畢業(yè)論文非傳統(tǒng)型建設項目管理模式的應用

第一章緒論第一節(jié)研究背景我國實施的代建制始于廈門市。1993年廈門市在深化工程建設管理體制改革的過程中，通過采用招標或直接委托等方式，將一些基礎設施和社會公益性的政府投資項目委托給專業(yè)項目管理單位，代替項目使用單位對項目實施建設。這種建設管理模式在經(jīng)濟發(fā)展中通過不斷完善和改進，逐步為各地政府的公益性投資項目所借鑒和接受。1998年3月，安徽省政府批準成立安徽省公益性項目建設管理中心，成立伊始便著手省圖書館擴建工程、省迎九運工程等項目的代建，多年來他們所代建的政府投資項目均實現(xiàn)了“投資、工期、質量”三項控制目標，取得了良好的效益。陜西省政府1998年5月在撤銷省廣廈工程指揮部辦公室，省文體中心工程指揮部辦公室，省整修黃帝陵建設委員會辦公室三個機構的基礎上，成立陜西省統(tǒng)建管理辦公室。到目前為止，省統(tǒng)建管理辦承擔了近百個工程項目的代建，這些工程經(jīng)質檢部門驗收，大部分評為優(yōu)良工程。1999年初，上海浦東咨詢公司受原上海市計委委托，全過程代理建設上海市收教收治綜合基地項目，開始了上海市財政投資項目的代建制試點，2001年底，上海開始在高速公路建設中強制實行代建制，其代建制已突破了政府投資項目的范疇。北京市從2002年1O月開始，對全額使用政府投資的公益性建設項目進行代建制試點。到2003年底已實施北京回龍觀醫(yī)院1號病房樓、北京市疾病預防控制中心防病業(yè)務樓，北京市殘疾人職業(yè)技能培訓體育訓練中心等項目。2003年湖北省成立了湖北新光工程項目管理有限公司，公司按照市場化運作，目前已實施和正在實施的代建項目有湖北省民主黨派辦公大樓，人民大會堂湖北廳，湖北省競技館，省公務員住宅小區(qū)等工程。據(jù)不完全統(tǒng)計，重慶、黑龍江、山東、江蘇、四川、湖南、貴州、福建、云南、深圳等省市都相繼進行了代建制試點[1]。隨著上海、重慶、成都、深圳、北京等地代建制試點工作的不斷展開，一批符合“代建制”特點的政府投資工程項目紛紛上馬，這其中包括上海市公安局收教收治綜合基地建設、北京回龍觀醫(yī)院病房樓、深圳市南坪快速路一期工程等項目，并在實施中形成了上海模式、重慶模式和深圳模式三種模式。結合各地試點的成功經(jīng)驗，國務院于2004年7月16日發(fā)布了《關于投資體制改革的決定》，明確了對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行代建制，同年11月16日，建設部又出臺了《建設工程項目管理試行辦法》，進一步規(guī)范了代建制的操作，為代建制的深入開展和有效運作奠定了基礎[2]。第二節(jié)工程實例下面通過一個工程實例來說明。代建制項目管理模式在上海市重大項目上海市大連路越江隧道工程中試點，出現(xiàn)有效性和高成效。該工程，是上海市城市規(guī)劃交通基礎設施的重要組成部分，是上海市“十五”計劃的十大重點工程之一。該工程具有規(guī)模大、形式新（投資多元化）和科技含量高（全國四個第一：兩臺超大型水泥平衡盾構同時掘進新技術、高強度超薄超寬新型管片、管片錯縫拼裝新工藝和江中段連接信道新工藝）的特點。該工程總長2565.88m，雙向四車道，由兩條直徑為11m的隧道組成，工程總投資16億元，合同工期28個月。該工程由上海隧道工程股份有限公司和上海市建設工程管理有限公司投資；由上海隧道工程有限公司設計——施工總承包；由上海市建設工程管理有限公司和上海建通工程建設（咨詢監(jiān)理）有限公司為代建方，并組成項目管理部實施項目管理。根據(jù)現(xiàn)代工程建設項目管理面臨的兩大沖擊（市場經(jīng)濟和知識經(jīng)濟）和具有的三大特點（規(guī)模大和投資多元化、市場變動全球化和項目管理國際化、超常效益和廣泛風險），建立了符合三大要求（系統(tǒng)工程和信息管理、高知識和高技能、專業(yè)化和社會化）、具有有效性和高效率、抗風險和高效益的代建制項目管理模式。上海市大連路越江隧道工程所建立的代建制項目管理模式既為：專業(yè)化、社會化的工程管理公司，受投資方的委托，依據(jù)工程建設的法律、法規(guī)和委托合同，對投資方投資的項目，實施全過程全方位的組織管理。一是按系統(tǒng)工程的要求，把各參與方組成項目管理系統(tǒng)（一級）。投資方為兩個單位，管理方也是兩個單位（即上海市建設工程管理有限公司和上海市建通工程建設有限公司），實施方為上海隧道工程股份有限公司。二是按照指示和高技能的要求，把有各種資質以及具備管理經(jīng)驗、監(jiān)理經(jīng)驗的雙方組成項目管理部，這是一個集各類資質要素、優(yōu)秀人才一體的項目管理部，能夠進行項目前期階段、項目實施階段、項目營運階段“三個階段”，進行項目分解結構、項目管理方組織策劃、項目信息組織策劃“四個策劃”，進行現(xiàn)代工程建設項目全過程、全方位“兩個管理”。三是按專業(yè)化、社會化的要求，把專門從事工程管理和工程監(jiān)理雙方的資質、經(jīng)驗（雙方分別做過多個投資10億元以上項目的管理工作和監(jiān)理工作）、業(yè)績（雙方分別獲過多個國家和省市的工程管理和工程監(jiān)理的獎項）用到試點工程上，確保提高管理水平，努力做到為提高業(yè)主效益的同時，提高社會效益。結果縮短工期八個月，工程質量很好，受到社會各界好評，節(jié)約管理費20%，節(jié)省投資房貸款利息3000萬元，在計算期內(nèi)的經(jīng)濟凈現(xiàn)值提高9.3%，它的建成，進一步加強黃浦江兩岸的緊密聯(lián)系，促進浦東的開發(fā)開放，加速上海的城市建設，具有重要的意義[3]。從以上分析可知，我國大型建設項目的管理體制仍有很大的改革余地，需要探索一種新型的管理模式。從代建制理論的初步分析和試行代建制項目的效果看，代建制是我國大型建設項目管理改革的一種可選擇的模式，是適合中國國情的，在我國是行得通的，有發(fā)展余地的。第三節(jié)研究方法和主要內(nèi)容本文是在翻閱了大量相關文獻的基礎上，利用比較分析的方法對國內(nèi)外的代建制建設項目管理現(xiàn)狀作了分析總結，提出我國目前代建制建設項目管理體制存在的問題。全文先對代建制的研究背景作了簡要介紹，接著對一些相關的基本概念（代建制、工程總承包、DB模式等）和基本工作程序以及主要應用模式進行簡要介紹，然后根據(jù)我國目前代建制與傳統(tǒng)模式的比較，系統(tǒng)的了解了代建制在我國發(fā)展的特點。本文就代建制試點的成效進一步的研究和探討，并結合我國實際情況，提出了代建制在發(fā)展過程中存在的問題與建議，并對代建制今后的發(fā)展情況作了展望。第四節(jié)研究目的和意義研究目的是以代建制為對象，綜合分析發(fā)揮作用。進一步深化固定資產(chǎn)投資體制改革，然后利用社會專業(yè)組織的技術和管理經(jīng)驗，提高政府投資項目的建設管理水平和投資效益，規(guī)范政府投資建設秩序。結合國內(nèi)的試點經(jīng)驗，論述代建制對政府投資項目管理的現(xiàn)實意義。一、外購服務，使政府的項目管理向市場化轉變多年來，在我國政府投資的公益性建設項目中，一直采用的是在投資方、使用方和審計建造商之間，由使用單位設立一個臨時機構（籌建處、項目建設指揮部等）來管理建設項目。這種體制的最大缺點是：隨著項目通過各項審批后，設計和建造商就只對使用人負責了，政府投資人對項目實施過程的監(jiān)管被明顯弱化，導致超標準、超規(guī)模、超預算、拖工期成為常見的現(xiàn)象。因為這“三超一拖”符合使用人的利益，也符合設計和建造人的利益，損害的卻是政府投資人的利益，浪費掉的是納稅人的錢。實施代建制通過市場招標選擇項目代建人，即：政府投資人從市場采購項目管理服務資源。由代建人在項目整個建設過程中提供專業(yè)化的項目管理服務，對投資人負責，充電相應的法律責任、并獲得合理的經(jīng)濟收入（代建服務費）。這種體制既落實了政府投資人對項目監(jiān)管的深度和力度，又使政府對建設項目的管理真正向市場化和目標化管理轉變。二、依托代建服務，提高政府投資項目的管理水平通過充分發(fā)揮代建企業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢和積累的工程經(jīng)驗，可切實保證對工程質量、進度和成本的有效控制。例如，代建企業(yè)可以通過優(yōu)化建設方案，控制建設成本；可以按照規(guī)范的招標程序，選擇優(yōu)秀的施工隊伍和技術設備供應商；可以準確核定工程量和工程進度，避免高估冒領建設資金；可以有效地減少工程分險所組成的各種損失。根據(jù)代建合同，代建企業(yè)有責任隨時向投資人報告項目的進度、質量和成本（TQC）的進展情況，使政府投資人始終心中有數(shù)。對政府投資人來說，委托代建是真正把政府投資人對項目的監(jiān)控溶入建設工程中，同時政府又從具體的工程管理工作中解脫出來，把精力集中到目標性監(jiān)控和規(guī)范市場規(guī)則的本職工作之中。三、遵循市場規(guī)則，規(guī)范政府的投資行為招標、合同都是市場規(guī)則，受法律保護，約束合同雙方。在市場體系中，政府投資人也要根據(jù)委托合同來履行自己的職責，規(guī)范政府自身投資行為，遵循市場規(guī)則，接受市場監(jiān)督。代建制可有效地防御建設項目中的暗箱操作和腐敗交易。例如：廈門市從1993年開始，針對市財政性投資建設項目管理中“建設、監(jiān)管、使用”混為一體的弊端，導致項目難以依法建設，建設管理水平低下和貪污腐敗等問題，將一些基礎設施和公益性的政府投資項目委托給一些有實力的專業(yè)公司實施項目建設，對政府投資人負責，取得了良好成效。湖南、貴州、福建等地在代建制改革方案中，都認為代建制可抑制建設項目中的腐敗行為。四、積累項目管理經(jīng)驗專業(yè)化的工程項目管理企業(yè)能夠主動積累工程經(jīng)驗和教訓，并使繼后的其他項目受益。而臨時籌建機構很難做到。代建企業(yè)積累的知識、技能、經(jīng)驗和教訓對投資人來說十分寶貴，使業(yè)主既可以獲得專業(yè)化的項目管理能力，又可規(guī)避很多常見的風險損失。五、加速我國工程項目管理與國際接軌為滿足業(yè)主對項目代建服務的客觀需求，項目代建服務必須對實現(xiàn)項目建設的整體目標負責，必須貫穿于項目建設的全過程，而不是只承擔其中一部分貫穿或某個階段的管理。因此，項目代建服務必然要涵蓋美國PMI對項目管理所確定的九類知識領域和五個聯(lián)動工程過程。這將從根本上推動我國過程建設項目的管理從分段交接、總責模糊、管理水平低下的現(xiàn)狀向全過程建設項目管理轉變，加速與國際水平接軌[4]。概括來說，推行代建制的重要意義有：依靠專業(yè)人士，實行社會化管理，將有效地提高建設工程項目水平，降低管理成本，提高投資效益和項目實施情況的透明度，方便監(jiān)督管理。同時，可以使相關部門單位免去組織管理工程項目實施的具體事務，解決外行業(yè)主、分散管理、重復設置機構等問題，體現(xiàn)了專業(yè)化的現(xiàn)代生產(chǎn)發(fā)展的規(guī)律要求，有利于推進政府部門職能轉變，一定程度上遏制了拖欠工程款的現(xiàn)象。通過代建制項目管理系統(tǒng)，把工程建設明確為管理方（代建方）與實施方（設計、施工、材料設備供應）之間的嚴謹而精簡的兩者關系，可有效提高管理工作效率，可有效控制質量、進度和投資。政府投資項目“代建制”，通過具有法律效力的代建合同做到了投資、建設、管理、運營“四分開”，有效地加強了政府對投資項目的管理，規(guī)范了投資建設程序，建立了投資責任約束機制，通過時?；\作，選擇有經(jīng)驗、講信譽的專業(yè)化隊伍，用法律和經(jīng)濟手段確立了投資者和建設者間相互關系，有效保證了資金的使用效益和施工質量。第二章代建制模式的概述第一節(jié)代建制的概念一我國“代建制”的含義我國原有的政府項目管理模式仍是計劃經(jīng)濟體制下政企不分、政資不分、高度集權和自我服務，主要表現(xiàn)在“投資、建設、監(jiān)管、使用”四位一體或多位一體；這種管理體制存在投資失控、監(jiān)督失控、市場失控、建設失控等許多弊端[5]。因而，如何使政府投資主體的行為與建設目標一致是提高政府投資效益的關鍵環(huán)節(jié)，也是當前建設體制改革的核心內(nèi)容[6]。關于“代建制”，最權威的定義是《國務院關于投資體制改革的決定》中的規(guī)定：對非經(jīng)營性政府投資項目要加快推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責投資管理和建設實施的組織工作，嚴格控制項目投資、質量和工期，項目建成后移交給使用單位的制度[7]。即“代建制”是指政府主管部門對政府投資的建設項目，按照使用單位提出的使用、建筑功能要求，通過招投標的市場機制選定專業(yè)的項目建設單位(即代建單位)，并委托其進行建設，建成后經(jīng)竣工驗收備案移交給使用單位的項目管理方法[8]。代建期間，代建單位按照合同約定代行項目建設的投資主體職責。實行代建制的關鍵在于通過公開競爭機制選擇具有專業(yè)素質的代建單位，用經(jīng)濟合同以及法律手段來約束代建合同約定的代建任務。在這個定義里，“政府投資建設項目”是指政府財政性建設資金以及政府融資性建設資金安排投資的非經(jīng)營性的公益性建設項目和基礎性建設項目?！吧鐣I(yè)化的項目管理單位”，即代建單位，要求為具有相應的設計、監(jiān)理或咨詢等資質，并經(jīng)政府投資部門或建設主管部門認定取得代建許可的獨立事業(yè)或企業(yè)法人?！绊椖康慕ㄔO組織實施”包括編制可行性研究、委托勘察設計及監(jiān)理、工程招標及合同簽訂、辦理相關建設手續(xù)、項目實施過程管理、竣工驗收、工程決算、項目移交等，覆蓋了除資金籌措與供應以外的建設單位在項目實施階段的全部工作內(nèi)容?！绊椖渴褂脝挝弧敝笇ǔ珊蟮恼顿Y項目擁有具體使用權的單位，如代建項目為公共設施，則是指承擔該設施的管理與維護責任的單位[9]。二代建制的工作內(nèi)容我國目前的代建制一般由制定政府資金計劃的發(fā)改委牽頭組織實施，代建單位采用招標或委托的方式確定；代建單位確定后，一般由發(fā)改委協(xié)調，項目使用單位與代建單位簽定代建合同；代建單位對建設項目的勘察、設計、施工、監(jiān)理單位的選擇和主要設備材料的采購實行公開招標，并在發(fā)改委、財政、建設、審計、監(jiān)察以及項目使用單位的監(jiān)督下實施代建工作；項目資金一般由代建單位管理，財政部門對代建制項目的財務活動實施財政管理和監(jiān)督。根據(jù)項目建設具體情況，代建工作可以進行全過程代建，也可以分兩階段實施。分兩階段實施的主要內(nèi)容有：(1)前期管理代建。主要工作有協(xié)助項目使用單位編制項目可行性報告，組織項目可行性報告評估，獲得立項批復文件；通過招標落實設計單位，完成項目方案設計和初步設計，組織初步設計評審，組織施工圖設計；取得規(guī)劃許可證和土地使用證，協(xié)助項目使用單位完成土地征用、拆遷；通過招標選擇監(jiān)理單位等。(2)工程建設代建。主要工作有辦理項目開工申請等手續(xù)，取得施工許可證；通過招標選擇施工單位(包括工程分包單位)，組織管理協(xié)調工程的施工建設，或者直接參與工程建設；履行工程如期竣工驗收和交付使用的職責，負責保障工程項目在保修期內(nèi)的正常使用[1]。三代建制的項目組織結構由于設計階段是控制項目投資的關鍵，也是項目功能優(yōu)化組合的關鍵，而大型建設項目技術復雜，需要進行專業(yè)化管理。目前國內(nèi)幾乎沒有實行業(yè)主方設計管理，設計往往是以規(guī)范、慣例為本，而不是“以人為本”，導致項目建成后才發(fā)現(xiàn)許多不盡人意之處；同時，由于施工期間的設計變更嚴重影響了工程投資的控制，所以，能否做好設計管理是能否更好地實現(xiàn)項目目標的關鍵，也是代建制模式能否推廣應用的關鍵。如果代建人具有設計總體管理能力，則項目管理的績效是最高的，然而國內(nèi)代建人更多的是具有豐富的項目管理經(jīng)驗和宏觀控制能力，所以在代建人培育期間，需要技術和管理能力較強的設計院協(xié)助代建人做好設計管理?？傮w設計院不承擔專業(yè)設計任務，負責制定項目設計標準、劃分設計界面、協(xié)調設計界面、控制關鍵技術方案等工作(在實踐中，總體設計院所起作用較少，需要代建人實施)；而代建人則從設計功能組合、設計的可施工性等方面優(yōu)化設計，使設計滿足業(yè)主意圖?？傮w設計院受代建人的控制和管理。建設監(jiān)理也是協(xié)助業(yè)主做好項目管理工作，理論上能與業(yè)主配合做好項目管理工作。然而，監(jiān)理單位沒有資金的控制權，權責存在明顯的不對稱，很難在項目管理中具有主動權。在十多年的工程實踐中，監(jiān)理的地位逐漸弱化。主要職能是施工質量監(jiān)理，并逐漸定型。由于代建制模式的管理階段前移，如果仍投入大量資源管理施工質量，會無形中產(chǎn)生管理中心的轉移，很可能會又一次陷入監(jiān)理的尷尬。因此，施工管理需要施工監(jiān)理的協(xié)助，施工監(jiān)理著重施工質量管理，代建人著重界面協(xié)調、投資和進度控制。業(yè)主業(yè)主投資監(jiān)管代建人總體設計院專業(yè)設計院專業(yè)設計院施工監(jiān)理施工承包商甲施工承包商乙代表合同及工作關系代表只有工作關系圖2.1代建制的項目組織結構投資是業(yè)主最終目標，建設項目的質量有總體設計院和施工監(jiān)理協(xié)助代建人管理，進度控制效果是直觀的，而工程各階段的投資組合是否合理、投資使用是否合理等問題，需要進行動態(tài)控制，為保證業(yè)主利益，業(yè)主可以聘請投資咨詢機構以獨立、平行的方式對投資進行監(jiān)管[10]。第二節(jié)代建制的基本工作程序在上海市的政府投資項目管理模式改革中，上海市政府委托政府所屬投資公司作為政府業(yè)主代理，對政府投資項目進行管理。通常情況下，代建制的基本工作程序如下：項目提出根據(jù)使用單位建設發(fā)展的需要，使用單位提出建設項目的具體使用功能要求、專業(yè)技術要求、建設內(nèi)容、建設標準、初步投資估算等基本情況，編制項目建議書，向政府計劃部門申報。項目確定政府計劃部門在綜合規(guī)劃等有關部門意見的基礎上批復項目建議書，同時在批復中明確采用代建制建設方式。確定代建單位政府計劃部門委托有資質的招標中介機構進行代建單位公開招標，受委托中介根據(jù)要求做出項目代建招標文件，政府計劃部門組織有關部門審查同意后，在媒體公開發(fā)布招標，公開進行招標。按照公開公平、公正的原則確定中標單位后，由政府計劃部門代表政府與代建單位簽訂代建合同，政府計劃部門、代建單位、使用人簽訂合作建設合同，明確各方的權利義務關系。在政府計劃部門發(fā)出的代建單位中標通知書中明確代建單位在項目建設過程中的法人地位，中標通知書同時發(fā)送項目建設所涉及的有關部門。審批可行性研究報告及初步設計代建單位根據(jù)項目建議書的批復、招標文件等文件精神，在充分征求使用人意見的基礎上，編制項目可行性研究報告報政府計劃部門審批。政府計劃部門批復項目可行性研究報告后，代建單位進行項目的勘察、市政方案咨詢設計、環(huán)境評估、規(guī)劃方案設計等前期準備工作。代建單位作出初步設計后，政府計劃部門組織有關部門按規(guī)定進行審查，經(jīng)政府計劃部門同意后作為代建單位總概（預）算，包干使用。如果代建單位未經(jīng)批準項目超投資，則要進行經(jīng)濟賠償，如果節(jié)約了包干投資，則委托人（政府）將予以獎勵。規(guī)劃報批及施工實施由代建單位按基本建設程序，進行規(guī)劃申報，辦理開工手續(xù)，組織項目的施工建設?？⒐ぁⅡ炇?、移交、項目竣工后經(jīng)驗收合格，代建單位按合同規(guī)定將其交付使用單位使用。政府審計、稽查部門對項目建設進行全過程監(jiān)督審計和監(jiān)督稽查[11]。第三節(jié)代建制的主要應用模式在計劃部門下達基本建設投資計劃后，由政府授權部門代表政府通過招投標選擇社會化代行項目建設管理職能，如目前國內(nèi)外建設時常用的較為普遍的工程總承包模式和項目委托管理模式[12]。一、工程總承包模式工程總承包是項目業(yè)主為實現(xiàn)項目目標而采取的一種承發(fā)包方式。在總承包合同下，業(yè)主把工程項目的設計、采購、施工、試運行等任務，采用固定總價的方式，全部承包給一家有工程總承包能力的總承包商，由總承包商負責對工程項目的進度、費用、質量、安全等進行管理和控制，并完成合同規(guī)定的項目目標。建設部頒發(fā)的《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，給工程總承包的定義為：“工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包?！惫こ炭偝邪菄H通行的大中型工程項目的組織實施方式之一。工程總承包并不是一般意義上施工承包的重復式疊加，它是具有獨特內(nèi)涵的一種管理專業(yè)。它是一種以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品服務為目的，對整個工程項目實行整體構思，全面安排，協(xié)調運行的前后銜接的承包體系。它使工程建設項目管理更加符合建設規(guī)律和社會化大生產(chǎn)的要求[13]。世界公認的FIDIC合同條款中，設計-建造總承包（Design-Build,簡稱D-B）模式和設計-采購-施工總承包（Engineering、Procurement、Construction,簡稱EPC）模式和交鑰匙總承包(TurnKey)模式，均屬于工程總承包模式。其中設計-建造(Design-Build，DB)模式是近年來在國際工程中常用的現(xiàn)代項目管理模式，它又被稱為設計和施工(Design-Construction)。承包商負責工程項目的設計和建造，對工程質量、安全、工期、造價全面負責。業(yè)主和DB模式承包商密切合作，完成項目的規(guī)劃、設計、成本控制、進度安排等工作，甚至負責土地購買和項目融資。使用一個承包商對整個項目負責，避免了設計和施工的矛盾，可顯著降低項目的成本和縮短工期。同時，在選定承包商時，把設計方案的優(yōu)劣作為主要的評標因素，可保證業(yè)主得到高質量的工程項目[14]。DB模式通常的做法是，在項目的初始階段，業(yè)主邀請一位或者幾位有資格的承包商(或具備資格的管理咨詢公司)，根據(jù)業(yè)主的要求或者是設計大綱，由承包商或會同自己委托的設計咨詢公司提出初步設計和成本概算。根據(jù)不同類型的工程項目，業(yè)主也可能委托自己的顧問工程師準備更詳細的設計綱要和招標文件，中標的承包商將負責該項目的設計和施工。DB模式是一種項目組織方式，業(yè)主和DB承包商密切合作，完成項目的規(guī)劃、設計、成本控制、進度安排等工作，甚至負責土地購買、項目融資和設備采購安裝。DB模式的管理方式在國際工程中越來越受到歡迎，其涉及范圍不僅包括了私人投資的項目，而且也廣泛運用于政府投資的基礎設施項目。?FIDIC《設計-建造與交鑰匙工程合同條件》中規(guī)定，承包商應按照雇主的要求，負責工程的設計與實施，包括士木、機械、電氣等綜合工程以及建筑工程。這類“交鑰匙”合同通常包括設計、施工、裝置、裝修和設備采購，承包商（工程項目管理公司）應向雇主提供一套配備完整的設施，且在轉動“鑰匙”時即可投入運行。這種方式的基本特點是在項目實施過程中保持單一的合同責任，不涉及監(jiān)理，大部分實際施工工作要以競爭性招標方式分包出去[15，16]。二、項目委托管理模式項目委托管理指工程項目企業(yè)受業(yè)主委托，按合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或者若干階段的管理與服務，項目管理企業(yè)不直接參與工程建設，但協(xié)助業(yè)主進行工程管理[17]。項目委托管理是指委托人（業(yè)主）授權給代建人，讓其為業(yè)主的利益從事某項活動，但這又不同于一般的雇傭關系，委托人授予代建人相當大的自主決策權，而委托人很難監(jiān)控代建人的活動[18]。項目委托管理理論中的委托人-代建人關系泛指任何一種涉及非對稱信息的交易，因此，委托管理問題產(chǎn)生的原因從一般意義上講就是因為委托人和代建人之間的利益不一致和信息不對稱。信息不對稱在經(jīng)濟管理領域的定義即市場交易的各方對有關交易的信息沒有全面、充分和真實的了解，即整個交易是在不透明的前提下進行的。這種信息不對稱和相應發(fā)生的信息成本以及由此導致的逆向選擇和道德風險效應會影響到市場機制的正常運行，從而影響到市場的均衡狀態(tài)和效率。逆向選擇是指在信息不對稱的條件下，參與交易或交往的一方可能隱藏自己的私有信息，反而提供不真實的信息以謀求增加自己的利益，但是這種行為卻損害到另一方的利益。道德風險是指在信息不對稱的情況下，參與交易的一方在雙方合約簽訂之后才會作出的某種選擇，如果合約當中所隱含的激勵機制設計不佳，或是沒有充分考慮到信息不足的缺陷，極有可能引起參與交易的一方利用合約激勵機制中的不完善之處選擇對自己有利的機會主義行為，使另一方利益受損。因此，委托代理理論基本模型的框架就是在激勵相容和參與約束兩個條件下考慮委托人如何選擇激勵計劃，讓代理人的行為符合委托人的利益。這一模型有兩個基本的結論：一是在任何滿足代理人參與約束及激勵相容條件下而使委托人的預期效用最活化的激勵機制或契約中，代理人必須承擔部分風險。其次，如果代理人是一個風險中立性者，可通過使代理人承受完全風險的方法達到最優(yōu)激勵的結果[19，20]。項目委托管理的主要方式有：（1）項目管理服務（PM）：項目管理企業(yè)按合同約定，在項目決策階段為業(yè)主編制相關文件，在項目實施階段為業(yè)主提供招標代理、設計、施工、試運行的管理和服務。（2）項目管理承包（PMC）：項目管理企業(yè)代表業(yè)主對工程進行全過程、全方位的項目管理，包括總體規(guī)劃，編制相關文件，工程招標，選擇設計、采購、施工承包商，對設計、采購、施工進行全面管理等。第三章代建制模式與傳統(tǒng)型模式的比較第一節(jié)代建制突破性的“三化”代建制模式與傳統(tǒng)型建設項目管理模式的比較，具有突破性的變革，可以把它歸結為“三化”。(一)社會化。以前項目管理實行基建指揮部(辦公室)制，指揮部都從屬于行政管理部門，與政府有著不可分割的隸屬關系。對非經(jīng)營性政府投資項目實施“代建制”，實際上就是充分發(fā)揮了社會化分工的優(yōu)勢，通過將政府投資項目交給專業(yè)機構進行建設管理，實行項目管理社會化，專業(yè)機構對政府負責，不得擴大建設規(guī)模和提高建設標準；同時專業(yè)機構又對使用單位負責，按時、按質向使用單位交付項目。這理順了政府投資工程中各方主體的責、權、利，從而使政府從工程的具體組織建設上解脫出來，促進了政府職能轉變，使政府有關部門從項目的具體實施者，變成了真正對項目實施監(jiān)督的監(jiān)管者，使工程項目的監(jiān)管得到加強，同時也減少了腐敗行為的發(fā)生。(二)職業(yè)化。項目管理過去行政化，現(xiàn)在依靠社會專業(yè)機構實施代建，促使項目管理職業(yè)化。項目使用單位的主要職責是負責提出項目功能需求和實行工程質量、工期、資金合理使用的監(jiān)督。利用代建機構的專業(yè)技術力量，從設計方案開始，包括建筑的規(guī)模、標準、形象、結構都體現(xiàn)用好國家每一分錢的原則。在采購活動、工程發(fā)包、施工階段嚴控投資作為主線條貫徹每項經(jīng)濟活動中。代建機構具有較豐富的基本建設經(jīng)驗。各項工作不靠走捷徑，而以科學的論證和踏實的工作按基本建設程序為工程創(chuàng)造條件。設計方案較實際反映出項目的真實面貌，投資估算和概算較為符合實際。(三)商業(yè)化。代建機構實行商業(yè)化運做，能自覺地按投資主體(政府)的要求嚴格控制投資，較主動地按照經(jīng)批準的規(guī)模和標準實施項目建設。如果由使用單位自行控制投資，較難避免隨意改變功能、提高建設標準，導致突破投資。兩種建設體制一定會取得不同的效果，其關鍵原因是利益機制的轉換會起到重要的作用。過去概算超估算、預算超概算、決算超預算的“三超”現(xiàn)象，除了因為基建班子缺乏項目運作經(jīng)驗導致浪費之外，更本質的原因在于政府缺乏對投資的約束機制。在舊有的投資體制下，工程項目的使用單位、施工單位和監(jiān)理單位都是“三超”的受益者，而“代建制”實行商業(yè)化運做，就會抹殺這一現(xiàn)象[21]。第二節(jié)代建制模式與傳統(tǒng)模式的比較一、傳統(tǒng)型管理模式概述前面已經(jīng)介紹了代建制模式的基本概況，接下來理所當然也應對作為與之比較的對象傳統(tǒng)管理模式作一下介紹。所謂傳統(tǒng)的管理模式，這個概念其實是相對而言的，一般所指的傳統(tǒng)管理模式是指設計-招標-建造（Design-Bid-Build，DBB）模式。DBB模式是專業(yè)化的產(chǎn)物。業(yè)主分別與設計和施工承包商簽訂合同，在設計全部完成后，進行招投標，然后進入施工。目前該模式在國際上比較通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）的合同條件的項目均采用這種模式?！禙IDIC土木工程施工合同條件》代表的是工程項目建設的傳統(tǒng)模式，同傳統(tǒng)模式一樣采用單純的施工發(fā)包，在施工合同管理方面，業(yè)主與承包商為合同雙方，工程師處于特殊的合同地位，對工程項目的實施進行監(jiān)督管理。DBB模式的優(yōu)點是：參與項目的三方即業(yè)主、設計機構(建筑師/工程師)、承包商在各自合同的約定下，各自行使自己的權利和履行著義務。因而，這種模式可以使三方的權、責、利分配明確，避免了行政部門的干擾。由于受利益驅使以及市場經(jīng)濟的競爭，業(yè)主更愿意尋找信得過、技術過硬的咨詢設計機構，這樣具有一定勢力的設計咨詢公司應運而生。由于長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都熟悉有關程序；可自由選擇咨詢設計人員，對設計要求可進行控制；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。DBB模式的缺點是：這種模式在項目管理方面的技術基礎是按照線性順序進行設計、招標、施工的管理，建設周期長，投資成本容易失控，業(yè)主單位管理的成本相對較高，建筑師/工程師與承包商之間協(xié)調比較困難。由于建造商無法參與設計工作，設計的“可施工性”差，設計變更頻繁，導致設計與施工的協(xié)調困難，可能發(fā)生爭端，使業(yè)主利益受損。另外，項目周期長，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；變更時容易引起較多的索賠。二、代建制模式與傳統(tǒng)模式的比較代建制模式與傳統(tǒng)型建設項目管理模式的比較，以DB模式與DBB模式的比較為例。DB模式與DBB模式的比較可以從以下幾個方面進行：主要特點不同DB管理模式的主要特點是業(yè)主和一實體采用單一合同（SinglePointContract）的管理方法，由該實體負責實施項目的設計和施工。一般來說，該實體可以是大型承包商，具備項目管理能力的設計咨詢公司，或者是專門從事項目管理的公司。這種模式主要有兩個特點：（1）具有高效率性。一旦和約簽訂以后，承包商就據(jù)此進行施工圖的設計，如果承包商本身擁有設計能力，就促使承包商積極地提高設計質量，通過合理和精心的設計創(chuàng)造經(jīng)濟效益，往往達到事半功倍的效果。如果承包商本身不具備設計能力和資質的，就需要委托一家或幾家專業(yè)的咨詢公司來做設計和咨詢，承包商作為甲方的身份進行設計管理和協(xié)調，使得設計既符合業(yè)主的意圖，又有利于施工和節(jié)約成本，使得設計更加合理和實用，避免了兩者之間的矛盾。(2)責任的單一性。從總體來說，建設項目的合同關系是業(yè)主和承包商之間的關系，業(yè)主的責任是按合約規(guī)定的方式付款，總承包商的責任是按時提供業(yè)主所要的產(chǎn)品。承包商對于項目建設的全過程負有全部的責任，這種責任的單一性避免了工程建設中各方相互矛盾和扯皮，也促使承包商不斷提高自己的管理水平，通過科學的管理創(chuàng)造效益。而DBB模式的主要特點是設計、采購、施工交由不同的承包商承擔，強調工程項目的實施必須按設計-招標-建造的順序方式進行，只有一個階段結束后另一個階段才能開始。采用這種方法時，業(yè)主與設計機構（建筑師/工程師）簽訂專業(yè)服務合同，建筑師/工程師負責提供項目的設計和施工文件。如為業(yè)主準備合同文件，協(xié)助業(yè)主進行競爭性招標。在業(yè)主與承包商之間建立一種內(nèi)在的對立關系。在設計機構的協(xié)助下，通過競爭性招標將工程施工任務交給報價和質量都滿足要求且最具資質的投標人（總承包商）來完成。在施工階段，設計專業(yè)人員通常擔任重要的監(jiān)督角色，起著業(yè)主代理人的作用，并且是業(yè)主與承包商溝通的橋梁。組織形式不同DB模式和DBB模式的組織形式分別如下面兩副圖所示。其中DB模式組織形式圖中的“確定項目原則的專業(yè)人員”指的是業(yè)主的咨詢公司，“建筑師和工程師”代表設計公司；而DBB模式中的“業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預算）”的意思是規(guī)劃和預算可以是業(yè)主來做或者由咨詢工程師來確定。業(yè)主業(yè)主工程項目管理公司確定項目原則的專業(yè)人員供應商甲供應商乙分包商乙分包商甲供應商丙分包商丙建筑師工程師合同及協(xié)調關系協(xié)調關系圖3.1DB模式的組織形式業(yè)主業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預算）建筑師業(yè)主業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預算）建筑師工程師業(yè)主代表施工總承包商供應商甲供應商乙供應商丙分包商甲分包商乙分包商丙合同及協(xié)調關系單向關系協(xié)調關系圖3.2DBB模式的組織形式（三）權利大小不同相對于DBB管理模式來說，DB管理模式承包商擁有了更大的權利，它不僅可以選擇分包商和材料供應商，而且還有權選擇設計咨詢公司，但最后需要得到業(yè)主的認可。而DBB模式承包商相對來說選擇權較小。（四）業(yè)主精簡程度不同DB模式機構精簡、層次清晰、管理人員比例協(xié)調，業(yè)主只需派少數(shù)管理人員或管理者代表參與管理即可。而DBB模式機構非常龐大、組織結構層次多，使得項目控制的難度增大[22]。換句話說，就是DB模式正好解決了DBB模式機構臃腫、層次重疊、管理人員比例失調的現(xiàn)象。（五）管理費用不同DBB管理模式下，由于機構龐大，成員眾多，難以管理，故造成管理費用較高，且常有費用補償事件發(fā)生；而DB管理模式下，由于業(yè)主管理簡單化，大大降低了業(yè)主協(xié)調設計、施工環(huán)節(jié)的工作量和管理成本，故管理費用相對較低，且無需費用補償。（六）要求不同DBB管理模式下，業(yè)主分別把設計和施工任務交給不同的承包商來完成，而他們的工作又是依次進行的。只有當設計工作完成后，業(yè)主才能通過施工招標來選擇施工承包商，由施工承包商按照設計圖紙完成施工任務。采用DBB管理模式時，專業(yè)設計一般不會非常復雜。在整個項目中設計工期所占比例不會很高，而施工工期則相對較長，所占比例也很高。工程項目的規(guī)?？纱罂尚?，技術要求可高可低，業(yè)主對工期的要求往往不會特別苛刻。而DB總承包管理模式使用一個承包商對整個項目負責。采用該模式建設的項目都有投資規(guī)模大、專業(yè)技術要求高、管理難度大等特點。如果等到設計工作全部完成后才開始工程施工，那么整個工期就會拖得很長，對于業(yè)主來說，這是非常不利的。而采用DB模式，在設計的同時進行設備、材料的采購，而且設計和施工實現(xiàn)了深度交叉，從而有效地縮短了建設工期。在DB項目中，設計工期所占比例較高，而施工工期所占比例相對較低。質量控制不同DB管理模式的質量控制實行的是業(yè)主最終驗收方式，而DBB管理模式的質量控制實行的是業(yè)主全過程監(jiān)督管理方式。風險承擔形式不同DBB管理模式下，業(yè)主和承包商的風險分擔一般遵循兩個原則：最有能力控制風險的一方承擔風險，合同各方對己方及其工作人員在工作過程中因自身過失造成的風險負責；在發(fā)生不可抗力和不可預見困難的情況下，風險一般由業(yè)主來承擔。因此，業(yè)主和承包商將合理地分擔風險。例如，在DBB管理模式下經(jīng)常采用單價合同(傳統(tǒng)管理模式下有時也可以采用總價合同)，對于單價合同，業(yè)主承擔了工程量估計不準的風險，而承包商承擔了單價報價失誤的風險。在DB總承包管理模式下，設計、施工任務全部由承包商來完成，業(yè)主希望由承包商來承擔工程建設過程中的絕大部分風險。業(yè)主過失風險往往也要求承包商來承擔，例如業(yè)主并不承擔合同文件中存在錯誤、遺漏或者不一致的風險，而承包商要對合同文件的準確性和充分性負責。在DB總承包管理模式下一般采用總價合同，合同價格并不因為不可預見的困難和費用而予以調整。與DBB模式相比，DB項目承包商承擔了更高的風險，必然要在報價中加大風險費的比例。如果一個承包商善于控制這些風險，就能最大限度地將報價中的風險費轉化為利潤。這樣，高風險也就給承包商帶來較高的利潤空間。對于業(yè)主來說，雖然在DB總承包管理模式下承包商投標報價中風險費用比較高。但由于承包商可以統(tǒng)籌安排整個項目的設計和施工，充分發(fā)揮設計的主導作用，工程總投資一般會比采用DBB模式要低一些，同時還可以大大縮短建設工期[23]。總之，DB總承包和傳統(tǒng)DBB模式的區(qū)別在于他們分別適用于不同的工程項目類型。采用的主要特點、組織形式、權利大小、風險分擔方式、管理費用、承包對象等也有很大的差別。下表對于這兩種模式的一些主要特征進行了歸納總結。表3.1DB總承包模式與DBB管理模式的比較對比要素DBB管理模式DB總承包模式主要特點設計、采購、施工工交由不同的的承包商承擔擔，按順序進進行DB總承包商承擔擔設計、施工工任務，有序序交叉進行設計的主導作用難以充分發(fā)揮能充分發(fā)揮角色業(yè)主的機構對應多多個企業(yè)業(yè)主對應一個企業(yè)業(yè)設計和施工進度控控制進度擔保有彈性，控控制難度大保證完工日期，能能實現(xiàn)深度交交叉風險分擔業(yè)主與承包商合理理分擔風險業(yè)主將大部分風險險轉嫁給承包包商質量控制業(yè)主全過程監(jiān)督管管理業(yè)主最終驗收設計采購施工之間間的協(xié)調由業(yè)主協(xié)調，屬外外部協(xié)調由總承包商協(xié)調，屬屬內(nèi)部協(xié)調工程總成本比DB模式高比DBB管理模式低低投資效益比DB模式差比DBB管理模式好好承包商投標競爭競爭性強競爭性不足風險承擔方式雙方共同承擔風險險主要由承包商承擔擔風險業(yè)主承擔的風險風險較大風險較小業(yè)主項目管理費用用較高較低承包商承擔的風險險承擔風險小承擔絕大部分風險險對承包商的專業(yè)要要求一般不需要特殊的的技術、設備備需要特殊的技術，而而且要求很高高承包商的利潤空間間相對于DB模式較較小相對于DBB管理理模式較大業(yè)主參與項目管理理深度參與較深參與較淺業(yè)主方項目管理的的代表工程師業(yè)主代表第四章代建制存在的問題和相關建議第一節(jié)代建制存在的問題雖然代建制在上海、深圳等地取得了一定的成效，但由于其是個新生事物，從理論上和實踐上都有很多不成熟的地方，也還在完善過程中。難免存在著一些缺點與不足，其主要問題如下：一、業(yè)主的觀念沒有完全轉變，“建設”和“運營”沒有真正分離實行代建制的目標之一是要解決“投資、建設、監(jiān)管、使用”多位一體的矛盾，但在代建制的實施過程中，有些項目的“建設”和“使用”并沒有實現(xiàn)真正的分離。一些業(yè)主單位為了部門利益，原本就不希望將項目交給代建單位管理，因此在項目實施過程中，有些業(yè)主仍然對一些本來屬于代建單位應做的工作進行干預。這在一定程度上影響了代建單位對項目的管理，也影響了代建單位的積極性和主動性，進而影響到項目的順利實施。二、政府對代建制的管理不夠規(guī)范和完善由于對代建工作實施監(jiān)管的具體主管部門不夠明確，因此就無法對代建項目的招投標、簽訂合同等工作進行必要的監(jiān)控。另外，代建制單位在施工過程中，項目法人地位體現(xiàn)不出來，在竣工驗收時不能體現(xiàn)代建單位的法律地位，在竣工驗收單上，只有四家單位（勘察、設計、施工、監(jiān)理）簽字蓋章的地方，沒有代建制單位的地方。而且代建制單位的業(yè)績無法登記，給以后項目管理公司的考核、定級、升級和管理帶來一定的不便。三、代建單位的法律地位不明確與使用單位的責、權、利關系需要進一步劃清。從目前情況看，代建單位的法律地位不明確，在辦理各種工程建設手續(xù)的過程中，其身份難以被有關部門認可，造成工作被動。代建單位與使用單位的職責、權利和義務的劃分還不清晰，代建合同的簽定方式和內(nèi)容很不規(guī)范。另外，有些使用單位對于代建工作存在一定的抵觸情緒，不是自覺自愿接受項目代建，在代建過程中或是不積極主動配合，什么事都不管；或是不愿放棄自己的權力，過多干涉代建單位的正常工作[24]。四、代建服務計費無明確規(guī)定，標準偏低目前各地的代建取費標準大多是參照建設單位管理費的標準來執(zhí)行，但建設單位管理費與代建服務費相比存在較大差異，不包括代建單位必須支出的工資、稅金以及應該獲得的合理利潤等內(nèi)容。而且由于競爭激烈，代建制單位簽訂的代建合同，普遍是承擔義務多，收益少，管理責任大，權力小。由于絕大多數(shù)地方在實施代建制的相關文件中沒有明確設置代建費取費下限和嚴格的標準，導致各代建單位在投標中出現(xiàn)無序競爭的現(xiàn)象，使代建管理費用一降再降。相反，在簽訂代建合同時，業(yè)主把大量的責任都推給代建單位，形成了雖然代建費用低，但凡是出了問題全部找代建單位負責的怪現(xiàn)象。這種代建行業(yè)的惡性競爭，造成了非常嚴重的代建單位的“責、權、利”的不對等，已深刻影響了代建制項目管理公司的正常發(fā)展。五、代建單位的項目管理水平低，代建服務范圍窄首先，從代建制公司內(nèi)部的角度來看，一是代建單位在項目上的人員配備不足；二是即使是配備了足夠的人員，但人員素質和能力不能滿足要求，特別是對于建筑功能的專業(yè)性要求較高的代建項目（如學校、醫(yī)院等），雖然配備了一些有經(jīng)驗的管理人員，但也是因循守舊，缺乏新的項目管理手段的學習、創(chuàng)新能力差，更談不上提高代建制單位的管理水平。其次，從代建制公司本身來看，上海等地專業(yè)的代建制公司比較多，綜合型的能承擔各種行業(yè)的綜合代建工程管理的公司比較少。路橋代建制公司只能承擔路橋的代建項目，水務系統(tǒng)的代建單位只能承擔水務方面的代建工程，不能承擔其他專業(yè)性比較強的工程代建任務，代建制公司狹窄的服務范圍在一定程度上制約了代建制在當?shù)氐陌l(fā)展，也無益于形成廣泛的行業(yè)競爭，對代建制市場的健康發(fā)展不利。從代建制單位外部來看，管理水平低，涉及的代建項目范圍窄也勢必會影響國內(nèi)代建制企業(yè)和國外同類型企業(yè)的競爭能力，特別是外國的建設管理咨詢企業(yè)進來以后，這種管理水平上的差距將更加明顯。從行業(yè)性代建制公司所承攬的工程來看，主要是以行業(yè)內(nèi)為主，對行業(yè)外的工程承攬的積極性不高，也不具備競爭能力。六、社會環(huán)境不配套和推行總承包遇到的問題一樣，代建制在推行過程中，也同樣遇到保險和擔保體制不健全的問題。目前，對代建單位的資格條件和市場準入要求，各地都沒有明確的規(guī)定；對代建單位的資質認定，等級劃分等沒有明確的標準和依據(jù)。目前代建市場還缺少水平高、專業(yè)性強的代建主題，缺乏明確的市場化考核標準，代建市場尚未形成良性的市場競爭。行業(yè)的不規(guī)范又導致一些優(yōu)秀企業(yè)采取了觀望甚至退出的態(tài)度，這顯然不利于代建制的發(fā)展。如果沒有規(guī)范出臺，甚至可能對行業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生負面影響。第二節(jié)代建制發(fā)展的建議在國際上也有“業(yè)主”是推進建設管理發(fā)展的動力這一說法?？梢?，“業(yè)主”如果不能真正意識到“代建制”的優(yōu)越性時，政府采取強制性的手段，對所有的政府投資項目推行代建制是很難達到理想的效果的。通過宣傳和榜樣的示范作用，讓業(yè)主們真正了解代建制在項目管理中的巨大作用，改變其根深蒂固的思想是在全國推行代建制的當務之急。一、徹底改變業(yè)主的觀念進一步規(guī)范和完善政府對代建制的管理，政府行業(yè)主管部門一定要適應全國推行代建制這一新形勢的要求，轉變管理觀念，改造管理流程，創(chuàng)造出一整套適應代建制發(fā)展的新型的政府管理流程和管理模式。為代建制在國內(nèi)的健康發(fā)展創(chuàng)造一個良好的條件。二、規(guī)范和完善政府的管理體制采取措施規(guī)范代建制取費標準。項目代建費不宜直接套用《基本建設財務管理規(guī)定》中的“建設單位管理費”，而宜依據(jù)工作內(nèi)容、難度和承擔的責任，在政府指導價的引導下由市場主體確定?？梢栽诖▎挝徽袠诉^程中，明確要求投標單位在投標書中詳細列示費用明細及取費依據(jù)，并請評標專家就代建費做出專項評審。但同時要注意規(guī)范和凈化市場，堅決拒絕惡劣競爭，防止低于成本中標的現(xiàn)象發(fā)生。三、提高代建制單位的地位進一步提高代建單位的項目管理水平和進一步拓寬代建制服務范圍。通過企業(yè)自身的不斷學習和行業(yè)內(nèi)部培訓，提高項目管理人員的素質，努力拓寬企業(yè)代建制服務的范圍，是下一步代建制單位提高行業(yè)競爭力，贏得更多市場的必由之路。提高代建單位自身管理水平的同時，政府也應該出臺相應的文件來對代建單位進行一個明確的定位，規(guī)定其責任范圍和權利空間。四、規(guī)范代建費的取費標準如何確定代建取費的標準是一個技術性很強的問題，應該綜合考慮各種因素，如代建項目的建設難度、工期長短、質量要求高低以及代建單位的介入時點和承擔的具體責任等。根據(jù)現(xiàn)有規(guī)定以及代建制的實踐情況，考慮到代建單位一般是在項目完成初步設計之后開始介入，主要負責管理項目的建設實施過程等因素。應該以建筑安裝工程費總額為基數(shù)計算代建管理費較為合理，計提比例可在1%-3%浮動，具體比例可根據(jù)招標確定。五、提高代建制市場化程度進一步提高代建制的市場化程度。使代建制單位真正的企業(yè)化，打破行業(yè)壟斷，實行跨行業(yè)競爭這一目標。我國代建制市場只有做到有效競爭，市場機制才能真正通過優(yōu)勝劣汰，迫使代建單位降低成本、提高質量、改善管理、積極創(chuàng)新，從而達到提高效率，優(yōu)化資源配置的結果。要達到以上效果，代建制市場的培育必須分階段實施：第一階段為試點階段。各地政府應根據(jù)不同情況認真進行代建制項目試點，并在試點過程中不斷積累、總結和豐富代建經(jīng)驗，為代建制改革的深化做準備。第二階段為局部開放階段。政府有針對性地選擇一定數(shù)量信譽好、有實力、專業(yè)性強、管理水平高的項目管理企業(yè)，進入政府代建制項目的選擇范圍，在此范圍內(nèi)通過招標的方式擇優(yōu)選擇代建公司。國家發(fā)改委開放項目評估業(yè)務采取的就是這種方式。第三階段為全面開放階段。代建制市場對符合條件的代建單位全面放開，最終實現(xiàn)公平競爭，有效管理的目的。六、加強行業(yè)協(xié)會作用加強行業(yè)協(xié)會的作用。制訂《政府投資非經(jīng)營性項目代建制實施細則》和《代建制合同示范文本》等指導文件來規(guī)范“投資、建設、監(jiān)管、運營”四方的行為，特別是建設者的行為，明確業(yè)主、投資商、代建制單位、監(jiān)理單位、施工單位的責任、權利和義務?？傊?，在我國，代建制建設項目管理模式的運用還處于初級階段，各方面都有待進一步的發(fā)展和完善，相信在不久的將來，代建制建設項目管理模式在我國的發(fā)展會逐漸趨于成熟。第五章結論與展望現(xiàn)代工程建設項目目的特點是：：規(guī)模大；投資多元化化；市場變動全全球化；項目管理國國際化；存在廣泛風風險和超常效效益。在現(xiàn)代工程程建設的過程程中，項目管理的的模式往往對對一個項目的的成敗起著關關鍵的作用。在我國陳舊舊的項目管理理模式已經(jīng)不不能適應現(xiàn)代代經(jīng)濟高速發(fā)發(fā)展的情況下下，如何找到一一個既和國外外先進理念接接軌，又適合中國國國情的項目目管理模式，是目前急需需解決的重大大問題。“代建制項目管理模模式”是在總結國國內(nèi)外先進項項目管理模式式和中國工程程實際的基礎礎上提出的一一種新型管理理模式。在該模式中，代建方受投投資方的委托托，對投資方投投資的工程建建設項目實施施全過程全方方位的組織管管理，工程建設明明確為代建方方與實施方之之間的精簡的的兩者關系，投資方，代建方和實實施方之間建建立起責權明明確的機制。這種項目管管理模式提高高了管理水平平、投資效益和和項目的抗風風險能力，同時也提高高了項目的社社會效益和環(huán)環(huán)境效益，尤其適用于于政府和大型型國有企業(yè)投投資的大型建建設項目[25]。對于公共基礎設施施的招商項目目，代建制是是一種比較適適合的建設管管理模式。代代建制對促進進建設代理市市場的形成，優(yōu)優(yōu)化配置資源源，發(fā)揮專業(yè)業(yè)建設管理的的優(yōu)勢有明顯顯的作用。從從實踐上看，建建設代理制的的施行，有利利于使政府從從具體的建設設事務中擺脫脫出來，復位位為裁判的角角色，對建設設項目和建設設市場進行監(jiān)監(jiān)管。由于有有專業(yè)化建設設管理公司的的全過程管理理，也有利于于工程建設質質量和業(yè)主投投資的有效控控制。從長遠遠看，對促進進我國建筑市場場的規(guī)范，提提高工程質量量，促進政府府進一步轉變變職能，都將將有不可估量量的推進作用用[26]。政府投資項目建設設實行“代建制”的管理模式式，在我國還是是一種新的嘗嘗試，整體上還處處在起步階段段，在試行的過過程中還會遇遇到很多新問問題。因此我們要要克服急于求求成的心理，以客觀的態(tài)態(tài)度深入研究究、勇于實踐踐和科學決策策，穩(wěn)步推進進我國政府投投資項目領域域“代建制”的發(fā)展。應當說代代建制為政府府投資項目管管理工作提出出了一個新的的課題，也提提供了一個新新的舞臺，機機遇與挑戰(zhàn)并并存，任重而而道遠。我們們相信通過不不斷的探索和和實踐，一定定能使這個模模式更趨完善善，更具可操操作性，真正正顯示出代建建制在政府和和市場之間的的橋梁作用。若進行進一步研究究，應該朝著著完善招投標標制度，加強強對招投標過過程的監(jiān)管和和嚴格合同管管理方向深入入。因為通過招投投標選擇代建建單位，引入入競爭機制，體體現(xiàn)政府決策策的公開性和和透明性，也也便于加強群群眾對政府的的監(jiān)管，從而而在某種程度度上堵住腐敗敗產(chǎn)生的源頭頭。對政府而而言，加強對對政府投資項項目招投標活活動的全過程程監(jiān)管，既要要依法對代建建單位選擇的的招投標活動動實施監(jiān)管，又要加大對中標后項目管理公司的實施運作過程進行監(jiān)督和檢查，依法查處轉包、違法分包等違法行為。而合同是業(yè)主和項目管理公司雙方關系的基