李軍-學(xué)員 高效執(zhí)行力

北京大學(xué)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究院

李軍北京大學(xué)EMBA（常州）總裁研修班高效執(zhí)行力本課程的價(jià)值和作用第一，當(dāng)組織處于重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)的時(shí)候，戰(zhàn)略是關(guān)鍵性因素；當(dāng)戰(zhàn)略已經(jīng)確定，執(zhí)行力就是關(guān)鍵性的因素。第二，三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行。戰(zhàn)略易于復(fù)制，執(zhí)行不容易模仿。第三，沒(méi)有執(zhí)行力任何規(guī)則都是一紙空文，沒(méi)有執(zhí)行力就談不上有效的決策，談不上決策的有效。第四，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，在新的規(guī)章、新的制度、新的法律、新的規(guī)則大量出現(xiàn)的今天，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力有特殊的價(jià)值。

學(xué)習(xí)的五個(gè)境界知道：大致了解悟到：領(lǐng)悟內(nèi)涵做到：付諸實(shí)踐傳道：與人分享得道：成為習(xí)慣知道—悟到—做到—傳道—得道中國(guó)的執(zhí)行力現(xiàn)狀對(duì)執(zhí)行的偏差缺乏敏感，做事差不多就行；不注重細(xì)節(jié)，只想做大事，不愿做小事；不會(huì)在自己職責(zé)范圍內(nèi)承擔(dān)責(zé)任；不能也不想堅(jiān)持公司的制度與標(biāo)準(zhǔn)。王家?guī)X礦難背后的思考礦難不是天災(zāi)，而是“人禍”“人禍”的根本原因就在于執(zhí)行不力,不作為！主要提綱一、中國(guó)企業(yè)執(zhí)行難的原因二、個(gè)人執(zhí)行的三大標(biāo)準(zhǔn)三、有效的制度保障執(zhí)行四、執(zhí)行型文化推動(dòng)執(zhí)行五、客戶價(jià)值是執(zhí)行的方向一、中國(guó)企業(yè)執(zhí)行難的原因企業(yè)執(zhí)行力的十個(gè)為什么為什么工作指令的執(zhí)行往往會(huì)走樣？為什么高層的意圖往往難以貫徹？為什么策略相同，而效果就是不同？為什么目標(biāo)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)總是要打折？為什么職能部門(mén)不能自己解決問(wèn)題？為什么管理總是拉皮筋，打太極拳？為什么重復(fù)性的錯(cuò)誤總是不斷？為什么制度定一套，口頭說(shuō)一套，行動(dòng)另一套？為什么大事往往毀在細(xì)節(jié)上？為什么很多人是在辛辛苦苦地忙碌，而不是正確高效的管理？缺乏執(zhí)行力，戰(zhàn)略變形缺乏執(zhí)行力，制度紙上談兵缺乏執(zhí)行力，計(jì)劃打折或偏向缺乏執(zhí)行力，企業(yè)喪失機(jī)會(huì)缺乏執(zhí)行力，組織失去生命力

企業(yè)缺乏執(zhí)行力的后果我們團(tuán)要象野狼團(tuán),我們每個(gè)人都要是嗷嗷叫的野狼!吃鬼子的肉,還嚼碎鬼子的骨頭.狼走千里吃肉，狗走千里吃屎，咱獨(dú)立團(tuán)啥時(shí)候吃肉，啥時(shí)候改善伙食啊?那就是碰到小鬼子的時(shí)候!都說(shuō)鬼子拼刺刀有兩下子,老子就不信這個(gè)邪,都是兩個(gè)肩膀抗一個(gè)腦袋,鬼子他是人養(yǎng)的,肉長(zhǎng)的,大刀進(jìn)入也要穿過(guò)窟窿.就算是見(jiàn)了閻王爺,老子也能魯它幾跟胡子下來(lái).打造野狼團(tuán)，“敢于亮劍”就是執(zhí)行力？執(zhí)行的悖論執(zhí)行是一種絕對(duì)服從執(zhí)行就是聽(tīng)話照做執(zhí)行是一種控制執(zhí)行是一種流程執(zhí)行力就是完成任務(wù)的技術(shù)合適的，才是最好的！平衡計(jì)分卡KPI考核6西格瑪最先進(jìn)的最好的···········西點(diǎn)軍校對(duì)學(xué)生的要求準(zhǔn)時(shí)、守紀(jì)、嚴(yán)格、正直、剛毅，正是企業(yè)優(yōu)秀員工必備的素質(zhì)。執(zhí)行是什么價(jià)值觀：責(zé)任、榮譽(yù)、國(guó)家執(zhí)行理念：堅(jiān)決執(zhí)行、馬上行動(dòng)執(zhí)行的定義執(zhí)行EXECUTE有兩層含義----實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或完成計(jì)劃----完成某項(xiàng)困難的事情或變革執(zhí)行：為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)預(yù)期的目標(biāo)，直面困難和變革，執(zhí)著地行動(dòng)并達(dá)到結(jié)果的行為與能力。執(zhí)行力：就是保質(zhì)保量地完成自己的工作和任務(wù)的能力。人員原因：由于認(rèn)識(shí)局限導(dǎo)致的執(zhí)行問(wèn)題制度原因：由于制度失控導(dǎo)致的執(zhí)行問(wèn)題文化原因：由于傳統(tǒng)習(xí)慣導(dǎo)致的執(zhí)行問(wèn)題中國(guó)企業(yè)執(zhí)行難的主要原因1、不懂執(zhí)行也是一種戰(zhàn)略。2、不懂不同角色的責(zé)任。3、不懂得如何正確解決問(wèn)題。執(zhí)行難三大原因之一—人的原因案例：一用戶在洗衣時(shí)被洗衣機(jī)內(nèi)部一個(gè)毛刺劃破了手指，投訴到洗衣機(jī)廠，服務(wù)人員甲說(shuō)：“我們的產(chǎn)品完全符合國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，你沒(méi)有按我們的說(shuō)明書(shū)使用，我們不負(fù)責(zé)?！鄙a(chǎn)廠長(zhǎng)乙聽(tīng)說(shuō)這件事后，查到這臺(tái)洗衣機(jī)的生產(chǎn)責(zé)任人，罰了100塊錢(qián)，然后采取措施，增加了一個(gè)工位，專門(mén)用來(lái)打磨配件上的毛刺?；?dòng)內(nèi)容：1、你認(rèn)為服務(wù)人員甲的這種做法對(duì)嗎？為什么？2、你認(rèn)為生產(chǎn)廠長(zhǎng)乙的這種做法合適嗎？為什么？3、如果你是洗衣機(jī)廠的一把手，你如何處理此事？簡(jiǎn)述你的處理步驟。解決問(wèn)題的思路找不到具體責(zé)任人不放過(guò)找不到問(wèn)題的真正原因不放過(guò)找不到最佳解決方案不放過(guò)解決問(wèn)題的措施緊急措施：過(guò)渡措施：根治措施：閉環(huán)原則第一：責(zé)任落實(shí)第二：原因落實(shí)第三：方法落實(shí)差不多，過(guò)得去，慢慢來(lái)。算了，下次注意。我以為。我來(lái)搞定、擺平。管理者執(zhí)行四忌

中國(guó)企業(yè)執(zhí)行難三大原因—制度原因制度變形或缺失，也沒(méi)有相應(yīng)的監(jiān)督懲罰措施，結(jié)果是再好的制度也執(zhí)行不下去。熟人環(huán)境里永遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)不了職業(yè)化執(zhí)行就是做事+自己做（能人體制）別人做（法制體制）中國(guó)企業(yè)常見(jiàn)的執(zhí)行問(wèn)題企業(yè)家的執(zhí)行能力太強(qiáng)導(dǎo)致企業(yè)員工執(zhí)行能力不足23一竿子插到底式的管理會(huì)有什么效果？當(dāng)你經(jīng)常越級(jí)指揮下屬的下屬時(shí)，你的下屬，與下屬的下屬都希望你失敗，因?yàn)橹挥心闶∷麄儾攀钦_的，也才會(huì)真正尊重他們的意見(jiàn)。制度的實(shí)質(zhì)1、什么是制度：制度也叫規(guī)章制度、規(guī)范或行為準(zhǔn)則，是指由企業(yè)所確立的、每個(gè)企業(yè)員工都必須遵循的行為標(biāo)準(zhǔn)。2、制度的實(shí)質(zhì)：對(duì)符合企業(yè)目標(biāo)和價(jià)值的行為進(jìn)行肯定或獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)不符合甚至違反企業(yè)目標(biāo)和價(jià)值的行為進(jìn)行否定或懲罰。中國(guó)企業(yè)執(zhí)行難三大原因—文化原因中國(guó)是一個(gè)人治社會(huì)，我們講究“用人不疑，疑人不用”，而現(xiàn)代企業(yè)制度講究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二，制度面前人人平等。中國(guó)是一種清談文化，我們講究“大道無(wú)術(shù)”，缺乏量化管理傳統(tǒng)，而現(xiàn)代企業(yè)管理講究“大道有術(shù)”，講究量化管理。中國(guó)是一種面子文化，我們講究“以情理服人”，情在前，理在后，而現(xiàn)代企業(yè)是一種利益文化，講究“以理情服人”，理在前，情在后。張藝謀的“三槍”《三槍拍案驚奇》火了票房、鼓了腰包、樂(lè)了媒體、壞了口碑，哭了觀眾、冷了人心。濫用了觀眾對(duì)他的信任，濫用他自己的品牌積累，透支中國(guó)觀眾對(duì)中國(guó)文化發(fā)展的期望。阿凡達(dá)的啟示《阿凡達(dá)》讓我知道，我們差的不是技術(shù)，技術(shù)是可以拿來(lái)的；《阿凡達(dá)》突然讓我意識(shí)到，我們電影的情懷和簡(jiǎn)單的美好距離有多遠(yuǎn)；我們和清澈的純真距離有多遠(yuǎn)；我們和炙熱的夢(mèng)想距離有多遠(yuǎn)；一直在扭曲陰暗扯淡的糾結(jié)的庸俗中奔走狂歡的我們，距離到真誠(chéng)，還有多遠(yuǎn)！”這是我們中國(guó)電影人要集體目睹的、集體服氣的一次完敗……因?yàn)榻^大部分有可能發(fā)言有權(quán)利發(fā)言的我們，都自覺(jué)放棄了通往崇高的道路，而徹底擁抱了低俗。我們?cè)谔摳叩钠狈恐新惚己涂駳g的時(shí)候，我們徹底放棄了作為一個(gè)電影人、一個(gè)民族精神文化產(chǎn)品創(chuàng)作者應(yīng)有的操守！28為者常成，行者常至

——晏子《晏子春秋》執(zhí)行力是形成組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵“沒(méi)有執(zhí)行力，就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力！微軟在未來(lái)十年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力?！薄葼枴どw茨寓言：誰(shuí)來(lái)給貓掛鈴鐺執(zhí)行力是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的根本因素企業(yè)要具有實(shí)施戰(zhàn)略的執(zhí)行力，它是企業(yè)貫徹落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)決策、及時(shí)有效地解決問(wèn)題的能力。企業(yè)的成功法則：三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行。31企業(yè)執(zhí)行力建設(shè)的重要性戰(zhàn)略的正確并不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰(zhàn)略方向和執(zhí)行力兩個(gè)方面都到位。執(zhí)行力不僅可以執(zhí)行戰(zhàn)略，而且可以在過(guò)程中鞏固，優(yōu)化戰(zhàn)略的方向，形成戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的雙向互動(dòng)。二、個(gè)人執(zhí)行的三大標(biāo)準(zhǔn)

沒(méi)有功勞,還有苦勞!

--不做結(jié)果的借口挖坑了，就得給錢(qián)，沒(méi)有水，別怪我。偉大的喬丹因何偉大？假如喬丹最后5．2秒一擊不中，將會(huì)怎樣？無(wú)數(shù)的人為喬丹不敗的斗志、美妙的投籃所傾倒，但如果沒(méi)有那最后投中的一剎那，再美妙的投籃也會(huì)讓我們覺(jué)得是花拳繡腿，失去魅力，而偉大的喬丹也將不再偉大！結(jié)果：投中任務(wù)：投籃完成任務(wù)與做結(jié)果任務(wù)是一個(gè)執(zhí)行假象，是因?yàn)槲覀兘^大多數(shù)的人在實(shí)際工作中，當(dāng)你認(rèn)為自己是在執(zhí)行的時(shí)候，其實(shí)是在完成任務(wù)，而不是執(zhí)行，因?yàn)槟銢](méi)有結(jié)果；對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，是對(duì)我們的工作價(jià)值負(fù)責(zé)；對(duì)任務(wù)負(fù)責(zé)，是對(duì)工作的程序負(fù)責(zé)，完成任務(wù)=結(jié)果任務(wù)與結(jié)果的比較任務(wù)：完成差事：領(lǐng)導(dǎo)要辦的都辦了。例行公事：該走的程序走過(guò)了。應(yīng)付了事：差不多就行了。結(jié)果三要素結(jié)果是誰(shuí)要的——結(jié)果要有什么——結(jié)果有什么用——優(yōu)秀人才的共同點(diǎn)我的結(jié)論是：優(yōu)秀的執(zhí)行人才在性格,心胸,知識(shí)程度等等都可以完全不一樣,唯一相同的是他們都有一個(gè)共同的特點(diǎn):對(duì)自己負(fù)責(zé)什么叫對(duì)自己負(fù)責(zé)?責(zé)任就是“非常二加一”

:只要結(jié)果:永遠(yuǎn)愿意承擔(dān)失敗的后果沒(méi)有假如:不把成功的原因歸于環(huán)境沒(méi)有借口:不把出現(xiàn)的問(wèn)題推給別人“二”“一”執(zhí)行人才三大標(biāo)準(zhǔn)信守承諾結(jié)果導(dǎo)向永不放棄信守承諾首先要守自己的諾言不守別人諾言的人很多，而不守自己諾言的人更多。我們常常不守苦諾：我們常常不守福諾：我們常常不守情諾：我么常常不守志諾：結(jié)果導(dǎo)向：摘回一個(gè)蘋(píng)果回來(lái)的小和尚結(jié)論：鎖定結(jié)果（今天能充饑），不能實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的，就調(diào)整任務(wù)，完成一個(gè)可實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，有結(jié)果總比沒(méi)結(jié)果好。

42可以充饑喲！你來(lái)接班吧！對(duì)待工作要用結(jié)果思維汶川地震中，溫總理向部隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)指示：結(jié)果思維是讓邏輯圍著結(jié)果轉(zhuǎn)，而邏輯思維是讓結(jié)果圍著邏輯轉(zhuǎn)。結(jié)果思維：有條件要上，沒(méi)有條件創(chuàng)造條件也要上；邏輯思維：有條件就上，沒(méi)有條件就不上。對(duì)待客戶要用結(jié)果思維商家是產(chǎn)品導(dǎo)向或服務(wù)導(dǎo)向型思維客戶是需求導(dǎo)向型的結(jié)果思維?？蛻粜枰牟皇钱a(chǎn)品，是產(chǎn)品帶來(lái)的效果和享受；客戶需要的也不是服務(wù)，而是服務(wù)所帶來(lái)的享受和效果；既包括物質(zhì)上的，也包括精神上的。永不放棄：偉大是熬出來(lái)的許三多所在鋼七連的信念是“不拋棄，不放棄”。不拋棄信念，不放棄努力。憑一個(gè)人的力量在荒原哨所修出一條路；腹部繞杠333個(gè)；一個(gè)人留守團(tuán)部，按時(shí)作息、出操、獨(dú)唱，拿到全團(tuán)衛(wèi)生標(biāo)兵；君子務(wù)本，本立而道生。李書(shū)福：永不放棄的窮小子2010年3月，英國(guó)《每日電訊》評(píng)選出五位“掌控著世界汽車(chē)工業(yè)未來(lái)重量級(jí)人物”，李書(shū)福當(dāng)選，其余四位是奧巴馬、福特CEO、菲亞特老板、豐田總裁，有人預(yù)計(jì)，李的身家已經(jīng)升到大陸富豪第25位。面對(duì)機(jī)會(huì)精明，敢為天下先；認(rèn)準(zhǔn)的事決不放棄，對(duì)失敗無(wú)所畏懼。豪華的董事會(huì)成員三名帶有中國(guó)背景的李書(shū)福、霍建華和沈暉董事會(huì)中有四位成員都有德國(guó)企業(yè)工作背景。有三位有新興市場(chǎng)特別是亞洲區(qū)域工作經(jīng)驗(yàn)。有兩位曾經(jīng)參與了奧迪汽車(chē)的振興。這四位都是歐洲口碑極好的職業(yè)經(jīng)理人。由此我們不難看出李書(shū)福的選材標(biāo)準(zhǔn)：有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、有良好的職業(yè)口碑、有新興市場(chǎng)工作經(jīng)驗(yàn)、有高端汽車(chē)品牌管理經(jīng)驗(yàn)。把平凡化為非凡的是“持續(xù)”稻盛和夫《活法》：我不太在意一個(gè)是不是才子，因?yàn)椴抛油鶎?duì)今日抱著漫不經(jīng)心的態(tài)度。很容易憑著自己的才智看見(jiàn)未來(lái)，因而難免對(duì)烏龜爬行般的按部就班方式感到厭煩，總想如兔子般用最短時(shí)間到達(dá)終點(diǎn)。然而，太過(guò)急功近利的結(jié)果，往往讓他們敗在令人意想不到的地方。是什么造就了這些平凡人的非凡呢？是一股能默默專注在一件事而不感到厭煩的力量，也就是拼命去過(guò)每一個(gè)今天的力量，以及一天天去累積的持續(xù)力，換句話說(shuō)，就是把平凡化為非凡的是“持續(xù)”。不輕易選擇快捷方式，日復(fù)一日持續(xù)拼命，認(rèn)真又腳踏實(shí)地地去走每一步，讓夢(mèng)想得以實(shí)現(xiàn)，想法得以落實(shí)的，就是這些非凡的凡人。有責(zé)任感人如何在不同維度對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)對(duì)象任務(wù)結(jié)果自己吃飯睡覺(jué)家庭給媽媽電話春節(jié)回家過(guò)年公司同客戶用餐每天做夠8小時(shí)社會(huì)納稅公益事業(yè)世界上最偉大的管理原則：人們會(huì)去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情。米契爾?拉伯福在管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)：你越獎(jiǎng)勵(lì)的行為，你得到的越多。你不會(huì)得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所獎(jiǎng)勵(lì)的。在表現(xiàn)與獎(jiǎng)勵(lì)之間建立起正確的連帶關(guān)系，是改進(jìn)組織運(yùn)作的唯一要訣。高效激勵(lì)各盡其潛各盡其能各盡其才各盡其長(zhǎng)加薪現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)股票或股票期權(quán)方案對(duì)業(yè)績(jī)卓越者說(shuō)“干得好”張榜公布業(yè)績(jī)結(jié)果公開(kāi)獎(jiǎng)勵(lì)放假度假，旅行聚餐，等等提升解雇物質(zhì)認(rèn)同事業(yè)機(jī)會(huì)非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)使人員重視合適的事情激勵(lì)人員發(fā)揮最大潛力獎(jiǎng)勵(lì)員工的正確方法53對(duì)員工說(shuō)“干得好”和“謝謝你”的時(shí)候會(huì)感到窘迫認(rèn)為受到贊賞的一方會(huì)感到窘迫認(rèn)為“贊賞是軟弱之輩的事情”只是忘了贊賞員工不知道如何贊賞并不將贊賞作為經(jīng)理工作職責(zé)的一部分

沒(méi)有時(shí)間沒(méi)有足夠的方式：認(rèn)為除了加薪/獎(jiǎng)金/升遷沒(méi)有他法對(duì)成就感的曲解（最重要的原因）管理者為什么較少贊賞員工？54管理者為什么較少贊賞員工？對(duì)成就感的曲解（最重要的原因）--不認(rèn)為犯錯(cuò)誤減少也是一種成就；--認(rèn)為只有員工有杰出的表現(xiàn)時(shí)才算成就；--當(dāng)一個(gè)人第一次完成某件事，或?qū)⒁患伦龅帽纫郧昂玫臅r(shí)候，這也是成就。人類(lèi)不會(huì)被未來(lái)所推動(dòng)，他們只會(huì)被目前的成就所推動(dòng)，一項(xiàng)小小的成就，就會(huì)成為“想要試著達(dá)成多一點(diǎn)”的動(dòng)機(jī)。獎(jiǎng)勵(lì)的11種實(shí)用方法不斷認(rèn)可：真誠(chéng)贊美：榮譽(yù)和頭銜：一對(duì)一的指導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)角色和授權(quán)：團(tuán)隊(duì)集會(huì)：獎(jiǎng)勵(lì)休假：主題競(jìng)賽：標(biāo)桿學(xué)習(xí)：傳遞激情：零成本獎(jiǎng)勵(lì)的菜單真誠(chéng)地說(shuō)一聲：您辛苦了真誠(chéng)地說(shuō)一聲：謝謝您真誠(chéng)地說(shuō)一聲：你真棒真誠(chéng)地說(shuō)一聲：這個(gè)主意太好了有力地拍拍員工的肩膀一個(gè)認(rèn)可與信任的眼神一次祝賀時(shí)忘情的擁抱一陣為分享員工成功的開(kāi)懷大笑寫(xiě)一封鼓勵(lì)員工的便條或感謝信及時(shí)回復(fù)一封員工的郵件員工紀(jì)念日的一個(gè)電話、一件小小的禮物一條短信的祝福與問(wèn)候一次無(wú)拘無(wú)束的郊游或團(tuán)隊(duì)聚餐一場(chǎng)別開(kāi)生面的主題競(jìng)賽一張證書(shū)、一枚獎(jiǎng)?wù)隆⒁欢漉r花

領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)

領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)在于用人用人就是影響人影響人就是調(diào)動(dòng)積極性5758人際關(guān)系的黃金定律和白金法則黃金定律：“你要讓人怎樣對(duì)你，你就先怎樣對(duì)人”；白金法則：“人需要你怎樣對(duì)他，你就怎樣對(duì)他”?；钣脙纱笤瓌t，處理人際關(guān)系將無(wú)往不勝。獎(jiǎng)罰的基本原則獎(jiǎng)要舍得，罰要狠心；獎(jiǎng)要獎(jiǎng)的心花怒放，罰要罰的心驚膽顫。獎(jiǎng)懲都要在約定的第一時(shí)間堅(jiān)決兌現(xiàn)。光獎(jiǎng)物質(zhì)不獎(jiǎng)精神，會(huì)讓你的員工唯利是圖；光獎(jiǎng)精神不獎(jiǎng)物質(zhì)，會(huì)讓你的員工缺乏狼性。有功自下往上開(kāi)始獎(jiǎng)勵(lì)，有過(guò)自上往下開(kāi)始懲罰；才能形成上下一致的向心力、凝聚力和戰(zhàn)斗力。61真誠(chéng)的理解和慰籍是起死回生的良藥，可以使有過(guò)失的人恢復(fù)自信和自尊；不是因?yàn)槭虑殡y做，我們才失去信心；而是因?yàn)槲覀兪バ判?，所以事情難做；偉人是在對(duì)待別人的失敗中顯示出偉大。人人都喜歡被贊美。憑什么讓員工執(zhí)行62子曰：“見(jiàn)賢思齊焉，見(jiàn)不賢而內(nèi)自省也?！惫湃说闹腔?3子曰：“躬自厚而薄責(zé)于人，則遠(yuǎn)怨矣?！眹?yán)于律己、寬以待人古人的智慧64己所不欲，勿施與人。古人的智慧三、有效的制度保障執(zhí)行案例：制度設(shè)計(jì)故事1790年英國(guó)政府決定通過(guò)移民來(lái)加速澳洲的開(kāi)發(fā)，把英國(guó)已經(jīng)判刑的罪犯運(yùn)送到澳洲去作為勞力。但商船運(yùn)輸過(guò)程中罪犯死亡率太高，是令人頭痛的最大難題。1790——1792年私人船主運(yùn)送犯人到澳洲的26艘船共4082人，死亡498人，平均死亡率為20%。其中，一條名為“海神”號(hào)的船，424個(gè)犯人死了158個(gè)，死亡率為37%。如何才能降低運(yùn)輸死亡率這一難題？要使一個(gè)決策真正實(shí)施，需要我們做三個(gè)逆向思維的假定：戰(zhàn)略假定■人們只會(huì)對(duì)自己的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，人們不會(huì)對(duì)他人的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)?！稣嬲袌?zhí)行力的是那些將決策措施化的人，只有制定一個(gè)有效措施，才能保證戰(zhàn)略的實(shí)施假定戰(zhàn)略可能是不能實(shí)施的，為了保證實(shí)施，我們?cè)趺崔k？要使一個(gè)決策真正實(shí)施，需要我們做三個(gè)逆向思維的假定：措施假定人們不會(huì)做你希望的事，人們只會(huì)做你檢查的事我們所有的人都知道計(jì)劃不等于執(zhí)行，但我們經(jīng)常輕信承諾。假定措施可能落實(shí)不下去，為了保證措施的有效，我們?cè)趺崔k？要使一個(gè)決策真正實(shí)施，需要我們做三個(gè)逆向思維的假定：目標(biāo)假定人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變我們經(jīng)常把清晰的組織目標(biāo)等同于個(gè)人目標(biāo)，把公司手冊(cè)上寫(xiě)下的使命等同于每個(gè)人的使命假定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（未實(shí)現(xiàn)）員工感覺(jué)不到什么意義，為了保證員工的積極性，我們?cè)趺崔k？

把復(fù)雜的過(guò)程簡(jiǎn)單化把簡(jiǎn)單化的東西量化把量化的因素流程化把流程化的因素標(biāo)準(zhǔn)化

執(zhí)行操作“四化”方法論

沃爾瑪對(duì)營(yíng)業(yè)員的服務(wù)態(tài)度要求是怎樣演化的？案例分析：——沃爾瑪對(duì)營(yíng)業(yè)人員提出要求，在與顧客相遇時(shí)，不要等到顧客到跟前時(shí)才打招呼，要提前表示友善地問(wèn)候。但這個(gè)要求如何理解和具體執(zhí)行呢？

三米原則露出八顆牙齒

微笑服務(wù)

編入工作流程

寫(xiě)進(jìn)員工手冊(cè)什么化？什么化？什么化？什么化？制度設(shè)計(jì)的三要原理：要假設(shè)戰(zhàn)略是不能執(zhí)行的：措施要假設(shè)措施是貫徹不下去的：檢查要假設(shè)檢查也是沒(méi)有用的：獎(jiǎng)懲制度實(shí)施的四化原則：簡(jiǎn)單化量化流程化標(biāo)準(zhǔn)化制度執(zhí)行力的三要四化致力于建立簡(jiǎn)單而高效的制度執(zhí)行系統(tǒng)高效制度體系保障執(zhí)行73制度管理的核心思想效率管理（流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、目標(biāo)化管理）；人性管理（經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人、自我實(shí)現(xiàn)人）；結(jié)果管理(內(nèi)部談判,責(zé)權(quán)利對(duì)稱)；競(jìng)爭(zhēng)管理（優(yōu)勝劣汰原則，不能人為保護(hù)落后）；監(jiān)控管理（制度高于一切，自覺(jué)與監(jiān)控結(jié)合）；企業(yè)內(nèi)部配置資源的方式：把科學(xué)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，尊重人性規(guī)律。結(jié)果由“要我干”變成“我要干”。組織中充滿生機(jī)與進(jìn)取，人人心情舒暢，人盡其才，物盡其用。所以要消滅或減少行政管理，全面推行制度管理。制度與人與職務(wù)無(wú)關(guān)制度面前人人平等，在制度面前不是對(duì)錯(cuò)問(wèn)題，而是保護(hù)什么的問(wèn)題。制度之所以重要，就是因?yàn)橹贫仁仟?dú)立的。制度從領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始做起76結(jié)論企業(yè)或組織止步不前的關(guān)鍵就是管理方式的落后.機(jī)制創(chuàng)新是對(duì)傳統(tǒng)管理方式的一種革命性的顛覆,它是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的一種必然趨勢(shì),不是你想做不想做的問(wèn)題.深刻領(lǐng)會(huì)機(jī)制創(chuàng)新條件下的企業(yè)制度安排的重大意義,現(xiàn)存的企業(yè)或組織才能真正擺脫傳統(tǒng)管理的約束,極大地調(diào)動(dòng)人的積極性,由“要我干”變成“我要干”，使企業(yè)走上永續(xù)發(fā)展的光明大道.四、執(zhí)行型文化推動(dòng)執(zhí)行敖包的故事告訴我們：沒(méi)有信仰，制度就形同虛設(shè)；沒(méi)有信仰，就不會(huì)產(chǎn)生執(zhí)行力。建立執(zhí)行型的企業(yè)文化企業(yè)文化

--企業(yè)的靈魂、企業(yè)的軟指令

一個(gè)富于創(chuàng)造的企業(yè)，必定有它的理想，正是這個(gè)理想，向未來(lái)顯示出這個(gè)企業(yè)在于社會(huì)的意義。員工們將從這個(gè)理想中看到自己作為集體一員的意義。正是從這里，人們感受到生活的意義。

——日本土光敏夫企業(yè)文化與價(jià)值觀什么是企業(yè)文化？什么是價(jià)值觀？一群人如果具有共同的理想,共同的未來(lái),共同的思考問(wèn)題的途徑和共同的解決問(wèn)題的原則、指導(dǎo)思想與方法,那么所有這些共同點(diǎn)加起來(lái)就是文化.文化的核心就是價(jià)值觀。價(jià)值觀是人們對(duì)事物的重要性的主觀判斷，是人的行為的基本驅(qū)動(dòng)力，是獲得知識(shí)、掌握技能、形成態(tài)度和傾向，進(jìn)而形成世界觀的基礎(chǔ)。建軍之初，毛澤東就為我軍制定了明確的宗旨：“這個(gè)軍隊(duì)之所以有力量，是因?yàn)樗袇⒓舆@個(gè)軍隊(duì)的人，都具有自覺(jué)的紀(jì)律；他們不是為著少數(shù)人的或狹隘集團(tuán)的私利，而是為著廣大人民群眾的利益，為著全民族的利益，而結(jié)合，而戰(zhàn)斗的。緊緊地和中國(guó)人民站在一起，全心全意地為中國(guó)人民服務(wù)，就是這個(gè)軍隊(duì)的唯一的宗旨?！焙诵膬r(jià)值觀有什么用？沒(méi)有管理的管理人是可以超越金錢(qián)和物質(zhì)追求的，引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)這種超越，把事業(yè)與信仰掛起鉤來(lái)，從事業(yè)本身而不是從事業(yè)發(fā)展帶來(lái)的各種好處中，產(chǎn)生精神動(dòng)力。這是管理的最高境界，是真正的“沒(méi)有管理的管理”。局限性之一：疑心太重，不誠(chéng)信局限性之二：精于內(nèi)耗，不團(tuán)結(jié)局限性之三：蔑視制度，不尊法局限性之四：推卸責(zé)任，不承擔(dān)局限性之五：人人相輕，不公平局限性之六：心胸狹隘，不寬容中國(guó)傳統(tǒng)文化中的六大局限局限性之一：疑心太重，不誠(chéng)信人與人之間不坦誠(chéng)，大家總是相互猜疑，做作，不真實(shí)。員工人前不說(shuō)真話，人后亂說(shuō)壞話。企業(yè)的管理問(wèn)題演變成了人際關(guān)系的問(wèn)題。在中國(guó)企業(yè)，最難的就是企業(yè)變革，總會(huì)遭遇部分人的抵制，因?yàn)樽兏镉绊懥四承┤说膫€(gè)人利益，于是事情就變得復(fù)雜了。局限性之二：精于內(nèi)耗，不團(tuán)結(jié)中國(guó)人是世界上最聰明的民族，但卻是最能勾心斗角的民族。一個(gè)人是條龍，十個(gè)人是條蟲(chóng)便是對(duì)中華民族的真實(shí)寫(xiě)照。在西方，一個(gè)產(chǎn)業(yè)紅火了，其他想涉足者會(huì)紛紛把錢(qián)投入到幾家經(jīng)營(yíng)較好的企業(yè)，大家共同把蛋糕做大。而在中國(guó)，一個(gè)產(chǎn)業(yè)紅火了，市場(chǎng)上會(huì)一夜之間冒出成百上千家。結(jié)果是大家齊心協(xié)力把產(chǎn)業(yè)做死。局限性之三：蔑視制度，不尊法行人闖紅燈不是眼神兒不好，也不是不懂交通規(guī)則，根本原因是中國(guó)人意識(shí)里根本就沒(méi)有制度（包括法規(guī)）的概念。中國(guó)現(xiàn)象：公事公辦，一定不通；公事私辦，一路綠燈；如果是有關(guān)系，那就沒(méi)有辦不成的事。中國(guó)人不親近法律，只要有事或出了事，第一反應(yīng)就是找關(guān)系，在今日之中國(guó)，關(guān)系已經(jīng)成為第一生產(chǎn)力。局限性之四：推卸責(zé)任，不承擔(dān)人們往往喜歡邀功，卻不愿對(duì)自己的失職承擔(dān)責(zé)任。有時(shí)甚至為了逃避責(zé)任，編造出種種借口，推卸責(zé)任是中國(guó)的社會(huì)問(wèn)題。如政府之于民眾，最典型的案例就是禁摩令；再如企業(yè)之于客戶。企業(yè)總強(qiáng)調(diào)客戶是上帝，但當(dāng)上帝遇到問(wèn)題時(shí)，企業(yè)一干人等第一反應(yīng)一定是強(qiáng)調(diào)理由，推卸責(zé)任。局限性之五：人人相輕，不公平中國(guó)向來(lái)有文人相輕之說(shuō)，其實(shí)現(xiàn)在已經(jīng)是人人相輕。只要想輕視別人，總有相輕的理由。比如北京人輕視外地人，上海人輕視外地人，城里人輕視農(nóng)村人，南方人輕視北方人，有錢(qián)人輕視窮人，開(kāi)車(chē)的輕視走路的，走路的輕視掃路的，吃飯的輕視做飯的……就是不會(huì)相互尊重。局限性之六：心胸狹隘，不寬容中國(guó)企業(yè)的空降兵為什么大多數(shù)發(fā)揮不了作用？關(guān)鍵在于受到原有文化的排斥而無(wú)法施展拳腳。此外，過(guò)于強(qiáng)調(diào)專業(yè)能力的培養(yǎng)，而忽略了人文素養(yǎng)的教育。學(xué)校評(píng)價(jià)學(xué)生以專業(yè)課分?jǐn)?shù)為標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)評(píng)價(jià)員工以單一的業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，而忽略了人文修養(yǎng)和更開(kāi)放的心態(tài)的評(píng)價(jià)。主動(dòng)塑造追求效能的公司文化企業(yè)文化不是錦上添花而是必須改變觀念改變心智模式驅(qū)動(dòng)變革心理結(jié)構(gòu)與行為機(jī)制的關(guān)系

人的任何行為，都有一定的心理基礎(chǔ)。所以，探討行為規(guī)律，必須首先探討心理規(guī)律。觀念創(chuàng)新與認(rèn)知自我思維轉(zhuǎn)換，建立全新的觀點(diǎn)儒家文化對(duì)中國(guó)人心理結(jié)構(gòu)的影響中國(guó)人的心理結(jié)構(gòu)與行為機(jī)制的特點(diǎn)超我自我本我畸形的人格特征魯迅--吃人文化柏陽(yáng)--醬缸文化解放文化變革脫殼可見(jiàn)，從不同的角度研究中國(guó)文化及中國(guó)人心理，得出的結(jié)論是一樣的：中國(guó)傳統(tǒng)文化，壓抑了中國(guó)人的個(gè)性或自我中國(guó)人心理結(jié)構(gòu)的演變文化大革命：“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”的討論：十一屆三中全會(huì)后：改革開(kāi)放后：中國(guó)人傳統(tǒng)的傾斜心理結(jié)構(gòu)發(fā)生較大的變化：自我“增大”，超我“縮小”……對(duì)目前管理模式的反思1、關(guān)于中國(guó)人人性的變化2、關(guān)于思想政治工作效果的變化3、關(guān)于獎(jiǎng)金的發(fā)放21世紀(jì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)如果企業(yè)把目標(biāo)定位于利潤(rùn)和股東價(jià)值，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的假設(shè)就是金融和物質(zhì)資本是世界上最為缺乏的資源。但當(dāng)今社會(huì)中，人力資源和自然資源才是最稀缺、最為重要的資源。真正關(guān)注這兩個(gè)方面，致力于提高人的價(jià)值、保護(hù)自然環(huán)境，這才是企業(yè)最根本的生存之道。實(shí)行人本管理建立“自我”與“超我”有機(jī)結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)造管理制度與企業(yè)文化并重的管理環(huán)境將企業(yè)的具體管理模式建立在與員工價(jià)值系統(tǒng)和企業(yè)目標(biāo)系統(tǒng)相適應(yīng)的基礎(chǔ)上注重開(kāi)發(fā)式管理：積極性的開(kāi)發(fā)、創(chuàng)造性的開(kāi)發(fā)、潛能的開(kāi)發(fā)最重要的是“理念共享、愿景共建、行為互動(dòng)、共同發(fā)展”營(yíng)造公平環(huán)境與公平機(jī)制1、建立管理制度體系，確?？陀^公平；2、建立積極健康的企業(yè)文化體系，營(yíng)造主觀公平；3、積極的文化理念與科學(xué)的制度體系有機(jī)結(jié)合，構(gòu)成公平與效率兼顧的管理平臺(tái)。4、不要把絕對(duì)公平當(dāng)作管理目標(biāo)；5、只要程序與機(jī)制是公平的，出現(xiàn)少量不公平的結(jié)果，人們是能夠接受的。文化的作用文化是自然的影響力，它可以潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲，它可以搶占心智，引導(dǎo)思維，驅(qū)動(dòng)行為。不需要雇傭軀體，而是要搶占心智，心智只有透過(guò)文化才能搶占。文化是軟的，制度是硬的，只有軟硬結(jié)合，才能將執(zhí)行的力度發(fā)揮到極致。

對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的思考

領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，帶頭執(zhí)行研究表明：成功的領(lǐng)導(dǎo)=99%個(gè)人威信和魅力+1%的權(quán)力行使。子日：其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。子日：已欲立而立人，已欲達(dá)而達(dá)人。五、客戶價(jià)值是執(zhí)行的方向著名企業(yè)失敗的故事：900萬(wàn)干掉了900億1041995年3月，第一次“牛奶中毒事件”，東京近200名兒童在飲用了雪印的脫脂奶粉后上吐下瀉不止；2000年6月，第二次“牛奶中毒事件”，中毒人數(shù)高達(dá)1.4萬(wàn)人。2001年9月,日本發(fā)現(xiàn)了第一例“瘋牛病”病例。雪印將澳洲生產(chǎn)的“牛肉”改為日產(chǎn)，非法牟取暴利高達(dá)1460萬(wàn)日元，其中900萬(wàn)日元入帳。2002年1月24日，“冒牌牛肉”事件敗露，日本雪印食品公司銷(xiāo)售額急劇下降，股票由每股100日元左右猛跌為每股36日元……2002年2月22日，日本雪印食品公司宣布在4月底徹底解散。雪印的不歸之路著名企業(yè)失敗的故事：900萬(wàn)干掉了900億－－日本雪印公司故事雪印公司曾經(jīng)輝煌一時(shí)，52年的歷史，900億日元的市場(chǎng)銷(xiāo)售額，因?yàn)閰^(qū)區(qū)900萬(wàn)日元而毀于一旦。這就是為利棄德，將消費(fèi)者的利益置之腦后的代價(jià)。105客戶價(jià)值永遠(yuǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的底線，突破底線，再大的企業(yè)都會(huì)死。企業(yè)家身上要流著道德的血液三鹿：年銷(xiāo)售收入超百億，產(chǎn)品曾獲得國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)，中國(guó)食品工業(yè)百?gòu)?qiáng)、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國(guó)家重點(diǎn)龍頭企業(yè)，連續(xù)6年入選中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)的企業(yè)。先后榮獲全國(guó)“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)狀、中國(guó)優(yōu)秀誠(chéng)信企業(yè)等省以上榮譽(yù)稱號(hào)二百余項(xiàng)。溫家寶總理在2008天津夏季達(dá)沃斯年會(huì)講到“企業(yè)家要有道德。我希望每個(gè)企業(yè)家、每個(gè)企業(yè)，在他們的身上都流著道德的血液。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與道德的結(jié)合才能使一個(gè)企業(yè)成為社會(huì)所需要的企業(yè)”。企業(yè)家與企業(yè)家精神法文原意：敢于承擔(dān)一切奉獻(xiàn)和責(zé)任而開(kāi)創(chuàng)并領(lǐng)導(dǎo)一項(xiàng)事業(yè)的人（企業(yè)家）德魯克:大幅度提高資源產(chǎn)出；創(chuàng)造出新穎而與眾不同的東西，改變價(jià)值；開(kāi)創(chuàng)了新市場(chǎng)和新顧客群；視變化為常態(tài)，總是尋找變化，對(duì)它做出反應(yīng)，并將它視為機(jī)遇而加以利用。（企業(yè)家精神）松下幸之助:經(jīng)營(yíng)的第一理想應(yīng)該是貢獻(xiàn)社會(huì)，以社會(huì)大眾為經(jīng)營(yíng)考慮前提，才是最基本的經(jīng)營(yíng)秘訣。企業(yè)如同宗教，是一種除貧造富、普渡眾生的事業(yè)?？蛻魞r(jià)值客戶價(jià)值具有雙重性：一方面，企業(yè)為顧客創(chuàng)造價(jià)值；另一方面，企業(yè)在創(chuàng)造顧客價(jià)值過(guò)程中創(chuàng)造自己的價(jià)值?？蛻魞r(jià)值是執(zhí)行的動(dòng)力和方向有客戶價(jià)值,企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青,沒(méi)有客戶價(jià)值,注定死亡.有客戶價(jià)值,執(zhí)行才有方向,成長(zhǎng)才有動(dòng)力,客戶價(jià)值是執(zhí)行人才的信仰.執(zhí)行團(tuán)隊(duì)是一個(gè)敬畏客戶，超越客戶價(jià)值期望的團(tuán)隊(duì)！109員工110顧客企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)教育訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)企業(yè)文化

社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)社會(huì)形象社會(huì)聲望有樂(lè)意的員工，才有滿意的客戶，才有得意的企業(yè)。外部營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)品質(zhì)產(chǎn)品品質(zhì)管理中常見(jiàn)問(wèn)題及其反思為什么企業(yè)中有了部門(mén)職責(zé),但還是出現(xiàn)互相推諉和扯皮?為什么每個(gè)人的崗位職責(zé)都明確了，還是出現(xiàn)不配合,甚至互相拆臺(tái)的問(wèn)題?團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的秘密在于尊重分歧,彼此共享和分享成功,相互之間提供結(jié)果和價(jià)值。111服務(wù)利潤(rùn)鏈112內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量員工滿意度員工保留率員工生產(chǎn)率外部服務(wù)價(jià)值客戶的滿意度客戶的忠誠(chéng)度收入增長(zhǎng)獲利能力工作場(chǎng)所設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)員工選擇和員工發(fā)展員工獎(jiǎng)勵(lì)和表彰客戶服務(wù)工具服務(wù)理念為客戶創(chuàng)造價(jià)值客戶保留重復(fù)銷(xiāo)