存在，收購(gòu)公司成為被收購(gòu)公司的新股東，并以收購(gòu)出資的股本為限承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，公司并購(gòu)是一個(gè)非常復(fù)雜的交易過程,重要涉及:(１）根據(jù)公司集團(tuán)既定的并購(gòu)戰(zhàn)略,尋找和擬定潛在的并購(gòu)目的;（2）對(duì)并購(gòu)目的的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證;（３）評(píng)估目的公司的價(jià)值；（4）策劃融資方案，保證公司并購(gòu)戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)。15.簡(jiǎn)述并購(gòu)中審慎性調(diào)查的概念及作用。審慎性調(diào)查是對(duì)目的公司的財(cái)務(wù)、稅務(wù)、商業(yè)、技術(shù)、法律、環(huán)保、人力資源及其他潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行調(diào)查分析。審慎性調(diào)查的作用重要有:(1)提供可靠信息。這些信息涉及:戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)與營(yíng)銷、財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)、法律等方方面面，從而為并購(gòu)估值、并購(gòu)交易完畢提供充足依據(jù)。（2)價(jià)值分析。通過審慎調(diào)查,發(fā)現(xiàn)與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)價(jià)值鏈間的協(xié)同性,為未來(lái)并購(gòu)后的業(yè)務(wù)整合提供指南。（3)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。審慎調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購(gòu)交易中也許存在的各種風(fēng)險(xiǎn),如稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、人力資本及勞資關(guān)系風(fēng)險(xiǎn),從而為并購(gòu)交易是否達(dá)成及達(dá)成后的并購(gòu)整合提供管理依據(jù)。1６.簡(jiǎn)述公司集團(tuán)并購(gòu)審慎性調(diào)查中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的核心問題。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題涉及:（1)資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。涉及存貨、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)等質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)越大（如應(yīng)收賬款收賬風(fēng)險(xiǎn)越高),資產(chǎn)價(jià)值越低。(2）資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)。這重要涉及賬實(shí)不符問題，有些資產(chǎn)并沒有在被并方賬面上體現(xiàn),而在賬面體現(xiàn)的資產(chǎn),其權(quán)屬也許并不清楚（如資產(chǎn)已抵押給銀行、土地沒有權(quán)屬等），這些都加大了資產(chǎn)的權(quán)屬不擬定性及未來(lái)使用風(fēng)險(xiǎn)。(3)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。重要是針對(duì)表外負(fù)債、或有債務(wù)及也許的擔(dān)保損失。（4）凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)。這重要是指被并公司股東間的權(quán)益不清、股權(quán)質(zhì)押等問題,它會(huì)影響并購(gòu)交易及所有權(quán)過戶問題。(5)財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)。它重要涉及公司利潤(rùn)表各項(xiàng)目的真實(shí)可靠性,它直接影響交易定價(jià)及權(quán)益估值。通過審慎性調(diào)查可以一定限度上減少并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，但并不能消除風(fēng)險(xiǎn)。1７.公司并購(gòu)支付方式的種類有哪些?并購(gòu)支付方式是指并購(gòu)活動(dòng)中并購(gòu)公司和目的公司之間的交易形式。不同的支付方式會(huì)影響而這得控制權(quán)關(guān)系和法律地位，甚至影響并購(gòu)的成敗,因此并購(gòu)支付方式選擇是并購(gòu)決策的重要環(huán)節(jié)。并購(gòu)融資方式是多種多樣的，公司集團(tuán)在融資規(guī)劃時(shí)一方面要對(duì)可以運(yùn)用的方式進(jìn)行全面研究分析,作為融資決策的基礎(chǔ)。并購(gòu)支付方式重要涉及以下幾種。（１）鈔票支付方式用鈔票支付并購(gòu)價(jià)款,是一種最簡(jiǎn)捷、最迅速的方式，且最為那些鈔票拮據(jù)的目的公司所歡迎。但是對(duì)于大宗的并購(gòu)交易，采用鈔票支付方式，無(wú)疑會(huì)給主并公司集團(tuán)導(dǎo)致巨大的鈔票壓力,甚至無(wú)法承受。短期內(nèi)大量的鈔票支付還會(huì)引起并購(gòu)公司的流動(dòng)性問題,而假如尋求外部融資，又會(huì)受到公司融資能力閑置。同時(shí)依據(jù)國(guó)外稅法，假如目的公司接受的是鈔票價(jià)款，必須交納所得稅。因此，對(duì)于巨額并購(gòu)的交易,鈔票支付的比率一般都比較低。公司集團(tuán)取得鈔票的來(lái)源，通常由增資擴(kuò)股、向金融機(jī)構(gòu)借款、發(fā)行債券等,也可以通過出售部分原有資產(chǎn)換取鈔票等。(２）股票對(duì)價(jià)方式采用股票對(duì)價(jià)方式,即公司集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目的公司的股權(quán)，這種方式可以避免公司集團(tuán)鈔票的大量流出,從而并購(gòu)后可以保持良好的鈔票支付能力,減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但這種方式也許會(huì)稀釋公司集團(tuán)原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平，倘若公司集團(tuán)原有資本結(jié)構(gòu)比較脆弱,極易導(dǎo)致公司集團(tuán)控制權(quán)的稀釋、喪失以致為別人并購(gòu)。此外,股票支付解決程序復(fù)雜，也許會(huì)延誤并購(gòu)時(shí)機(jī),增大并購(gòu)成本。(3)杠桿收購(gòu)方式杠桿收購(gòu)（ＬBO）是指公司集團(tuán)通過借款的方式購(gòu)買目的公司的股權(quán),取得控制權(quán)后，再以目的公司未來(lái)發(fā)明的鈔票流量?jī)敻督杩睢ＭǔＳ袃煞N情況:一是公司集團(tuán)以目的公司的資產(chǎn)為抵押取得貸款購(gòu)買目的公司股權(quán)；二是由風(fēng)險(xiǎn)資本家或投資銀行先行借給公司集團(tuán)一筆“過渡性貸款”去購(gòu)買目的公司的股權(quán),取得控制權(quán)后，公司集團(tuán)再安排目的公司發(fā)行債務(wù)或用目的公司未來(lái)的鈔票流量?jī)敻督杩?。杠桿并購(gòu)需要目的公司具有如下條件:第一,有較高而穩(wěn)定的賺錢歷史和可預(yù)見的未來(lái)鈔票流量;第二，公司的利潤(rùn)與鈔票流量有明顯的增長(zhǎng)潛力；第三，具有良好抵押價(jià)值的固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)；第四，有一支富有經(jīng)驗(yàn)和穩(wěn)定的管理隊(duì)伍等。因此，管理層收購(gòu)中多采用杠桿收購(gòu)方式。（４）賣方融資方式賣方融資是指作為并購(gòu)公司的公司集團(tuán)暫不向目的公司支付全額價(jià)款，而是作為對(duì)目的公司所有者的負(fù)債，承諾在未來(lái)一定市場(chǎng)內(nèi)分期、分批支付并購(gòu)價(jià)款的方式。這種付款方式，通常用于目的公司獲利不佳,急于脫手的情況下。在簽約時(shí),公司集團(tuán)還可以向目的公司提出按照未來(lái)業(yè)績(jī)的一定比率擬定并購(gòu)的價(jià)格，并分期付款。這樣既可以拉近雙方在并購(gòu)價(jià)格認(rèn)定上的差距，建立起對(duì)目的公司原所有者的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，同時(shí)又可以使公司集團(tuán)避免陷入并購(gòu)前未曾預(yù)料的并購(gòu)“陷阱”,并且由于減少了并購(gòu)當(dāng)時(shí)的鈔票承擔(dān)，從而使公司集團(tuán)在并購(gòu)后可以保持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。此外,這種方式還可以使公司集團(tuán)獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是,作為一種未來(lái)債務(wù)的承諾，采用賣方融資方式的前提是，公司集團(tuán)有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)承荷能力。上述并購(gòu)支付方式各有優(yōu)劣，可單獨(dú)使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購(gòu)價(jià)格及不同的支付方式對(duì)未來(lái)資本結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響。18．簡(jiǎn)述融資戰(zhàn)略的概念及公司集團(tuán)融資戰(zhàn)略涉及的內(nèi)容。融資戰(zhàn)略是公司為滿足投資所需資本而制定的未來(lái)籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。公司集團(tuán)融資戰(zhàn)略涉及的內(nèi)容與單一組織不同，公司集團(tuán)融資戰(zhàn)略及融資管理需要從集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置入手,通過合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、貫徹融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團(tuán)融資效率、減少融資成本并控制融資風(fēng)險(xiǎn)。1９.簡(jiǎn)述融資渠道的概念及直接融資與間接融資的區(qū)別。融資渠道是公司融入資本的通道,如資本市場(chǎng)、銀行等各類金融機(jī)構(gòu)。融資方式是公司融入資本所采用的具體形式,如銀行借款方式、股票或債券發(fā)行方式等。一般認(rèn)為,公司集團(tuán)及其下屬成員公司通過外部資本市場(chǎng)的融資，稱為直接融資；而通過銀行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行的融資則稱為間接融資。與單一公司不同的是,公司集團(tuán)還可以通過內(nèi)部資本市場(chǎng)來(lái)為其成員公司提供融資服務(wù)。(1)直接融資在直接融資方式下，公司集團(tuán)總部及下屬各成員公司都可以金融中間人（如投資銀行、券商等），通過發(fā)行股票、債券等金融工具從資本市場(chǎng)直接融入資本。(２）間接融資在間接融資下,資本融通是通過金融中介機(jī)構(gòu)的“這一橋梁”來(lái)實(shí)現(xiàn),作為資本需求方的公司集團(tuán)及其下屬成員公司,并不與資本提供方進(jìn)行直接金融交易，金融交易的主體是金融中介機(jī)構(gòu)—商業(yè)銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)等。不管是直接融資還是間接融資,其目的都是實(shí)現(xiàn)資本在社會(huì)上合理流動(dòng)和配置。不同的國(guó)家因金融管制、法律法規(guī)等不同，會(huì)采用不同的交易模式。多數(shù)國(guó)家的公司融資都包含上述兩種交易模式,只但是有的以直接交易為主（如美國(guó)),而有的以間接交易為主(如德國(guó))。目前,中國(guó)公司集團(tuán)融資重要以商業(yè)銀行貸款為主,部分公司集團(tuán)（及其下屬成員公司)也積極運(yùn)用資本市場(chǎng)，通過股票、公司債券、短期融資券等多種融資方式進(jìn)行直接融資。20.簡(jiǎn)述公司集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則。集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。但是，不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以下基本原則:（1）統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員公司的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署,并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。如：統(tǒng)一融資戰(zhàn)略、統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)及下屬成員公司資本結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一擔(dān)保與抵押規(guī)則、統(tǒng)一“銀行等金融機(jī)構(gòu)”并進(jìn)行集團(tuán)授信等。(２)重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。這些事項(xiàng)重要涉及:所有涉及股權(quán)融資的事項(xiàng)；所有涉及發(fā)行公司債券(含可轉(zhuǎn)換債券）的事項(xiàng)；所有單筆金額超過總部規(guī)定額度的借款或項(xiàng)目融資的事項(xiàng)；所有外匯借款籌資;所有超過總部規(guī)定資產(chǎn)負(fù)債率上限以外的借款融資事項(xiàng)；總部認(rèn)為必要的且對(duì)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生較大影響的其他籌資事項(xiàng)。（3）授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對(duì)成員公司融資決策與具體融資過程等,根據(jù)“決策權(quán)－執(zhí)行權(quán)－監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則,明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。如,集團(tuán)統(tǒng)一授信由總部財(cái)務(wù)（或相關(guān)部門）統(tǒng)一決策，子公司財(cái)務(wù)部門根據(jù)相關(guān)規(guī)則在授信額度范圍具體辦理貸款業(yè)務(wù),總部財(cái)務(wù)部（或集團(tuán)結(jié)算中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司）則對(duì)子公司信用額度使用情況進(jìn)行監(jiān)督。21.簡(jiǎn)述公司集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)。公司集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)涉及資產(chǎn)負(fù)債率控制、擔(dān)?？刂?、表外融資控制以及財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)控制等方面。（1)資產(chǎn)負(fù)債率控制公司集團(tuán)融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可連續(xù)增長(zhǎng)的理念下,明確公司融資可以容忍的負(fù)債規(guī)模,以避免因過度使用杠桿而導(dǎo)致公司集團(tuán)整體償債能力下降。公司集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)政策最終體現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)上。公司集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率控制涉及兩個(gè)層面，即：公司集團(tuán)整體資產(chǎn)負(fù)債率控制和母公司、子公司層面的資產(chǎn)負(fù)債率控制。(2)擔(dān)?？刂乒疽苍S會(huì)出于多種因素對(duì)其他公司提供擔(dān)保,如母公司為子公司提供擔(dān)保、為集團(tuán)外的長(zhǎng)期客戶提供信用擔(dān)保等。其中,公司集團(tuán)(涉及總部及下屬所有成員單位）為集團(tuán)外其他單位提供債務(wù)擔(dān)保,假如被擔(dān)保單位不能在債務(wù)到期時(shí)償還債務(wù),則公司集團(tuán)需要履行償還債務(wù)的連帶責(zé)任，因此,債務(wù)擔(dān)保有也許形成集團(tuán)“或有負(fù)債”，從而存在很高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。為此，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)定嚴(yán)格控制擔(dān)保事項(xiàng)、控制擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。具體涉及：建立以總部為權(quán)力主體的擔(dān)保審批制度、明確界定擔(dān)保對(duì)象和建立反擔(dān)保制度。(3)財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)資金管理中心,其風(fēng)險(xiǎn)大小將在很大限度上影響著集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此,除規(guī)定對(duì)集團(tuán)總部及各成員單位進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債率管理外，集團(tuán)還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理,要注意財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)種類及其風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策。22．簡(jiǎn)述預(yù)算管理的概念及特性。預(yù)算管理是指公司在預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上,圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)預(yù)算年度內(nèi)公司各類經(jīng)濟(jì)資源和經(jīng)營(yíng)行為合理預(yù)計(jì)、測(cè)算并進(jìn)行財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督的活動(dòng)。一般認(rèn)為預(yù)算管理由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核等環(huán)節(jié)構(gòu)成,構(gòu)成一個(gè)“閉環(huán)式”的管理循環(huán),打破其中任何一個(gè)環(huán)節(jié),都不也許達(dá)成應(yīng)有的管理效果。預(yù)算管理具有以下基本特性:（1)戰(zhàn)略性盡管預(yù)算是對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的財(cái)務(wù)表達(dá),但是,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃擬定并不是任意性，它以公司戰(zhàn)略及其中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃為背景。“公司戰(zhàn)略—中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃—年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃—預(yù)算”之間呈遞進(jìn)關(guān)系。公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù),預(yù)算管理是貫徹公司戰(zhàn)略的工具、手段。(２）機(jī)制性預(yù)算管理是一種管理機(jī)制。具體為:第一，通過預(yù)算指標(biāo)，明確集團(tuán)內(nèi)部各責(zé)任主體的財(cái)務(wù)責(zé)任;第二,通過有效激勵(lì)(如預(yù)算編制中的高度參與感、通過預(yù)算考核兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等）促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，并形成自我約束與自我激勵(lì);第三,透過組織的內(nèi)部治理規(guī)則及預(yù)算規(guī)則,對(duì)預(yù)算進(jìn)行程序化(而非人為化）調(diào)整，保證預(yù)算責(zé)任剛性和預(yù)算權(quán)威等。(3)全程性預(yù)算是公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)收支活動(dòng)的平?？刂茦?biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也是用于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重要標(biāo)桿。預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制,同時(shí)重視結(jié)果考核,這就是預(yù)算管理的全程性。在這里，過程控制也許比結(jié)果考核更重要。(4）全員性預(yù)算管理離不開組織內(nèi)部每個(gè)人的高度參與。“參與”有助于組織上下的戰(zhàn)略溝通、增強(qiáng)個(gè)人對(duì)組織的認(rèn)同感和歸屬感,且有助于增強(qiáng)個(gè)人的預(yù)算責(zé)任意識(shí)和自律性。

２3.簡(jiǎn)述公司集團(tuán)的預(yù)算構(gòu)成。根據(jù)公司集團(tuán)多級(jí)法人特點(diǎn)及集團(tuán)總部管理定位，公司集團(tuán)預(yù)算由總部自身預(yù)算、集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算、集團(tuán)整體預(yù)算三方面構(gòu)成。（１）集團(tuán)總部職能預(yù)算集團(tuán)總部職能預(yù)算是指集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心、收益中心、投資及資金管理中心等,根據(jù)其管理職責(zé)及組織框架所擬定的管理預(yù)算。重要涉及：第一，總部職能部門的費(fèi)用預(yù)算。即總部作為管理中心，其各職能部門為履行各自職責(zé)，根據(jù)事權(quán)和有效管理活動(dòng)等而對(duì)即將發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用支出進(jìn)行預(yù)算和規(guī)劃。第二，母公司的收益預(yù)算。即總部作為權(quán)益投資主體，根據(jù)總部制定的股利分紅政策，以及對(duì)各下屬成員單位的持股比例及其利潤(rùn)預(yù)算等，而擬定的集團(tuán)總部分紅收益預(yù)算，它是總部作為出資者對(duì)其投資回報(bào)進(jìn)行的預(yù)算控制。（2）集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算是集團(tuán)下屬成員單位作為一獨(dú)立的法人實(shí)體,根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略與各自年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,就其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等所編制的預(yù)算。涉及:第一，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算。如銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等；第二，資本支出預(yù)算。它是根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一投資規(guī)劃及經(jīng)審批的各單位資本支出計(jì)劃(涉及新建投資項(xiàng)目、更新改造項(xiàng)目等)，所擬定的年度資本支出額預(yù)算及其年度折舊預(yù)算;第三，鈔票流預(yù)算。它是根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本支出預(yù)算等所擬定的年度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)鈔票流入量、鈔票流出量、投資支出等所擬定的鈔票流量預(yù)算及融資預(yù)算（借款預(yù)算)安排等。第四,財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算。即根據(jù)相關(guān)預(yù)算資料，編制利潤(rùn)預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算及鈔票流量表預(yù)算。(3）集團(tuán)總預(yù)算集團(tuán)總預(yù)算是根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及環(huán)境變化規(guī)定等,對(duì)公司集團(tuán)預(yù)算期內(nèi)利潤(rùn)、資本支出規(guī)模、鈔票流及融資能力等進(jìn)行的總體規(guī)劃與安排，涉及集團(tuán)利潤(rùn)預(yù)算、投資規(guī)模預(yù)算、鈔票流量預(yù)算等。集團(tuán)總預(yù)算具有雙重作用:第一,事先規(guī)劃作用?？傤A(yù)算是對(duì)公司集團(tuán)整體的事先“藍(lán)圖”規(guī)劃,它為集團(tuán)總部職能部門、下屬成員單位等所編制“個(gè)體”預(yù)算,提供了具體財(cái)務(wù)目的與編制依據(jù)，體現(xiàn)公司集團(tuán)預(yù)算期的戰(zhàn)略意圖、預(yù)期管理規(guī)定；第二，事后匯總作用。作為集團(tuán)“個(gè)體”預(yù)算編制完畢后的合并或匯總，它是對(duì)公司集團(tuán)年度預(yù)算的全面總結(jié)。24.公司集團(tuán)預(yù)算管理有哪些要點(diǎn)?公司集團(tuán)預(yù)算管理要點(diǎn)重要有:（1）公司集團(tuán)戰(zhàn)略與預(yù)算控制重點(diǎn)(2)公司集團(tuán)治理與預(yù)算組織(3)公司集團(tuán)預(yù)算編制程序及時(shí)間節(jié)點(diǎn)（4)公司集團(tuán)預(yù)算模型與預(yù)算參數(shù)（5)公司集團(tuán)預(yù)算調(diào)整(６）公司集團(tuán)預(yù)算監(jiān)控（7）公司集團(tuán)預(yù)算考核與預(yù)算報(bào)告(8)公司集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)問題25．簡(jiǎn)述公司集團(tuán)整體與分部財(cái)務(wù)管理分析的特性。集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析公司集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀況。其基本特性有:（１）以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。整體分析側(cè)重于對(duì)公司集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)限度、戰(zhàn)略實(shí)行中的難點(diǎn)及也許存在的問題等進(jìn)行分析。如公司集團(tuán)增長(zhǎng)分析、總體償債能力及風(fēng)險(xiǎn)分析等。(２）以合并報(bào)表為基礎(chǔ)。整體分析不以母公司報(bào)表為基礎(chǔ),而以合并報(bào)表為基礎(chǔ)，集中分析合并情況下的財(cái)務(wù)健康狀況。（3）以提高集團(tuán)整體價(jià)值發(fā)明為目的。集團(tuán)整體分析強(qiáng)調(diào)集團(tuán)總體的創(chuàng)值能力,其分析結(jié)果重要用于對(duì)所屬公司的未來(lái)管理行動(dòng)與戰(zhàn)略調(diào)整，涉及子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整、子公司及其所屬資產(chǎn)的重組或產(chǎn)業(yè)調(diào)整等。這是一種資產(chǎn)組合觀下的財(cái)務(wù)管理分析,其目的在于提高集團(tuán)整體的價(jià)值發(fā)明能力。集團(tuán)分部財(cái)務(wù)管理分析公司集團(tuán)分部是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，它可以體現(xiàn)為子公司、分公司或某一事業(yè)部。就分部財(cái)務(wù)管理分析而言，其基本特性有：（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位。分部作為公司集團(tuán)整體的一個(gè)有機(jī)組成部分,它也許是獨(dú)立的投資中心,但更也許是一個(gè)在集團(tuán)總體戰(zhàn)略部署下的運(yùn)營(yíng)中心，即獨(dú)立子公司或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（ＳＢU）。作為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位,其財(cái)務(wù)管理分析重點(diǎn)更側(cè)于資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率和效果，而不在于戰(zhàn)略決策有效性自身。(2)分部分析以單一報(bào)表(或分部報(bào)表）為依據(jù)。（3)分部分析側(cè)重“財(cái)務(wù)—業(yè)務(wù)”一體化分析。也就說，分部分析不是一種純粹的“財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析”,而是“財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)剖析”,它要通過數(shù)據(jù)剖析真正找出偏差因素、提出糾偏的行動(dòng)方案，因此，分部財(cái)務(wù)分析更加符合“財(cái)務(wù)管理分析”的本意和內(nèi)在規(guī)定。公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析是集團(tuán)整體分析與分部分析的統(tǒng)一,兩者缺一不可。2６．運(yùn)用財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行財(cái)務(wù)管理分析時(shí)應(yīng)注意的問題。在運(yùn)用財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行財(cái)務(wù)管理分析時(shí)，需要注意以下問題:（１)計(jì)價(jià)屬性問題財(cái)務(wù)報(bào)表是基于過去的交易和事項(xiàng)編制而成的,這一屬性就決定了:（１）財(cái)務(wù)報(bào)表具有很強(qiáng)的“記錄”功能,但并不完全具有預(yù)測(cè)價(jià)值