財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心SSC

財(cái)務(wù)共享的中國探索(上)核心提示：企業(yè)若要充分發(fā)揮出財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的作用，就應(yīng)當(dāng)將其當(dāng)作一種長(zhǎng)效機(jī)制來建立。方興未艾的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)給中國企業(yè)的財(cái)務(wù)管理帶來一陣清風(fēng)，不過，財(cái)務(wù)共享適合什么樣的企業(yè)以及如何踐行仍然“因企而異”。本期CFO世界對(duì)中國大型企業(yè)探索財(cái)務(wù)共享之路進(jìn)行了采訪報(bào)道，希望給大家以啟發(fā)。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要有長(zhǎng)效機(jī)制財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理提升的作用并非在建立之初就能完全體現(xiàn)出來，而且，不同企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的要求也不盡相同。這意味著，企業(yè)若要充分發(fā)揮出財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的作用，就應(yīng)當(dāng)將其當(dāng)作一種長(zhǎng)效機(jī)制來建立。“一口氣吃不出個(gè)胖子”財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立給企業(yè)的財(cái)務(wù)管理所帶來的好處是顯而易見的。經(jīng)過長(zhǎng)期對(duì)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的觀察，北京國家會(huì)計(jì)學(xué)院副教授劉霄侖提出了幾個(gè)具有代表性的優(yōu)勢(shì)?！笆紫仁墙当驹鲂?。”劉霄侖告訴記者，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后，財(cái)務(wù)人員會(huì)集中起來，原來各個(gè)業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)人員會(huì)被釋放出來，財(cái)務(wù)人員數(shù)量平均可以減少40%?！巴瑫r(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心使得財(cái)務(wù)流程更加標(biāo)準(zhǔn)化和信息化。每個(gè)共享會(huì)計(jì)服務(wù)人員成為財(cái)務(wù)流水線上的一員后，分工合作使得效率大大提高?！眲⑾鰜稣f。更值得一提的是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)管理的支持作用。劉霄侖認(rèn)為，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后，財(cái)務(wù)人員將向共享財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)三個(gè)方向分流。共享財(cái)務(wù)人員主要處理會(huì)計(jì)核算及其他基礎(chǔ)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)。同時(shí)，大量的財(cái)務(wù)人員將分散到各業(yè)務(wù)部門為業(yè)務(wù)人員和管理人員提供財(cái)務(wù)分析、投資分析等專業(yè)服務(wù)，另外一部分高級(jí)財(cái)務(wù)管理人員則參與到公司戰(zhàn)略分析與管理之中。但是，上述優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮需要有充分的時(shí)間來逐漸體現(xiàn)。“企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心一般會(huì)經(jīng)歷建設(shè)與試點(diǎn)期、推廣期、穩(wěn)定期、發(fā)展期這么幾個(gè)階段，整個(gè)建設(shè)過程可能會(huì)持續(xù)3-5年的時(shí)間。”劉霄侖指出。以降低成本為例，正在探索建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的大唐電信科技股份有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)薛貴表示，目前企業(yè)正處在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的初級(jí)階段，前期投入的人力成本較大，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心降低成本的作用短期內(nèi)難以體現(xiàn)體現(xiàn)?！暗珡拈L(zhǎng)遠(yuǎn)來看，成本一定會(huì)得到降低。除了人力成本以外，借助信息化的手段，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的相對(duì)集中會(huì)更加便于管理層分析，這對(duì)信息處理成本的降低肯定會(huì)產(chǎn)生積極影響?！毖F說。薛貴的“長(zhǎng)期降本論”已經(jīng)在實(shí)踐中得到了部分體現(xiàn)。某企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)人在接受記者采訪時(shí)表示，雖然目前成本的降低還無法直接體現(xiàn)，但由于數(shù)據(jù)集中了，且標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一了，這就節(jié)省了相當(dāng)一部分時(shí)間和運(yùn)輸成本。穩(wěn)步推進(jìn)以應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際上，企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的背后是大數(shù)據(jù)背景下財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的一種需求。從這個(gè)角度出發(fā)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立過程應(yīng)該以穩(wěn)健為主。從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心一般至少需要3年時(shí)間。薛貴也透露，企業(yè)已經(jīng)制定了計(jì)劃，準(zhǔn)備用3年左右時(shí)間完成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立工作。在這個(gè)過程中，劉霄侖總結(jié)出了企業(yè)可能遇到的來自四個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)：人員轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)、變革心理風(fēng)險(xiǎn)、IT系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)與流程風(fēng)險(xiǎn)。其中，變革心理風(fēng)險(xiǎn)尤其值得關(guān)注。劉霄侖表示，實(shí)施財(cái)務(wù)共享對(duì)大型集團(tuán)企業(yè)來說，是一次大的財(cái)務(wù)變革和管理變革，將使傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理職能與會(huì)計(jì)核算職能分離，而會(huì)計(jì)核算集中會(huì)破壞原有的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，很可能會(huì)影響對(duì)原有結(jié)構(gòu)享有控制權(quán)的一部分既得利益者的利益，因而受到他們的抵抗和消極合作。財(cái)務(wù)共享變革也會(huì)影響業(yè)務(wù)人員，因?yàn)樨?cái)務(wù)共享會(huì)改變業(yè)務(wù)人員對(duì)財(cái)務(wù)的認(rèn)知和與業(yè)務(wù)人員合作的模式。薛貴對(duì)此深有體會(huì)。他告訴記者，企業(yè)管理高層對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的認(rèn)識(shí)還需要一個(gè)過程。變革心理的背后實(shí)際上是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的梳理和再造，這在一定程度上會(huì)給業(yè)務(wù)人員帶來被動(dòng)的轉(zhuǎn)型壓力，造成強(qiáng)烈的不適應(yīng)狀態(tài)。這就是流程風(fēng)險(xiǎn)。劉霄侖認(rèn)為，流程的優(yōu)化和提升才有助于財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量的提升。在財(cái)務(wù)共享實(shí)施前，各分子公司即使對(duì)于相同的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)也會(huì)有各自不同的操作流程，實(shí)施財(cái)務(wù)共享首先面臨的問題是統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)流程。流程能否統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化也影響著系統(tǒng)之間的連接。實(shí)施財(cái)務(wù)共享后，若流程仍然有冗余或流程復(fù)雜，成本耗費(fèi)大、效率低下，使財(cái)務(wù)共享不能實(shí)現(xiàn)及時(shí)財(cái)務(wù)核算和快速處理與業(yè)務(wù)人員之間的往來業(yè)務(wù)，這往往意味著財(cái)務(wù)共享實(shí)施的徹底失敗。因此，穩(wěn)健地推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)具有一定的參考價(jià)值。薛貴介紹稱，企業(yè)目前采取的原則是統(tǒng)一規(guī)劃、分步實(shí)施。先將部分業(yè)務(wù)板塊納入到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，同時(shí)在各個(gè)分子公司和事業(yè)部成立財(cái)務(wù)支撐團(tuán)隊(duì)。而后在完成財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化之后，循序漸進(jìn)地將會(huì)計(jì)核算以及人員逐步納入財(cái)務(wù)共享中心?！傲硗?，從組織架構(gòu)上，企業(yè)總部要首先成立一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的平臺(tái)?！毖F說，還要在各個(gè)業(yè)務(wù)板塊設(shè)立財(cái)務(wù)共享分中心。中國航空技術(shù)北京有限公司副總經(jīng)理張萬平：財(cái)務(wù)共享：幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型“一個(gè)財(cái)務(wù)人員年輕時(shí)常常忙于憑證錄入、賬簿登記，如果30年后，他仍然在重復(fù)這樣的簡(jiǎn)單操作，那么，時(shí)代對(duì)于他而言就是停滯的?！敝袊娇占夹g(shù)北京有限公司副總經(jīng)理張萬平在接受記者采訪時(shí)表示，財(cái)務(wù)人員應(yīng)打開視野拓寬胸襟，從繁瑣的記賬、做賬中解脫出來，在財(cái)務(wù)分析與決策支持的大舞臺(tái)上施展才華。在張萬平看來，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（SSC）作為一種財(cái)務(wù)管理模式是時(shí)代發(fā)展的大趨勢(shì)，能夠幫助財(cái)務(wù)人迅速實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯轉(zhuǎn)型，幫助企業(yè)迅速實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型。SSC在中國不斷興起上世紀(jì)80年代初，福特公司建立了歐洲財(cái)務(wù)共享中心。緊接著，很多企業(yè)也陸續(xù)采用。直到當(dāng)下，《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中有86%的企業(yè)在采用這一財(cái)務(wù)管理模式。張萬平認(rèn)為，作為一種趨勢(shì)，SSC是財(cái)務(wù)管控模式發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物；而其原始動(dòng)機(jī)是企業(yè)希望降本增效，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。張萬平將SSC的核心內(nèi)容歸納為：把財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)中有共性的職能（如應(yīng)收應(yīng)付、現(xiàn)金管理、固定資產(chǎn)管理、薪酬管理等十大職能）集中到一個(gè)共享服務(wù)中心去，基于信息技術(shù)作記賬或者報(bào)告。企業(yè)管控的理念和發(fā)展階段等因素都會(huì)影響到企業(yè)采取的財(cái)務(wù)管控模式，比如分權(quán)、集中、共享或者外包等。而分權(quán)、集中、共享和外包，是一個(gè)遞進(jìn)的過程。不過，張萬平仍然強(qiáng)調(diào)，不同企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，因企制宜地思考SSC。隨著社會(huì)大環(huán)境的發(fā)展，SSC在中國引起廣泛關(guān)注有其內(nèi)在原因。張萬平總結(jié)了五個(gè)背景原因。第一個(gè)原因是外資企業(yè)進(jìn)入中國引發(fā)示范效應(yīng)和帶動(dòng)效應(yīng)。“給我第一次思想碰撞的就是早期國內(nèi)外銀行之間對(duì)外貿(mào)企業(yè)單證業(yè)務(wù)處理方式的差異。外資銀行在香港設(shè)立審單中心，掃描單據(jù)，審單中心按國別迅速完成票據(jù)審核業(yè)務(wù)。這在降低單證議付費(fèi)用的同時(shí)，也提高了時(shí)效。”第二個(gè)原因是ERP系統(tǒng)應(yīng)用的廣泛性，為SSC提供了技術(shù)基礎(chǔ)。ERP系統(tǒng)使得財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)、企業(yè)與客戶之間打破了信息孤島，這給SSC提供了重要基礎(chǔ)。其他原因還包括網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及、新企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的頒布實(shí)施、中國企業(yè)“走出去”的步伐不斷加快。逐步向SSC發(fā)展張萬平說，中航工業(yè)其實(shí)很早就開始向著SSC方向來夯實(shí)財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)了，只是當(dāng)時(shí)大家沒有意識(shí)到這個(gè)名詞而已?！皩?shí)際上，追求財(cái)務(wù)資源共享，使得財(cái)務(wù)工作變得更快捷更經(jīng)濟(jì)，是每個(gè)會(huì)計(jì)人的追求?！敝泻焦I(yè)副總經(jīng)理兼總會(huì)計(jì)師顧惠忠在整個(gè)集團(tuán)最早提出財(cái)務(wù)工作應(yīng)加強(qiáng)五大體系建設(shè)，即實(shí)現(xiàn)預(yù)算、資金、財(cái)務(wù)人員、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控、信息化的集中管理。五大體系建設(shè)為未來實(shí)踐和推廣SSC做好了鋪墊?！氨热缳Y金的集中管理，集團(tuán)不同子公司之間的資金沒有在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)流動(dòng)，普遍存在貸款和存款雙高現(xiàn)象。我于2006年在集團(tuán)總部參與籌備財(cái)務(wù)公司時(shí)，工作目標(biāo)就是讓資金流動(dòng)起來。集團(tuán)內(nèi)先是成立了結(jié)算中心，2007年在此基礎(chǔ)上通過內(nèi)部資源整合，成立中航工業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，作為中航工業(yè)資金管理平臺(tái)。此后，子公司資金陸續(xù)集中到財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部資金的融通?！睆埲f平說。資金是各個(gè)企業(yè)的命脈，對(duì)怎么化解資金集中管理過程中的矛盾，中航工業(yè)有自己的智慧總結(jié)。中航工業(yè)財(cái)務(wù)公司允許成員企業(yè)成為財(cái)務(wù)公司的股東，讓大家一起分享成本下降帶來的好處。綜合考慮各種實(shí)施因素作為集團(tuán)二級(jí)公司，中航國際的全球化業(yè)務(wù)特征決定了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享是其努力的方向。中航國際的子公司天馬公司就在財(cái)務(wù)共享方面做了積極探索?！疤祚R比較務(wù)實(shí)，它通過對(duì)自己的商業(yè)模式和價(jià)值鏈進(jìn)行分析，認(rèn)為現(xiàn)階段采購和銷售的同質(zhì)性很強(qiáng)，所以先將下屬企業(yè)的這兩個(gè)核算模塊都集中到總部來做?！睆埲f平說。多元業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度、企業(yè)管理的基礎(chǔ)如何、組織形式是否扁平化以及企業(yè)觀念是否一致，也都是企業(yè)在踐行SSC之前要充分考慮的問題。同時(shí)，動(dòng)力問題也很關(guān)鍵。為什么要實(shí)現(xiàn)SSC？張萬平總結(jié)說，一是降低成本，二是完善內(nèi)控。成功企業(yè)的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。對(duì)于哪些企業(yè)適合做SSC，張萬平認(rèn)為，商業(yè)模式清晰的企業(yè)適合?！懊鎸?duì)產(chǎn)業(yè)多元化的情況，企業(yè)可先從商業(yè)模式清晰、重復(fù)性工作量很大的單一模塊做起，不斷積累經(jīng)驗(yàn)。另外，企業(yè)一定要做到戰(zhàn)略思路清晰，如果一個(gè)企業(yè)的短期行為特別多，常常做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，那么它不適合做SSC?！睆埲f平說，此外，會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)非常好的企業(yè)在上線SSC的過程中會(huì)比較順利。中興通訊的“財(cái)務(wù)共享”之道如何在資源收緊、產(chǎn)業(yè)升級(jí)、結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的形勢(shì)下，為全球經(jīng)營戰(zhàn)略提供決策支持？如何更好地服務(wù)于分布在160多個(gè)國家和地區(qū)的諸多分支機(jī)構(gòu)及500多家運(yùn)營商？中興通訊的答案是，以財(cái)務(wù)共享服務(wù)為基礎(chǔ)，推動(dòng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)融合和財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型。邊發(fā)展邊探索針對(duì)公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)，中興通訊股份有限公司副總裁陳虎分析說，總部及各分子公司財(cái)務(wù)人員急劇增長(zhǎng)，而服務(wù)和效率卻并未提升，這導(dǎo)致人員效率低下、財(cái)務(wù)運(yùn)營成本不斷增加；分支機(jī)構(gòu)的增加，則會(huì)影響公司戰(zhàn)略在一線的統(tǒng)一執(zhí)行力度；而公司產(chǎn)品線和外部分支機(jī)構(gòu)的增加，則需要配備大量財(cái)務(wù)人員處理費(fèi)用審核、付款、報(bào)表、會(huì)計(jì)憑證管理等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)人員無法集中精力聚焦公司的戰(zhàn)略支持。為了更好地支撐公司經(jīng)營及財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，中興通訊開始了探索財(cái)務(wù)共享服務(wù)的旅程，并于2005年正式建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，成為國內(nèi)率先建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)。陳虎介紹說，中興通訊財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（SSC）歷經(jīng)十余年的發(fā)展。在籌備期，中興通訊開發(fā)了網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)，進(jìn)行了ERP系統(tǒng)實(shí)施，為財(cái)務(wù)共享實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。隨后，中興通訊完成了流程梳理和人員的置換培訓(xùn)，并在實(shí)踐中不斷提升SSC的管理成熟度。2007年開始，SSC不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從費(fèi)用審核，到子公司賬表業(yè)務(wù)，再到管理數(shù)據(jù)，完成了從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)領(lǐng)域向管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域的延伸。2011年8月，中興通訊以SCC為基礎(chǔ)，正式成立西安“云服務(wù)中心”，下設(shè)財(cái)務(wù)云、呼叫云、人事云和會(huì)議云四個(gè)組織，為中興通訊在全球的6萬余名員工提供遠(yuǎn)程服務(wù)。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)深度融合中興通訊SSC在成長(zhǎng)過程中，產(chǎn)生了一個(gè)極具深刻影響的作用，那就是財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的深度融合。無論規(guī)模多大、無論從事什么樣行業(yè)的企業(yè)，都包括業(yè)務(wù)循環(huán)、管理循環(huán)、信息循環(huán)三個(gè)循環(huán)。財(cái)務(wù)部門在其中的作用就是從業(yè)務(wù)獲取信息，為管理決策所用。然而，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部門很難做到這一點(diǎn)，并面臨很多問題，比如缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略的有效結(jié)合，缺乏與業(yè)務(wù)的融合，缺乏對(duì)核心業(yè)務(wù)的高效管理。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施，有效解決了這些問題?！霸趯⒒A(chǔ)核算業(yè)務(wù)集中到SSC后，除了SSC的共享財(cái)務(wù)人員，我們釋放出大量高素質(zhì)人員，讓他們轉(zhuǎn)而成為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員?！标惢⒄f。于是，中興通訊把財(cái)務(wù)管理分成了財(cái)務(wù)運(yùn)作和財(cái)務(wù)報(bào)告、資金管理、稅務(wù)管理、經(jīng)營績(jī)效、經(jīng)營預(yù)算、成本管理六類主要活動(dòng)，分成執(zhí)行、控制、指導(dǎo)三個(gè)層次。在執(zhí)行層，全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一處理。在控制層，中興通訊要培養(yǎng)很多“比CEO小一點(diǎn)、比CTO多一點(diǎn)”的CFO，由他們?cè)诟鳂I(yè)務(wù)單元進(jìn)行決策支持。他們也就是相應(yīng)的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員。在指導(dǎo)層，中興通訊則希望有一批戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人員，能夠參與公司戰(zhàn)略制定過程?！按笾碌谋壤龖?yīng)該是40%的財(cái)務(wù)人員在做基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，40%的人在做業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，20%的人在做戰(zhàn)略財(cái)務(wù)?！标惢⒄f。財(cái)務(wù)共享服務(wù)成為大勢(shì)所趨。在國內(nèi)大中型企業(yè)集團(tuán)和大型跨國企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)實(shí)施探索中，有哪些具體的操作關(guān)鍵點(diǎn)需要被關(guān)注和梳理呢？本期CFO世界就此進(jìn)行了采訪報(bào)道，以期給廣大讀者帶來一場(chǎng)財(cái)務(wù)共享的探索盛宴。根據(jù)企業(yè)實(shí)際踐行財(cái)務(wù)共享服務(wù)隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，很多企業(yè)的業(yè)務(wù)得以持續(xù)擴(kuò)張，隨之帶來的是規(guī)模擴(kuò)大、分支機(jī)構(gòu)增多、人員數(shù)量增加、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇等，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理也面臨著越來越多的挑戰(zhàn)。在這樣的情況下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的作用日益顯現(xiàn)，企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的探索也越來越深入。結(jié)合企業(yè)實(shí)際適當(dāng)收放財(cái)權(quán)徐工集團(tuán)副總裁兼財(cái)務(wù)總監(jiān)吳江龍認(rèn)為，財(cái)務(wù)共享服務(wù)是企業(yè)發(fā)展到一定程度和水平后，財(cái)務(wù)管理模式發(fā)展的必然趨勢(shì)。國際上很多大型企業(yè)就采取了這種管理模式?！柏?cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)水平和企業(yè)的管理水平相匹配，它是企業(yè)管理發(fā)展到一定程度后的水到渠成的事?！眳墙埜嬖V記者，如果其他管理水平不能同步，單單建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，那就會(huì)遇到很多障礙。建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心意味著財(cái)務(wù)管理方面需要一定的集中。一直在構(gòu)建魔方式立體財(cái)務(wù)管理體系的吳江龍表示，從流程、采購、研發(fā)、制造、銷售等方面看，企業(yè)要靈活使用財(cái)務(wù)管理方式。比如在資源的配置上，應(yīng)根據(jù)企業(yè)大小和行業(yè)特征進(jìn)行資源配置。“徐工集團(tuán)有很多產(chǎn)品，分16大門類，這些產(chǎn)品不是一個(gè)市場(chǎng)或者一個(gè)制造單元可以完成的，只有找到共性，在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)才能更好地降低成本?！币恍I(yè)務(wù)并不多元的企業(yè)，財(cái)務(wù)集中管理就相對(duì)好做，因?yàn)樗鼈兊漠a(chǎn)業(yè)不像徐工集團(tuán)那么多元化。吳江龍表示，徐工集團(tuán)采用“五統(tǒng)一分”的財(cái)務(wù)模式。企業(yè)雖然做了財(cái)務(wù)共享服務(wù)，但仍要結(jié)合管理的實(shí)際情況適當(dāng)收放財(cái)權(quán)。在吳江龍看來，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是甲方的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，只有擁有主動(dòng)權(quán)才能控制好企業(yè)。比如企業(yè)雖然在海外控股分支機(jī)構(gòu)，但由于距離等問題，做強(qiáng)勢(shì)的財(cái)務(wù)集中共享還是有一定難度的。所以，很多時(shí)候要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀來考慮。雖然甲方是企業(yè)集團(tuán)的管理高層，但還需結(jié)合分支機(jī)構(gòu)所在國的法律要求等進(jìn)行管理?！氨热绲聡姆梢蟊容^嚴(yán)格。在中國，子公司資金緊張的時(shí)候，可以尋求集團(tuán)公司的幫助，而在德國，單個(gè)經(jīng)濟(jì)個(gè)體如果資金緊張，CEO為避免受到法律對(duì)個(gè)人的追究就可能會(huì)選擇破產(chǎn)，以給股東施壓，增加工資等及很多成本風(fēng)險(xiǎn)?！眳墙堈f，“我們?cè)趯?shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享的同時(shí)，也會(huì)共享風(fēng)險(xiǎn)。所以說，企業(yè)要根據(jù)發(fā)展階段來實(shí)事求是地、一步步地推動(dòng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，水到渠成地實(shí)施財(cái)務(wù)共享?！迸c業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略結(jié)合在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的道路上，吳江龍總結(jié)了自己的經(jīng)驗(yàn)。他的殺手锏是“經(jīng)營魔方”和“戰(zhàn)略時(shí)鐘”?！巴ㄟ^信息化讓財(cái)務(wù)共享對(duì)所有資源配置實(shí)現(xiàn)同步和同質(zhì)化、真正覆蓋全員全業(yè)務(wù)，還是比較難的?！眳墙埍硎?，這個(gè)過程中，全面預(yù)算管理可以發(fā)揮很關(guān)鍵的作用。只有使全面預(yù)算管理真正做到科學(xué)、到位、成熟，才能更加完善財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)。很多企業(yè)的全面預(yù)算管理做得并不到位，其在實(shí)踐財(cái)務(wù)共享時(shí)就會(huì)很難。吳江龍舉例說，以往產(chǎn)品設(shè)計(jì)不能做到全面預(yù)算管理，也因此往往不能適應(yīng)市場(chǎng)，尤其是在客戶一味要求降價(jià)的情況下，研發(fā)和生產(chǎn)出來的產(chǎn)品可能不符合市場(chǎng)要求，無法售賣。這時(shí)候，財(cái)務(wù)應(yīng)該把握導(dǎo)向，使財(cái)務(wù)共享逐步上升為企業(yè)的日常需求，進(jìn)而貫穿在整個(gè)預(yù)算管理中。企業(yè)要運(yùn)用手表定理，按照統(tǒng)一時(shí)鐘做事，而不能以兩塊表做事，否則就會(huì)在企業(yè)中產(chǎn)生很多信息孤島。如果這方面做不好，就很難讓戰(zhàn)略落地。吳江龍要求企業(yè)一年四季下來都能實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格的戰(zhàn)略預(yù)算，在正確的時(shí)間完成規(guī)定的戰(zhàn)略要求?！氨热?月份和9月份必須要對(duì)原定的戰(zhàn)略進(jìn)行回顧，戰(zhàn)略不能變，6月份必須安排幾天進(jìn)行討論，看市場(chǎng)有哪些反饋，如果有問題必須及時(shí)解決。這就是‘戰(zhàn)略時(shí)鐘’的概念?！眳墙埲缡钦f。而“經(jīng)營魔方”指管理的多方面必須同步，“企業(yè)的管理魔方和實(shí)際的魔方是同理，如果其他五面都比較亂，只有一面拼湊成一樣顏色，那是不可能實(shí)現(xiàn)六面統(tǒng)一的，而各項(xiàng)資源必須有所妥協(xié)。”吳江龍說，這就好比說如果企業(yè)的財(cái)務(wù)共享很強(qiáng)，其他方面不強(qiáng)，那是不行的。財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)必須與企業(yè)的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來。綜合考慮其他因素共享服務(wù)催生了財(cái)務(wù)的變化，這意味著財(cái)務(wù)的基礎(chǔ)工作會(huì)更多地被非財(cái)務(wù)人員所處理，財(cái)務(wù)人員會(huì)更多地參與到非財(cái)務(wù)的工作中去。中興通訊股份有限公司副總裁陳虎說，共享財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)構(gòu)成了一個(gè)三角形的穩(wěn)定的財(cái)務(wù)管理體系，有了共享財(cái)務(wù)提供的基礎(chǔ)支撐，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)得以有更多的精力深入業(yè)務(wù)、參與戰(zhàn)略、支持企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造，比如業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員可以深入業(yè)務(wù)一線，與業(yè)務(wù)單位緊密合作，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人員可以參與戰(zhàn)略的制定與推進(jìn)。顯然，財(cái)務(wù)共享服務(wù)對(duì)財(cái)務(wù)人員提出了精簡(jiǎn)或者轉(zhuǎn)型的要求。中國航空技術(shù)北京有限公司副總經(jīng)理張萬平提醒說，企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)要做到以人為本，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)不是以削減財(cái)務(wù)人員為目的，而是要將企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員從簡(jiǎn)單重復(fù)的勞動(dòng)中釋放出來，讓財(cái)務(wù)人員更好地在財(cái)務(wù)分析、決策支持等管理會(huì)計(jì)職能上施展才華。張萬平還表示，“在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)，企業(yè)還要綜合考慮管理基礎(chǔ)、信息化基礎(chǔ)、流程梳理是否到位以及管理是不是向扁平化發(fā)展等因素。從信息化角度看財(cái)務(wù)共享服務(wù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立離不開信息技術(shù)的推動(dòng)，那么，從信息技術(shù)角度看，實(shí)踐財(cái)務(wù)共享服務(wù)有哪些需要注意的因素呢？打破信息孤島中國的會(huì)計(jì)人員都經(jīng)歷了從手工記賬到計(jì)算機(jī)處理財(cái)務(wù)工作的歷程。但在會(huì)計(jì)電算化早期，多種財(cái)務(wù)軟件魚龍混雜，不兼容的財(cái)務(wù)軟件造成“南有金蝶，北有用友”等現(xiàn)象，使得企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與客戶的信息對(duì)接很困難；內(nèi)部管理業(yè)務(wù)端和財(cái)務(wù)端都在做重復(fù)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入，財(cái)務(wù)表和業(yè)務(wù)表的不同語言讓信息孤島產(chǎn)生。后來，國外成熟的管理系統(tǒng)也進(jìn)入中國，逐步打破了企業(yè)中的信息孤島。信息系統(tǒng)在中國的廣泛應(yīng)用，為財(cái)務(wù)共享服務(wù)在中國應(yīng)用奠定了思想基礎(chǔ)和技術(shù)基礎(chǔ)。流程再造是財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)實(shí)施帶來的一個(gè)重要變革。把每一塊的財(cái)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)化，使業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)流程更清晰簡(jiǎn)潔，這些基礎(chǔ)沒有實(shí)現(xiàn)的話，在未來要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享就會(huì)很麻煩。對(duì)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的實(shí)施或者未來新的財(cái)務(wù)共享模式的實(shí)施，企業(yè)要有任務(wù)艱巨的思想認(rèn)識(shí)和準(zhǔn)備。以客戶需求為導(dǎo)向金蝶中國助理總裁、EAS產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理尚惠紅認(rèn)為，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一種創(chuàng)新的管理模式，它以顧客需求為導(dǎo)向，根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格和服務(wù)水平協(xié)議為企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門及外部企業(yè)提供專業(yè)化的共享服務(wù)，并通過將企業(yè)各業(yè)務(wù)部門“分散式”進(jìn)行的某些重復(fù)性業(yè)務(wù)整合到共享服務(wù)中心進(jìn)行處理，降低成本，提高效率。適合建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)有自己的特點(diǎn)，尚惠紅總結(jié)說：“一般來說，企業(yè)經(jīng)營要相對(duì)單一。在多元化企業(yè)內(nèi)，也可考略按照行業(yè)板塊提供財(cái)務(wù)共享服務(wù)。同時(shí)，企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后也可考慮財(cái)務(wù)共享服務(wù)，因其分支機(jī)構(gòu)眾多，需要解決集團(tuán)內(nèi)部共性財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)重復(fù)建設(shè)且運(yùn)行成本與效率失衡的問題。而分支機(jī)構(gòu)中能夠按統(tǒng)一規(guī)則和流程處理、可復(fù)制可批量處理的模塊，也很適合財(cái)務(wù)共享?！鄙谢菖e例說，從我們對(duì)客戶的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心交付經(jīng)驗(yàn)來看，目前企業(yè)做得最多的就是費(fèi)用、支付的共享。如果從財(cái)務(wù)的基本職能來看，共享的內(nèi)容包括總賬共享、報(bào)表共享、應(yīng)收共享、應(yīng)付共享、支付共享等。尚惠紅認(rèn)為，建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，項(xiàng)目組（客戶+IT廠商）要對(duì)客戶的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有一個(gè)全面的了解和梳理，客戶從過去的財(cái)務(wù)集中式管理升級(jí)到共享服務(wù)中心管理是一種模式的顛覆，在此階段，很多企業(yè)尋求管理咨詢的介入，也有些客戶自行進(jìn)行財(cái)務(wù)診斷，但總體需要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行一些業(yè)務(wù)變革。一是組織的變革。過去的分支機(jī)構(gòu)有自己的財(cái)務(wù)組織，它們進(jìn)入財(cái)務(wù)共享服務(wù)后需要對(duì)財(cái)務(wù)組織重新規(guī)劃、重新定義，共享后的財(cái)務(wù)組織將更加專注于管控指導(dǎo)和績(jī)效考核等，而當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)將轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，從而更好地參與當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)支持。二是流程的重組。過去的分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)處理各有各的流程，這樣不利于集團(tuán)統(tǒng)一管理與監(jiān)控。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，集團(tuán)需要對(duì)流程進(jìn)行統(tǒng)一梳理與規(guī)劃，例如要考慮哪些是共性業(yè)務(wù)從而進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、哪些是個(gè)性業(yè)務(wù)可以放權(quán)在各自機(jī)構(gòu)。另外，流程設(shè)計(jì)的原則應(yīng)是先統(tǒng)一再具體分析，要做好效率和控制之間的平衡。三是職能的創(chuàng)新。過去的分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)職能更多的是站在機(jī)構(gòu)視角，從自身業(yè)務(wù)出發(fā)，對(duì)于流程繁簡(jiǎn)、操作規(guī)范都是根據(jù)企業(yè)自身管理需要設(shè)置。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)之后的職能劃分，主要以流程驅(qū)動(dòng)為核心，按照單一流程組設(shè)置崗位職能，如收入核算組、費(fèi)用核算組、資金結(jié)算組；也可以按照跨流程組設(shè)置，如運(yùn)營支撐組、單據(jù)檔案組等。職能變革使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的分工更細(xì)化、專業(yè)化。從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的層面看，企業(yè)還要做好內(nèi)部的管理考核與監(jiān)督、KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）的設(shè)定、績(jī)效考核，從而提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)的質(zhì)量與運(yùn)作效率。殼牌財(cái)務(wù)共享服務(wù)的探索之路作為世界五百強(qiáng)企業(yè)，殼牌目前在80多個(gè)國家開展業(yè)務(wù)，擁有10萬名左右員工，而其中財(cái)務(wù)人員有1.2萬多。值得注意的是，殼牌目前財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)分為三大部分：第一部分是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，主要做項(xiàng)目分析、風(fēng)險(xiǎn)控制、合資公司談判、績(jī)效考核、業(yè)績(jī)管理、業(yè)務(wù)計(jì)劃與評(píng)估；第二部分是職能財(cái)務(wù)，做公司內(nèi)部及外部審計(jì)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、資金管理和保險(xiǎn)稅收等業(yè)務(wù)；第三部分是共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)，主要做財(cái)務(wù)運(yùn)營、記賬流程、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理、管理信息等。殼牌中國財(cái)務(wù)經(jīng)理、殼牌和中石油合資公司———瑞智石油建井服務(wù)有限公司首席財(cái)務(wù)官葉軍，以其過去十幾年在殼牌公司上下游、資金、合規(guī)、企業(yè)收購及兼并以及合資公司等不同財(cái)務(wù)崗位上的工作經(jīng)歷，向本報(bào)記者分享了殼牌集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的具體情況及其感悟和建議。為什么做和怎么做殼牌早在2000年之前就開始了建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的嘗試。殼牌于1998年在英國格拉斯哥設(shè)立了首家財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，后來陸續(xù)在馬來西亞和菲律賓建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。剛開始，項(xiàng)目的實(shí)施并不順利，而且效果也不理想。2006年，殼牌請(qǐng)一家知名咨詢公司做了關(guān)于全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展?fàn)顩r以及殼牌公司存在的問題與差距的研究報(bào)告。報(bào)告顯示殼牌在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心方面和世界一流跨國公司的差距是顯著的（某些方面達(dá)到40%）。主要的問題有：共享服務(wù)中心使用有限；雖然殼牌已經(jīng)有三四個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，但它們的流程不夠標(biāo)準(zhǔn)化，無“端到端”流程管理和負(fù)責(zé)人；交易和決策支持方面流程低效，決策支持沒有有效利用共享服務(wù)中心而且不同板塊和地域的上下游的系統(tǒng)環(huán)境混雜，整個(gè)公司有10多個(gè)不同的ERP系統(tǒng)。針對(duì)這個(gè)分析，殼牌重新調(diào)整了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目，并提出要打造世界一流的共享服務(wù)業(yè)務(wù)，滿足殼牌整體利益，以世界先進(jìn)的成本水平和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)提供職能支持的戰(zhàn)略方向。其目標(biāo)是實(shí)施低成本服務(wù)戰(zhàn)略，控制人工成本，持續(xù)壓縮成本支出，更加嚴(yán)格地持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目以及卓越運(yùn)營計(jì)劃。為此，殼牌首先是盡量統(tǒng)一ERP系統(tǒng)；其次是進(jìn)一步推動(dòng)業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化；再次是提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心覆蓋率以及風(fēng)險(xiǎn)控制水平；最后是改變財(cái)務(wù)人員構(gòu)成及促進(jìn)財(cái)務(wù)人員角色轉(zhuǎn)型。到2014年，整個(gè)殼牌的ERP系統(tǒng)從十幾個(gè)減少到3個(gè)，業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化以及財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心覆蓋率都有了很大的提高。目前，殼牌在全球共有5個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不斷向全球化流程發(fā)展，目前已經(jīng)包括如下的流程：數(shù)據(jù)、費(fèi)用、管理信息和戰(zhàn)略分析、存貨與貿(mào)易清算、憑證到報(bào)告以及收入等。共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)上述六個(gè)領(lǐng)域全球流程的設(shè)計(jì)、運(yùn)作和業(yè)績(jī)改進(jìn)。流程的主管負(fù)責(zé)實(shí)施各自流程的運(yùn)作及持續(xù)改進(jìn)。在適當(dāng)?shù)牧鞒讨?，?shí)施“端到端”的一體化管理。這5個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在全球有5600名員工。如何將80多個(gè)國家的財(cái)務(wù)流程都集中到5個(gè)不同的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，對(duì)于業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)都是極大的挑戰(zhàn)。殼牌的做法是按照不同的業(yè)務(wù)板塊以及地域和國家分次分批逐步推進(jìn)。殼牌中國分別在2006年和2007年將上下游的各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作并入到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的流程里。這種做法的好處是比較穩(wěn)妥，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低，但其代價(jià)是耗費(fèi)時(shí)間太長(zhǎng)，費(fèi)用較高。為什么殼牌要設(shè)5個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心而不是1個(gè)呢？這里面有很多因素需要考慮。作為世界五百強(qiáng)企業(yè)之一，殼牌業(yè)務(wù)太復(fù)雜，機(jī)構(gòu)太龐大，不可能把所有業(yè)務(wù)放到一個(gè)財(cái)務(wù)中心。其次是對(duì)具體業(yè)務(wù)發(fā)展的環(huán)境以及文化、語言、時(shí)差等因素進(jìn)行了綜合考慮。另外一個(gè)重要的因素是安全問題，不能把所有雞蛋放到一個(gè)籃子里。萬一某個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所在地出現(xiàn)恐怖襲擊、系統(tǒng)故障等問題，多個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，相互進(jìn)行備份支持。不斷改進(jìn)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)財(cái)務(wù)共享中服務(wù)心建設(shè)是個(gè)系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就，而且其實(shí)施的過程也是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)、改進(jìn)并提高的過程。葉軍說，從2006年真正做財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心開始，殼牌內(nèi)部一直在不斷反思如何縮小與世界一流財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的差距，如何證明財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是成功的。從一開始，殼牌就設(shè)立了幾個(gè)關(guān)鍵考核指標(biāo)。比如付款的及時(shí)性。如果付款及時(shí)性達(dá)到95%，那就是很優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)；每個(gè)員工一天處理單據(jù)發(fā)票的目標(biāo)是35單，出錯(cuò)率應(yīng)該小于3%。不過，葉軍也坦率地表示，殼牌和世界一流水平相比還是有差距的?！案犊畹募皶r(shí)性方面，世界一流企業(yè)做到95%，我們是90%；處理發(fā)票數(shù)方面，世界一流水平單人每天可處理100個(gè)發(fā)票，我們只能處理30個(gè)發(fā)票；出錯(cuò)率方面，我們還是5%-6%，而世界上一流企業(yè)是2%-3%?！比~軍說，所以，殼牌下一步的挑戰(zhàn)是提高效率，努力達(dá)到既定目標(biāo)，趕上世界一流水平。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施對(duì)公司帶來的影響與變化是深遠(yuǎn)的，而且是多方面的。如果說流程的改變是痛苦和漫長(zhǎng)的，那么觀念及人的改變是更根本和革命性的。葉軍認(rèn)為，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn)和發(fā)展對(duì)財(cái)務(wù)人員的構(gòu)成、素質(zhì)要求以及職業(yè)發(fā)展都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。殼牌2006年全球財(cái)務(wù)人員是1.2萬名，2014年的財(cái)務(wù)人員總數(shù)雖然沒多大變化，但其人員構(gòu)成發(fā)生了很大改變。2006年，殼牌的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心只有1600人，到2014年，人數(shù)已達(dá)5600人。根據(jù)實(shí)踐的成果看，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)了流程標(biāo)準(zhǔn)化，并提高了效率。另外，把財(cái)務(wù)人員從相對(duì)成本高的國家搬到相對(duì)成本低的國家，這為集團(tuán)也省了一筆數(shù)目不小的費(fèi)用。可見，效率提高、省錢、標(biāo)準(zhǔn)化是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的好處。葉軍還提到風(fēng)險(xiǎn)控制，“財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程化，資金集中控制，這樣的話，風(fēng)險(xiǎn)就能得到很好的控制了?！蹦敲?，剩下的財(cái)務(wù)人員做什么呢？葉軍說，其余的財(cái)務(wù)人員將更多地向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型，更加密切結(jié)合業(yè)務(wù)部門，側(cè)重戰(zhàn)略報(bào)告、公司戰(zhàn)略、預(yù)算、績(jī)效考核等，從而更加有效地支持業(yè)務(wù)的發(fā)展。這也是未來財(cái)務(wù)人員的發(fā)展方向。共享服務(wù)推動(dòng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理轉(zhuǎn)型核心提示：財(cái)政部部長(zhǎng)助理余蔚平近日在中興通訊調(diào)研，意在深入了解信息化時(shí)代的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理創(chuàng)新實(shí)踐，為進(jìn)一步推進(jìn)管理會(huì)計(jì)、會(huì)計(jì)信息化乃至整體會(huì)計(jì)工作開拓思路。一摞摞報(bào)銷單據(jù)整齊地放在面前，每份單據(jù)旁附著相應(yīng)的條形碼，財(cái)務(wù)人員熟練地用掃描器進(jìn)行掃描，電腦屏幕上即可呈現(xiàn)相關(guān)單據(jù)信息。殊不知，當(dāng)您正在注目的時(shí)候，上傳的相關(guān)電子單據(jù)很可能已在后臺(tái)得到審核會(huì)計(jì)的同步審核以及財(cái)務(wù)主管的電子簽批。看不到單據(jù)傳遞，看不到人來人往，映入眼簾的是整齊劃一的上百人集中辦公，是快捷高效的掃描器和電腦操作處理場(chǎng)面……在位于西安的中興通訊財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，為數(shù)不多的財(cái)務(wù)人員卻能完美地服務(wù)于設(shè)立在全球160多個(gè)國家和地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)和6萬多名員工。了解到中興通訊的這一管理創(chuàng)新后，財(cái)政部部長(zhǎng)助理余蔚平一行近日前來調(diào)研，意在深入了解信息化時(shí)代的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理創(chuàng)新實(shí)踐，為進(jìn)一步推進(jìn)管理會(huì)計(jì)、會(huì)計(jì)信息化乃至整體會(huì)計(jì)工作開拓思路?？梢钥吹?，財(cái)務(wù)共享服務(wù)，正以現(xiàn)代信息時(shí)代的高效科技手段和創(chuàng)新管理理念，推動(dòng)著財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型變革。共享服務(wù)是一種管理模式創(chuàng)新中興通訊的成功經(jīng)驗(yàn)的確給調(diào)研者留下深刻印象。據(jù)中興通訊股份有限公司副總裁陳虎介紹，實(shí)施財(cái)務(wù)共享后，中興通訊800多名財(cái)務(wù)人員服務(wù)于全球業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)人數(shù)占企業(yè)總?cè)藬?shù)的比例為1.2%。財(cái)務(wù)部門不是人越多越好。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查顯示，全球財(cái)務(wù)人數(shù)占公司總?cè)藬?shù)比例的正常水平為1.5%，全球最佳水平為0.8%。相反，國內(nèi)不少企業(yè)在這些方面做得還不夠，約占5%左右。所以，僅此一項(xiàng)在降低公司的成本方面就大有潛力可挖。財(cái)務(wù)部門每處理一份單據(jù)所花費(fèi)的成本也不容忽視。會(huì)計(jì)核算本身是一個(gè)加工的流程，也需要考慮加工成本。一項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)顯示，一份財(cái)務(wù)憑證從到達(dá)財(cái)務(wù)部門到完成記賬、歸檔，正常的處理水平大概是20元人民幣，而全球最佳水平是1美元。實(shí)施財(cái)務(wù)共享后，中興通訊每張財(cái)務(wù)憑證處理水平為8元人民幣，處理時(shí)效由7天降為3天。“業(yè)務(wù)處理成本下降50%，財(cái)務(wù)運(yùn)作效率提高約60%，財(cái)務(wù)部門滿意度高達(dá)95%?！标惢⒘信e了中興通訊實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)所取得的顯著成效。不僅如此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)還帶來了財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深刻變化乃至財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型變革。在不少企業(yè)可以看到，財(cái)務(wù)管理分散，每成立一家分支機(jī)構(gòu)就要配備相應(yīng)的會(huì)計(jì)、出納甚至財(cái)務(wù)經(jīng)理，財(cái)務(wù)人員相對(duì)封閉，每天就是重復(fù)忙著記賬、算賬、報(bào)賬的基礎(chǔ)工作……而財(cái)務(wù)共享服務(wù)則可以整合這些分散重復(fù)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，并通過集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、端到端的流程管理，低成本、高效率地予以處理，從而推動(dòng)全集團(tuán)財(cái)務(wù)組織整合，讓會(huì)計(jì)人員抽出更多精力投身到企業(yè)戰(zhàn)略制定和價(jià)值創(chuàng)造方面。以中興通訊為例，其逐步形成了以共享服務(wù)為基礎(chǔ)的共享財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)三分格局財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新模式。共享財(cái)務(wù)集中在西安的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，進(jìn)行單據(jù)的審核、記賬、報(bào)表、歸檔等基礎(chǔ)工作；業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)分布在各個(gè)業(yè)務(wù)單元，相當(dāng)于業(yè)務(wù)體系中的CFO，參與公司價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的價(jià)值創(chuàng)造；戰(zhàn)略財(cái)務(wù)設(shè)在集團(tuán)總部，參與戰(zhàn)略的制定與推進(jìn)、進(jìn)行預(yù)算資源管理和績(jī)效控制。這三種財(cái)務(wù)人員的比重分別為40%、40%、20%。財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略更緊密結(jié)合的做法，與財(cái)政部當(dāng)前正在推進(jìn)的管理會(huì)計(jì)工作的要求不謀而合。對(duì)于這種以共享服務(wù)為基礎(chǔ)、支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)全球財(cái)務(wù)資源整合與管理的財(cái)務(wù)管理模式，余蔚平表示贊許。他指出，財(cái)務(wù)共享模式起源于上世紀(jì)80年代美國福特等制造企業(yè)，并在30多年的發(fā)展中不斷實(shí)現(xiàn)理念更新，是一種先進(jìn)的管理理念，是財(cái)務(wù)管理的一種重大創(chuàng)新和有益嘗試。如今，世界《財(cái)富》500強(qiáng)中，80%以上的企業(yè)已經(jīng)建立或正在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，其代表著一種發(fā)展趨向和潮流。共享服務(wù)“云”化財(cái)務(wù)管理說起共享服務(wù)，信息系統(tǒng)自然是一個(gè)重要支撐。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)邁向“智慧財(cái)務(wù)”的步伐中，以云計(jì)算、大數(shù)據(jù)為代表的新興技術(shù)的應(yīng)用成了財(cái)務(wù)創(chuàng)新的催化劑。在此基礎(chǔ)上，共享服務(wù)可以說為財(cái)務(wù)人員提供了“無微不至”的最佳客戶體驗(yàn)，中興通訊將其描繪為“5A”服務(wù)。也就是說，當(dāng)任意一位用戶（Anyone）需要相關(guān)財(cái)務(wù)信息（Anything）時(shí)，他可以在任意時(shí)間（Anytime）、任意地點(diǎn)（Anywhere），借助任意設(shè)備（Anydevice），提出需求。用戶并不知道財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心身在何處，也不知道內(nèi)部處理流程如何，但只要他輸入自己的請(qǐng)求，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心就可以為其提供所要求的輸出。而也正是在互聯(lián)網(wǎng)和通信技術(shù)的推動(dòng)下，財(cái)務(wù)步入一個(gè)大數(shù)據(jù)時(shí)代，大量的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都會(huì)集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門。海量數(shù)據(jù)襲來，財(cái)務(wù)部門必須要從“存”數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為“用”數(shù)據(jù)，而財(cái)務(wù)人員則要掌握更多的業(yè)務(wù)知識(shí)，會(huì)做更多的非財(cái)務(wù)工作。陳虎說，大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、移動(dòng)互聯(lián)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)在基礎(chǔ)技術(shù)上提供了更好的支持，也為財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)揮作用提供了更多的可能。未來的財(cái)務(wù)共享，要做到信息傳遞無紙化、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)自動(dòng)化、信息系統(tǒng)云端化、多語言多業(yè)務(wù)，進(jìn)一步支持公司財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型、配合公司發(fā)展戰(zhàn)略。余蔚平表示，財(cái)務(wù)共享服務(wù)符合信息化發(fā)展潮流。黨的十八大報(bào)告提出，堅(jiān)持走中國特色新型工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化道路，推動(dòng)信息化和工業(yè)化深度融合、工業(yè)化和城鎮(zhèn)化良性互動(dòng)、城鎮(zhèn)化和農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化相互協(xié)調(diào)，促進(jìn)工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化同步發(fā)展。而信息化在其中正是起到了解放生產(chǎn)力和創(chuàng)造價(jià)值的作用?！敦?cái)政部關(guān)于全面推進(jìn)我國會(huì)計(jì)信息化工作的指導(dǎo)意見》進(jìn)一步明確了我國會(huì)計(jì)信息化工作的目標(biāo)、任務(wù)、措施、標(biāo)準(zhǔn)體系等。財(cái)政部2013年年底發(fā)布的《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》更是明確提出，分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。余蔚平說，中興通訊可以繼續(xù)在推廣財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式乃至開展更多財(cái)務(wù)管理和企業(yè)管理模式創(chuàng)新方面做出貢獻(xiàn)，助力實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)國家戰(zhàn)略。同時(shí)，他希望中興通訊積極進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)溢出或提供相關(guān)解決方案，與國內(nèi)眾多有意于共享服務(wù)建設(shè)的企業(yè)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)分享，共同推動(dòng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)在國內(nèi)的發(fā)展。我國企業(yè)試建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心核心提示：企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是今后發(fā)展的方向，但有多名專家表示，企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享中心任重而道遠(yuǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新的財(cái)務(wù)管理模式已在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團(tuán)公司中興起與推廣。根據(jù)歐洲的一項(xiàng)調(diào)查，30多家在歐洲建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的跨國公司平均降低了30%的財(cái)務(wù)運(yùn)作成本。財(cái)政部日前發(fā)布的《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》明確要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”。這項(xiàng)規(guī)定為我國企業(yè)探索建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供了政策支持。記者從采訪中了解到，企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是今后發(fā)展的方向，但有多名專家表示，企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享中心任重而道遠(yuǎn)。堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)工作隨著國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)化、國際化的發(fā)展，越來越多的企業(yè)希望把內(nèi)部不同的事業(yè)單元之間相同的、重復(fù)設(shè)置的財(cái)務(wù)流程集中拿到獨(dú)立的共享中心進(jìn)行處理。也因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立是企業(yè)發(fā)展過程中的大趨勢(shì)。中國電信集團(tuán)公司創(chuàng)新業(yè)務(wù)事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人李志杰告訴記者，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的三個(gè)趨勢(shì)：第一是市場(chǎng)化，這種市場(chǎng)化指的是企業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)化，可以提高資源配置效率和增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力；第二是集約化，像中國電信目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全國31個(gè)省市區(qū)之間的共享，今后將逐步建立全國共享，形成全國的“一本賬”；第三是互聯(lián)網(wǎng)化，從傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)電算化到今天的云計(jì)算、大數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心使得企業(yè)的成本更加可控、企業(yè)戰(zhàn)略的支撐更加有力、整個(gè)企業(yè)的發(fā)展更加有彈性。中海油進(jìn)出口公司財(cái)務(wù)總監(jiān)侯曉告訴記者：“財(cái)務(wù)共享中心在企業(yè)中發(fā)揮的主要作用體現(xiàn)在四個(gè)方面：一是強(qiáng)化內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)管理；二是優(yōu)化財(cái)務(wù)流程，提高對(duì)業(yè)務(wù)支持的效率和標(biāo)準(zhǔn)化；三是有效降低成本；四是提升財(cái)務(wù)部門能力，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型?！睆纳鲜鏊膫€(gè)方面看，對(duì)于需要建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的大型企業(yè)來說，基礎(chǔ)性工作的扎實(shí)程度就顯得格外重要。記者了解到，國內(nèi)有企業(yè)因?yàn)榛A(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的耽誤導(dǎo)致了整個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)受阻。從現(xiàn)階段來看，企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的外部條件基本已經(jīng)完善，國家為企業(yè)提供了政策上的支持。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立就需要企業(yè)進(jìn)一步完善內(nèi)