第3講計(jì)劃與決策

企業(yè)管理一、企業(yè)管理概述

（一）企業(yè)與企業(yè)制度

（二）管理思想與理論

二、企業(yè)管理原理

（三）計(jì)劃與決策

（四）組織與團(tuán)隊(duì)

（五）領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)

（六）協(xié)調(diào)與控制

三、企業(yè)經(jīng)營管理

（七）企業(yè)環(huán)境分析：讀懂經(jīng)濟(jì)

（八）企業(yè)環(huán)境分析：個(gè)性化時(shí)代的消費(fèi)者

（九）戰(zhàn)略管理

（十）企業(yè)文化

（十一）市場營銷

（十二）財(cái)務(wù)管理

（十三）人力資源管理

（十四）創(chuàng)新管理

（十五）現(xiàn)場管理第二部分企業(yè)管理原理

（三）計(jì)劃與決策

（四）組織與團(tuán)隊(duì)

（五）領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)

（六）協(xié)調(diào)與控制第三講計(jì)劃與決策作業(yè)：

談?wù)勀銓?duì)可口可樂口味變更風(fēng)波的認(rèn)識(shí)，分析其做法的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

要求：

1、以小組為單位，每組不超過5人。

2、不少于1500字，提交紙文本。一、計(jì)劃凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢美國《成功》雜志曾經(jīng)對(duì)耶魯大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)行了一次關(guān)于人生目標(biāo)的調(diào)查：只有3%的學(xué)生有清楚明確的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的書面計(jì)劃，13%有目標(biāo)但未寫下來。20年后，再對(duì)這些大學(xué)生進(jìn)行跟蹤調(diào)查的人員統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，有目標(biāo)無書面計(jì)劃者平均收入是無目標(biāo)者的2倍，有目標(biāo)且有書面計(jì)劃的3%總收入是其它人合計(jì)的10倍。（一）計(jì)劃的概念1、定義計(jì)劃（planning）是關(guān)于組織未來的藍(lán)圖，是對(duì)組織在未來一段時(shí)間內(nèi)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑的策劃與安排。（1）指明方向哈羅德?孔茨：計(jì)劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對(duì)岸連接起來，以克服這一天塹。（2）減少變化的沖擊德魯克：這個(gè)世界上，唯一不變的就是變化。2、計(jì)劃的作用（3）減少浪費(fèi)，避免損失許多組織所處的環(huán)境都具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性，某些特定的事件可能會(huì)要求組織進(jìn)行快速響應(yīng)，或?qū)?zhàn)略進(jìn)行全面調(diào)整。為了預(yù)先考慮這樣一些事件，管理者可以制定應(yīng)急計(jì)劃。應(yīng)急計(jì)劃（contingencyplans）是用來處理有可能在未來發(fā)生的對(duì)組織有重大影響的特定事件的計(jì)劃。2、計(jì)劃的作用應(yīng)急計(jì)劃實(shí)例位于雙子塔樓頂層的康塔爾·菲茨杰拉德（CantorFitzgerald）債券交易公司是在“9.11”中損失最為慘重的公司之一，它在美國的1000名員工中有將近700名死于當(dāng)天的恐怖襲擊。但這家公司幾乎立即就恢復(fù)了營業(yè)，其原因在于世貿(mào)中心1993年的爆炸案之后，公司制定了一份危機(jī)管理計(jì)劃，采取了在新澤西進(jìn)行計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的備份等預(yù)防措施。2、計(jì)劃的作用（4）設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，利于控制2、計(jì)劃的作用案例：行軍中的管理問題曾經(jīng)有人做過這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：組織3組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的3個(gè)村子行進(jìn)。甲組不知道去的村莊叫什么名字，也不知道它有多遠(yuǎn)，只告訴他們跟著向?qū)ё呔褪橇?。這個(gè)組剛走了兩三公里時(shí)就有人叫苦了，走到一半時(shí)，有些人幾乎憤怒，他們抱怨為什么要大家走這么遠(yuǎn)，何時(shí)才能走到。有的人甚至坐在路邊，不愿再走了。越往后人的情緒越低，七零八落，潰不成軍。案例：行軍中的管理問題乙組知道去哪個(gè)村莊，也知道它有多遠(yuǎn)，但是路邊沒有里程碑，人們只能憑經(jīng)驗(yàn)估計(jì)大致要走兩小時(shí)左右。這個(gè)組走到一半時(shí)才有人叫苦，大多數(shù)人想知道他們已經(jīng)走了多遠(yuǎn)了，比較有經(jīng)驗(yàn)的人說：“大概剛剛走了一半的路程?！庇谑谴蠹矣执?fù)碇蚯白?。?dāng)走到四分之三的路程時(shí)，大家又振作起來，加快了腳步。案例：行軍中的管理問題丙組的人不僅知道所去的是哪個(gè)村子，它有多遠(yuǎn)，而且路邊每公里有一塊里程碑。人們一邊走一邊留心看里程碑。每看到一個(gè)里程碑，大家便有一陣小小的快樂。這個(gè)組的情緒一直很高漲。走了七八公里以后，大家確實(shí)都有些累了，但他們不僅不叫苦，反而開始大聲唱歌、說笑，以消除疲勞。最后的兩三公里，他們?cè)阶咔榫w越高，速度反而加快了。因?yàn)樗麄冎?，要去的村子就在眼前了?、計(jì)劃的內(nèi)容（5W2H）（1）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？（2）HOW——怎么做？如何提高效率？如何實(shí)施？方法怎樣？（3）WHY——為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？造成這樣的結(jié)果為什么？（4）WHEN——何時(shí)？什么時(shí)間完成？什么時(shí)機(jī)最適宜？（5）WHERE——何處？在哪里做？從哪里入手？（6）WHO——誰？由誰來承擔(dān)？誰來完成？誰負(fù)責(zé)？（7）HOWMUCH——多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費(fèi)用產(chǎn)出如何？4、組織內(nèi)部的計(jì)劃管理者在組織內(nèi)部制定的計(jì)劃存在差別，是因?yàn)樗鼈儜?yīng)用于不同組織層次（戰(zhàn)略或運(yùn)營計(jì)劃），時(shí)間長短不同（短期計(jì)劃和長期計(jì)劃），使用次數(shù)不同（常置計(jì)劃和一次性計(jì)劃），計(jì)劃的應(yīng)急程度也不同。4、組織內(nèi)部的計(jì)劃（二）計(jì)劃工作的步驟你是如何制定計(jì)劃的？估量機(jī)會(huì)確定目標(biāo)確定計(jì)劃前提擬定可行方案評(píng)估方案編制輔助計(jì)劃編制預(yù)算修訂方案制定計(jì)劃的SMART原則

S：Specific具體的M：Measurable可測量的A：Attainable可達(dá)到的R：Relevant相關(guān)的T：Timebased時(shí)間的（三）計(jì)劃的方法滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法線性規(guī)劃方法投入產(chǎn)出法計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)方法《系統(tǒng)工程》《運(yùn)籌學(xué)》《系統(tǒng)工程》《技術(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)》進(jìn)度計(jì)劃

甘特圖甘特圖又稱橫道圖、條形圖，是表示作業(yè)計(jì)劃及其進(jìn)展情況的最基本的計(jì)劃工具。亨利·甘特（HenryL.Gantt,1861—1919）出生于馬里蘭州一個(gè)農(nóng)民家庭。1887年，甘特來到米德維爾鋼鐵廠任助理工程師，并在這里結(jié)識(shí)了對(duì)他一生產(chǎn)生重大影響的人物——泰勒，同泰勒密切合作，共同研究科學(xué)管理問題。以他的名字來命名的管理圖表，被認(rèn)為是管理工作上的一次革命，被社會(huì)歷史學(xué)家視為20世紀(jì)最重要的社會(huì)發(fā)明之一。時(shí)間坐標(biāo)工作坐標(biāo)工作1工作2工作3工作5工作4工作……甘特圖工作代號(hào)工作名稱時(shí)間工作天12345678910111213141516171819202122a料具進(jìn)廠2b挖土6c設(shè)攪拌機(jī)3d安起重機(jī)5e基礎(chǔ)施工8f外管線鋪設(shè)7g鋼儲(chǔ)罐安裝8h管線試壓6儲(chǔ)油罐工程施工計(jì)劃甘特圖縱軸不再列出活動(dòng)，而是列出部門人員或特定的資源。負(fù)荷圖使管理者更方便對(duì)生產(chǎn)能力進(jìn)行計(jì)劃和控制。王老師張老師華老師李老師黃老師朱老師二月三月四月五月六月七月八月（國防科大管理系6名教師2010年2-8月負(fù)荷圖）甘特圖的變形—負(fù)荷圖甘特圖的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)簡單明了便于計(jì)算所需資源便于檢查施工進(jìn)度缺點(diǎn)不能清楚表示各項(xiàng)工作間的相互聯(lián)系和制約關(guān)系關(guān)鍵工作不明了難以判斷計(jì)劃方案的好壞，也不便計(jì)劃的優(yōu)化和控制1957年，美國杜邦公司首次研發(fā)了關(guān)鍵路線法（CriticalPathMethod，CPM）來實(shí)施計(jì)劃管理，第一年就節(jié)約了100多萬美元（相當(dāng)于CPM研發(fā)費(fèi)用的5倍以上）1958年，美國海軍武器局特別規(guī)劃室在研制北極星導(dǎo)彈核潛艇時(shí)，應(yīng)用了被稱為計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（ProgramEvaluationandReviewTechnique，PERT）的計(jì)劃方法，使該項(xiàng)目提前2年完成1961年，美國國防部（DOD）和國家航空航天總署（NASA）規(guī)定，凡承制軍用品必須用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)制定計(jì)劃上報(bào)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)（CPM&PERT）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖的組成作業(yè)（工序）——泛指一項(xiàng)需要消耗人力、物力、時(shí)間的具體活動(dòng)，它在網(wǎng)絡(luò)圖中用箭桿“”表示名稱時(shí)間事項(xiàng)（結(jié)點(diǎn)）——是作業(yè)開始或完工的瞬間階段點(diǎn)，它不耗人、物、時(shí)，在圖中是前后箭桿的連接點(diǎn)，用“

i”表示，并編有序號(hào)路線——沿箭桿方向順序地連接起、終點(diǎn)事項(xiàng)的通路稱為路線?！奥烽L”是指一條線路上各作業(yè)的時(shí)間之和。“關(guān)鍵路線”(CP)是指網(wǎng)絡(luò)圖中，路長最長的路線1234657812214121ABCDEFGH合理安排時(shí)間人教版小學(xué)數(shù)學(xué)四年級(jí)第七冊(cè)

怎樣才能讓客人盡快喝上茶呢？

小明，幫媽媽燒壺水，給李阿姨沏杯茶。燒水：8分鐘洗水壺：1分鐘洗茶杯：2分鐘接水：1分鐘找茶葉：1分鐘沏茶：1分鐘（1分鐘

（1分鐘）（8分鐘）（1分鐘）（2分鐘）（1分鐘）1洗茶壺接水燒水找茶葉洗茶杯沏茶用時(shí)：1+1+8+1+2+1=14分（1分鐘）（1分鐘）（8分鐘）（1分鐘）（1分鐘）2找茶葉洗茶壺接水燒水沏茶洗茶杯用時(shí)：1+1+8+1+1=12分鐘

（1分鐘）（1分鐘）（8分鐘）（1分鐘）3洗茶壺接水燒水沏茶洗茶杯找茶葉用時(shí)：1+1+8+1=11分鐘小明在一個(gè)早晨要完成幾件事情，所用的時(shí)間分別如下，怎樣合理安排，才能最快吃完早點(diǎn)趕去上學(xué)?起床穿衣4分鐘刷牙、洗臉、整理房間9分鐘煮雞蛋10分鐘泡牛奶1分鐘吃早點(diǎn)8分鐘最佳方案：（4分鐘）（10分鐘）（8分鐘）起床穿衣煮雞蛋吃早點(diǎn)刷牙、洗臉、整理房間泡牛奶共用時(shí)：22分鐘做一做洗鍋2分鐘同時(shí)洗、切菜20分鐘炒菜15分鐘洗鍋約2分鐘洗米約2分鐘煮飯約35分鐘洗、切菜約20分鐘炒菜約15分鐘怎樣才能讓全家人最快吃上飯？洗米2分鐘煮飯35分鐘（四）計(jì)劃的陷阱為什么計(jì)劃有時(shí)候不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)？計(jì)劃會(huì)限制創(chuàng)造性和行動(dòng)的自由性。盡管有些組織制定了詳盡計(jì)劃，但執(zhí)行的仍然是錯(cuò)誤的戰(zhàn)略。（四）計(jì)劃的陷阱1.過于集權(quán)和自上而下有的計(jì)劃體系過于集權(quán)，過于自上而下，因此，計(jì)劃者做出的決策往往與市場現(xiàn)實(shí)脫節(jié)。這是計(jì)劃者遠(yuǎn)離日常經(jīng)營的時(shí)候可能出現(xiàn)的問題，他們?nèi)狈碓从谑袌龅囊恍┲R(shí)。GE的計(jì)劃人員分析人口數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)家庭規(guī)模在萎縮，于是就告訴電器部門開始制造一些小的冰箱。電器部門采納了這個(gè)意見，但小一些的冰箱根本就賣不出去。其原因在于，盡管家庭規(guī)模在萎縮，但房屋面積卻在變大，人們有了更多的空間來放冰箱，因此他們也就更趨向于購買能夠塞得滿滿的大冰箱。（四）計(jì)劃的陷阱2.假設(shè)錯(cuò)誤或發(fā)生變化有的計(jì)劃都建立在對(duì)未來的假設(shè)之上。而有時(shí)候那些假設(shè)是錯(cuò)誤的。另外一些時(shí)候，最初的假設(shè)可能是正確的，但后來發(fā)生了變化。兩種情況的結(jié)果都是計(jì)劃不再有效，除非管理者及時(shí)意識(shí)到并采取修正措施，否則計(jì)劃將無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。觀察：?？松耐顿Y計(jì)劃20世紀(jì)80年代初，由于歐佩克（OPEC）破產(chǎn)，石油價(jià)格達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的35美元一桶，?？松‥xxon）隨后做出的投資計(jì)劃所基于的假設(shè)是，油價(jià)將繼續(xù)攀升，并將在80年代中期達(dá)到50美元一桶。?？松谟晚搸r上投下重金，一直只有油價(jià)保持在30美元一桶以上，項(xiàng)目才會(huì)有盈利的可能。事實(shí)證明，對(duì)油價(jià)的重要假設(shè)是錯(cuò)誤的。由于來自阿拉斯加和北海的新油源，到80年代中期油價(jià)跌破了15美元一桶，并在接下來15年里保持低位，從而使?？松耐顿Y變得毫無價(jià)值。這段經(jīng)歷對(duì)埃克森的傷害如此之深，以致油價(jià)在21世紀(jì)初重新升上來的時(shí)候，公司遲遲沒有在擴(kuò)大產(chǎn)量所需要的勘探工作上做出投資舉措。21世紀(jì)的油價(jià)將再現(xiàn)20世紀(jì)80年代的假設(shè)，但其興衰模式又讓其過于謹(jǐn)慎。（四）計(jì)劃的陷阱3.難以實(shí)施很多計(jì)劃經(jīng)常因?yàn)闆]有付諸實(shí)施而遭受失敗。對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃有一句笑話形容：一旦做完，計(jì)劃書就將永遠(yuǎn)成為書架上的擺設(shè)，再不打開了。計(jì)劃沒有實(shí)施的一個(gè)原因是難以實(shí)施，尤其當(dāng)計(jì)劃要求業(yè)務(wù)開展方式不同于既有模式，或整個(gè)組織的運(yùn)作發(fā)生相當(dāng)大的改變。（四）計(jì)劃的陷阱4.未能預(yù)料競爭對(duì)手的行動(dòng)計(jì)劃也會(huì)因?yàn)楣芾碚邲]有考慮到競爭對(duì)手的行動(dòng)而遭受失敗。有些計(jì)劃人員做出的計(jì)劃好像組織沒有競爭對(duì)手，進(jìn)行投資所根據(jù)的計(jì)劃也沒有考慮到，投資價(jià)值將受到競爭對(duì)手行為的影響。早期的一些.com公司（如美國在線、亞馬遜、雅虎和易趣）取得了成功，數(shù)以百計(jì)的公司涌入了該領(lǐng)域，但成功的并不多。問題就在于每家公司都假定自己能夠獲取可觀的廣告收入，而沒有考慮對(duì)手的增多會(huì)造成廣告大量分流。（四）計(jì)劃的陷阱改善計(jì)劃為了預(yù)防過于集中和自上而下帶來的問題，管理者需要確保計(jì)劃的職責(zé)被分權(quán)到相應(yīng)的層次，確保大量員工有機(jī)會(huì)參與計(jì)劃的制定過程。計(jì)劃好壞的一個(gè)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)是，對(duì)實(shí)施計(jì)劃負(fù)主要責(zé)任的人是否也參與了計(jì)劃制定。因此，生產(chǎn)經(jīng)理應(yīng)該參與有關(guān)生產(chǎn)流程如何重組以降低單位成本的計(jì)劃制定過程，而營銷經(jīng)理則應(yīng)該協(xié)助制定對(duì)公司產(chǎn)品重新進(jìn)行市場定位的計(jì)劃。為了確保計(jì)劃不是建立在空想的假設(shè)之上，并考慮到未來的不確定性，管理者可以使用情景規(guī)劃法。（四）計(jì)劃的陷阱改善計(jì)劃為了確保計(jì)劃付諸實(shí)施，管理者需要嚴(yán)格遵循計(jì)劃模型的每一個(gè)步驟制定行動(dòng)計(jì)劃，確定計(jì)劃實(shí)施負(fù)責(zé)人，讓計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合，讓管理者對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。但是在現(xiàn)實(shí)中，許多組織的計(jì)劃和用人兩個(gè)過程彼此分離，從績效的角度來看，這意味著計(jì)劃沒有力度。管理者需要考慮競爭對(duì)手對(duì)自己的計(jì)劃將做何反應(yīng)?？刹捎玫募记砂ń巧缪?，讓組織內(nèi)部的每個(gè)團(tuán)隊(duì)分別扮演不同競爭對(duì)手的角色，揣摩競爭對(duì)手將如何應(yīng)對(duì)組織的計(jì)劃。二、目標(biāo)管理

三個(gè)石匠的故事掙錢過日子全國最好的石匠活我在建一座大教堂（一）目標(biāo)的概念目標(biāo)：組織和個(gè)人在一個(gè)時(shí)期內(nèi)通過努力而期望獲得的成果。目標(biāo)分類衡量程度分：定量、定性目標(biāo)范圍劃分：總目標(biāo)、子目標(biāo)時(shí)間跨度分：短期、中期、長期目標(biāo)十一五國家經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的主要指標(biāo)（二）有效目標(biāo)的特征目標(biāo)不可太多有時(shí)間限制具有挑戰(zhàn)性，并切實(shí)可行易理解并為成員接受盡量具體，便于衡量強(qiáng)調(diào)成果而非活動(dòng)中美兩國小學(xué)生手冊(cè)的區(qū)別中國小學(xué)生手冊(cè)熱愛祖國，熱愛人民。遵守法律法規(guī)，增強(qiáng)法律意識(shí)。遵守校規(guī)校紀(jì)，遵守社會(huì)公德。熱愛科學(xué)，努力學(xué)習(xí)，勤思好問，樂于探究，積極參加社會(huì)實(shí)踐和有益的活動(dòng)。珍愛生命，注意安全，鍛煉身體，講究衛(wèi)生。自尊自愛，自信自強(qiáng)，生活習(xí)慣文明健康。積極參加勞動(dòng)，勤儉樸素，自己能做的事自己做。孝敬父母，尊敬師長，禮貌待人。熱愛集體，團(tuán)結(jié)同學(xué)，互相幫助，關(guān)心他人。誠實(shí)守信，言行一致，知錯(cuò)就改，有責(zé)任心。熱愛大自然，愛護(hù)生活環(huán)境。美國小學(xué)生手冊(cè)總是稱呼老師職位或尊姓。按時(shí)或稍提前到課堂。提問時(shí)舉手?？梢栽谀愕淖簧吓c老師講話。缺席時(shí)必須補(bǔ)上所缺的課業(yè)，向老師或同學(xué)請(qǐng)教。如果因緊急事情離開學(xué)校，事先告訴你的老師并索取耽誤的功課。所有作業(yè)必須是你自己完成的。考試不許作弊。如果你聽課有困難，可以約見老師尋求幫助，老師會(huì)高興地幫你。任何缺勤或遲到，需要出示家長的請(qǐng)假條。唯一可以允許的缺勤理由是個(gè)人生病、家人亡故或宗教節(jié)日，其他原因呆在家里不上課都是違規(guī)。當(dāng)老師提問且沒有提定某一學(xué)生回答時(shí)，知道答案的都應(yīng)該舉手。（三）目標(biāo)管理的含義目標(biāo)管理是美國當(dāng)代管理大師彼得·德魯克1954年在《管理實(shí)踐》中首先提出來的，其原文為ManagementbyObjectiveandSelfControl，即目標(biāo)管理與自我控制。

企業(yè)中的每一個(gè)成員都有不同的貢獻(xiàn)，但所有的貢獻(xiàn)都必須為著一個(gè)共同的目標(biāo)。他們的努力都必須朝著同一方向，他們的貢獻(xiàn)必須相互銜接而成為一個(gè)整體?！卖斂私M織中的上級(jí)和下級(jí)一起共同確定組織目標(biāo)，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法共同商定目標(biāo)（參與）目標(biāo)分解(目標(biāo)體系)自我控制(授權(quán)管理和自我評(píng)價(jià))（三）目標(biāo)管理的含義（四）目標(biāo)管理的過程三個(gè)共同：目標(biāo)管理共同制定計(jì)劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動(dòng)方案上下級(jí)之間共同反饋下級(jí)完成工作任務(wù)、上級(jí)予以支持共同控制檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個(gè)周期上級(jí)下級(jí)（五）目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)有利于調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性、增強(qiáng)責(zé)任心有利于進(jìn)行更有效的控制表現(xiàn)出良好的整體性缺點(diǎn)目標(biāo)難以量化容易強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，犧牲長遠(yuǎn)利益容易滋長急功近利、本位主義思想目標(biāo)的商定很費(fèi)時(shí)間美國銀行（BankofAmerica）曾一度制定了全美國最有雄心的目標(biāo)績效考核激勵(lì)獎(jiǎng)罰制度，以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可獲得超過中等表現(xiàn)者50%收入的獎(jiǎng)勵(lì)。結(jié)果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實(shí)現(xiàn)了管理目標(biāo)，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。案例：目標(biāo)管理的負(fù)面效應(yīng)紐約交通警察局有一段時(shí)間持續(xù)出現(xiàn)錯(cuò)誤和非法逮捕事件，無辜的人被指控犯有重罪，其中絕大多數(shù)是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后發(fā)現(xiàn)一個(gè)分局的4個(gè)警察要對(duì)這些錯(cuò)誤和非法逮捕事件負(fù)主要責(zé)任，這4個(gè)警察全部被停職，并接受審查。奇怪的是，調(diào)查結(jié)果顯示：這4個(gè)警察是該分局表現(xiàn)最佳的警察，原來這個(gè)分局實(shí)行的是目標(biāo)管理法，警察的工作成績、表彰、提升是靠逮捕數(shù)量，尤其是對(duì)重罪和性騷擾罪逮捕數(shù)量決定的。案例：目標(biāo)管理的負(fù)面效應(yīng)我們身邊有沒有目標(biāo)管理成功或失敗的例子？以GDP為中心的發(fā)展觀中小學(xué)生的應(yīng)試教育……三、決策引例可口可樂的失誤1985年四月二十三日，可口可樂公司董事長羅伯特.戈伊朱埃塔宣布了一項(xiàng)驚人的決定。在美國乃至世界商業(yè)史上，從來沒有哪一個(gè)商業(yè)決策能像可口可樂公司的決策那樣引起巨大的震驚、騷動(dòng)和爭論。戈伊朱埃塔說：“即使是最好的也可以做得更好”。他宣布：經(jīng)過99年的發(fā)展，可口可樂公司決定放棄他那一成不變的傳統(tǒng)配方，因?yàn)楝F(xiàn)在消費(fèi)者更偏好更甜的軟飲料。為了迎合這一市場需求的變化，可口可樂公司決定更改配方調(diào)整口味，推出新一代可口可樂。決策的背景及過程直到70年代中期，可口可樂公司一直是美國飲料市場上無可爭議的領(lǐng)導(dǎo)者，然而，從1976~1979年間，可口可樂在市場上的增長速度從每年遞增13%猛跌至2%。與此形成鮮明對(duì)比的的是，百事可樂來勢洶洶，異常紅火。他們將促銷的鋒芒直指飲料市場最大的消費(fèi)群體——年輕人。在第一輪廣告攻勢大獲成功之后，百事可樂公司仍然緊緊盯著年輕人不放，繼續(xù)拼命強(qiáng)化百事可樂的“青春形象”，又展開了號(hào)稱“百事挑戰(zhàn)”的第二輪廣告攻勢。在這輪廣告中，百事可樂公司大膽地對(duì)顧客口感試驗(yàn)的進(jìn)行了現(xiàn)場直播，即：在不告知參與者是在拍攝廣告的情況下，請(qǐng)他們品嘗各種沒有品牌標(biāo)志飲料，然后說出哪種口感最好。試驗(yàn)全過程現(xiàn)場直播。百事可樂公司這次冒險(xiǎn)成功了，幾乎每一次試驗(yàn)后，品嘗者都認(rèn)為百事可樂更好喝。“百事挑戰(zhàn)”系列廣告是百事可樂在美國飲料市場所占的份額從6%狂升至14%?？煽诳蓸饭静幌嘈胚@一切會(huì)是真的，該公司也立即組織了口感測試，結(jié)果與“百事挑戰(zhàn)”中的一樣：人們更喜愛百事可樂的口感。表1反映出可口可樂與百事可樂的市場占有率的變化情況。

表1可口可樂與百事可樂在飲料市場所占份額

（50年代～1984年）

從表1可以看出，可口可樂公司在市場占有率的領(lǐng)先值從50年代的200%一路下滑至1984年的2.9%，這充分說明百事可樂受歡迎的程度。50年代197519791984

市場占有率領(lǐng)先值

市場占有率領(lǐng)先值

市場占有率領(lǐng)先值可口可樂是百事的2倍24.2%6.8%23.9%6.0%21.7%2.9%百事可樂17.4%17.9%18.8%可口可樂公司市場調(diào)查過的研究表明，可口可樂獨(dú)霸飲料市場的格局正在轉(zhuǎn)變?yōu)榭煽诳蓸放c百事可樂分庭抗?fàn)幍男赂窬?。根?jù)可口可樂公司市場調(diào)查部門公布的數(shù)據(jù)，在1972年，堅(jiān)持只喝百事可樂不喝其他飲料的消費(fèi)者的比例竟然幾乎與可口可樂持平，達(dá)到11%！這令可口可樂公司氣惱的是：可口可樂的廣告費(fèi)超出百事可樂1億美元，可口可樂自助售貨機(jī)數(shù)量是百事可樂的2倍，可口可樂的銷售網(wǎng)點(diǎn)的百事可樂多，可口可樂的價(jià)格比百事可有競爭力…可為什么可口可樂的市場占有率就一直下滑呢？戈伊朱埃塔的決策

1980年，可口可樂公司董事長保羅.奧斯丁已屆退休之年，人們都認(rèn)為可口可樂美國業(yè)務(wù)總裁唐納德.基奧將出任董事長。但出人意料的是，保羅的競爭者竟是羅勃特.戈伊朱埃塔。市場調(diào)查

盡管可口可樂公司廣告開銷大、分銷手段先進(jìn)、網(wǎng)點(diǎn)覆蓋面廣，但從70年代末到80年代初，它的市場占有率一直在下滑，于是公司決定從產(chǎn)品本身尋找原因。種種跡象表明，口味變化可能是造成可口可樂市場份額下降的一條最重要的原因。這個(gè)99年秘不示人的配方似乎已經(jīng)合不上今天消費(fèi)者的口感了。于是，可口可樂公司在1982年實(shí)施了“堪薩斯工程”?！翱八_斯工程”是可口可樂公司秘密進(jìn)行的市場調(diào)查行動(dòng)的代號(hào)。在這次市場調(diào)查中，可口可樂公司出動(dòng)了2,000名調(diào)查員，在10個(gè)主要城市調(diào)查顧客是否愿意接受一種全新的可口可樂。調(diào)查員向顧客出示包含有一系列問題的調(diào)查問卷，請(qǐng)顧客現(xiàn)場作答。例如，有一個(gè)問題是：可口可樂配方中將增加一種新成分，使它喝起來更柔和，你愿意嗎？另一個(gè)問題為：可口可樂將與百事可樂口味相仿，你會(huì)感到不安嗎？您想試一試新飲料嗎？根據(jù)調(diào)查結(jié)果，可口可樂公司市場調(diào)查部門得出了如下數(shù)據(jù)：只有10%~12％的顧客對(duì)新口味可口可樂表示不安。這表明顧客們?cè)敢鈬L試新口味的可口可樂?？煽诳蓸饭炯夹g(shù)部門決議開發(fā)一種全新口感的、更愜意的可口可樂。1984年9月，他們終于拿出了樣品。這種新飲料比可口可樂更甜、氣泡更少。可口可樂公司組織了品嘗測試，在不告知品嘗者飲料品牌的情況下，請(qǐng)他們說出哪一種飲料更令人滿意。測試結(jié)果令可口可樂公司興奮不已，顧客對(duì)新可口可樂的滿意度超過了百事可樂。而以前的歷次品嘗測試中，總是百事可樂打敗可口可樂。為了萬無一失，可口可樂公司又傾資400萬美元進(jìn)行了一次規(guī)模更大的口味測試。13個(gè)大城市的19.1萬名顧客參加了這次測試。在眾多未標(biāo)明品牌的可樂飲料中，品嘗者們?nèi)詫?duì)新可口可樂青睞有佳，55%的品嘗者認(rèn)為新可口可樂的口味勝過傳統(tǒng)配方的可口可樂，而且在這次測試中新可口可樂又一次擊敗了百事可樂?！靶驴蓸贰鄙鲜?/p>

新可口可樂馬上就要投產(chǎn)了，但此時(shí)可口可樂公司又面臨著一個(gè)新問題：是為“新可樂”增加一條生產(chǎn)線呢，還是用“新可樂”徹底取代傳統(tǒng)的可口可樂呢？可口可樂公司決策層認(rèn)為，新增加生產(chǎn)線肯定會(huì)遭到遍布世界各地的瓶裝商們的反對(duì)（可口可樂公司在美國生產(chǎn)可口可樂原漿，然后運(yùn)到世界各地在當(dāng)?shù)毓嗳肫恐袖N售。從事這種灌裝可口可樂業(yè)務(wù)的企業(yè)就是瓶裝商），因?yàn)闀?huì)加大瓶裝商的成本。經(jīng)過反復(fù)權(quán)衡后，可口可樂公司決定“新可樂”取代傳統(tǒng)可樂，停止傳統(tǒng)可樂的生產(chǎn)和銷售。1985年4月23日，在紐約市的林肯中心舉行了盛大的新聞發(fā)布會(huì)，正式宣布“新可樂”取代傳統(tǒng)的可口可樂上市了?？煽诳蓸饭鞠蛎绹行侣劽浇榘l(fā)出了邀請(qǐng)，共有200余位報(bào)紙、雜志和電視記者出席了新聞發(fā)布會(huì)。消息閃電般地傳遍了美國。在24小時(shí)之內(nèi)，81%的美國人都知道了可口可樂改變配方的消息，這個(gè)比例比1969年7月阿波羅登月時(shí)的24小時(shí)內(nèi)公眾獲悉比例還要高?！靶驴蓸贰鄙鲜谐跗?，市場反應(yīng)非常好。1.5億人在“新可樂”問世的當(dāng)天品嘗了它，歷史上沒有任何一種新產(chǎn)品會(huì)在面市當(dāng)天擁有那么多買主。決策的后果---意想不到

風(fēng)云突變。雖然可口可樂公司事先預(yù)計(jì)會(huì)有一些人對(duì)“新可樂”取代傳統(tǒng)可樂有意見，但卻沒想到反對(duì)的聲勢如此浩大。在“新可樂”上市4小時(shí)之內(nèi)，可口可樂公司接到650個(gè)抗議電話。到5月中旬，公司每天接到的抗議電話多達(dá)5,000個(gè)?？煽诳蓸犯呐浞奖弧都~約時(shí)報(bào)》稱為美國商界一百年來最重大的失誤之一。有的顧客稱可口可樂是美國的象征、是美國人的老朋友，可如今卻突然被拋棄了。還有的顧客威脅說將改喝茶水，永不再買可口可樂公司的產(chǎn)品。在西雅圖，一些忠誠于傳統(tǒng)可口可樂的人們組成了“美國老可樂飲者”組織，準(zhǔn)備在全國范圍內(nèi)發(fā)動(dòng)抵制“新可樂”的運(yùn)動(dòng)。許多人開始尋找已停產(chǎn)的傳統(tǒng)可口可樂，這些“老可樂”的價(jià)格一漲再漲。到6月中旬“新可樂”的銷售量遠(yuǎn)低于可口可樂公司的預(yù)期值，不少瓶裝商要求改回銷售傳統(tǒng)可口可樂?？煽诳蓸饭臼袌稣{(diào)查部門再次出去，對(duì)市場進(jìn)行了緊急調(diào)查。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，在5月30日前還有53%的顧客聲稱喜歡“新可樂”，可到了6月，一半以上的人說他們不喜歡“新可樂”。到7月，只剩下30%說“新可樂”的好話了。憤怒的情緒繼續(xù)在美國蔓延。對(duì)99年歷史的傳統(tǒng)配方的熱愛被傳媒形容成為愛國的象征?？八_斯大學(xué)的社會(huì)學(xué)教授羅伯特.安東尼奧說：“許多人認(rèn)為可口可樂公司把一個(gè)神圣的形象給玷污了。”可口可樂公司的決策者們不得不認(rèn)真考慮問題的嚴(yán)重性了。在一次董事會(huì)上，戈伊朱埃塔決定暫時(shí)先不采取行動(dòng)，到6月的第四個(gè)周末再說，看看那時(shí)銷售量會(huì)有什么變化。但到6月底“新可樂”的銷售量仍不見起色，而公眾的抗議卻愈演愈烈。于是，可口可樂公司決定恢復(fù)傳統(tǒng)配方的生產(chǎn)，其商標(biāo)定名為Coca-CalaClassic（可口可樂古典）。同時(shí)繼續(xù)保留和生產(chǎn)“新可樂”，其商標(biāo)為NewCoke（新可樂）。7月11日，戈伊朱埃塔率領(lǐng)可口可樂公司的高層管理者站在可口可樂標(biāo)志下向公眾道歉，并宣布立即恢復(fù)傳統(tǒng)配方的可口可樂的生產(chǎn)。消息傳來，美國向下一片沸騰。ＡＢＣ電視網(wǎng)中斷了周三下午正在播出的節(jié)目，馬上插播了可口可樂公司的新聞。所有傳媒都以頭條新聞報(bào)導(dǎo)了“老可樂”歸來的喜訊。民主黨參議員大衛(wèi)。普萊爾才在參議院發(fā)表演講，稱：“這是美國歷史上一個(gè)非常有意義的時(shí)刻，它表明有些民族精神是不可更改的。”決策失誤分析

在“新可樂”上市前，可口可樂公司不能不說是格外慎重的進(jìn)行了準(zhǔn)備工作。它費(fèi)時(shí)2年、耗資400萬美元，調(diào)查了近20萬名消費(fèi)者，而且調(diào)查結(jié)果“既合理又有利”，做出上市“新可樂”的決策似乎合情合理，無懈可擊。但結(jié)局為什么會(huì)與推斷截然相反呢?可口可樂公司進(jìn)行的市場調(diào)查工作似乎十分合乎邏輯：公司決定上市一種新口味的可樂，他當(dāng)然應(yīng)該首先在消費(fèi)者中進(jìn)行口味測試。這種“新可樂”在同“老可樂”和百事可樂的對(duì)比中皆取得勝利，說明它是符合顧客口味、迎合市場需求的富有競爭力的拳頭產(chǎn)品，投產(chǎn)后理所當(dāng)然地應(yīng)該大獲成功。但是，可口可樂公司的調(diào)查部門設(shè)計(jì)調(diào)查問卷和品嘗測試時(shí)忽略的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，他們沒有告訴被調(diào)查者：如果你選擇了一種可樂，那么你將失去別的可樂。而調(diào)查者卻無一例外的認(rèn)為“新可樂”是對(duì)現(xiàn)有“老可樂”的補(bǔ)充，而決不是對(duì)“老可樂”的替代。調(diào)查者和被調(diào)查者沒有在基本框架上達(dá)成一致。另外，可口可樂公司市場調(diào)查人員看到百事可樂近年來發(fā)展勢頭逼人，因而主觀上先入為主的認(rèn)為顧客喜愛口味更甜的可樂。于是，他們把“新可樂”與“老可樂”的區(qū)別定位在“更甜”上。在進(jìn)行口味測試時(shí)，他們選擇被測試者多是年輕人。這似乎又是合情合理的，因?yàn)槟贻p人是軟飲料市場的最大顧客群體。在這種情況下進(jìn)行的口味測試，從兩方面進(jìn)一步引誘可口可樂公司將“新可樂”推向“更甜”的誤區(qū)：一方面，年輕人比中老年人更喜愛甜口味，他們當(dāng)然會(huì)投“新可樂”的票；另一方面，人們?cè)诓槐桓嬷放七M(jìn)行品嘗的時(shí)候，心情是比較緊張的，他們生怕測試者嘲笑自己味覺不敏感，嘗不出新產(chǎn)品的特別之處。于是，當(dāng)品嘗到甜度明顯超過現(xiàn)有可樂的“新可樂”時(shí)，被測試者馬上作出反應(yīng)，說自己喜歡這種口味，以顯示他的味覺是敏感的。可口可樂公司先入為主的概念此時(shí)又得到了“確鑿無疑”的市場調(diào)查結(jié)果的驗(yàn)證，于是口味更甜的“新可樂”出臺(tái)了。實(shí)際上，百事可樂是在70年代末80年代初異軍突起的，那時(shí)美國生育高峰期出生的孩子已經(jīng)長大，形成了一個(gè)強(qiáng)大的甜口味飲料消費(fèi)群體。但從80年代中期開始，美國社會(huì)老齡化，喜愛傳統(tǒng)口味的中老年顧客群在不斷擴(kuò)大。與此同時(shí)，健康飲食觀念日益深入人心，人們開始忌諱多油、多糖的食品。因此，口味更甜的“新可樂”就顯得有點(diǎn)兒不識(shí)時(shí)務(wù)了。一個(gè)擁有99年歷史且廣為傳播的產(chǎn)品已經(jīng)不再是一種簡單的商品了，它應(yīng)該形成了某種文化，成為了某種象征。但這種文化內(nèi)涵和象征價(jià)值是深藏于顧客內(nèi)心深處的，必須有意識(shí)的精心設(shè)計(jì)問卷才能調(diào)查出它們?cè)陬櫩蛢?nèi)地位或分量。如果只是簡單地問顧客：如果可樂配方變了，你是愿意喝更多、更少，還是與以前數(shù)量相同的可樂？那就根本無法深入探測到顧客內(nèi)心深處對(duì)產(chǎn)品的情感，也無法探測出產(chǎn)品內(nèi)在價(jià)值的影響力，此時(shí)輕率的決策，當(dāng)然會(huì)產(chǎn)生失誤。三、決策（一）決策制定做決策是管理者的一項(xiàng)主要工作。決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。決策與計(jì)劃相互滲透。決策的定義決策是關(guān)于組織活動(dòng)方向、目標(biāo)的選擇。（一）決策制定（一）決策制定古典決策理論，盛行于20世紀(jì)50年代前，主要內(nèi)容：三條假設(shè)：基于經(jīng)濟(jì)人假設(shè)；決策者完全理性；充分信息環(huán)境。觀點(diǎn)：從經(jīng)濟(jì)的角度來進(jìn)行決策，決策的目的是為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。主要內(nèi)容：決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息；決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的層次結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行；決策者進(jìn)行決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。

理性決策模式與人們?cè)诂F(xiàn)實(shí)生活中的實(shí)際決策行為常常相去甚遠(yuǎn)。它在解釋和指導(dǎo)人們決策行為時(shí)有著明顯的局限性。理性決策模式的問題赫伯特·西蒙在20世紀(jì)50年代提出了“有限理性”的概念,放寬了關(guān)于“完全信息”的假設(shè)。于是，管理學(xué)家常用“滿意決策”來代替根本不存在“最優(yōu)決策”。

第一，人們的決策行為通常并不是考慮所有的選擇，而是只考慮其中的部分選擇；第二，因人力、物力、資源限制，管理者對(duì)備選方案的比較尋優(yōu)是有限的；第三，人們進(jìn)行選擇的原則不是“最大化”，而是“滿意”，一旦在比較尋優(yōu)過程中找到“滿意”的目標(biāo)，搜尋過程即告結(jié)束。“有限理性”決策模式的原則管理模式?jīng)Q策中的直覺認(rèn)知心理學(xué)家克萊因——“直覺始于認(rèn)知，當(dāng)人們?cè)谀骋惶囟ǖ念I(lǐng)域具有豐厚的閱歷和深厚的知識(shí)積累時(shí)，常?？梢匝杆俣毁M(fèi)力的作出恰當(dāng)?shù)臎Q策”。不是隨意性，不是非理性的！在分別判斷的情況下,人們反而愿意為分量少的冰淇淋付更多的錢；調(diào)查發(fā)現(xiàn),人們?cè)敢饣?.00元買70克的冰淇淋,卻只愿意用1.50元買80克的冰淇淋。有兩杯冰淇淋,一杯冰淇淋A有70克,裝在容量50克的杯子里,看上去要溢出來了;另一杯冰淇淋B是80克,裝在容量100克的杯子里,看上去還沒裝滿。你愿意為哪一份冰淇淋付更多的錢呢?考考你的理性和直覺（A）今晚你打算去看一場演出節(jié)目,票價(jià)400元。在你馬上要出發(fā)時(shí),發(fā)現(xiàn)你把最近買的價(jià)值400元的電話卡丟了，你是否還會(huì)去聽這場音樂會(huì)?音樂會(huì)實(shí)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)表明:A大部分仍會(huì)去聽，B大部分人不去了?？伎寄愕睦硇院椭庇X（B）假設(shè)你昨天花400元買了一張今晚的音樂會(huì)門票，在你馬上要出發(fā)時(shí)突然發(fā)現(xiàn)你的票丟了。想要聽音樂會(huì),就必須再花400元買一張票,你是否還會(huì)去聽?

設(shè)想正在流行一場罕見的“傳染病”，預(yù)計(jì)有600人死去，現(xiàn)有下述醫(yī)療方案可供選擇：問題1：采用方案A，200人將得救；采用方案B，1／3的概率是600人都得救，2／3的概率是600人都不能得救。那么，你選擇哪一方案?

問題2：采用方案C，400人將死亡；采用方案D，1／3的概率是無人死亡，2／3的概率是600人都死亡。那么，你選擇哪一方案?

實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明，個(gè)體偏好呈現(xiàn)出典型的不一致：有72％的被試在問題1中選擇方案A，而在問題2中有78％選擇方案D。指由于以事物的表面形式而不是事物本質(zhì)來描述決策問題，使得個(gè)體作出不同的決策判斷，從而導(dǎo)致“框定偏差”?？伎寄愕睦硇院椭庇X個(gè)體決策中的框定效應(yīng)（一）決策制定前景理論前景理論（ProspectTheory）已被用來解釋人們?nèi)绾巫龀霾环侠硇阅Ｐ偷臎Q策的現(xiàn)象。根據(jù)這一理論，在評(píng)估某一行動(dòng)方案潛在的收益和損失的時(shí)候，人們總是會(huì)首先建立一個(gè)參照點(diǎn)，參照點(diǎn)通常是目前的狀況。假設(shè)你買彩票中獎(jiǎng)了，稅后500萬元。一家人開始計(jì)劃如何用這500萬元進(jìn)行投資。最后大家把目光落在對(duì)兩個(gè)都需要投資500萬元的方案上。A方案：加盟肯德基，五年后肯定贏利200萬元。B方案：開一家海鮮酒樓，有50%的可能性五年贏利300萬元，50%的可能五年贏利100萬元。家庭成員大多數(shù)人是風(fēng)險(xiǎn)厭惡者，會(huì)選擇A方案。只有你對(duì)B方案情有獨(dú)鐘，你該怎么說服他們？你可以通過改變贏利目標(biāo)（參照值）來改變大家的偏好。前景理論是心理學(xué)及行為科學(xué)的研究成果?！扒熬袄碚摗庇煽崧吞仨f斯基（AmosTversky）提出，通過修正最大主觀期望效用理論發(fā)展而來的?？崧↘ahneman）就因前景理論而獲得2002年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。（一）決策制定前景理論1、“二鳥在林，不如一鳥在手”，在確定的收益和“賭一把”之間，多數(shù)人會(huì)選擇確定的好處。所謂“見好就收，落袋為安”，稱之為“確定效應(yīng)”。A.你一定能賺30000元。B.你有80%可能賺40000元，20%可能什么也得不到。你會(huì)選擇哪一個(gè)呢？實(shí)驗(yàn)結(jié)果是，大部分人都選擇A。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“理性人”認(rèn)為選擇A是錯(cuò)的，因?yàn)?0000×80%=32000，期望值要大于30000。2、在確定的損失和“賭一把”之間，做一個(gè)抉擇，多數(shù)人會(huì)選擇“賭一把”，稱之為“反射效應(yīng)”。A.你一定會(huì)賠30000元。B.你有80%可能賠40000元，20%可能不賠錢。你會(huì)選擇哪一個(gè)呢？投票結(jié)果是，只有少數(shù)人情愿“花錢消災(zāi)”選擇A，大部分人愿意和命運(yùn)抗一抗，選擇B。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“理性人”認(rèn)為，兩害相權(quán)取其輕，所以選B是錯(cuò)的，因?yàn)椋?40000）×80%=-32000，風(fēng)險(xiǎn)要大于-30000元。（一）決策制定前景理論3、白撿的100元所帶來的快樂，難以抵消丟失100元所帶來的痛苦，稱之為“損失規(guī)避”。從整體上來說，如果賭局輸贏的可能性相同，是絕對(duì)公平的賭局，你會(huì)選擇參與這個(gè)賭局嗎？實(shí)驗(yàn)結(jié)果證明，多數(shù)人不愿意玩這個(gè)游戲。這個(gè)現(xiàn)象同樣可以用損失規(guī)避效應(yīng)解釋，雖然出現(xiàn)正反面的概率是相同的，但是人們對(duì)“失”比對(duì)“得”敏感。想到可能會(huì)輸?shù)?0000元，這種不舒服的程度超過了想到有同樣可能贏來50000元的快樂。由于人們對(duì)損失要比對(duì)相同數(shù)量的收益敏感得多，因此即使股票賬戶有漲有跌，人們也會(huì)更加頻繁地為每日的損失而痛苦，最終將股票拋掉。一般人因?yàn)檫@種“損失規(guī)避”（lossaversion），會(huì)放棄本可以獲利的投資。（一）決策制定前景理論4、很多人都買過彩票，雖然贏錢可能微乎其微，你的錢99.99%的可能支持福利事業(yè)和體育事業(yè)了，可還是有人心存僥幸搏小概率事件，稱之為“迷戀小概率事件”。買彩票是賭自己會(huì)走運(yùn)，買保險(xiǎn)是賭自己會(huì)倒霉。這是兩種很少發(fā)生的事件，但人們卻十分熱衷。前景理論還揭示了一個(gè)奇特現(xiàn)象，即人類具有強(qiáng)調(diào)小概率事件的傾向。何謂小概率事件？就是幾乎不可能發(fā)生的事件。同時(shí)，很多人都買過保險(xiǎn)，雖然倒霉的概率非常小，可還是想規(guī)避這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。人們的這種傾向，是保險(xiǎn)公司經(jīng)營下去的心理學(xué)基礎(chǔ)。在風(fēng)險(xiǎn)和收益面前，人的“心是偏的”。在涉及收益時(shí)，我們是風(fēng)險(xiǎn)的厭惡者，但涉及損失時(shí)，我們卻是風(fēng)險(xiǎn)喜好者。（一）決策制定前景理論5、多數(shù)人對(duì)得失的判斷往往根據(jù)參照點(diǎn)決定，舉例來說，在“其他人一年掙6萬元你年收入7萬元”和“其他人年收入為9萬元你一年收入8萬”的選擇題中，大部分人會(huì)選擇前者，稱之為“參照依賴”。事實(shí)上，我們拼命賺錢的動(dòng)力，多是來自同事間的嫉妒和攀比。我們對(duì)得與失的判斷，是來自比較。嫉妒總是來自自我與別人的比較，培根曾言：皇帝通常不會(huì)被人嫉妒，除非對(duì)方也是皇帝。對(duì)此，美國作家門肯早有妙論：“只要比你小姨子的丈夫（連襟）一年多賺1000塊，你就算是有錢人了”。前景理論有趣的一個(gè)意義是：如果決策者過去遭受過重大損失，他們就會(huì)變得有些沮喪（他們?cè)谥饔^上認(rèn)為這些損失具有很高的負(fù)面價(jià)值）；這會(huì)改變他們的參照點(diǎn)，使他們做出更具風(fēng)險(xiǎn)的決策。換言之，厭惡損失的決策者試圖通過承受更大風(fēng)險(xiǎn)來挽回?fù)p失——矛盾的是，他們又成為了冒險(xiǎn)者。這很好地解釋了賭輸了的賭徒為什么總是逐漸冒更大的風(fēng)險(xiǎn)來加大籌碼。（一）決策制定前景理論中杯效應(yīng)。某些商品，大份與小份之間成本基本無差別。比如咖啡，大杯與小杯之間的成本差至多不過幾毛錢，但是其定價(jià)卻相差甚遠(yuǎn)。商家為了促銷，常在促銷手段上玩點(diǎn)花樣。在北京，星巴克原本有三種規(guī)格：大杯（16盎司）、中杯（12盎司）、小杯（8盎司）。可是，后來菜單上的小杯消失了，只剩下中杯、大杯和特大杯。小杯招人喜歡，到賺錢“太少”，導(dǎo)致中杯銷量太低。某廠家推出兩款豆?jié){機(jī)，容量、功率相同。A型：368元塑料外殼，干豆豆?jié){，濕豆豆?jié){和米糊功能。B型：668元不銹鋼外殼，干豆豆?jié){，濕豆豆?jié){和米糊功能。為了推動(dòng)B型，生產(chǎn)C型：968元不銹鋼外殼，干豆豆?jié){，濕豆豆?jié){和米糊功能，液晶面板。

頭腦風(fēng)暴法（Brain-storming）又稱智力激勵(lì)法、BS法、自由思考法，是由美國創(chuàng)造學(xué)家A·F·奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)性思維的方法。此法經(jīng)各國創(chuàng)造學(xué)研究者的實(shí)踐和發(fā)展，深受眾多企業(yè)和組織的青睞。所謂頭腦風(fēng)暴最早是精神病理學(xué)上的用語，指精神病患者的精神錯(cuò)亂狀態(tài)而言的，現(xiàn)在轉(zhuǎn)而為無限制地自由聯(lián)想和討論，其目的在于產(chǎn)生新觀念或激發(fā)創(chuàng)新設(shè)想。（二）定性決策方法頭腦風(fēng)暴法原則1、庭外判決原則。對(duì)各種意見、方案的評(píng)判必須放到最后階段，此前不能對(duì)別人的意見提出批評(píng)和評(píng)價(jià)。認(rèn)真對(duì)待任何一種設(shè)想，而不管其是否適當(dāng)和可行。2、歡迎各抒己見，自由鳴放。創(chuàng)造一種自由的氣氛，激發(fā)參加者提出各種荒誕的想法。3、追求數(shù)量。意見越多，產(chǎn)生好意見的可能性越大。4、探索取長補(bǔ)短和改進(jìn)辦法。除提出自己的意見外，鼓勵(lì)參加者對(duì)他人已經(jīng)提出的設(shè)想進(jìn)行補(bǔ)充、改進(jìn)和綜合。

為便于提供一個(gè)良好的創(chuàng)造性思維環(huán)境，應(yīng)該確定專家會(huì)議的最佳人數(shù)和會(huì)議進(jìn)行的時(shí)間。經(jīng)驗(yàn)證明，專家小組規(guī)模以10－15人為宜，會(huì)議時(shí)間一般以20－60分鐘效果最佳?！邦^腦風(fēng)暴法”的一個(gè)有趣的案例

有一年，美國北方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。

有人提出設(shè)計(jì)一種專用的電線清雪機(jī)；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機(jī)去掃電線上的積雪。對(duì)于這種“坐飛機(jī)掃雪”的設(shè)想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會(huì)上也無人提出批評(píng)。

有一工程師在百思不得其解時(shí)，聽到用飛機(jī)掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當(dāng)大雪過后，出動(dòng)直升機(jī)沿積雪嚴(yán)重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機(jī)扇雪”的新設(shè)想，頓時(shí)又引起其他與會(huì)者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機(jī)除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時(shí)，與會(huì)的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。會(huì)后，公司組織專家對(duì)設(shè)想進(jìn)行分類論證。專家們認(rèn)為設(shè)計(jì)專用清雪機(jī)，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費(fèi)用大，周期長，一時(shí)難以見效。那種因“坐飛機(jī)掃雪”激發(fā)出來的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)用直升機(jī)扇雪真能奏效，一個(gè)久懸未決的難題，終于在頭腦風(fēng)暴會(huì)中得到了巧妙的解決。（三）定量決策方法1、確定型決策方法2、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法3、不確定型決策方法1、確定型決策方法：線性規(guī)劃法

是一種現(xiàn)代計(jì)劃方法。1939年，蘇聯(lián)經(jīng)濟(jì)學(xué)家康脫諾維奇首先提出用線性規(guī)劃的方法進(jìn)行經(jīng)濟(jì)計(jì)劃工作。后來經(jīng)許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家的深入研究，目前它已經(jīng)成為一種相當(dāng)成熟的計(jì)劃方法。在目標(biāo)已定，資源有限的情況下，可以用線性規(guī)劃的方法來確定計(jì)劃。該方法解決的問題是：如何在有限的資源條件下，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的多種可行方案進(jìn)行選擇，以使某項(xiàng)既定的目標(biāo)達(dá)到最優(yōu)化。不過，這種計(jì)劃方法要求有關(guān)變量間必須具有線性的關(guān)系，否則，在非線性關(guān)系的情況之下，就需要借助非線性規(guī)劃來解決相應(yīng)問題。例：某廠主要生產(chǎn)紙杯和紙飯盒兩種產(chǎn)品，其售價(jià)分別為每只2元和每個(gè)3元。生產(chǎn)一只紙杯或一個(gè)紙飯盒各需要1單位硬板紙，現(xiàn)已購得4000單位硬板紙，根據(jù)調(diào)查市場上最多需要2000只紙杯。企業(yè)應(yīng)如何安排生產(chǎn)。

解：設(shè)生產(chǎn)紙杯X1個(gè)，紙飯盒X2個(gè)，則有目標(biāo)：Z=2X1+3X2最大企業(yè)受到的約束是：X1+X2小于或等于4000X1小于或等于2000X1，X2大于或等于0線性規(guī)劃的圖解法X2X1400040002000X1>=0X1<=2000X1+X2<=4000X2>=02、風(fēng)險(xiǎn)決策方法

——決策樹法決策樹分析法的基本步驟（1）從左向右畫出決策樹圖形（2）計(jì)算各種狀態(tài)下的期望值（3）選擇最佳方案

決策樹法決策樹法的基本模型大批量生產(chǎn)中批量生產(chǎn)小批量生產(chǎn)銷路好0.2銷路一般

0.5銷路差

0.34030-10603020855.220181451.63年計(jì)算各種狀態(tài)下的期望值

大批量生產(chǎn)期望值=[40×0.2+30×0.5+(-10)×0.3]×3=60（萬元）中批量生產(chǎn)期望值=[30×0.2+20×0.5+8×0.3]×3=55.2（萬元）小批量生產(chǎn)期望值=[20×0.2+18×0.5+14×0.3]×3=51.6（萬元）決策中的博弈論（GameTheory）囚徒困境（prisoner'sdilemma）是博弈論的非零和博弈中具代表性的例子，反映個(gè)人最佳選擇并非團(tuán)體最佳選擇。雖然困境本身只屬模型性質(zhì)，但現(xiàn)實(shí)中的價(jià)格競爭、環(huán)境保護(hù)等方面，也會(huì)頻繁出現(xiàn)類似情況。1、囚徒困境1950年，由就職于蘭德公司的梅里爾·弗拉德（MerrillFlood）和梅爾文·德雷希爾（MelvinDresher）擬定出相關(guān)困境的理論，后來由顧問阿爾伯特·塔克（AlbertTucker）以囚徒方式闡述，并命名為“囚徒困境”。經(jīng)典的囚徒困境警方逮捕甲、乙兩名嫌疑犯，但沒有足夠證據(jù)指控二人入罪。于是警方分開囚禁嫌疑犯，分別和二人見面，并向雙方提供以下相同的選擇：若一人認(rèn)罪并作證檢舉對(duì)方（相關(guān)術(shù)語稱“背叛”對(duì)方），而對(duì)方保持沉默，此人將即時(shí)獲釋，沉默者將判監(jiān)10年。若二人都保持沉默（相關(guān)術(shù)語稱互相“合作”），則二人同樣判監(jiān)半年。若二人都互相檢舉（互相“背叛”），則二人同樣判監(jiān)2年。

甲沉默（合作）甲認(rèn)罪（背叛）乙沉默（合作）二人同服刑半年甲即時(shí)獲釋；乙服刑10年乙認(rèn)罪（背叛）甲服刑10年；乙即時(shí)獲釋二人同服刑2年如同博弈論的其他例證，囚徒困境假定每個(gè)參與者（即“囚徒”）都是利己的，即都尋求最大自身利益，而不關(guān)心另一參與者的利益。參與者某一策略所得利益，如果在任何情況下都比其他策略要低的話，此策略稱為“嚴(yán)格劣勢策略”，理性的參與者絕不會(huì)選擇。另外，沒有任何其他力量干預(yù)個(gè)人決策，參與者可完全按照自己意愿選擇策略。囚徒到底應(yīng)該選擇哪一項(xiàng)策略，才能將自己個(gè)人的刑期縮至最短？兩名囚徒由于隔絕監(jiān)禁，并不知道對(duì)方選擇；而即使他們能交談，還是未必能夠盡信對(duì)方不會(huì)反口。就個(gè)人的理性選擇而言，檢舉背叛對(duì)方所得刑期，總比沉默要來得低。試設(shè)想困境中兩名理性囚徒會(huì)如何作出選擇：若對(duì)方沉默、背叛會(huì)讓我獲釋，所以會(huì)選擇背叛。若對(duì)方背叛指控我，我也要指控對(duì)方才能得到較低的刑期，所以也是會(huì)選擇背叛。二人面對(duì)的情況一樣，所以二人的理性思考都會(huì)得出相同的結(jié)論——選擇背叛。背叛是兩種策略之中的支配性策略。因此，這場博弈中唯一可能達(dá)到的納什均衡，就是雙方參與者都背叛對(duì)方，結(jié)果二人同樣服刑2年。這場博弈的納什均衡，顯然不是顧及團(tuán)體利益的帕累托最優(yōu)解決方案。以全體利益而言，如果兩個(gè)參與者都合作保持沉默，兩人都只會(huì)被判刑半年，總體利益更高，結(jié)果也比兩人背叛對(duì)方、判刑2年的情況較佳。但根據(jù)以上假設(shè)，二人均為理性的個(gè)人，且只追求自己個(gè)人利益。均衡狀況會(huì)是兩個(gè)囚徒都選擇背叛，結(jié)果二人判決均比合作為高，總體利益較合作為低。這就是“困境”所在。例子漂亮地證明了：非零和博弈中，帕累托最優(yōu)和納什均衡是相沖突的。由囚徒困境可以寫出類似的員工困境一名經(jīng)理，數(shù)名員工；前提，經(jīng)理比較苛刻；如果所有員工都聽從經(jīng)理吩咐，則獎(jiǎng)金等待遇一樣，不過所有人都超負(fù)荷工作。如果某人不聽從吩咐，其他人聽從吩咐，則此人下崗，其他人繼續(xù)工作。如果所有人都不聽從經(jīng)理吩咐，則經(jīng)理下崗。但是，由于員工之間信息是不透明的，而且，都擔(dān)心別人聽話自己不聽話而下崗，所以，大家只能繼續(xù)繁重的工作。囚徒困境的應(yīng)用許多行業(yè)的價(jià)格競爭都是典型的囚徒困境現(xiàn)象，每家企業(yè)都以對(duì)方為敵手，只關(guān)心自己的利益。在價(jià)格博弈中，只要以對(duì)方為敵手，那么不管對(duì)方的決策怎樣，自己總是以為采取低價(jià)策略會(huì)占便宜，這就促使雙方都采取低價(jià)策略。如可口可樂公司和百事可樂公司之間的競爭、各大航空公司之間的價(jià)格競爭等等。

生活中的“囚徒困境”例子

例子1商家價(jià)格戰(zhàn)

出售同類產(chǎn)品的商家之間本來可以通過共同將價(jià)格維持在高位而獲利，但實(shí)際上卻是相互殺價(jià)，結(jié)果都賺不到錢。當(dāng)一些商家共謀將價(jià)格抬高，消費(fèi)者實(shí)際上不用著急，因?yàn)樯碳衣?lián)合維持高價(jià)的壟斷行為一般不會(huì)持久，可以等待壟斷的自身崩潰，價(jià)格就會(huì)掉下來。

譬如，2000年我國幾家生產(chǎn)彩電的大廠商合謀將彩電價(jià)格維持高位，他們搞了一個(gè)“彩電廠家價(jià)格自律聯(lián)盟”，并在深圳舉行了由多家彩電廠商首腦參加的“彩電廠商自律聯(lián)盟高峰會(huì)議”。當(dāng)時(shí)，國家有關(guān)部門還未出臺(tái)相關(guān)的反壟斷法律，對(duì)于這種在發(fā)達(dá)國家明顯屬于違法行為的所謂“自律聯(lián)盟”，國家在法律上暫時(shí)還是無能為力的。寡頭廠商在光天化日之下進(jìn)行價(jià)格合謀，并且還通過媒體大肆炒作，這在發(fā)達(dá)國家是不可思議的。

但是，盡管政府當(dāng)時(shí)無力制止這種事情，公眾也不必?fù)?dān)心彩電價(jià)格會(huì)上漲。這是因?yàn)?，“彩電廠商自律聯(lián)盟”只不過是一種“囚徒困境”，彩電價(jià)格不會(huì)上漲。在高峰會(huì)議之后不到兩周，國內(nèi)彩電價(jià)格不是上漲而是一路下跌。這是因?yàn)閺S商們都有這樣一種心態(tài)：無論其他廠商是否降價(jià)，我自己降價(jià)是有利于自己的市場份額擴(kuò)大的。

例子2為什么政府要負(fù)責(zé)修建公共設(shè)施，因?yàn)樗饺藳]有積極性出資修建公共設(shè)施

設(shè)想有兩戶相居為鄰的農(nóng)家，十分需要有一條好路從居住地通往公路。修一條路的成本為4，每個(gè)農(nóng)家從修好的好路上獲得的好處為3。如果兩戶居民共同出資聯(lián)合修路，并平均分?jǐn)傂蘼烦杀?，則每戶居民獲得凈的好處（支付）為3-4/2=1；當(dāng)只有一戶人家單獨(dú)出資修路時(shí)，修路的居民獲得的支付為3-4=-1（虧損），“搭便車”不出資但仍然可以使用修好的路的另一戶人家獲得支付3-0=3。修路博弈

乙修不修修甲不修

1,1-1,33,-10,0

我們看到，對(duì)甲和乙兩家居民來說，“修路”都是劣戰(zhàn)略，因而他們都不會(huì)出資修路。

這就是我們看到的為什么大多數(shù)路、橋等公共設(shè)施都是由政府出資修建的原因。同樣的道理，國防、教育、社會(huì)保障，環(huán)境衛(wèi)生等都由政府承擔(dān)資金投入，私人一般沒有積極性承擔(dān)這方面服務(wù)的積極性和能力。

例子3蘇格蘭的草地為什么消失了？公共資源經(jīng)常被過度利用的原因。

在18世紀(jì)以前，英國蘇格蘭地區(qū)有大量的草地，其產(chǎn)權(quán)沒有界定，屬公共資源，大家都可以自由地在那里放牧。草地屬于“可再生資源”，如果限制放牧的數(shù)量，沒有被牛羊吃掉的剩余草皮還會(huì)重新長出大面積草場，但如果不限制放牧規(guī)模，過多的牛羊?qū)⒉莩缘靡还舛?，則今后不會(huì)再有新草生長出來，草場就會(huì)消失。

由于草地的產(chǎn)權(quán)沒有界定，政府也沒有對(duì)放牧作出規(guī)模限制，每家牧民都會(huì)如此盤算：如果其他牧民不約束自己的放牧規(guī)模，讓自己的牛羊過多地到草地上吃草，那么，我自己一家約束自己的放牧規(guī)模規(guī)模對(duì)保護(hù)草場的貢獻(xiàn)是微乎其微的，不會(huì)使草場免于破壞；相反，我也加入過度放牧的行列，至少在草場消失之前還會(huì)獲得一部分短期的收益。

如果其他牧民約束放牧規(guī)模，我單獨(dú)一家人過度放牧不會(huì)破壞廣褒的牧場，但自己卻獲得了高額的收益。因此，任何一位牧民的結(jié)論都會(huì)是：無論其他牧民是否過度放牧，我選擇“約束自己的放牧規(guī)?！倍际橇討?zhàn)略，從而被剔除。大家最終都會(huì)選擇過度放牧，結(jié)果