沖突態(tài)度與心理沖突

沖突態(tài)度與心理沖突沖突態(tài)度雷喆通網(wǎng)絡(luò)公司：一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)、電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。自1991.7成立以來發(fā)展迅速，銷售額每年增長50%以上。與此同時，公司內(nèi)部存在不少沖突，影響公司績效繼續(xù)提高。因是合資企業(yè)，盡管日方管理者帶來許多先進(jìn)管理方法，但日本式管理模式未必完全適合中國員工。例如在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見慣，且無報酬。公司經(jīng)常讓中國員工長時間加班，引起大家不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開公司。其組織結(jié)構(gòu)由于是直線職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客需求，生產(chǎn)部效率太低使自己錯過了銷售時機(jī)。生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門的訂單無法達(dá)到成本要求。研發(fā)部胡經(jīng)理雖技術(shù)水平首屈一指，但心胸狹窄，總怕他人超越自己，因此常壓制其他工程師，這使工程部人心渙散，士氣低落。問題亞通公司的沖突有哪些？原因是什么？

如何解決亞通公司存在的沖突？你遇到過怎樣的沖突？

你對所遇沖突的看法傳統(tǒng)文化中對沖突的看法1.偏見2.忍，自我約束3.有害4.個人問題5.領(lǐng)導(dǎo)采取回避的態(tài)度錯誤的態(tài)度造成的影響1.沖突沉積2.偏離方向3.企業(yè)運(yùn)行處于不正常狀態(tài)4.隱性沖突：非公開、非直接行為，沖突過程中采取隱蔽的、自我退化的、轉(zhuǎn)移性的行為人際沖突的淺層次原因

基本歸因謬誤人們在忽略情景因素的前提下解釋他人行為，即使很清楚的知道情境和環(huán)境導(dǎo)致了他人的行為發(fā)生，卻仍歸因于他人的個人因素eg:智力、能力、動機(jī)、態(tài)度、人品人際沖突深層次原因1.個體差異（生長環(huán)境、文化、家庭傳統(tǒng)、社交過程、經(jīng)驗、價值觀）2.信息缺乏（信息不同、渠道不同、質(zhì)量差異、個人偏好、信息失真）3.角色不相容（個體內(nèi)部、團(tuán)隊間）4.環(huán)境壓力（資源短缺、裁員、縮小經(jīng)營規(guī)模、競爭壓力、不確定性）沖突的負(fù)面效應(yīng)個人憤怒、緊張、焦慮、壓力、對敵意的感知、社會情感分離、挫折感工作滿意率降低、動力不足、工作績效下降，曠工增加、責(zé)任感降低、生產(chǎn)率下降、小團(tuán)體主義、領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)裁沖突雙方敵對扭曲、誤解、信任感降低、質(zhì)疑對方意圖、態(tài)度消極、回避對方、發(fā)泄情緒、對質(zhì)、威脅抗議、武力沖突的正面效應(yīng)——企業(yè)發(fā)展的必由之路刺激組織生存所需的變革刺激創(chuàng)造性、想象力提高決策質(zhì)量向舊觀點(diǎn)提出挑戰(zhàn)對潛在問題的警惕性更準(zhǔn)確的理解問題促進(jìn)組織成員的自我發(fā)展、自知之明、自主學(xué)習(xí)分類功能正常沖突——助于群體目標(biāo)實現(xiàn)，提高群體績效（低至適中水平的任務(wù)沖突，低水平過程性沖突）功能失調(diào)沖突——阻礙組織發(fā)展（關(guān)系型沖突）建設(shè)性沖突破壞性沖突積極態(tài)度1.分析沖突產(chǎn)生根源2.恰當(dāng)對沖突作出反應(yīng)3.正確估計沖突作用沖突的根源生物社會型根源個性和交往型根源結(jié)構(gòu)型根源文化和觀念形態(tài)型根源復(fù)合型根源對沖突的態(tài)度忍讓

（忽略）——俯首稱臣逃避

（簡單放棄）——逃之夭夭強(qiáng)制（強(qiáng)加、威脅、暴力）——針鋒相對談判

（合作解決）亞通網(wǎng)絡(luò)公司：一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)、電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。自1991.7成立以來發(fā)展迅速，銷售額每年增長50%以上。與此同時，公司內(nèi)部存在不少沖突，影響公司績效繼續(xù)提高。因是合資企業(yè)，盡管日方管理者帶來許多先進(jìn)管理方法，但日本式管理模式未必完全適合中國員工。例如在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見慣，且無報酬。公司經(jīng)常讓中國員工長時間加班，引起大家不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開公司。其組織結(jié)構(gòu)由于是直線職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客需求，生產(chǎn)部效率太低使自己錯過了銷售時機(jī)。生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門的訂單無法達(dá)到成本要求。研發(fā)部胡經(jīng)理雖技術(shù)水平首屈一指，但心胸狹窄，總怕他人超越自己，因此常壓制其他工程師，這使工程部人心渙散，士氣低落。問題亞通公司的沖突有哪些？原因是什么？

如何解決亞通公司存在的沖突？根據(jù)沖突范圍可將沖突分為人際沖突、群際沖突和組織間沖突首先，來看公司的管理層與中國員工間的沖突這種沖突存在于不同組織層次間，稱之為縱向沖突，屬于群際沖突產(chǎn)生原因：1.權(quán)力與地位：管理層運(yùn)用行政權(quán)力要求員工加班，但沒賦予任何報酬作補(bǔ)償；而員工則沒有充分的權(quán)力維護(hù)自身利益。2、價值觀不同：中國員工在價值觀上不同于日本員工，要求員工（長時間）加班，若無相應(yīng)報酬，一般很難調(diào)動員工積極性，久而久之就會削弱員工的工作動機(jī)強(qiáng)度。3、資源缺乏：管理的重要性很大程度上體現(xiàn)在對資源的合理配置，而可用資源總是有限。要求員工加班，通常需提供合理的加班費(fèi)作補(bǔ)償；而主管們則希望把人力成本維持在一個較低水平。解決辦法：管理層應(yīng)根據(jù)具體情況合理的設(shè)計報酬系統(tǒng)，重新激發(fā)員工的積極性，并在人力成本與員工績效之間取得一個動態(tài)平衡。接著，看各部門間沖突這種沖突存在于同一組織層次不同部門間，稱之為橫向沖突，是另一種群際沖突亞通采用的組織結(jié)構(gòu)是直線職能型產(chǎn)生原因有：1、任務(wù)相互依賴：各部門間存在任務(wù)依賴性，而組織結(jié)構(gòu)的先天缺陷卻削弱了各部門間必要的溝通量，從而導(dǎo)致任務(wù)的不協(xié)調(diào)。2、目標(biāo)不相容：各部門都存在自己的績效目標(biāo)，如銷售部希望增加產(chǎn)品線的廣度以適應(yīng)多樣化市場需求，生產(chǎn)部希望減少產(chǎn)品線的廣度以節(jié)省成本。解決的辦法：通過信息管理系統(tǒng)來促進(jìn)信息流通，讓各部門及時得到有用的數(shù)據(jù)。不過根本原因是目標(biāo)不相容，各部門同屬于一個企業(yè)，但未能看到企業(yè)的統(tǒng)一目標(biāo)，只是看到各自的績效目標(biāo)。企業(yè)可實施關(guān)聯(lián)性績效評估，把具有依賴性的部門的績效關(guān)聯(lián)起來。若某些部