中小企業(yè)的組織與文化建設(shè)

第8章中小企業(yè)的組織與文化建設(shè)

8.1中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計8.1.1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原理8.1.2組織結(jié)構(gòu)的基本形式8.1.3中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中存在的問題8.1.4中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的方法與技巧8.1中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略實施的方案，構(gòu)成了企業(yè)運行和管理的基礎(chǔ)。不適合的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計會嚴重影響中小企業(yè)組織效能的發(fā)揮。8.1.1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原理組織結(jié)構(gòu)的含義組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)的全體成員為實現(xiàn)組織目標，在管理工作中進行分工協(xié)作通過職務(wù)、職責、職權(quán)及相互關(guān)系構(gòu)成的結(jié)構(gòu)關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)具體包括：1）職能結(jié)構(gòu)2）層級結(jié)構(gòu)3）部門結(jié)構(gòu)4）職權(quán)結(jié)構(gòu)組織橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織橫向組織結(jié)構(gòu)主要解決管理與業(yè)務(wù)部門的劃分問題，反映組織中的分工合作關(guān)系。劃分原則：實現(xiàn)組織目標專業(yè)化滿足社會心理需要使員工的工作實現(xiàn)擴大化和豐富化劃分方法：按人數(shù)、時間、職能、產(chǎn)品、區(qū)域、工藝流程、服務(wù)對象劃分等。組織縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計組織縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計主要解決管理層的劃分與職權(quán)的分配問題，反映了組織中的領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系，主要涉及管理幅度與管理層次的設(shè)計。管理幅度(組織幅度)指一名管理者直接管理的下級人數(shù)。管理層次(組織層次)組織內(nèi)最高一級到最低一級管理組織的各個組織等級。8.1.2組織結(jié)構(gòu)的基本形式直線制職能制直線-職能制事業(yè)部制矩陣制1直線制廠長車間主任班組長班組長車間主任班組長班組長含義：直線型組織結(jié)構(gòu)也稱為單線型組織結(jié)構(gòu)，是最早使用、也是最為簡單的一種組織結(jié)構(gòu)類型?！爸本€”是指在這種組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)從組織上層“流向”組織的基層。特點：

①每個主管人員對其直接下屬有直接職權(quán)；

②每個人只能向一位直接上級報告；

③主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。2.職能制優(yōu)點：能發(fā)揮專家的作用，對下級工作指主要特點：按專業(yè)分工設(shè)置管理職能部門，各職能部門在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級發(fā)布命令，每一級組織既服從上級的指揮，也聽從幾個職能部門的指揮。領(lǐng)導(dǎo)具體，減輕了上層主管人員的負擔。缺點：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成下級無所適從,極大違背了統(tǒng)一指揮原則。適用于任務(wù)較復(fù)雜的社會管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜,各項管理需要具有專門知識的企業(yè)管理組織.在實際工作中，事實上不存在純粹的職能型組織結(jié)構(gòu)3.直線-職能制特點結(jié)合了直線參謀型及職能型的優(yōu)點，在堅持直線指揮的前提下，充分調(diào)動各職能部門的作用。是在某些特殊的任務(wù)上授予職能參謀人員一定的權(quán)力，這些權(quán)力由非直線人員來行使，指揮下屬直線人員，并對他們的直線主管負責。當參謀部門與下屬直線部門產(chǎn)生矛盾時，由上層直線主管協(xié)調(diào)解決。優(yōu)缺點優(yōu)點：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用；集中領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮，便于調(diào)配人財物等各種生產(chǎn)要素；職能和業(yè)務(wù)部門各主其事，職責具體分明，有利于提高生產(chǎn)效率；工作分工明確，井然有序，使組織有較高的穩(wěn)定性。缺點：職能部門之間橫向聯(lián)系較差，職能部門之間、業(yè)務(wù)部門和職能部門容易發(fā)生矛盾，產(chǎn)生本位主義，不利于整體目標的實現(xiàn)；權(quán)力集中在上層，下級的積極性差，不利于培養(yǎng)多面手，適應(yīng)環(huán)境的能力也較差。隧道視野我國大多數(shù)企業(yè)仍采用此形式，尤其是生產(chǎn)企業(yè)。4.事業(yè)部制優(yōu)缺點優(yōu)點：1)責權(quán)利明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性；2)決策迅速，提高了管理的靈活性和適應(yīng)性；3)通過事業(yè)部門獨立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才；4）可以使高層主管只用關(guān)注公司的戰(zhàn)略決策。缺點：1)機構(gòu)重疊，造成了管理人員的浪費，管理費用增加；2)相互支援性差；3)忽視整個組織的利益，易產(chǎn)生本位主義；4）集權(quán)、分權(quán)關(guān)系處理困難，容易架空高層管理者。主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織.也適用于面臨市場環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和跨國企業(yè).5.矩陣制矩陣制：按職能部門和按產(chǎn)品（或項目）小組結(jié)合起來組成一個矩陣。優(yōu)點：加強了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，具有較大的機動性；促進各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰，靈活性、適應(yīng)性強。缺點：臨時性的組織，穩(wěn)定性差，容易使人員產(chǎn)生短期行為；成員的雙重領(lǐng)導(dǎo)問題會造成工作中的矛盾；項目經(jīng)理責任大于權(quán)力。適應(yīng)于科研、設(shè)計、規(guī)劃項目等創(chuàng)新性較強的工作或者單位.5種組織結(jié)構(gòu)形式的特點及適用范圍直線制職能制直線-職能制事業(yè)部制矩陣制管理作風一言堂式維持班子家長式集中的行政管理以利潤為中心的分權(quán)管理分權(quán)與集權(quán)組織職能適應(yīng)外部環(huán)境資源的獲取重點是目標達成保持制度的精細化適應(yīng)與更新領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)與隨從忠誠與安全工作與報酬一致和穩(wěn)定適應(yīng)性與工作滿足控制系統(tǒng)市場成果標準式成本計劃與投資中心報告與利潤中心共同的目標系統(tǒng)組織發(fā)展與變革領(lǐng)導(dǎo)更迭職能機構(gòu)建立權(quán)力分散利潤分紅方法制定團隊活動與自發(fā)性管理組織危機領(lǐng)導(dǎo)危機自主危機管理危機繁文縟節(jié)的危機目標危機8.1.3中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中存在的問題組織結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)組織結(jié)構(gòu)不健全組織結(jié)構(gòu)過分復(fù)雜8.1.4中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的方法與技巧組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則目標、任務(wù)原則專業(yè)分工與協(xié)作的原則指揮統(tǒng)一原則有效管理跨度原則集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則責權(quán)利相結(jié)合（對稱）原則穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則決策執(zhí)行和監(jiān)督機構(gòu)分社的原則精簡高效原則2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序確定方針和原則進行職能分析和設(shè)計涉及組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)計聯(lián)系方式相應(yīng)的管理人員和工作人員配備和訓練反饋與修正3.中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的新動向促進中小企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)變革的因素：①面臨的市場外部環(huán)境和技術(shù)條件的變化②隨著企業(yè)的發(fā)展企業(yè)規(guī)模的不斷擴大企業(yè)組織變革的方法20世紀80年代以來，許多企業(yè)開始了一種基于信息技術(shù)而對企業(yè)運作流程進行的重新設(shè)計，即“企業(yè)再造”。通過企業(yè)再造這一途徑產(chǎn)生了柔性化和扁平化組織結(jié)構(gòu)。改變與其他企業(yè)的關(guān)系，即