安踏公司營(yíng)銷案例研究,體育經(jīng)濟(jì)學(xué)論文

安踏公司營(yíng)銷案例研究,體育經(jīng)濟(jì)學(xué)論文題目第一章第二章3.13.23.3安踏公司營(yíng)銷案例研究3.4結(jié)論/以下為參考文獻(xiàn)3.3安踏公司案例研究。3.3.1公司簡(jiǎn)介。安踏公司，全稱為安踏〔中國(guó)〕有限公司，成立于1991年，是一家中外合資的綜合性體育用品企業(yè)，由安踏〔福建〕鞋業(yè)有限公司、北京安踏東方體育用品有限公司、安踏〔香港〕國(guó)際投資公司和安踏鞋業(yè)總廠等構(gòu)成。自成立到如今的20多年時(shí)間里，公司秉持放心創(chuàng)業(yè)、兢兢業(yè)業(yè),創(chuàng)百年安踏的經(jīng)營(yíng)理念，將普通群眾作為自個(gè)的服務(wù)對(duì)象，力求做到國(guó)內(nèi)最大的體育用品企業(yè)，并于2007年在香港成功掛牌上市。2004年1月，公司開(kāi)場(chǎng)全面投入使用當(dāng)代化生產(chǎn)線，以電腦代替人工進(jìn)行管理，很大程度上提高生產(chǎn)效率，并同時(shí)保證了安踏的產(chǎn)品研發(fā)、制造經(jīng)過(guò)愈加順暢，安踏也在這里基礎(chǔ)上開(kāi)場(chǎng)推廣海外拓展戰(zhàn)略，一系列的舉動(dòng)令安踏的產(chǎn)品頓時(shí)順?shù)N全球各個(gè)角落。2006年起，安踏公司開(kāi)場(chǎng)著手重點(diǎn)地建設(shè)專賣店系統(tǒng)，在2018年時(shí)便擁有了安踏店及運(yùn)動(dòng)生活系列店6934家，兒童體育用品系列店228家，F(xiàn)ILA專賣店60家，共計(jì)7162家。從成立之日起，直至如今，其專賣店數(shù)量大體一直成上升趨勢(shì)，已由由2006年的4108家安踏專賣店發(fā)展到今天的9129家包括運(yùn)動(dòng)生活系列店、兒童體育用品系列店和FILA專賣店在內(nèi)的多種形式的專賣店，其成長(zhǎng)的速度之快可見(jiàn)一斑。另外，安踏的營(yíng)業(yè)額也是節(jié)節(jié)攀高，由2006年的6.7億元到2020年的72.81億元，幾乎一路都成直線增長(zhǎng)〔見(jiàn)圖3.1〕.尤其是在2007年，安踏在香港掛牌上市之后，當(dāng)年的銷售額更是猛增至30億元，相當(dāng)于2006年的4.5倍。到當(dāng)前為止，安踏在眾多方面已經(jīng)超過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的龍頭老大李寧，當(dāng)仁不讓地領(lǐng)跑國(guó)內(nèi)體育用品市場(chǎng)。在由世界品牌價(jià)值實(shí)驗(yàn)室〔WorldBrandValueLab〕編制的(中國(guó)品牌500強(qiáng)〔2018年度〕〕排行榜中，安踏排名第84位，品牌的總價(jià)值高達(dá)89.0億元。同樣，在2020最佳中國(guó)品牌價(jià)值排行榜〔BestChinaBrands2020〕上，安踏以70.37億元的品牌價(jià)值位列第24名，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)品牌價(jià)值分為19.31億元和17.71億元的李寧和特步所位列的第46名以及第48名，成為同行業(yè)中的最具價(jià)值的中國(guó)體育用品品牌。3.3.2安踏公司消費(fèi)者調(diào)查情況。筆者對(duì)安踏品牌的消費(fèi)者進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大部分的消費(fèi)者為年齡較小，且收入水平位于中下等的學(xué)生、自由職業(yè)者和工人。在購(gòu)買安踏品牌的消費(fèi)者中，有68%的年齡位于20-29歲之間。位于這個(gè)年齡段的人，大部分還處在學(xué)生階段或者剛剛參加工作，購(gòu)買能力較弱。相對(duì)來(lái)講，價(jià)位較低的體育用品就成為了他們的首選。圖3.3中學(xué)生消費(fèi)者的比例占到40%,將近一半，和占據(jù)比例數(shù)據(jù)為19%的自由職業(yè)者和15%的工人恰好印證了這一點(diǎn)。另外，由圖3.4能夠看出，選擇安踏品牌的幾乎都是收入在6000元下面的消費(fèi)群體，而每月收入在6000元以上的消費(fèi)者才僅僅占所有消費(fèi)群體的2%.這個(gè)數(shù)據(jù)的宏大差異反映出選購(gòu)安踏品牌的消費(fèi)者集中在中低收入人群中。年齡在20周歲下面和30-39周歲的消費(fèi)者分別占總數(shù)的14%和11%.這部分消費(fèi)者或是由于沒(méi)有購(gòu)買能力，或是由于購(gòu)買能力相對(duì)較強(qiáng)，能夠選擇高價(jià)的產(chǎn)品，所以相對(duì)來(lái)講，其所占比例會(huì)減小。而40周歲以上的消費(fèi)者由于對(duì)體育用品的需求并不明顯，導(dǎo)致其比例在總體中也并不突出。另外，在圖3.3中，選購(gòu)安踏產(chǎn)品的消費(fèi)者的職業(yè)也不盡一樣。華而不實(shí)，老師的比例為6%,公務(wù)員的比例為4%,另外還有2%的醫(yī)護(hù)人員。消費(fèi)者的職業(yè)涵蓋范圍比擬廣，恰恰表示清楚了安踏的產(chǎn)品適用范圍廣和知名度廣的特點(diǎn)。3.3.3安踏公司品牌營(yíng)銷策略。3.3.3.1運(yùn)用明星代言策略，成功塑造品牌形象。在本世紀(jì)初風(fēng)行整個(gè)晉江的明星代言+央視廣告的營(yíng)銷形式最初便是來(lái)源于安踏公司，這一成功的營(yíng)銷形式在整個(gè)安踏的發(fā)展史上被稱作是一個(gè)奇跡而存在。早在1999年，安踏公司便對(duì)李寧塑造品牌形象的戰(zhàn)略進(jìn)行了模擬，以每一年80萬(wàn)元的天價(jià)與乒乓球運(yùn)發(fā)動(dòng)孔令輝簽訂品牌代言合約，推出了我選擇，我喜歡的口號(hào)。與此同時(shí)，安踏更是拿出了幾乎相當(dāng)于當(dāng)年前兩個(gè)季度總利潤(rùn)的500萬(wàn)元在央視投放大量廣告，這個(gè)舉動(dòng)在當(dāng)時(shí)便轟動(dòng)了整個(gè)體育用操行業(yè)。2000年，孔令輝在悉尼奧運(yùn)會(huì)上奪得男子乒乓球單打冠軍，喊出的那句我選擇，我喜歡的標(biāo)語(yǔ)，讓這個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小企業(yè)聲名鵲起，當(dāng)年的銷售額便節(jié)節(jié)攀高，一下子突破3億元。安踏迅速捉住這個(gè)契機(jī)，制作了多款由孔令輝代言的品牌廣告，同樣獲得了良好的收益效果。聘請(qǐng)孔令輝擔(dān)當(dāng)品牌形象代言人，讓安踏在晉江的諸多品牌中快速得到很高的知名度，安踏也因而被業(yè)界內(nèi)以為是一個(gè)相當(dāng)成功的模擬者，不但每年的市場(chǎng)銷售額連續(xù)向李寧靠攏，并且市場(chǎng)銷售量在2001年一躍成為全國(guó)第一。此后，安踏再接再勵(lì)，于2006年9月份推出了由直到如今都還大紅大紫的體育明星巴特爾、王皓和馮坤主演的Keepmoving永不止步廣告。至此，安踏的標(biāo)語(yǔ)由我選擇，我喜歡正式轉(zhuǎn)變?yōu)镵eepmoving永不止步.無(wú)論是在廣告中，還是在現(xiàn)實(shí)里，他們拼搏進(jìn)取，發(fā)奮向上的體育精神使得安踏永不止步的品牌理念和品牌定位愈加鮮明確切。這一做法在進(jìn)一步拓展安踏品牌傳播廣度與深度的同時(shí)，也順利地實(shí)現(xiàn)了品牌精神和理念的轉(zhuǎn)變，為安踏品牌注入了鮮活生機(jī)。2008年北京奧運(yùn)會(huì)后，安踏的明星代言隊(duì)伍再一次擴(kuò)大，先后邀請(qǐng)中國(guó)羽毛球隊(duì)、中國(guó)網(wǎng)球明星鄭潔、中國(guó)冬奧會(huì)金牌隊(duì)-短道速滑隊(duì)為其品牌代言。如今，安踏簽約的諸多代言明星，正在通過(guò)他們?cè)诟髯赃\(yùn)動(dòng)領(lǐng)域中的進(jìn)取精神和出色表現(xiàn)，將安踏品牌和Keepmoving的品牌精神傳播到各個(gè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域中去。這種在各個(gè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域遍地開(kāi)花的營(yíng)銷形式令安踏獲得了全國(guó)銷售量第一，銷售額第二的超凡業(yè)績(jī)。同時(shí)，讓安踏不但在與李寧的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中旗鼓相當(dāng)，而且已經(jīng)構(gòu)成了對(duì)鴻星爾克、特步等其他民族體育用品企業(yè)的強(qiáng)大品牌優(yōu)勢(shì)。3.3.3.2全面贊助賽事，塑造品牌社會(huì)形象。隨著中國(guó)體育事業(yè)的不斷發(fā)展壯大，越來(lái)越多的國(guó)際賽事開(kāi)場(chǎng)入駐中國(guó)，國(guó)內(nèi)的很多優(yōu)秀運(yùn)發(fā)動(dòng)開(kāi)場(chǎng)頻頻在各種國(guó)際比賽中奪得眾人的矚目，這種強(qiáng)有力的沖擊使得國(guó)人愈加關(guān)注與體育有關(guān)的各種事項(xiàng)。因而，企業(yè)包裝與贊助各種大小體育賽事，也必定能夠增加企業(yè)品牌的曝光率，塑造品牌良好的社會(huì)形象，提高品牌知名度。從成立之初，安踏幾乎每年都贊助各種不同類型且能夠影響全國(guó)消費(fèi)者的賽事，經(jīng)常是連續(xù)幾年贊助同一比賽，而且在近期幾年里更是走上了國(guó)際舞臺(tái)，其贊助浸透到了在國(guó)內(nèi)外都享有盛譽(yù)的重大賽事，更有甚者，安踏自個(gè)成功地開(kāi)創(chuàng)辦理一些賽事來(lái)增加企業(yè)的知名度〔見(jiàn)表3.2〕，安踏這種大力度、大手筆地贊助國(guó)內(nèi)外的一系列體育賽事使得受眾對(duì)安踏的了解日漸深入，銷售量和銷售額迅速大幅度提高。反過(guò)來(lái)，利潤(rùn)的增長(zhǎng)又會(huì)促使企業(yè)有更多的資金來(lái)贊助體育賽事或者開(kāi)創(chuàng)辦理、支持更多形式的活動(dòng)，進(jìn)一步擴(kuò)大知名度。這是一個(gè)良性循環(huán)，互相的促進(jìn)會(huì)使得企業(yè)不斷向前，在擁有諸多品牌的體育用品市場(chǎng)中脫穎而出。固然消費(fèi)者由于促銷活動(dòng)、電視廣告和網(wǎng)絡(luò)廣告而選擇安踏產(chǎn)品的比例分別高達(dá)46%、23%和14%,但是，由于安踏公司的頻頻贊助，使得安踏標(biāo)志在各大比賽中頻頻露臉,已經(jīng)有高達(dá)12%的消費(fèi)者由于大型賽事贊助這個(gè)原因選擇購(gòu)買安踏品牌，幾乎與由于網(wǎng)絡(luò)廣告的原因選擇購(gòu)買安踏的消費(fèi)者比例持平。安踏通過(guò)這二十多年提供贊助的積累，已經(jīng)具備了一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和群眾基礎(chǔ)，并為其與國(guó)外品牌的市場(chǎng)對(duì)抗提供了穩(wěn)固的資本，開(kāi)場(chǎng)逐步確立并走上專業(yè)的體育用品之路。3.3.3.3整合各種資源，開(kāi)展全方位整合營(yíng)銷。在藍(lán)海戰(zhàn)略的影響下，安踏在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上博得一些不錯(cuò)的成果后，開(kāi)場(chǎng)嘗試著進(jìn)行整合營(yíng)銷。整合營(yíng)銷是一種對(duì)各種營(yíng)銷工具和手段的系統(tǒng)化結(jié)合，根據(jù)環(huán)境進(jìn)行及時(shí)性的動(dòng)態(tài)修正，以使交換雙方在交互中實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的營(yíng)銷理念與方式方法。[1]在這種營(yíng)銷策略下，企業(yè)不再僅僅依靠本身的氣力，在市場(chǎng)上孤軍奮戰(zhàn)，而是與其他企業(yè)以戰(zhàn)友的關(guān)系攜手進(jìn)入市場(chǎng)，進(jìn)行戰(zhàn)略合作，共同營(yíng)銷到達(dá)雙方互贏。由于深諳此道，安踏于2004開(kāi)場(chǎng)施行整合營(yíng)銷策略，與體育用操行業(yè)的中間協(xié)會(huì)、各種媒體以及其他行業(yè)的企業(yè)紛紛展開(kāi)合作，互利共贏。華而不實(shí)最為人們津津樂(lè)道的便是與國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)即時(shí)通訊霸主騰訊QQ在2018年的合作。在2018年成功簽約COC后，安踏與騰訊共同開(kāi)發(fā)出了受群眾廣泛關(guān)注的中國(guó)體育迷互動(dòng)區(qū)，在QQ社區(qū)中放置帶有安踏標(biāo)記的網(wǎng)絡(luò)商品。這種標(biāo)新立異的宣傳與營(yíng)銷，讓上億的QQ用戶通過(guò)互動(dòng)社區(qū)認(rèn)識(shí)并了解了安踏品牌，很大程度上提高了受眾對(duì)安踏品牌的關(guān)注度以及喜歡度。之后，安踏在整合營(yíng)銷上越走越遠(yuǎn)，越走越順暢，積極整合諸多外部氣力和本身的內(nèi)部氣力，在整合營(yíng)銷上獲得的成功令人稱贊。另外，安踏不但與卓越亞馬遜、樂(lè)淘進(jìn)行了電子商務(wù)的合作，更是與知名的電商網(wǎng)站-淘寶進(jìn)行合作，互相扶持，互利共贏。與此同時(shí)，在各大門戶網(wǎng)站上以首屏廣告的形式進(jìn)行宣傳，這在無(wú)形中又增加了潛在消費(fèi)者對(duì)安踏的了解，提高消費(fèi)者對(duì)品牌的忠實(shí)度。安踏副總裁張濤曾經(jīng)提到過(guò)，安踏的亞運(yùn)營(yíng)銷之所以能夠收獲良好的反響，以領(lǐng)獎(jiǎng)裝備贊助權(quán)為核心的整合營(yíng)銷功不可沒(méi)。2018年廣州亞運(yùn)會(huì)前夕，安踏與新浪合作攜手建立中國(guó)軍團(tuán)頻道，預(yù)備將此頻道共同打造成為奧運(yùn)期間所有中國(guó)體育代表團(tuán)的互聯(lián)網(wǎng)之家.廣州亞運(yùn)會(huì)上，新成立的頻道便通過(guò)實(shí)時(shí)資訊、競(jìng)賽圖片、比賽視頻、體育知識(shí)堂、博客訪談等一系列及時(shí)與網(wǎng)民溝通和互動(dòng)的方式，成功吸引了海量互聯(lián)網(wǎng)用戶積極介入互動(dòng)，此舉又對(duì)安踏品牌的傳播起到不可估量的作用。2020年倫敦奧運(yùn)會(huì)上，安踏為中國(guó)代表團(tuán)十分定制了冠軍龍服，并聯(lián)手寶潔、麥當(dāng)勞、伊利以及中國(guó)奧委會(huì)合作伙伴希爾頓酒店這4個(gè)不同領(lǐng)域的頭號(hào)品牌，展開(kāi)了一場(chǎng)以冠軍龍服為中心的跨界營(yíng)銷。這是安踏積極整合外部氣力進(jìn)行整合營(yíng)銷的又一成功案例，幾個(gè)品牌強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，到達(dá)互利共贏。3.3.3.4打造全新品牌形象，進(jìn)行文化營(yíng)銷。對(duì)于一個(gè)品牌來(lái)講，有了品牌形象和品牌文化，才有了自個(gè)的標(biāo)志，才有了吸引力。2006年，安踏推出新的標(biāo)語(yǔ)Keepmoving永不止步,這句國(guó)際化的標(biāo)語(yǔ)成為安踏前進(jìn)路上一個(gè)標(biāo)志性的里程碑。這不僅僅是對(duì)安踏從事體育事業(yè)的全新闡述，同時(shí)也具體表現(xiàn)出了安踏為追求更上一層的目的的進(jìn)取向上精神。圍繞著煥然一新的品牌形象，安踏開(kāi)場(chǎng)不斷呈現(xiàn)出多個(gè)層次的品牌個(gè)性和品牌精神，其最直接的切入點(diǎn)就是草根文化.在新一期的品牌廣告中，安踏將賦予了更多積極意義后的英國(guó)歌曲(Wearethechampions〕作為背景音樂(lè)來(lái)襯托體育運(yùn)發(fā)動(dòng)不怕吃苦的精神。廣告的內(nèi)容是講述一群從事專業(yè)體育訓(xùn)練卻沒(méi)有任何知名度和喝彩聲，甚至沒(méi)有成為國(guó)際頂級(jí)運(yùn)發(fā)動(dòng)的天賦的小選手靠著自個(gè)的氣力與汗水去博得勝利與掌聲的的奮斗故事。新推出的廣告利用草根族的視角來(lái)講述，傳達(dá)出草根族一種永不止步、堅(jiān)持自我的精神，能夠廣泛地引起正在為生活而困難拼搏并堅(jiān)持不懈的廣大群眾的共鳴，將安踏精神一點(diǎn)一點(diǎn)浸透到群眾的生活中。這與安踏從一個(gè)小廠起步，一步一步堅(jiān)持到如今成為國(guó)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的體育用品品牌的形象不謀而合。筆者通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，固然安踏推出永不止步這個(gè)口號(hào)的時(shí)間比擬晚，但是由于其正確的營(yíng)銷和大力的宣傳，已經(jīng)有18%的消費(fèi)者〔圖3.6〕記住了這句廣告標(biāo)語(yǔ)。固然與消費(fèi)者對(duì)安踏的印象停留在運(yùn)動(dòng)鞋上的51%的比例相比，差距宏大，但是，卻超過(guò)了體育,運(yùn)動(dòng)服、時(shí)髦潮流、某位運(yùn)動(dòng)巨星等印象的16%、8%、4%和3%的比例，以宏大優(yōu)勢(shì)讓消費(fèi)者認(rèn)識(shí)安踏。安踏正是通過(guò)利用草根文化的這種新型的營(yíng)銷方式，向群眾傳達(dá)著自個(gè)的品牌精神：將永不止步的體育精神融入到消費(fèi)者的生活中。然而，安踏固然在這方面已經(jīng)獲得一些進(jìn)步，我們同時(shí)看到，還有一大半的人對(duì)安踏的印象停留在安踏的產(chǎn)品上，這講明當(dāng)前消費(fèi)者對(duì)安踏新形象的認(rèn)可度還是比擬低。受歷史的影響，中國(guó)人天生對(duì)文化一詞的興趣就比擬濃烈厚重。一個(gè)企業(yè)想要培養(yǎng)消費(fèi)者對(duì)自個(gè)品牌的高忠實(shí)度，歸根結(jié)底還是要讓消費(fèi)者了解并崇尚其品牌文化。一旦消費(fèi)者認(rèn)可了企業(yè)和品牌的文化及形象，那么他在進(jìn)行購(gòu)物決策時(shí)優(yōu)先購(gòu)買此品牌的幾率便會(huì)大大提高，并會(huì)向周圍人積極推薦，這樣才有利于品牌更大范圍地傳播。3.3.4安踏公司渠道營(yíng)銷策略。3.3.4.1優(yōu)先占領(lǐng)二三線城市，逐步打開(kāi)一線城市市場(chǎng)。2004年，安踏開(kāi)場(chǎng)進(jìn)行農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略，即先立足國(guó)內(nèi)的二、三線城市，待有了一定的群眾基礎(chǔ)，擁有了更多中低收入的消費(fèi)者之后，再進(jìn)軍一線城市。與此同時(shí)，阿迪達(dá)斯、耐克等國(guó)際品牌正在各個(gè)一線城市進(jìn)行大規(guī)模的營(yíng)銷行動(dòng)。大城市多開(kāi)店，小城市開(kāi)大店，因地制宜地升級(jí)分銷渠道，這是安踏渠道建設(shè)的基本策略。[1]一方面，根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，在三線城市開(kāi)設(shè)能更好地招攬顧客的大店，在加強(qiáng)品牌效應(yīng)的同時(shí)，促進(jìn)了產(chǎn)品的銷售；另一方面，在一線城市和一些二線城市開(kāi)設(shè)數(shù)量多且分布廣的精裝店面，保證消費(fèi)者能夠就近消費(fèi)，以此來(lái)確保國(guó)內(nèi)二、三線城市的銷售量在市場(chǎng)份額中的領(lǐng)先地位。安踏選擇在二、三線城市與各個(gè)區(qū)縣展開(kāi)聲勢(shì)浩蕩的營(yíng)銷活動(dòng)，不僅避免了與Adidas、NIKE這些國(guó)際一線品牌的正面沖突，而且使得安踏迅速在中小城市和各個(gè)區(qū)縣站穩(wěn)了腳跟。由于安踏價(jià)格合理，遭到了中小城市群眾的歡迎，而在像中國(guó)這樣的中低收入者又占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)上，此舉無(wú)疑使得安踏在提高了群眾基礎(chǔ)和知名度的同時(shí)，培養(yǎng)了一批品牌忠實(shí)度高的消費(fèi)群體，更重要的是積累了雄厚的資金，為今后安踏在一線城市進(jìn)行大規(guī)模的營(yíng)銷活動(dòng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，保證了其有足夠的資金支持。2020年3月，國(guó)家體育總局裝備中心主任、中國(guó)體育品聯(lián)合會(huì)秘書長(zhǎng)馬繼龍?jiān)诮邮苡浾卟稍L時(shí)表示：在廣州以及其他幾個(gè)主要一線城市，安踏的銷售額已占到了市場(chǎng)的近四分之一，[2]能夠講安踏和國(guó)際一線品牌已經(jīng)構(gòu)成了同臺(tái)對(duì)壘的局面。3.3.4.2大面積建立專賣店，布局全面的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。伴隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的持續(xù)變化，安踏于2006年轉(zhuǎn)移了自個(gè)的戰(zhàn)略目的，將旗艦店的開(kāi)設(shè)作為渠道開(kāi)創(chuàng)建立的重心，營(yíng)銷形式也隨之轉(zhuǎn)變?yōu)橐越Ｙu店、旗艦店為代表的專賣體系。由圖3.7能夠看出，無(wú)論是在大型的一線城市還是中小型的二、三線城市，專賣店都是消費(fèi)者進(jìn)行產(chǎn)品選購(gòu)的第一選擇，而且與其他渠道相比，專賣店這種渠道的壓倒性趨勢(shì)顯而易見(jiàn)。這也越來(lái)越講明進(jìn)行專賣店的全面覆蓋是企業(yè)不得不進(jìn)行的一個(gè)趨勢(shì)。安踏董事長(zhǎng)丁志忠表示，將3億資金投放在總部直營(yíng)的直營(yíng)店上，實(shí)現(xiàn)一個(gè)大城市有一個(gè)安踏旗艦店.[1]2007年，安踏的招股講明書上顯示：安踏上市后，將在國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌、零售店的開(kāi)設(shè)上投資5.5個(gè)億，并在中國(guó)的主要城市開(kāi)設(shè)運(yùn)動(dòng)城及安踏旗艦店，同時(shí)還將投資4.4個(gè)億用于安踏營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步擴(kuò)大與提升。3.3.4.3借助網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，進(jìn)一步拓寬營(yíng)銷渠道。營(yíng)銷對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的重要性不言而喻，在如今這個(gè)網(wǎng)絡(luò)飛速發(fā)展并日漸普及的年代，怎樣利用網(wǎng)絡(luò)做好品牌的營(yíng)銷與宣傳，各個(gè)企業(yè)是花樣百出，安踏也不例外。網(wǎng)絡(luò)推廣與傳統(tǒng)渠道相比，不受時(shí)空的限制，能夠整合更多資源與信息，在節(jié)約資源與成本的同時(shí)還能保證企業(yè)與消費(fèi)者更好地溝通，與傳統(tǒng)媒體更好地結(jié)合，能夠在更大程度上傳播企業(yè)的品牌。在這樣的背景下，從最初嘗試與淘寶網(wǎng)合作，到在樂(lè)淘擁有規(guī)?；?gòu)物商城，再到建立Ecoms電子商務(wù)系統(tǒng)，安踏的電子商務(wù)道路圖逐步清楚明晰地表露在眾人面前。截止到2004年，安踏所構(gòu)建的銷售網(wǎng)點(diǎn)便已經(jīng)遍布了全國(guó)的各個(gè)省市，到2008年網(wǎng)絡(luò)零售總店數(shù)就已超過(guò)5000間。安踏2018年的渠道戰(zhàn)略是：強(qiáng)化在核心城市的曝光度并加強(qiáng)中小城市的覆蓋能力。同時(shí)，利用跨越了空間和時(shí)間限制的網(wǎng)購(gòu)，實(shí)現(xiàn)全國(guó)性的渠道覆蓋，這個(gè)戰(zhàn)略為安踏提供了一個(gè)成功占領(lǐng)一線和二線城市，并穩(wěn)固在三線和四線城市中地位的新途徑和新契機(jī)。為此，安踏通過(guò)網(wǎng)絡(luò)大量投放其品牌廣告，試圖到達(dá)品牌更廣泛的傳播。通過(guò)圖表3.5看出這一舉動(dòng)已經(jīng)收到了良好的反應(yīng)，已經(jīng)有占總數(shù)14%的消費(fèi)者收到網(wǎng)絡(luò)廣告的影響而選擇購(gòu)買安踏品牌的產(chǎn)品，這一現(xiàn)象愈加講明安踏公司進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)渠道擴(kuò)展的重要性。截止到2020年，安踏營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)全面覆蓋了全國(guó)各大省市，華而不實(shí)也包括一些在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)相對(duì)發(fā)達(dá)的二、三線城市。憑借著優(yōu)良的品質(zhì)保證和超高的銷售網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率，安踏的產(chǎn)銷量一路領(lǐng)跑國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，其品牌也獲得較高的知名度，揚(yáng)名全國(guó)。3.3.4.4開(kāi)發(fā)國(guó)外市場(chǎng)，延伸國(guó)際化營(yíng)銷渠道。安踏的國(guó)際渠道布局是扎根中國(guó)、布局亞太、瞻望世界.[2]詳細(xì)的國(guó)際渠道建設(shè)。安踏的足跡遍布俄羅斯、新加坡、希臘、捷克、烏克蘭、美國(guó)和意大利等諸多北美、歐洲和東南亞國(guó)家，并以各種形式在國(guó)外進(jìn)行宣傳或扎根。安踏固然大規(guī)模地進(jìn)行海外營(yíng)銷渠道的擴(kuò)展，但其并沒(méi)有放松對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的占領(lǐng)，仍然將營(yíng)銷的重心放在國(guó)內(nèi)。國(guó)際化進(jìn)程是一個(gè)漫長(zhǎng)而困難的經(jīng)過(guò)，并不能一步到位，所以安踏要做的還有很多。例如，從銷售額的角度來(lái)講，李寧、安踏等國(guó)內(nèi)名列前茅的體育用品品牌已經(jīng)能夠成功擠進(jìn)世界體育用品品牌排行榜的前十名，但假如從國(guó)際化程度和全球知名度等方面來(lái)講，這才僅僅僅是冰山一角，想要到達(dá)國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，所以還需要安踏再接再厲。3.3.5安踏品牌營(yíng)銷中面臨的問(wèn)題。3.3.5.1企業(yè)資源有限，難以支持全線出擊策略。早在20世紀(jì)90年代初，安踏就已經(jīng)開(kāi)場(chǎng)著手國(guó)內(nèi)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的布局，并利用八年的時(shí)間構(gòu)成了如今強(qiáng)大的、使其他企業(yè)不可比較的營(yíng)銷網(wǎng)。1999年，安踏公司展開(kāi)了在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行的品牌營(yíng)銷活動(dòng)，僅僅四年的時(shí)間，就成長(zhǎng)為行業(yè)內(nèi)新的運(yùn)動(dòng)品牌領(lǐng)袖。在隨后的幾年里，安踏也一直在模擬李寧，全面出擊，產(chǎn)品的種類牽涉了包括羽毛球、籃球等在內(nèi)的多達(dá)15個(gè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域。但是，在這外表上獲得了宏大成功的背后，卻是隱藏著潛在的品牌危機(jī)。安踏相比其他品牌，例如Adidas、NIKE、李寧等，起步低、發(fā)展晚，企業(yè)資源有限，科研能力薄弱，總體實(shí)力缺乏以支持這種多個(gè)領(lǐng)域同時(shí)牽涉的全面出擊的發(fā)展形式。以雄霸國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)國(guó)際體育用品巨頭耐克為例，20世紀(jì)70年代初耐克開(kāi)場(chǎng)進(jìn)入市場(chǎng)，出如今消費(fèi)者的眼中，在接下來(lái)的四到五年里，耐克所推出的產(chǎn)品就只要輕質(zhì)跑步運(yùn)動(dòng)鞋一種。在這一技術(shù)日漸成熟，并在市場(chǎng)上獨(dú)當(dāng)一面時(shí)，才開(kāi)場(chǎng)涉足籃球領(lǐng)域。在這之后，又經(jīng)過(guò)了十年的磨礪，耐克才打破了阿迪達(dá)斯的壟斷地位，在足球領(lǐng)域獲得屬于自個(gè)的一席之位。截止到如今，即便是被公以為全球體育用操行業(yè)第一品牌的耐克，也才只為十五個(gè)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目生產(chǎn)專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋。而安踏早在2008年就已經(jīng)頒布自個(gè)的服飾、鞋類和配件等全部產(chǎn)品囊括的運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域多達(dá)至十幾個(gè)，產(chǎn)品品種更是多達(dá)1481種。很顯然，所有的企業(yè)包括NIKE在內(nèi)都想著占領(lǐng)所有的運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，但這幾乎成了一種不可能到達(dá)的狀態(tài)。在無(wú)限的市場(chǎng)中，僅僅僅是一個(gè)企業(yè)有限的資源這一點(diǎn)就將這種可能性扼殺在了搖籃中。耐克作為市場(chǎng)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者都能有這樣的意識(shí)，作為初出茅廬的安踏卻是采取全線出擊的策略，在增加了企業(yè)發(fā)展壓力的同時(shí)攤分了自個(gè)有限的資源，安踏也因而在一些體育領(lǐng)域的成績(jī)便好像雞肋，讓人不敢茍同。比方在羽毛球領(lǐng)域，安踏拼不過(guò)361；在網(wǎng)球領(lǐng)域，安踏敵不過(guò)鴻星爾克；在籃球領(lǐng)域，安踏又比不過(guò)李寧，還要遭受來(lái)自沃特、喬丹等國(guó)內(nèi)品牌的宏大壓力與威脅，更不必講國(guó)際一線品牌阿迪和耐克給國(guó)內(nèi)體育用品品牌帶來(lái)的致命性壓迫。安踏的企業(yè)資源有限，最最少在現(xiàn)前階段難以支持其全線出擊的策略，長(zhǎng)此以往，最后的結(jié)果只能是企業(yè)看似一派欣欣向榮的景象，內(nèi)地里卻是外強(qiáng)中干的尷尬局面，對(duì)品牌的可持續(xù)發(fā)展造成嚴(yán)重威脅。3.3.5.2科技?xì)饬Ρ∪?，缺乏以支撐企業(yè)的快速發(fā)展。安踏由于成立時(shí)間較晚，到如今也只要二十多年的發(fā)展歷史，科研團(tuán)隊(duì)的組建時(shí)間更短，只要短短十幾年罷了。也就是講，無(wú)論是技術(shù)的把握還是創(chuàng)新，安踏都與業(yè)內(nèi)其他擁有龐大市場(chǎng)份額的領(lǐng)導(dǎo)品牌有一定的差距。而安踏實(shí)行的全線出擊戰(zhàn)略，卻給研發(fā)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)無(wú)限壓力，讓他們甚至有些不堪重負(fù)。固然早在2008年，安踏就曾在一年中總共推出了上千款的鞋子、服裝和配件，并申請(qǐng)國(guó)家專利共達(dá)40余項(xiàng)，可是卻是很難拿出一款具有真正革命性創(chuàng)新技術(shù)的產(chǎn)品。時(shí)至今日，令消費(fèi)者津津樂(lè)道的安踏自主研發(fā)的全新技術(shù)的產(chǎn)品共有三項(xiàng)：蠻橫系列的CUBA運(yùn)動(dòng)鞋、芯技術(shù)籃球鞋和A-FORM天足跑鞋系列，除了這三款精品的問(wèn)世，安踏幾乎沒(méi)有其他在產(chǎn)品科技創(chuàng)新上的成果。由此能夠看出，在諸多領(lǐng)域同時(shí)發(fā)展的安踏，使其想要集中公司所有的優(yōu)勢(shì)資源與百分百精神進(jìn)行產(chǎn)品的創(chuàng)新與研發(fā)變得異常困難，以致于在各個(gè)領(lǐng)域的表現(xiàn)都捉襟見(jiàn)肘。耐克科研團(tuán)隊(duì)的研發(fā)氣力在業(yè)界被公以為所有公司中最強(qiáng)的，但在其發(fā)展的前十年里，也只是一直集中精神研制與生產(chǎn)跑步鞋和籃球鞋，并先于其別人推出劃時(shí)代的研發(fā)成果-waffle-sole〔華夫跑鞋〕，一舉奠定其在行業(yè)中的霸主地位。事實(shí)上，在發(fā)展的早期階段，安踏硬地籃球鞋技術(shù)也曾被業(yè)內(nèi)專業(yè)人士特別贊揚(yáng)，但由于安踏有些急功近利，在條件并不具備的條件下，迅速模擬耐克、李寧等行業(yè)成熟品牌如今的營(yíng)銷形式，走上全線擴(kuò)張的道路，沒(méi)有持續(xù)專注這款籃球鞋的研發(fā)，這就使得安踏喪失了一個(gè)突破自個(gè)，領(lǐng)跑行業(yè)的契機(jī)。定位理論倡導(dǎo)的核心理念為不能在一個(gè)行業(yè)成為第一，就盡可能創(chuàng)始另一個(gè)領(lǐng)域讓自個(gè)成為第一。[1]很顯然，安踏并沒(méi)想著去做這個(gè)第一,在全線出擊的營(yíng)銷戰(zhàn)略下，其當(dāng)下的科研氣力顯得尤為后勁缺乏。3.3.5.3品牌形象塑造存在缺陷，品牌忠實(shí)度有待提高。安踏的營(yíng)銷經(jīng)過(guò)中，我們看到的不單是它的光鮮亮麗，同時(shí)看到的還有它無(wú)時(shí)無(wú)刻都存在的危機(jī)感。一方面，在安踏進(jìn)入體育用品領(lǐng)域時(shí)，市場(chǎng)中已有了具有絕對(duì)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的Adidas和NIKE,即便是國(guó)內(nèi)品牌李寧也一直被視為民族品牌的第一位。安踏想要通過(guò)模擬他們并趕上甚至是超過(guò)這幾個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)品牌，與其一起瓜分國(guó)內(nèi)市場(chǎng)這塊大蛋糕,顯得困難重重。在成功博得銷售量第一，銷售額第二的局面后，便不能再向前一步。另一方面，在不斷前進(jìn)的營(yíng)銷路上，安踏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量日益增加，強(qiáng)勁的對(duì)手給安踏日后的營(yíng)銷提出了愈加苛刻的要求。進(jìn)入20世紀(jì)后，一大批同屬晉江的體育用品品牌井噴式地出如今中國(guó)體育用品市場(chǎng)，并紛紛效仿安踏，在CCTV5央視體育頻道投放大量廣告，并在短時(shí)間內(nèi)收到了良好的傳播效果。大部分企業(yè)都在安踏的基礎(chǔ)上不斷進(jìn)行營(yíng)銷策略的改良與創(chuàng)新，憑借對(duì)于自個(gè)領(lǐng)域的專注來(lái)對(duì)抗安踏的全線出擊，并收獲了顯著的效果。如匹克專注于籃球鞋的研發(fā)，在籃球領(lǐng)域突顯了十足十的優(yōu)勢(shì)。其實(shí)安踏最初出如今市場(chǎng)上的我選擇、我喜歡,讓群眾消費(fèi)者在唯一的民族品牌李寧之外又多出了一個(gè)選擇，讓消費(fèi)者感到眼前一亮。到2006年，安踏以新文化與新形象重新詮釋品牌，Keepmoving永不止步的品牌新形象將焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)群眾消費(fèi)者，即當(dāng)時(shí)最受關(guān)注的草根階層.但是，安踏在這方面做的還是有些稍顯缺乏，并沒(méi)有當(dāng)時(shí)聘請(qǐng)孔令輝代言并首先在央視體育頻道投放大量廣告帶來(lái)的震撼。新品牌廣告標(biāo)語(yǔ)Keepmoving永不止步與361的多一度熱愛(ài)、鴻星爾克的TOBENO.1、匹克的Icanplay或是喬丹的但凡無(wú)絕對(duì)都在模擬國(guó)外品牌的道路，大同小異，消費(fèi)者很難區(qū)分，這也就是講在價(jià)格相差不大時(shí)，Keepmoving的安踏不一定就比TOBENO.1的鴻星爾克要更吸引消費(fèi)者。NIKE、Adidas和李寧作為作為國(guó)內(nèi)體育用品市場(chǎng)的三個(gè)巨頭,分別占據(jù)市場(chǎng)的21%、18%和18%,這三個(gè)品牌之和便占據(jù)市場(chǎng)份額的一半還要多，而安踏至占據(jù)了13%的份額，固然相比于占據(jù)12%市場(chǎng)份額的361和7%的鴻星爾