大咨詢之XX公司管理信息化建設(shè)項(xiàng)目投標(biāo)建議書(shū)(ppt 241)

HanConsulting(China)Ltd.杭州鋼鐵集團(tuán)公司“管理信息化建設(shè)項(xiàng)目”

——投標(biāo)建議書(shū)統(tǒng)籌規(guī)劃突出重點(diǎn)分步實(shí)施2/6/20232目錄第一章漢普對(duì)鋼鐵行業(yè)的認(rèn)知與理解--------------------------------81.漢普對(duì)鋼鐵行業(yè)的了解---------------------------------------92.對(duì)杭鋼的初步認(rèn)識(shí)------------------------------------------19第二章杭鋼管理變革及BPR解決方案---------------------------------231.變革內(nèi)容---------------------------------------------------242.管理變革要素和方法

----------------------------------------353.管理模式設(shè)計(jì)思路-------------------------------------------414.績(jī)效管理---------------------------------------------------475.信息規(guī)劃---------------------------------------------------496.項(xiàng)目總體思路-----------------------------------------------517.實(shí)施策略---------------------------------------------------54第三章杭鋼項(xiàng)目ERP解決方案---------------------------------------571.總體應(yīng)用結(jié)構(gòu)-----------------------------------------------582.財(cái)務(wù)管理解決方案-------------------------------------------632.1財(cái)務(wù)管理模式-------------------------------------------642.2預(yù)算管理模式-------------------------------------------662.3成本管理模式-------------------------------------------692.4ORACLE財(cái)務(wù)系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)--------------------------------712/6/20233

2.4.1總帳管理-----------------------------------------732.4.2應(yīng)付管理-----------------------------------------752.4.3應(yīng)收管理-----------------------------------------772.4.4.資產(chǎn)管理-----------------------------------------802.4.5現(xiàn)金管理-----------------------------------------832.4.6項(xiàng)目管理-----------------------------------------862.4.7成本管理-----------------------------------------902.4.8財(cái)務(wù)分析-----------------------------------------922.4.9財(cái)務(wù)管理遠(yuǎn)景規(guī)劃---------------------------------933.采購(gòu)管理解決方案-----------------------------------------954.庫(kù)存管理解決方案-----------------------------------------1035.銷售管理解決方案-----------------------------------------1116.計(jì)劃管理解決方案-----------------------------------------1217.生產(chǎn)管理解決方案-----------------------------------------1268.質(zhì)量管理解決方案-----------------------------------------1349.計(jì)量管理解決方案-----------------------------------------13810.設(shè)備管理解決方案-----------------------------------------14311.人力資源解決方案-----------------------------------------153目錄2/6/20234第四章杭鋼績(jī)效體系設(shè)計(jì)解決方案-----------------------------------1561.績(jī)效管理三個(gè)層面------------------------------------------1572.績(jī)效管理四個(gè)角度------------------------------------------1583.平衡記分法------------------------------------------------1594.績(jī)效監(jiān)控總體架構(gòu)-示例-------------------------------------1605.績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)-示例-----------------------------------------161第五章杭鋼硬件及網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃初步方案---------------------------------1641.ERP系統(tǒng)主機(jī)建議方案---------------------------------------1652.主干網(wǎng)建議方案--------------------------------------------1743.其他技術(shù)---------------------------------------------------178第六章杭鋼項(xiàng)目關(guān)注要點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)防范---------------------------------1821.項(xiàng)目關(guān)注要點(diǎn)-----------------------------------------------1832.風(fēng)險(xiǎn)防范---------------------------------------------------192第七章漢普實(shí)施方法論及項(xiàng)目管理

1.漢普實(shí)施方法論---------------------------------------------1982.PJM/AIM實(shí)施方法--------------------------------------------2013.項(xiàng)目管理方法-----------------------------------------------2064.項(xiàng)目保障措施-----------------------------------------------2175.項(xiàng)目評(píng)測(cè)方法-----------------------------------------------222目錄2/6/20235第八章杭鋼項(xiàng)目實(shí)施階段劃分----------------------------------------2231.項(xiàng)目實(shí)施階段劃分-------------------------------------------224第九章杭鋼項(xiàng)目組織及顧問(wèn)資源--------------------------------------2251.項(xiàng)目實(shí)施組織------------------------------------------------2262.項(xiàng)目組織分工------------------------------------------------227

3.漢普顧問(wèn)資源----------------------------------------------略

4.杭鋼項(xiàng)目成員要求------------------------------------------228第十章漢普公司及其典型案例介紹---------------------------------2301.漢普咨詢公司----------------------------------------------2372.漢普的主要客戶--------------------------------------------2383.總結(jié)----------------------------------------240

目錄2/6/20236第一章漢普對(duì)鋼鐵行業(yè)認(rèn)知與理解2/6/20237

1.漢普對(duì)鋼鐵行業(yè)了解

鋼鐵行業(yè)總體特點(diǎn)和生存環(huán)境鋼鐵行業(yè)總體特點(diǎn)技術(shù)密集型資本密集型人力密集型生產(chǎn)流程高度復(fù)雜競(jìng)爭(zhēng)激烈低獲利能力運(yùn)營(yíng)全球化復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理需求不足,產(chǎn)量過(guò)剩貿(mào)易堡壘鋼鐵企業(yè)生存環(huán)境2/6/20238北美市場(chǎng)–鋼鐵需求銳減汽車市場(chǎng)訂貨量急減23.4%

機(jī)械加工訂貨量下降7.4%

建筑市場(chǎng)訂貨量下降2.7%南美市場(chǎng)–鋼鐵需求下降墨西哥經(jīng)濟(jì)跌幅高達(dá)68%

阿根廷遭遇持續(xù)經(jīng)濟(jì)危機(jī)巴西突發(fā)嚴(yán)重的電力危機(jī)

智利經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇尚待時(shí)日歐洲市場(chǎng)–鋼鐵需求持續(xù)減少受全球經(jīng)濟(jì)衰退,特別是美國(guó)經(jīng)濟(jì)影響,歐盟國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)幾乎為零

歐盟國(guó)家汽車市場(chǎng)消費(fèi)降低2%2001年第二季度鋼板表觀消費(fèi)量降低6.3%

俄羅斯經(jīng)濟(jì)開(kāi)始復(fù)蘇,鋼鐵需求略有增長(zhǎng).澳洲市場(chǎng)–鋼鐵需求已經(jīng)飽和受地域人口和工業(yè)消費(fèi)水平所限制,澳大利亞,新西蘭及周邊地區(qū)鋼鐵市場(chǎng)需求趨于飽和亞洲市場(chǎng)–鋼鐵需求保持持續(xù)增長(zhǎng)東南亞經(jīng)濟(jì)發(fā)展受阻,鋼鐵需求銳減日本經(jīng)濟(jì)繼續(xù)萎縮,鋼鐵消費(fèi)低迷韓國(guó)汽車工業(yè)難有起色,鋼鐵消費(fèi)增長(zhǎng)緩慢中國(guó)鋼鐵產(chǎn)品需求保持高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì),2002年上半年,全國(guó)生產(chǎn)鋼8503萬(wàn)噸，同比增產(chǎn)1502萬(wàn)噸，增長(zhǎng)21.46%；鋼材9192萬(wàn)噸，同比增長(zhǎng)1518萬(wàn)噸，增產(chǎn)19.78%,鋼材表觀消費(fèi)量達(dá)10141萬(wàn)噸，同比增加1858萬(wàn)噸，增長(zhǎng)22.40%，創(chuàng)近年來(lái)歷史新高。非洲市場(chǎng)–鋼鐵需求停滯不前整個(gè)地區(qū)工業(yè)基礎(chǔ)薄弱,需求有限結(jié)論:中國(guó)已經(jīng)成為目前全球最重要的鋼鐵生產(chǎn)和消費(fèi)市場(chǎng)資料來(lái)源：IISI及中鋼協(xié)全球鋼鐵市場(chǎng)發(fā)展格局2/6/20239資料來(lái)源：IISI世界粗鋼生產(chǎn)量,1950–2001（單位：百萬(wàn)噸）2000-2001世界前十五大鋼鐵企業(yè)2001排名2001產(chǎn)量2000排名產(chǎn)量企業(yè)名

43.1—

Arcelor27.8227.7---

POSCO26.2128.4---

NipponSteel19.2422.4---

IspatInternational19.1817.7---

ShanghaiBaoSteel18.1620.0---

Corus16.2717.7---

Thyssen

Krupp15.01015.6---

Riva14.8916.0---

NKK13.31113.0---Kawasaki12.81410.7---

USX11.71211.6---

Sumitomo11.21610.0---

Nucor10.81310.9---

SAIL10.31510.0---

ChinaSteel全球鋼產(chǎn)量走勢(shì)及十五大企業(yè)2/6/202310世界鋼鐵產(chǎn)量排名中國(guó)148.9

1

127.2日本102.9

2

106.4美國(guó)90.1

3

101.8俄羅斯59.0

4

59.1德國(guó)44.8

5

46.4韓國(guó)43.9

6

43.1烏克蘭33.1

7

31.8印度27.3

9

26.9巴西26.7

8

27.9意大利26.7

10

26.8法國(guó)19.3

11

21.0臺(tái)北17.2

12

16.8西班牙16.5

14

15.9加拿大15.3

13

16.6土耳奇15.0

17

14.316.英國(guó)13.7

16

15.217.墨西哥13.3

15

15.618.比利時(shí)10.8

18

11.619.南非8.8

20

8.520.波蘭8.8

19

10.521.澳大利亞7.0

21

7.122.伊朗6.9

22

6.623.捷克6.3

23

6.224.荷蘭6.0

25

5.725.奧地利5.9

24

5.726.瑞典5.5

26

5.227.羅馬尼亞4.9

27

4.828.哈薩克斯坦4.7

28

4.829.阿根廷4.1

29

4.530.斯洛伐克4.0

32

3.72001排名2001產(chǎn)量2000排名2000產(chǎn)量2001排名2001產(chǎn)量2000排名2000產(chǎn)量2/6/202311資料來(lái)源：IISI1998–2001中國(guó)鋼鐵產(chǎn)量（單位：百萬(wàn)噸）2000-2001中國(guó)前十五大鋼鐵企業(yè)國(guó)內(nèi)排名產(chǎn)量世界排名2000產(chǎn)量企業(yè)名

19.1517.7---寶鋼集團(tuán)

8.8178.8---鞍山鋼鐵公司

8.2188.0---首鋼集團(tuán)

7.1236.7---武漢鋼鐵集團(tuán)

4.9384.2 ---本溪鋼鐵

4.8403.7---馬鞍山鋼鐵公司

4.2453.9---包頭鋼鐵

4.1482.9---華菱集團(tuán)

3.9523.2---唐鋼集團(tuán)

3.6583.6---攀枝花鋼鐵

3.4613.2---邯鄲鋼鐵

3.2643.2---濟(jì)南鋼鐵

2.8702.4---太原鋼鐵

2.7732.4---安陽(yáng)鋼鐵

2.4802.1---萊蕪鋼鐵中國(guó)鋼鐵行業(yè)總體狀況（1）鋼鐵大國(guó)，大而不強(qiáng)

（2）整體過(guò)剩，競(jìng)爭(zhēng)激烈

（3）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性矛盾突出

中國(guó)鋼產(chǎn)量走勢(shì)及十五大企業(yè)2/6/202312資料來(lái)源：IISI1991/2001中國(guó)鋼產(chǎn)量及市場(chǎng)需求1991年中國(guó)鋼鐵產(chǎn)量及市場(chǎng)占世界總量2001年中國(guó)鋼鐵產(chǎn)量及市場(chǎng)占世界總量中國(guó)產(chǎn)量：9.6%中國(guó)市場(chǎng)：9.2%中國(guó)產(chǎn)量：17.6%1997年以來(lái)，中國(guó)鋼材產(chǎn)量位居世界第一位中國(guó)市場(chǎng)：22.2%2/6/202313鋼鐵行業(yè)環(huán)境變化全球產(chǎn)能過(guò)剩近10年來(lái)一直保持產(chǎn)能過(guò)剩10％－20％消費(fèi)需求增長(zhǎng)不足全球各地區(qū)鋼鐵行業(yè)供應(yīng)曲線都非常平緩結(jié)構(gòu)性矛盾突出建材等低附加值產(chǎn)品過(guò)剩而板管等高附加值產(chǎn)品不足，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)尤為明顯市場(chǎng)／客戶變化加速全球經(jīng)濟(jì)波動(dòng)導(dǎo)致市場(chǎng)變化加??；用戶對(duì)鋼鐵產(chǎn)品的需求日益體現(xiàn)差異化國(guó)際國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈國(guó)際國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)深入到企業(yè)內(nèi)外的各個(gè)層面貿(mào)易保護(hù)盛行發(fā)達(dá)國(guó)家保護(hù)衰落的傳統(tǒng)行業(yè)，發(fā)展中國(guó)家面臨挑戰(zhàn)技術(shù)進(jìn)步設(shè)備、自控、IT等新技術(shù)推動(dòng)企業(yè)全面提升效率效益鋼鐵行業(yè)生存環(huán)境正在發(fā)生深刻巨變2/6/202314鋼鐵行業(yè)生產(chǎn)管理模式的演變業(yè)務(wù)模型主要特點(diǎn)說(shuō)明大規(guī)模生產(chǎn)基于設(shè)備的能力和市場(chǎng)預(yù)期，制訂生產(chǎn)計(jì)劃，先生產(chǎn)、再銷售目前一些鋼鐵企業(yè)仍處于這一階段，沒(méi)有特色的產(chǎn)品，也沒(méi)有清晰的市場(chǎng)策略以銷定產(chǎn)根據(jù)銷售計(jì)劃和訂單組織生產(chǎn)，但由于生產(chǎn)設(shè)施和管理機(jī)制的局限，只能被動(dòng)滿足客戶部分需求大多數(shù)鋼鐵企業(yè)處于這一階段，試圖從舊體制中突圍，但是具體措施還不到位；只有個(gè)別領(lǐng)先企業(yè)能夠?yàn)椴町惢袌?chǎng)提供產(chǎn)品服務(wù)按單生產(chǎn)在信息系統(tǒng)的支持下，建立了面向訂單的流程和崗位體系，創(chuàng)新了管理機(jī)制，基本上可以支持按單生產(chǎn)，但是成本和效率還有待優(yōu)化國(guó)際上比較領(lǐng)先的鋼鐵企業(yè)處于這一階段，解決了關(guān)鍵客戶和關(guān)鍵供應(yīng)商在關(guān)鍵產(chǎn)品上的協(xié)同，但個(gè)性化需求與成本和效率的矛盾仍然沒(méi)有得到解決；低成本仍然是主要策略大規(guī)模定制初級(jí)階段加強(qiáng)市場(chǎng)反應(yīng)是企業(yè)的主要策略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)內(nèi)部建立了市場(chǎng)/研發(fā)/生產(chǎn)/銷售的整體協(xié)同，建立了基于供應(yīng)鏈的企業(yè)管理機(jī)制國(guó)際上個(gè)別領(lǐng)先的鋼鐵企業(yè)處于這一階段，信息系統(tǒng)已經(jīng)成為企業(yè)的命脈，凡是有助于接觸/理解/服務(wù)客戶的活動(dòng)作為核心業(yè)務(wù)給予加強(qiáng)；從內(nèi)部?jī)?yōu)化轉(zhuǎn)向關(guān)注外部客戶的需求大規(guī)模定制高級(jí)階段基于全程供應(yīng)鏈的企業(yè)間協(xié)作國(guó)際鋼鐵企業(yè)的發(fā)展方向，通過(guò)進(jìn)一步的并購(gòu)，企業(yè)資源越來(lái)越集中，與其同時(shí)，一些服務(wù)于細(xì)分市場(chǎng)的差異化客戶的企業(yè)獲得了新的生機(jī)2/6/202315中國(guó)鋼鐵企業(yè)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)不變，政府積極的財(cái)政政策和擴(kuò)大內(nèi)需方針，龐大的市場(chǎng)政府積極鼓勵(lì)進(jìn)行企業(yè)重組和聯(lián)合，調(diào)整行業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模技術(shù)改造距離鋼鐵消耗大國(guó)較近（日本、韓國(guó)）國(guó)內(nèi)市場(chǎng)高附加值產(chǎn)品如汽車用鋼、鍍鋅鋼等需求持續(xù)增長(zhǎng)，而國(guó)內(nèi)企業(yè)因產(chǎn)能不足，不能滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求國(guó)外大型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)稅的降低過(guò)高的成本造成價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力不足國(guó)內(nèi)汽車、電器、建筑等行業(yè)的持續(xù)發(fā)展拉動(dòng)了鋼鐵消費(fèi)的增長(zhǎng)。到2005年，預(yù)計(jì)年增長(zhǎng)率為20%以上與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，中國(guó)市場(chǎng)人均鋼材消耗的水平還很低政府已經(jīng)意識(shí)到需要進(jìn)行企業(yè)聯(lián)合，推動(dòng)企業(yè)走向國(guó)際化，而且國(guó)外投資者也準(zhǔn)備到中國(guó)投資競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng)，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡多贏利能力差–債務(wù)高、社會(huì)負(fù)擔(dān)重、生產(chǎn)效率低、能耗高企業(yè)規(guī)模小而多，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，低端產(chǎn)品產(chǎn)量過(guò)剩，高端產(chǎn)品產(chǎn)能不足國(guó)內(nèi)鐵礦石品位低，需從國(guó)外進(jìn)口大量鐵礦石優(yōu)勢(shì)挑戰(zhàn)機(jī)遇劣勢(shì)2/6/202316鋼鐵行業(yè)戰(zhàn)略分析模型變革方法流程組織和崗位績(jī)效IT環(huán)境變化產(chǎn)能過(guò)剩需求不足結(jié)構(gòu)性矛盾市場(chǎng)變化競(jìng)爭(zhēng)激烈貿(mào)易保護(hù)技術(shù)進(jìn)步應(yīng)對(duì)策略低成本客戶協(xié)同和差異化供應(yīng)商協(xié)同和戰(zhàn)略聯(lián)盟向下游演進(jìn)多元化減員增效管理變革銷售體系生產(chǎn)體系采購(gòu)體系財(cái)務(wù)體系設(shè)備體系質(zhì)量體系人力資源研發(fā)體系能力生產(chǎn)以銷定產(chǎn)按單生產(chǎn)初步定制大規(guī)模定制2/6/202317杭州鋼鐵集團(tuán)公司主要生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)鋼材、焦炭、化工產(chǎn)品、有色金屬、礦產(chǎn)品等,并承接設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備制造（機(jī)械加工）、物資、物業(yè)、工（外）貿(mào)、科研等業(yè)務(wù)，是以冶金為主，鋼鐵、有色業(yè)為本，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)、跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、多層次、多產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)。杭州鋼鐵集團(tuán)公司現(xiàn)有控股層企業(yè)30余家，其中杭州鋼鐵股份有限公司是最大的主業(yè)子公司，現(xiàn)有生產(chǎn)能力為鐵120萬(wàn)噸，鋼200萬(wàn)噸、鋼材170萬(wàn)噸，焦炭55萬(wàn)噸。1999年，杭鋼新建年產(chǎn)42萬(wàn)噸優(yōu)質(zhì)鋼的80噸超高功率電弧爐投入生產(chǎn)，并于2001年建成年產(chǎn)35萬(wàn)噸的高速線材生產(chǎn)線。目前有十六條按國(guó)際一般標(biāo)準(zhǔn)組織的生產(chǎn)線，產(chǎn)品以中小型建筑用材和生產(chǎn)用材為主，主要有圓鋼、帶肋鋼筋、工字鋼、槽鋼、角鋼、帶鋼、薄鋼板、無(wú)縫鋼管、冶金焦炭等產(chǎn)品47個(gè)大類、1760余個(gè)品種。現(xiàn)有13個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為省、部?jī)?yōu)產(chǎn)品，其中輕軌榮獲1990年省、部?jī)?yōu)產(chǎn)品“駿馬獎(jiǎng)”，10-16mm熱軋帶肋鋼筋1994年被冶金部認(rèn)定為產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量達(dá)國(guó)際先進(jìn)水平，并榮獲冶金產(chǎn)品“金杯獎(jiǎng)”。1997年月10月通過(guò)了ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證，使杭鋼產(chǎn)品的信譽(yù)進(jìn)一步提高。杭鋼產(chǎn)品廣泛用于國(guó)內(nèi)各個(gè)行業(yè)，部分產(chǎn)品還遠(yuǎn)銷印度、韓國(guó)、泰國(guó)等國(guó)家和港澳地區(qū)，深受用戶好評(píng)。2.漢普對(duì)杭鋼初步認(rèn)知杭州鋼鐵集團(tuán)概況2/6/202318杭州鋼鐵集團(tuán)：SWOT分析中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速穩(wěn)定發(fā)展、國(guó)家高額的基建投入與房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，全國(guó)鋼鐵市場(chǎng)需求穩(wěn)定上升,建材市場(chǎng)增幅巨大中國(guó)加入WTO后，帶來(lái)參與國(guó)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)走獨(dú)具特色的、高效率的專業(yè)化發(fā)展道路已經(jīng)成為我國(guó)鋼鐵行業(yè)的一個(gè)重要發(fā)展方向…機(jī)會(huì)全球經(jīng)濟(jì)衰退,世界鋼鐵市場(chǎng)不景氣加入WTO后國(guó)外對(duì)手參與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)鋼鐵市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，價(jià)格壓力大隨著江、浙地區(qū)市場(chǎng)規(guī)模的變化,國(guó)內(nèi)越來(lái)越多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加入這一市場(chǎng)的爭(zhēng)奪，給杭鋼帶來(lái)壓力顧客對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、交貨期的要求越來(lái)越高…威脅具有較為清晰企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有一定的品牌影響力富有責(zé)任感和創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)班子擁有素質(zhì)較高的管理和技術(shù)人員隊(duì)伍已形成相對(duì)較好的管理基礎(chǔ)和信息技術(shù)應(yīng)用基礎(chǔ)擁有獨(dú)特的地理和區(qū)域市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)…優(yōu)勢(shì)地處國(guó)際風(fēng)景旅游城市杭州，企業(yè)發(fā)展規(guī)模受到限制相對(duì)國(guó)內(nèi)和國(guó)際先進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模較小,尚未完全形成核心競(jìng)爭(zhēng)能力技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新能力需要進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)“信息孤島”問(wèn)題比較突出，資源不共享，使企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率受到影響…劣勢(shì)2/6/202319杭鋼未來(lái)應(yīng)變戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展要求應(yīng)對(duì)措施低成本大幅提升生產(chǎn)效率,降低成本。建立現(xiàn)代管理運(yùn)作機(jī)制，應(yīng)用信息技術(shù)和現(xiàn)代管理提高經(jīng)營(yíng)水平，降低負(fù)債，壓縮冗員，提高資本回報(bào)率。轉(zhuǎn)變管理模式重組業(yè)務(wù)流程全面建設(shè)信息系統(tǒng)客戶協(xié)同和差異化建立以客戶為導(dǎo)向的營(yíng)銷策略，站穩(wěn)和發(fā)展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。提高高附加值產(chǎn)品比重，要緊盯大客戶的需求變化，深入進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研分析，滿足大客戶的獨(dú)特需求。改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變營(yíng)銷模式強(qiáng)化客戶關(guān)系管理，重點(diǎn)客戶管理供應(yīng)商協(xié)同和戰(zhàn)略聯(lián)盟建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。通過(guò)戰(zhàn)略合作、合資等方式與國(guó)內(nèi)外同行業(yè)及戰(zhàn)略大客戶共同開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系大規(guī)模的資本運(yùn)作減員增效傳統(tǒng)國(guó)企人員冗余嚴(yán)重，效率低下，必須直面減員分流，提升效益的尖銳挑戰(zhàn)開(kāi)拓下游產(chǎn)業(yè)多元化業(yè)務(wù)消化冗員向下游演進(jìn)要獲取更高的價(jià)值，就要提供一系列服務(wù),僅僅制造／貿(mào)易／分銷通常不夠,鋼鐵行業(yè)呈現(xiàn)出價(jià)值向下游領(lǐng)域演進(jìn)的趨勢(shì)。高附加值產(chǎn)品加工整合貿(mào)易、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化改擴(kuò)建為主、新建為輔的趨勢(shì)。淘汰舊工藝，環(huán)保建設(shè)，壓縮產(chǎn)能，適應(yīng)市場(chǎng)變化，多元化發(fā)展，提高整體實(shí)力。發(fā)展全新業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略價(jià)值管理2/6/202320杭鋼管理和信息化項(xiàng)目分析、規(guī)劃模型IT系統(tǒng)項(xiàng)目管理/變革管理組織架構(gòu)/流程管理/績(jī)效管理戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)模式/管理模式人力資源管理財(cái)務(wù)管理設(shè)備管理質(zhì)量管理研發(fā)營(yíng)銷生產(chǎn)采購(gòu)決策（方向性/資源配置）管理（效率性/資源控制）運(yùn)營(yíng)(增值性/資源運(yùn)用）物流業(yè)務(wù)模型方法和手段2/6/202321第二章杭鋼管理變革及BRP解決方案2/6/202322建立面向客戶的管理模式.運(yùn)用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)物流、資金流、信息流的集成與控制，提高企業(yè)效益與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力管理變革企業(yè)目標(biāo)1.變革內(nèi)容具體將進(jìn)行四個(gè)方面的變革組織變革：建立集中、流程化的組織模式流程變革：完善客戶導(dǎo)向、高效規(guī)范的業(yè)務(wù)流程信息變革：形成先進(jìn)、集成的管理信息系統(tǒng)績(jī)效管理變革：構(gòu)建支持業(yè)務(wù)流程運(yùn)作，有效防范風(fēng)險(xiǎn)的績(jī)效體系2/6/202323管理模式及組織架構(gòu)變革目標(biāo)：扁平、整合的組織架構(gòu)1、完善公司管理模式的組織構(gòu)架，使之既體現(xiàn)集權(quán)科學(xué)、又使分權(quán)合理。2、按照供應(yīng)鏈流程化管理特點(diǎn)構(gòu)建采購(gòu)生產(chǎn)、營(yíng)銷、物流、財(cái)務(wù)等環(huán)節(jié)的流程化管理結(jié)構(gòu)。3、使組織扁平化、整合化。體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境要求。4、消除部門壁壘，減少管理費(fèi)用，使企業(yè)利益最大化得以實(shí)現(xiàn)。1、集團(tuán)公司管理模式的組織構(gòu)架尚需完善。2、沒(méi)有體現(xiàn)供應(yīng)鏈流程化管理特點(diǎn)，表現(xiàn)在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、物流、財(cái)務(wù)等環(huán)節(jié)沒(méi)有形成集中化、流程化的結(jié)構(gòu)。3、現(xiàn)有組織模式存在部門之間協(xié)作不暢問(wèn)題，部門間利益阻礙企業(yè)整體利益的最大化。組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀未來(lái)關(guān)注要點(diǎn)2/6/202324組織變革的核心在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會(huì)在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。一般來(lái)說(shuō)企業(yè)高層管理者都是企業(yè)得以發(fā)展的源動(dòng)力，借助IT技術(shù)特別是最新發(fā)展的Internet技術(shù)可以增強(qiáng)人的管理能力，在信息集中化管理的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一決策。將管理視同為經(jīng)營(yíng)提供“服務(wù)”，將管理人員在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行整合，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)為“經(jīng)營(yíng)”提供“服務(wù)“的人員在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)提供經(jīng)營(yíng)服務(wù)，如財(cái)務(wù)核算、人事管理、信息系統(tǒng)維護(hù)等，而是為集團(tuán)所有企業(yè)提供“內(nèi)部社會(huì)化”服務(wù)，從而提高專業(yè)化服務(wù)分工的效益。2/6/202325初步評(píng)估和建議：BPR和組織體系組織模型(CongruenceModel)文化與非正式組織正式組織能力與技巧執(zhí)行輸入環(huán)境資源歷史輸出組織層面業(yè)務(wù)單位個(gè)人業(yè)績(jī)戰(zhàn)略流程與技術(shù)不存在最好的戰(zhàn)略/流程/組織，只有各個(gè)要素之間彼此協(xié)調(diào)，才能形成較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。漢普將與杭鋼項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起，將BPR放到整個(gè)組織環(huán)境中考量。尋求最適合首鋼的解決方案。2/6/202326流程變革的核心從決策、管理和經(jīng)營(yíng)三個(gè)層面分別建立面向客戶的流程，其中：決策層重點(diǎn)關(guān)注流程對(duì)資源配置的影響及其方向性。管理層重點(diǎn)關(guān)注流程的效率和對(duì)費(fèi)用的控制。經(jīng)營(yíng)層重點(diǎn)關(guān)注流程的增值性及其對(duì)收入和成本的影響。建立面向客戶的人機(jī)交互流程2/6/202327流程變革及其運(yùn)行支持、保證系統(tǒng)（1）流程的變革會(huì)觸發(fā)崗位、部門等的系列變革。（2）必要的控制與績(jī)效評(píng)估機(jī)制是保證組織目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程按預(yù)先的設(shè)計(jì)方案得以貫徹并有效運(yùn)行的重要手段。（3）各種流程運(yùn)行必須的管理規(guī)定、規(guī)則、規(guī)程與流程整合成完備的運(yùn)營(yíng)體系（4）相關(guān)管理措施的制定、執(zhí)行和改進(jìn)，可以推動(dòng)流程持續(xù)創(chuàng)新。崗位職能績(jī)效管理明確崗位職責(zé)/匯報(bào)關(guān)系確定基于財(cái)務(wù)的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)確定基于客戶、流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的非財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)確立切實(shí)可行的定崗定責(zé)方法、考核辦法明確部門權(quán)、責(zé)、利建立有效激勵(lì)與控制體系利潤(rùn)率資產(chǎn)負(fù)債率投資回報(bào)率

......客戶需求一次性滿足率客戶丟失率......

平均訂單處理周期交貨周期存貨清點(diǎn)準(zhǔn)確率......指標(biāo)舉例部門職能明確部門職責(zé)/匯報(bào)關(guān)系2/6/202328客戶供應(yīng)商生產(chǎn)財(cái)務(wù)設(shè)備質(zhì)量數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)工藝、數(shù)模、質(zhì)控物流、命令、實(shí)績(jī)電氣、儀表、PLC焦化燒結(jié)煉鐵煉鋼軋鋼人力資源研發(fā)OA信息門戶(Portal)管理層員工企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)IT平臺(tái)員工SCM銷售CRM采購(gòu)生產(chǎn)管理過(guò)程控制基礎(chǔ)自動(dòng)化決策支持ERP物流/生產(chǎn)工序控制信息變革目標(biāo)：先進(jìn)、集成的管理信息系統(tǒng)2/6/202329信息變革的核心依托組織變革和流程變革，建立與之相輔相成的以ERP為核心的信息系統(tǒng)；貫徹整體規(guī)劃和分步實(shí)施的原則，實(shí)施過(guò)程中充分考慮系統(tǒng)的實(shí)用性、可擴(kuò)展性和可持續(xù)發(fā)展性；全面細(xì)致的評(píng)估現(xiàn)有信息系統(tǒng)和相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施，設(shè)計(jì)并實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的集成方案；從數(shù)據(jù)基礎(chǔ)開(kāi)始，消除現(xiàn)存的信息“孤島”，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)信息系統(tǒng)的信息高效運(yùn)用和業(yè)務(wù)流程的全面集成2/6/202330績(jī)效管理變革目標(biāo)：績(jī)效管理與流程管理的結(jié)合企業(yè)績(jī)效目標(biāo)企業(yè)績(jī)效的改進(jìn)績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程激勵(lì)體系企業(yè)戰(zhàn)略2/6/202331績(jī)效管理變革的核心設(shè)立負(fù)責(zé)流程管理和績(jī)效管理的部門，通過(guò)流程管理與績(jī)效管理的結(jié)合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)。企業(yè)持續(xù)改進(jìn)體系包括戰(zhàn)略管理、流程管理、績(jī)效管理和激勵(lì)體系四個(gè)組成部分。有效的戰(zhàn)略管理需要設(shè)立明確的企業(yè)目標(biāo)，并根據(jù)績(jī)效實(shí)現(xiàn)情況及時(shí)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。有效的績(jī)效管理根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定績(jī)效目標(biāo)，并通過(guò)績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)進(jìn)行反饋評(píng)估。有效的流程管理進(jìn)行流程的持續(xù)優(yōu)化，并通過(guò)流程管理制度保證流程的規(guī)范運(yùn)作。有效的激勵(lì)體系是持續(xù)改善體系不可或缺的部分。2/6/202332建議的項(xiàng)目目標(biāo)和主要工作內(nèi)容確認(rèn)杭鋼的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，并制定公司的核心成功因素。運(yùn)用平衡計(jì)分卡的方法設(shè)計(jì)部門層面的業(yè)績(jī)考核體系。對(duì)一些關(guān)鍵崗位做進(jìn)一步業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的建立，確?？己藱C(jī)制落實(shí)到每個(gè)重要崗位設(shè)計(jì)個(gè)人考核體系的流程和相關(guān)文件。把績(jī)效管理的最佳實(shí)踐方法傳授于杭鋼，確保未來(lái)的有效實(shí)施。2/6/2023332.管理變革，要素和方法營(yíng)銷、銷售和服務(wù)體系生產(chǎn)計(jì)劃、管理和控制體系采購(gòu)管理體系財(cái)務(wù)管理體系設(shè)備管理體系質(zhì)量管理體系人力資源管理體系研發(fā)管理體系深刻變革，重塑管理運(yùn)營(yíng)體系流程組織崗位績(jī)效IT2/6/202334變革管理（ChangeManagement)

Computerworld,“SecretstoSAPSuccess,”September8,1997.”在ERP的實(shí)施中，第一號(hào)錯(cuò)誤就是沒(méi)有充分關(guān)注變革管理”“TheNo.1errorin

ERPinstallationsisfailuretoinvestadequatelyinchangemanagement.““在實(shí)施新技術(shù)時(shí)，最麻煩的問(wèn)題其實(shí)和技術(shù)本身無(wú)關(guān)，你可能正確地處理好了所有的技術(shù)問(wèn)題，但是你可能還是失敗”“Themostdauntingproblemswithtechnologyimplementationhavenothingtodowithtechnology...Youcangetallthetechnicalissuesright,andyouwillstilldie.”對(duì)于這一點(diǎn)，我當(dāng)時(shí)并沒(méi)有那么聰明，………我已經(jīng)明白了其實(shí)那很重要。"Iwasn'tsmartenoughaboutthat,Iwasreflectingmyengineeringbackgroundandwasinsufficientlyappreciativeofthehumandimension.I'velearnedthat'scritical."

BPR的創(chuàng)始人麥克爾哈默博士(Dr.MichaelHammer)的忠告2/6/202335變革管理模型變革管理領(lǐng)導(dǎo)支持考核培訓(xùn)員工參與持續(xù)溝通緊迫感意愿技能成功變革的前提具備變革的意愿營(yíng)造并且傳遞變革的緊迫感領(lǐng)導(dǎo)的支持和表率考核、獎(jiǎng)懲、必要的人事安排掌握新環(huán)境所需的技能持續(xù)的溝通和教育員工的積極參與、體會(huì)、了解專題培訓(xùn)、強(qiáng)化培訓(xùn)成功變革的三個(gè)階段

1-認(rèn)知2-掌握3-強(qiáng)化認(rèn)知掌握強(qiáng)化營(yíng)造緊迫感持續(xù)溝通領(lǐng)導(dǎo)支持員工參與考核激勵(lì)培訓(xùn)為了克服阻力，降低風(fēng)險(xiǎn)，杭鋼可以借鑒漢普公司變革管理的系統(tǒng)性方法，對(duì)變革過(guò)程進(jìn)行有效的管理，推動(dòng)員工觀念和行為的轉(zhuǎn)變。2/6/202336變革過(guò)程中面臨的問(wèn)題需要解決的主要問(wèn)題認(rèn)知管理層和員工對(duì)于未來(lái)2-3年的大范圍管理和信息化變革的了解和理解現(xiàn)有體制的限制，管理和信息化的動(dòng)力因素和阻力因素，主要對(duì)策國(guó)有企業(yè)管理和信息化的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，正面、及時(shí)、有效的溝通機(jī)制掌握領(lǐng)導(dǎo)層的參與、支持、表率、監(jiān)控，資源保證，方向把握核心員工的參與、理解、鍛煉、成長(zhǎng)跨部門團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，管理理念與企業(yè)實(shí)際的結(jié)合強(qiáng)化管理層和核心員工的知識(shí)和技能管理和信息化成效的評(píng)價(jià)有力的獎(jiǎng)懲措施2/6/202337變革管理的解決方案解決的方法和步驟認(rèn)知緊迫感：充分分析和研討，制定整體的“變革策略和計(jì)劃”，營(yíng)造緊迫感持續(xù)溝通：制定“溝通策略和溝通計(jì)劃”，建立雙向溝通渠道，增強(qiáng)員工的認(rèn)知掌握領(lǐng)導(dǎo)示范：制定“領(lǐng)導(dǎo)者參與計(jì)劃”，確保公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)變革過(guò)程的把握和支持員工參與：制定“員工參與計(jì)劃”，增加共識(shí)，降低阻力，并獲得所需的知識(shí)和技能強(qiáng)化培訓(xùn)：根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)和變革計(jì)劃，制定“培訓(xùn)計(jì)劃”，強(qiáng)化員工的核心能力考核激勵(lì)：建立支持管理變革的“考核和獎(jiǎng)懲辦法”，通過(guò)必要的人事安排推進(jìn)變革2/6/202338變革管理行動(dòng)計(jì)劃加強(qiáng)變革領(lǐng)導(dǎo)提升變革技能降低變革阻力分析市場(chǎng)和客戶變化，編制“商業(yè)案例”，營(yíng)造緊迫感確定變革的目標(biāo)和策略，溝通并達(dá)成管理層共識(shí)取得變革所需的資源以及高層管理者的參與和支持執(zhí)行變革策略和計(jì)劃，監(jiān)控并及時(shí)調(diào)整變革計(jì)劃鼓勵(lì)員工的廣泛參與鼓勵(lì)嘗試，允許員工從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)與員工分享未來(lái)發(fā)展的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)員工信心組織專題培訓(xùn)或者專題攻關(guān)小組，協(xié)助知識(shí)共享建立上下雙向和橫向的溝通機(jī)制明晰變革對(duì)個(gè)人利益的影響，營(yíng)造安全感利用快速見(jiàn)效(quick-win)等業(yè)績(jī)成果宣傳變革的成效建立面向新的組織或流程的考核和激勵(lì)機(jī)制2/6/202339

3.管理模式設(shè)計(jì)思路現(xiàn)狀：目前杭鋼集團(tuán)的管理模式為：以職能劃分的金字塔型的管理模式，由于長(zhǎng)期擴(kuò)張形成的組織機(jī)構(gòu)龐大，職能重疊，造成資源浪費(fèi)，不能集中集團(tuán)的全部資源，迅速應(yīng)對(duì)風(fēng)云變幻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，杭鋼領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到了這一點(diǎn)，正開(kāi)始采取措施進(jìn)行改革，向以流程導(dǎo)向式的扁平化型的組織管理模式過(guò)渡。設(shè)計(jì)思路：漢普公司將根據(jù)杭鋼集團(tuán)的戰(zhàn)略方向、發(fā)展目標(biāo)和現(xiàn)狀，為杭鋼集團(tuán)進(jìn)行細(xì)致的調(diào)研分析和診斷，為杭鋼集團(tuán)提出最佳的、最合適的集團(tuán)管理模式。在確定的過(guò)程中，從多方位的角度考慮問(wèn)題，對(duì)某些非核心業(yè)務(wù)，逐步剝離。在幫助杭鋼逐步建立具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的管理模式過(guò)程中，科學(xué)的評(píng)估和整合資源，建立集團(tuán)直屬職能部門和各廠礦的共享服務(wù)模式，例如建立統(tǒng)一的銷售平臺(tái)、采購(gòu)中心、財(cái)務(wù)與人事的集中管理等等。2/6/202340管理模式設(shè)計(jì)模型與流程導(dǎo)向的重組管理模式的設(shè)計(jì)將集中在“設(shè)計(jì)模型”的第二個(gè)層面，以杭鋼的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，以流程的優(yōu)化為目標(biāo)，設(shè)計(jì)適合杭鋼未來(lái)發(fā)展的集團(tuán)組織架構(gòu)、相關(guān)流程優(yōu)化策略和必要的資源配置。企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)核心運(yùn)營(yíng)策略采購(gòu)營(yíng)銷生產(chǎn)計(jì)劃控制核算信息策略戰(zhàn)略運(yùn)作支持運(yùn)作流程支持流程流程策略公司戰(zhàn)略面向流程的重組企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)流程重組和公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)具有指導(dǎo)作用。管理模式的變革應(yīng)有利于業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。為保證流程變革的有效進(jìn)行，應(yīng)首先確定未來(lái)流程的運(yùn)作策略，和必要的組織措施。管理模式設(shè)計(jì)模型2/6/202341建議的杭鋼管理組織模式設(shè)計(jì)考慮因素集團(tuán)總部是戰(zhàn)略導(dǎo)向組織；其主要職責(zé)是把握長(zhǎng)期戰(zhàn)略，最大程度的優(yōu)化資源配置和利用，引入和培養(yǎng)優(yōu)秀的科技和管理人才，制定有效的激勵(lì)機(jī)制，督促和幫助二級(jí)業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，為整個(gè)公司的發(fā)展不斷創(chuàng)造條件。集團(tuán)總部、各二級(jí)業(yè)務(wù)單元以及各業(yè)務(wù)單元之間權(quán)責(zé)劃分明確清晰，并與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相一致?？傮w組織設(shè)計(jì)應(yīng)與公司的增長(zhǎng)戰(zhàn)略相一致，同時(shí)考慮主業(yè)擴(kuò)張與多元發(fā)展的需求；集團(tuán)機(jī)構(gòu)需精干高效，并具有靈活地反應(yīng)和較強(qiáng)地適應(yīng)能力。在組織設(shè)計(jì)中貫徹面向流程的優(yōu)化原則、集中整合原則、層次化原則；追求精簡(jiǎn)的流程和適度的管理幅度。力求處理好垂直指揮與橫向協(xié)調(diào)、效率與控制、管理規(guī)則與例外決策、職責(zé)權(quán)力與監(jiān)督約束等組織設(shè)計(jì)中必須面對(duì)的矛盾。充分考慮組織的經(jīng)營(yíng)發(fā)展階段，考慮各種資源狀況和變革風(fēng)險(xiǎn)。2/6/202342

目標(biāo)流程設(shè)計(jì)思路杭鋼是一個(gè)規(guī)模較大、組織和運(yùn)作復(fù)雜度較高的企業(yè)，若采取一種“激進(jìn)”的流程重組方案，客觀上存在較大的變革難度和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；因此，我們建議的流程設(shè)計(jì)思路是，形成并從新的思維方式和管理理念出發(fā)，從基礎(chǔ)工作和運(yùn)營(yíng)的重要環(huán)節(jié)入手，在一定的時(shí)期內(nèi)區(qū)分優(yōu)先次序，循序漸進(jìn)，分步驟逐步達(dá)成變革目標(biāo)；通過(guò)本項(xiàng)目中流程設(shè)計(jì)及相關(guān)階段的共同工作，引入在關(guān)注經(jīng)營(yíng)成果（結(jié)果）的同時(shí)，關(guān)注業(yè)務(wù)流程（過(guò)程）及其優(yōu)化的管理思想，一種層次化、結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化的企業(yè)運(yùn)作分析方式和方法，提供一種把戰(zhàn)略、流程、組織、績(jī)效、管理規(guī)則、IT技術(shù)有機(jī)聯(lián)系在一起的思考和問(wèn)題解決模式。同其它事物一樣，流程的優(yōu)化過(guò)程也有其客觀規(guī)律性。周邊相關(guān)工作的進(jìn)展、相關(guān)人員的認(rèn)識(shí)水平、工作開(kāi)展應(yīng)有的客觀次序都使這一過(guò)程表現(xiàn)出明顯的階段性。這種階段性不僅表現(xiàn)在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，還將延續(xù)到項(xiàng)目完成之后。因此，我們將致力于建立起一個(gè)流程持續(xù)優(yōu)化的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，一個(gè)良好的出發(fā)點(diǎn)?；谕瑯拥牡览恚@一思想也將表現(xiàn)在ERP實(shí)施階段中。流程設(shè)計(jì)是一個(gè)優(yōu)化業(yè)務(wù)運(yùn)作的過(guò)程，但今天的信息技術(shù)應(yīng)用已成為構(gòu)建卓越流程的重要前提。如何結(jié)合杭鋼的實(shí)際情況充分用好ERP應(yīng)用軟件，是我們流程設(shè)計(jì)中時(shí)時(shí)留心的一個(gè)重要課題。2/6/202343戰(zhàn)略規(guī)劃/業(yè)務(wù)創(chuàng)新流程人力資源/財(cái)務(wù)/信息系統(tǒng)管理流程營(yíng)銷銷售

...采購(gòu)生產(chǎn)客戶服務(wù)管理流程（效率）經(jīng)營(yíng)流程（增值性）戰(zhàn)略流程（方向性）客戶流程創(chuàng)新：客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程2/6/202344流程創(chuàng)新：簡(jiǎn)捷高效的業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)信息共享決策分析客戶現(xiàn)狀：分散、阻隔、復(fù)雜未來(lái)：集中、順暢、透明2/6/2023454.績(jī)效管理:杭鋼在績(jī)效考核中面臨的主要問(wèn)題業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)沒(méi)有和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心成功因素掛鉤績(jī)效考核的重點(diǎn)僅限于結(jié)果，并沒(méi)有考慮如何評(píng)估導(dǎo)致結(jié)果的流程是否運(yùn)作良好部門的績(jī)效目標(biāo)與公司層面的績(jī)效目標(biāo)缺乏一致性（只有少數(shù)員工了解公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo)）員工考核體系缺乏公正性和公平性激勵(lì)機(jī)制無(wú)法有效地保留人才，導(dǎo)致公司戰(zhàn)略無(wú)法實(shí)現(xiàn)2/6/202346客戶評(píng)價(jià)企業(yè)對(duì)客戶價(jià)值的理解財(cái)務(wù)傳統(tǒng)的關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新反映企業(yè)成長(zhǎng)潛力內(nèi)部運(yùn)營(yíng)評(píng)價(jià)部門職責(zé)的實(shí)現(xiàn)狀況財(cái)務(wù)人員和組織營(yíng)銷生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略需求客戶評(píng)價(jià)部門對(duì)內(nèi)、外部客戶能提供的服務(wù)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)部門成本、費(fèi)用、利潤(rùn)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新部門的成長(zhǎng)潛力內(nèi)部運(yùn)營(yíng)評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況)杭鋼績(jī)效考核解決方案模型德評(píng)價(jià)員工基本品德修養(yǎng)能評(píng)價(jià)員工基本能力素質(zhì)勤評(píng)價(jià)員工工作態(tài)度績(jī)?cè)u(píng)價(jià)員工工作行為與結(jié)果員工考核部門考核企業(yè)考核2/6/2023475.信息規(guī)劃:杭鋼目前信息規(guī)化項(xiàng)目全景圖IT現(xiàn)狀戰(zhàn)略現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程組織機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)

管理模式確定戰(zhàn)略定位組織機(jī)構(gòu)責(zé)權(quán)利劃分組織設(shè)計(jì)流程重組業(yè)務(wù)流程崗位職責(zé)績(jī)效考核信息化建設(shè)IT規(guī)劃應(yīng)用系統(tǒng)實(shí)施管理變革變革管理變革管理是推動(dòng)員工觀念轉(zhuǎn)變和行為轉(zhuǎn)變的重要途徑。否則，如果形成變革的“黑洞”，將導(dǎo)致變革的失敗。現(xiàn)狀分析變革管理變革目標(biāo)2/6/202348企業(yè)門戶內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)平臺(tái)決策支持系統(tǒng)（DSS)/KPI績(jī)效考核指標(biāo)體系知識(shí)倉(cāng)分區(qū)知識(shí)管理市場(chǎng)與客戶管理質(zhì)量管理生產(chǎn)管理財(cái)務(wù)管理辦公自動(dòng)化處理系統(tǒng)(OA)研發(fā)管理系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理(SCM）人力資源管理系HR客戶關(guān)系管理(CRM)/呼叫中心(CALLCENTER)企業(yè)門戶供應(yīng)商客戶ERP管理系統(tǒng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)研發(fā)品牌管理銷售管理供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略政策經(jīng)濟(jì)公共關(guān)系方針目標(biāo)資本運(yùn)行政工企業(yè)文化日常辦公圖例：網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)企業(yè)IT體系圖

杭鋼未來(lái)信息系統(tǒng)藍(lán)圖2/6/2023496.項(xiàng)目總體思路：管理創(chuàng)新是項(xiàng)目的核心模式創(chuàng)新：集中、流程化的管理模式流程創(chuàng)新：客戶導(dǎo)向、高效規(guī)范的業(yè)務(wù)流程手段創(chuàng)新：先進(jìn)、集成的管理信息系統(tǒng)建立面向客戶的管理模式，確立符合國(guó)際規(guī)范的公司化經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)物流、資金流、信息流的集成與控制，提高企業(yè)效益與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)目標(biāo)管理創(chuàng)新2/6/202350制造商批發(fā)商供應(yīng)商

信息流物流供應(yīng)商交付客戶交付物流交付合同制造商后勤伙伴VirtualManufacturers零售商基于全程供應(yīng)鏈的解決方案2/6/202351BPR、ERP的結(jié)合項(xiàng)目的總體思路問(wèn)題根源的歸結(jié)總體策略需要在流程層面切實(shí)滲透與貫徹IT應(yīng)用需要及時(shí)跟上，支撐流程的運(yùn)營(yíng)與創(chuàng)新流程需要規(guī)范、填補(bǔ)、整合、創(chuàng)新手段創(chuàng)新：ERP流程創(chuàng)新：BPR結(jié)合模式創(chuàng)新：BAR結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)：全面提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展2/6/202352一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，因而對(duì)任何問(wèn)題都需要從全局來(lái)考察它。同時(shí)，企業(yè)的變革和管理創(chuàng)新是個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，如前所述，信息化建設(shè)的工作涉及4個(gè)層面的眾多問(wèn)題，這些問(wèn)題的解決不可能一蹴而就，需要分階段逐步解決。因此杭鋼項(xiàng)目的總體實(shí)施原則是：統(tǒng)籌規(guī)劃、突出重點(diǎn)、分步實(shí)施。統(tǒng)籌規(guī)劃突出重點(diǎn)分步實(shí)施本項(xiàng)目自身，也不是流程改進(jìn)/IT應(yīng)用的的終結(jié)，而是一個(gè)新的開(kāi)始，杭鋼項(xiàng)目持續(xù)變革過(guò)程中的一個(gè)階段在眾多問(wèn)題中，從流程切入、其他管理措施與之配套，按照“80/20”原則，把重要問(wèn)題放在優(yōu)先的位置，這些問(wèn)題是其他許多問(wèn)題獲得解決的前提每個(gè)階段的工作，都應(yīng)有明確的變革目標(biāo)，這些目標(biāo)是與企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況密切相連的，相應(yīng)設(shè)計(jì)方案、切換方案應(yīng)該有開(kāi)放性了解企業(yè)的目前狀況、愿景、目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略面向企業(yè)管理的長(zhǎng)期規(guī)劃與變革根據(jù)任務(wù)的緊迫性、重要性、相互關(guān)聯(lián)關(guān)系，結(jié)合考慮企業(yè)的資源、觀念等約束，相應(yīng)制定工作路線、工作方法，明確子目標(biāo)的先后達(dá)成次序-7.實(shí)施策略：總體實(shí)施原則2/6/202353企業(yè)資源計(jì)劃ERP流程重組BPR信息規(guī)劃實(shí)施策略：突出重點(diǎn)分步實(shí)施2/6/202354降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)最有效的辦法即是按業(yè)務(wù)相關(guān)緊密性分步實(shí)施，但ERP系統(tǒng)是業(yè)務(wù)高度集成的系統(tǒng)，業(yè)務(wù)實(shí)施過(guò)于分散也將導(dǎo)致項(xiàng)目失敗！第一階段IT規(guī)劃業(yè)務(wù)流程重組BPR

績(jī)效體系與持續(xù)改進(jìn)第二階段ERP：采購(gòu)、庫(kù)存、銷售、財(cái)務(wù)（總帳、應(yīng)收、應(yīng)付、資產(chǎn)、現(xiàn)金、項(xiàng)目核算）、計(jì)量、質(zhì)量及部分接口開(kāi)發(fā)第三階段ERP：制造、成本、預(yù)算、設(shè)備、人力資源、部分接口開(kāi)發(fā)杭鋼項(xiàng)目實(shí)施三大階段2/6/202355第三章杭鋼項(xiàng)目ERP解決方案2/6/202356客戶供應(yīng)商生產(chǎn)財(cái)務(wù)設(shè)備質(zhì)量數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)工藝、數(shù)模、質(zhì)控物流、命令、實(shí)績(jī)電氣、儀表、PLC焦化燒結(jié)煉鐵煉鋼軋鋼人力資源研發(fā)OA信息門戶(Portal)管理層員工企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)IT平臺(tái)員工SCM銷售CRM采購(gòu)生產(chǎn)管理過(guò)程控制基礎(chǔ)自動(dòng)化決策支持ERP物流/生產(chǎn)工序控制1.總體應(yīng)用結(jié)構(gòu)-信息系統(tǒng)總架構(gòu)2/6/202357ORACLEERP11i功能模塊制造分銷人力資源配方管理能力管理計(jì)劃管理車間管理成本管理采購(gòu)管理庫(kù)存管理銷售管理應(yīng)收管理應(yīng)付管理固定資產(chǎn)項(xiàng)目管理質(zhì)量管理現(xiàn)金管理總體應(yīng)用結(jié)構(gòu)-ERP系統(tǒng)應(yīng)用功能范圍設(shè)備管理財(cái)務(wù)計(jì)量接口人力資源管理總帳管理2/6/202358財(cái)務(wù)-業(yè)務(wù)一體化管理體系杭鋼公司發(fā)展戰(zhàn)略預(yù)算管理/績(jī)效考核IT支撐（ERP系統(tǒng)）總帳管理固定資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)分析/投資分析原輔料采采購(gòu)接收銷售收款售后服務(wù)原輔料配送銷售訂單簽定完工入庫(kù)應(yīng)付/預(yù)付帳款管理成本管理應(yīng)收帳款管理成本費(fèi)用管理/資金管理市場(chǎng)分析與銷售預(yù)測(cè)潛在客與銷售機(jī)會(huì)管理車間作業(yè)銷售發(fā)運(yùn)總體應(yīng)用結(jié)構(gòu)-財(cái)務(wù)管理體系2/6/202359焦化煉鐵煉鋼軋材原料、…礦粉、…廢鋼及其它原料圖例邏輯或?qū)嵨锪鳎簲?shù)據(jù)或信息流：實(shí)體和虛擬倉(cāng)庫(kù)：成本控制點(diǎn)：計(jì)量質(zhì)量控制點(diǎn)其它單位倉(cāng)庫(kù)其它單位倉(cāng)庫(kù)其它單位倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)庫(kù)2倉(cāng)庫(kù)3倉(cāng)庫(kù)4倉(cāng)庫(kù)5倉(cāng)庫(kù)6倉(cāng)庫(kù)7倉(cāng)庫(kù)8倉(cāng)庫(kù)7銷售出庫(kù)采購(gòu)中央數(shù)據(jù)庫(kù)

總體應(yīng)用結(jié)構(gòu)-鋼鐵主業(yè)物流體系2/6/202360總體應(yīng)用結(jié)構(gòu)-ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)層次結(jié)構(gòu)2/6/202361

2.財(cái)務(wù)解決方案：現(xiàn)狀與需求財(cái)務(wù)核算目前財(cái)務(wù)計(jì)算機(jī)應(yīng)用仍只是停留在帳務(wù)處理，手工核算還有一定的工作量;財(cái)務(wù)集中只表現(xiàn)在會(huì)計(jì)人員集中,會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)信息仍未集中;財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息不集成，數(shù)據(jù)不共享，信息反應(yīng)滯后;固定資產(chǎn)核算分散,造成帳、卡、物不符；采用模擬市場(chǎng)核算，關(guān)聯(lián)交易及內(nèi)部結(jié)算工作量非常大；成本存貨計(jì)價(jià)采用加權(quán)平均和實(shí)際成本（備品備件），成本計(jì)算采用分步結(jié)轉(zhuǎn)法并進(jìn)行成本還原，分燒結(jié)、煉鐵、煉鋼、軋鋼四個(gè)步驟，成本核算只到品種，不到規(guī)格或工序、班組，成本信息傳遞速度慢；財(cái)務(wù)核算涉及多種會(huì)計(jì)制度，多層次會(huì)計(jì)報(bào)表合并，目前系統(tǒng)很難自動(dòng)做到報(bào)表合并；預(yù)算控制、成本控制及工程項(xiàng)目資金控制功能較弱，缺乏事中控制職能；預(yù)算體系比較粗放，預(yù)算管理模式不明確，如現(xiàn)行的預(yù)算管理體系未能成本管理和績(jī)效管理銜接起來(lái)，…2/6/202362隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化,企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也比較復(fù)雜,有集團(tuán)母公司、全資公司、控股公司、參股公司等，集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)集團(tuán)不同的組織結(jié)構(gòu)來(lái)設(shè)置。財(cái)務(wù)管理既要保持集團(tuán)利益，發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，又要能充分發(fā)揮分子公司的積極性和主觀能動(dòng)性。以資本營(yíng)運(yùn)為核心資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化籌資手段多樣化服從集團(tuán)資本營(yíng)運(yùn)宗旨建立資本營(yíng)運(yùn)責(zé)任制集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體現(xiàn)在方向性和戰(zhàn)略性管理。如投資決策、資金、重要財(cái)務(wù)政策、價(jià)格管理、預(yù)算管理、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)人員管理等。子公司財(cái)務(wù)針對(duì)具體的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)術(shù)性問(wèn)題管理，如應(yīng)收、應(yīng)付、總帳、成本費(fèi)用等區(qū)分不同的投資結(jié)構(gòu)母公司和全資公司采用直接管理控股子公司可采用間接管理，有一定靈活性，但不能與集團(tuán)財(cái)務(wù)制度相矛盾。對(duì)參股公司管理比較松散，但應(yīng)參與重大投資、分配決策。建立嚴(yán)格約束機(jī)制加強(qiáng)各類資產(chǎn)管理，如子公司不得對(duì)外提供經(jīng)濟(jì)擔(dān)保。加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核。加強(qiáng)財(cái)務(wù)成果和利潤(rùn)分配管理。加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員素質(zhì)建設(shè)，特別是財(cái)務(wù)主管。

2.1財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)思路2/6/202363依據(jù)管理模式設(shè)計(jì)原則，杭鋼公司未來(lái)的財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)整合集中化，實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一化的網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)。實(shí)行ERP的單位，利用ORACLE管理信息系統(tǒng)，基于Internet技術(shù)，將很容易跨越地理位置的限制，與產(chǎn)供銷主業(yè)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)信息的集中、及時(shí)與共享，為預(yù)算、財(cái)務(wù)分析及管理決策提供準(zhǔn)確、有效的數(shù)據(jù)，合理規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于非ERP單位，暫時(shí)保留目前的核算方式，等將來(lái)?xiàng)l件成熟，可以納入ERP系統(tǒng)，統(tǒng)一核算。公司總部財(cái)務(wù)部將做為一個(gè)管理機(jī)構(gòu)，執(zhí)行日常的管理職能。公司本部及其他子公司的財(cái)務(wù)科室，將肩負(fù)具體的核算、監(jiān)督職能，以及其他的一些事務(wù)。在銷售集中、采購(gòu)集中的情況下，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算的集中，僅外派適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)人員，處理日常的費(fèi)用報(bào)銷及管理；同時(shí)，集中應(yīng)收、應(yīng)付款部門，對(duì)資金的進(jìn)出實(shí)行歸口管理，加強(qiáng)控制，加速資金的流動(dòng)，合理有效使用資金。公司總部財(cái)務(wù)部作為一個(gè)集中統(tǒng)一的管理機(jī)構(gòu)，將具有一定的權(quán)威，根據(jù)集中、準(zhǔn)確和及時(shí)的信息，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)控，并適時(shí)作出集中統(tǒng)一化的決策，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)思路2/6/2023642.2預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)思路全面預(yù)算一般可分為經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。經(jīng)營(yíng)預(yù)算主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、生產(chǎn)單位成本預(yù)算、銷售及管理費(fèi)用預(yù)算等；投資預(yù)算包括固定資產(chǎn)購(gòu)置、擴(kuò)建、改造及修理等；財(cái)務(wù)預(yù)算包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等。通過(guò)檢查預(yù)算在線狀況或通過(guò)預(yù)算報(bào)表體系，可以及時(shí)掌握公司的各項(xiàng)收支是否超過(guò)預(yù)算所控制的界限，全面了解公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況。杭鋼的全面預(yù)算管理體系模型見(jiàn)下圖建立全面預(yù)算管理體系應(yīng)遵循的基本原則：預(yù)算管理體系的設(shè)計(jì)深度應(yīng)滿足公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo)要求，但其實(shí)施程度應(yīng)與公司的管理基礎(chǔ)相適應(yīng)預(yù)算目標(biāo)的分解與預(yù)算指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)與公司的經(jīng)營(yíng)主體相對(duì)應(yīng)，力爭(zhēng)使預(yù)算管理體系直接成為公司績(jī)效管理體系的重要考核依據(jù)和基本組成部分預(yù)算作為公司經(jīng)營(yíng)決策實(shí)施的重要過(guò)渡，是全面分解和落實(shí)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的重要工具，同時(shí)也是開(kāi)展日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基本依據(jù)。2/6/202365目標(biāo)利潤(rùn)銷售預(yù)算投資預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接人工預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算銷售及管理費(fèi)用單位生產(chǎn)成本預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算直接材料預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)損益表杭鋼全面預(yù)算管理體系模型

預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)思路2/6/202366以漢普價(jià)值鏈管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)的杭鋼公司財(cái)務(wù)預(yù)算模型近期編制全面預(yù)算的基本思路：以漢普價(jià)值鏈管理模型為基礎(chǔ)，建立以成本利潤(rùn)預(yù)算、項(xiàng)目投資預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算為核心內(nèi)容的全面預(yù)算管理體系。成本利潤(rùn)預(yù)算和項(xiàng)目投資預(yù)算體系的設(shè)計(jì)應(yīng)以業(yè)務(wù)的全面反映和績(jī)效的全面考核為目標(biāo)，現(xiàn)金流量預(yù)算的設(shè)計(jì)以資金對(duì)業(yè)務(wù)的全面調(diào)控為目標(biāo)在年度預(yù)算的基礎(chǔ)上編制月度預(yù)算，需要的可編制周預(yù)算。質(zhì)檢運(yùn)輸庫(kù)存生產(chǎn)銷售采購(gòu)鋼鐵主業(yè)各公司預(yù)算

預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)思路2/6/202367隨著IT技術(shù)飛速發(fā)展,在設(shè)計(jì)和規(guī)劃未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略時(shí),管理人員的經(jīng)營(yíng)和管理理念都發(fā)生變化,信息系統(tǒng)成為管理必不可少的工具。傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了現(xiàn)代管理需要，向標(biāo)準(zhǔn)成本、基于活動(dòng)成本及價(jià)值鏈成本轉(zhuǎn)變已成可能，并將廣泛應(yīng)用。傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)成本基于活動(dòng)成本價(jià)值鏈成本僅核算單個(gè)制造行為成本與計(jì)劃價(jià)為基礎(chǔ)事后分析手工核算全過(guò)程成本，包括價(jià)值分析、過(guò)程分析、質(zhì)量管理、成本核算強(qiáng)調(diào)收益率控制成本項(xiàng)目按每一個(gè)管理活動(dòng)類型分類IT技術(shù)支撐標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算以工藝和物料清單為基礎(chǔ)成本與業(yè)務(wù)集成，強(qiáng)調(diào)信息流、物流、資金流統(tǒng)一全員、全過(guò)程控制IT技術(shù)支撐控制整個(gè)價(jià)值鏈成本比自身成本更重要以成本定價(jià)向以價(jià)格定成本轉(zhuǎn)變公司間信息共享，需要有統(tǒng)一相匹配會(huì)計(jì)系統(tǒng)IT技術(shù)支撐基于活動(dòng)成本和價(jià)值鏈成本設(shè)計(jì)非常復(fù)雜，是一龐大系統(tǒng)工程，針對(duì)杭鋼目前管理現(xiàn)狀，我們當(dāng)前工作重點(diǎn)應(yīng)更多關(guān)注的是標(biāo)準(zhǔn)成本體系設(shè)計(jì)。2.3成本管理設(shè)計(jì)思路:成本管理體系發(fā)展趨勢(shì)2/6/2023682/6/2023692.4Oracle財(cái)務(wù)系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)訂單管理庫(kù)存管理現(xiàn)金管理應(yīng)收管理資產(chǎn)管理應(yīng)付管理采購(gòu)管理項(xiàng)目會(huì)計(jì)總帳制造管理成本會(huì)計(jì)2/6/202370Oracle財(cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)聯(lián)采購(gòu)接收入庫(kù)

應(yīng)付

相應(yīng)的應(yīng)付信息發(fā)票匹配

付款

入庫(kù)單的相關(guān)憑證總帳

銷售出庫(kù)

銷售

出庫(kù)單的相關(guān)憑證應(yīng)收

相應(yīng)的應(yīng)付信息收款

發(fā)票帳齡付款歷史

自動(dòng)生成發(fā)票生產(chǎn)

成品入庫(kù)

領(lǐng)料出庫(kù)

成本

相應(yīng)的成本信息可進(jìn)行費(fèi)用分?jǐn)傁到y(tǒng)自動(dòng)產(chǎn)生2/6/2023712.4.1總帳管理：集中財(cái)務(wù)管理模式作為杭鋼項(xiàng)目這樣的集團(tuán)性企業(yè)，需要一套能夠支持多個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)體，業(yè)務(wù)合并以及跨地區(qū)的業(yè)務(wù)操作的集中管理的系統(tǒng)。在Oracle應(yīng)用產(chǎn)品的一次安裝中支持任何數(shù)量的合法實(shí)體；組織間系統(tǒng)數(shù)據(jù)安全性確保數(shù)據(jù)的訪問(wèn)以使用戶只能訪問(wèn)與他們相關(guān)的信息；多會(huì)計(jì)核算主體并存可以使用不同的帳套。賬套一賬套二賬套三賬套一賬套二賬套三GL報(bào)表報(bào)表報(bào)表GL報(bào)表合并報(bào)表報(bào)表報(bào)表信息共享信息獨(dú)立合并報(bào)表無(wú)法自動(dòng)完成自動(dòng)生成合并報(bào)表現(xiàn)在將來(lái)2/6/202372Oracle總帳管理:業(yè)務(wù)流程

預(yù)算分配創(chuàng)建預(yù)算預(yù)算查詢報(bào)表信息存取定義報(bào)表與分析所需參數(shù)會(huì)計(jì)結(jié)構(gòu)輸入會(huì)計(jì)分錄信息模型會(huì)計(jì)期多公司會(huì)計(jì)多幣種審批紅沖憑證通過(guò)接口引入會(huì)計(jì)調(diào)整關(guān)閉會(huì)計(jì)期開(kāi)啟會(huì)計(jì)期匯兌損益計(jì)算多幣種報(bào)表?yè)Q算合并修正預(yù)算溯源查詢手工錄入其他模塊引入成本分?jǐn)傔^(guò)帳2/6/2023732.4.2應(yīng)付管理:統(tǒng)一供應(yīng)商管理統(tǒng)一供應(yīng)商編碼供應(yīng)商類型納稅登記號(hào)有效日期等銀行信息稅收信息地址信息采購(gòu)地點(diǎn)支付地點(diǎn)聯(lián)系人應(yīng)付款余額歷史記錄查詢等2/6/202374Oracle應(yīng)付管理:業(yè)務(wù)流程收到發(fā)票修改發(fā)票批發(fā)票輸入發(fā)票發(fā)票匹配批準(zhǔn)發(fā)票過(guò)帳付款采購(gòu)定單2箱子1500USD采購(gòu)定單2/6/202375統(tǒng)一客戶編碼客戶分類—信用額度控制客戶地址信息，聯(lián)系人信息，銀行帳戶信息客戶銷售記錄，余額查詢等業(yè)務(wù)目的關(guān)聯(lián)客戶2.4.3應(yīng)收管理:統(tǒng)一客戶管理2/6/202376Oracle應(yīng)收款管理-發(fā)票管理手工錄入外部引入系統(tǒng)自動(dòng)發(fā)票查詢稅財(cái)務(wù)科目銷售業(yè)績(jī)客戶發(fā)票報(bào)表2/6/202377Oracle應(yīng)收款管理-收款管理手工錄入收款銀行財(cái)務(wù)科目匯款，對(duì)帳申請(qǐng)客戶付款報(bào)表發(fā)票查詢自動(dòng)收款2/6/2023782.4.4資產(chǎn)管理:杭鋼未來(lái)資產(chǎn)集中管理思路集團(tuán)資產(chǎn)股份公司其他子公司1、將來(lái)在系統(tǒng)內(nèi)考慮對(duì)固定資產(chǎn)實(shí)行統(tǒng)一管理，加強(qiáng)控制。資產(chǎn)在系統(tǒng)內(nèi)相互獨(dú)立，通過(guò)權(quán)限控制，資產(chǎn)彼此獨(dú)立，集團(tuán)對(duì)所有資產(chǎn)可以查詢，便于控制；2、資產(chǎn)實(shí)行統(tǒng)一管理，分部門核算，將折舊費(fèi)用分?jǐn)偟礁魇褂貌块T，同時(shí)利用地點(diǎn)信息標(biāo)識(shí)資產(chǎn)的實(shí)際存放地點(diǎn)，便于盤(pán)點(diǎn)。3、由財(cái)務(wù)處在系統(tǒng)內(nèi)錄入資產(chǎn)的詳細(xì)資料，包括類別、原值、投入使用日期、存放地點(diǎn)以及供應(yīng)商、采購(gòu)定單號(hào)等輔助信息，根據(jù)這些信息，系統(tǒng)自動(dòng)在總賬中生成資產(chǎn)的財(cái)務(wù)信息，減少信息的重復(fù)錄入，保證數(shù)據(jù)的正確。集團(tuán)母公司資產(chǎn)2/6/202379Oracle資產(chǎn)管理-系統(tǒng)集成在建工程O(píng)racle應(yīng)付帳款發(fā)票行供應(yīng)商信息Oracle采購(gòu)Spreadsheet預(yù)算信息Oracle人力資源Oracle總帳Oracle庫(kù)存Oracle項(xiàng)目制造Oracle固定資產(chǎn)日記帳分錄數(shù)量及編碼信息雇員2/6/202380調(diào)整增加轉(zhuǎn)移在線查詢報(bào)表折舊憑證生成報(bào)廢稅手工外部在建工程O(píng)racle資產(chǎn)管理-業(yè)務(wù)處理2/6/202381應(yīng)付帳款總帳/預(yù)算應(yīng)收帳款自動(dòng)生成其他交易現(xiàn)金管理接收銀行對(duì)帳單自動(dòng)對(duì)帳-接收信息-分錄行信息-付款信息

在對(duì)帳時(shí)自動(dòng)提示銷售訂單自動(dòng)生成現(xiàn)金預(yù)測(cè)2.4.5現(xiàn)金管理模式采購(gòu)Oracle現(xiàn)金預(yù)測(cè)Oracle

采購(gòu)管理Oracle

應(yīng)付帳款Oracle

工資管理Oracle

項(xiàng)目管理外部系統(tǒng):在本地?cái)?shù)據(jù)庫(kù)或遠(yuǎn)程現(xiàn)金預(yù)測(cè)現(xiàn)金流出現(xiàn)金流入發(fā)票發(fā)票采購(gòu)訂單采購(gòu)申請(qǐng)工資費(fèi)用預(yù)留款預(yù)算,現(xiàn)金持有量收款付款,費(fèi)用報(bào)表銷售訂單預(yù)算銷售機(jī)會(huì)外匯兌換Oracle

總帳管理支出預(yù)算,費(fèi)用報(bào)告使用費(fèi),人工費(fèi),雜費(fèi)Oracle應(yīng)收帳款Oracle

訂單管理Oracle

總帳管理Oracle銷售管理OracleTreasuryOracle

項(xiàng)目管理可開(kāi)票事件,發(fā)票收入預(yù)算現(xiàn)金持有量MoneyMarket,Exposures2/6/202383ORACLE銀行對(duì)帳AP帳務(wù)信息自動(dòng)傳送至總帳GLAR自動(dòng)生成雜項(xiàng)事務(wù)CashManagement銀行通過(guò)電子方式傳遞來(lái)的“對(duì)帳單”開(kāi)放的對(duì)帳接口外部系統(tǒng)PAYROLLOracle項(xiàng)目會(huì)計(jì)決策支持計(jì)劃進(jìn)度表預(yù)算進(jìn)展?fàn)顟B(tài)費(fèi)用支出財(cái)務(wù)管理

2.4.6項(xiàng)目管理:ORACLE投資項(xiàng)目管理采購(gòu)數(shù)據(jù)2/6/202385總帳管理PTE考勤卡

&

費(fèi)用報(bào)告外部成本導(dǎo)入Desktop

前端Tools工具項(xiàng)目,預(yù)算,

報(bào)告進(jìn)度實(shí)際人力資源員工Payroll毛小時(shí)/支付采購(gòu)采購(gòu)申請(qǐng)和定單WIP資源成本管理庫(kù)存管理材料成本管理收料和發(fā)料資產(chǎn)管理成本資產(chǎn)化NonProject

CIP&Assets折舊&資產(chǎn)成本過(guò)帳應(yīng)收帳客戶項(xiàng)目發(fā)票應(yīng)收過(guò)帳管理成本過(guò)帳供應(yīng)商支出過(guò)帳Oracle項(xiàng)目收入過(guò)帳成本過(guò)帳

分配&負(fù)荷

Absorption數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)實(shí)際,預(yù)算Oracle外部l應(yīng)付帳供應(yīng)商發(fā)票費(fèi)用報(bào)告項(xiàng)目管理進(jìn)度,

收益實(shí)際資源,

組織,期間R11新功能Oracle投資項(xiàng)目管理:集成性2/6/202386Oracle投資項(xiàng)目管理:項(xiàng)目模板舉例模板例子：一個(gè)

T&M項(xiàng)目

的模板項(xiàng)目名項(xiàng)目編