第三章 組織理論和組織結(jié)構

第三章組織職能與組織結(jié)構案例：聯(lián)想組織結(jié)構的變遷組織理論中的基本問題組織結(jié)構的設計組織結(jié)構的基本類型組織的運作機制組織架構變遷圖：聯(lián)想的三個時代1.計算所時代(1984～1988)聯(lián)想最早的歷史可以追溯到1984年的“計算所新技術發(fā)展公司”。在1986年倪光南帶著“聯(lián)想漢卡”加盟之后，聯(lián)想漢卡成為當時聯(lián)想第一個自主開發(fā)產(chǎn)品，通過“研究員站柜臺策略”，聯(lián)想用直銷的方式建立起早期的銷售模式。于1988年1月由外經(jīng)貿(mào)部批準的“聯(lián)想電腦技術有限公司”的整個組織模式如圖一所示。這個時期最大的特點就是，技術靈魂倪光南出任總工程師，職位與總經(jīng)理平級，不受總經(jīng)理的領導。這種一山二虎的領導權分離模式固然是以當時的業(yè)務結(jié)構和公司環(huán)境為基礎而建立的，但卻也是為之后的“柳倪之爭”埋下伏筆。圖一：聯(lián)想早期的組織架構組織架構變遷圖：聯(lián)想的三個時代2.Legend時代

A.1988～1994

1988年6月，香港聯(lián)想開業(yè)，“Legend”品牌開始誕生，PC成為主打產(chǎn)品，同時，聯(lián)想研發(fā)也“四面開花”，涉及程控交換機、打印機、主板等。只是，所有PC的銷售都直接歸總裁室領導，在銷售方式上，仍以直銷為主，銷售部門分為行業(yè)和大區(qū)，行業(yè)中又分為行業(yè)一部、二部、三部和四部，大區(qū)按地域分為華東、中南、北方、西南、西北五個大區(qū)，各部門之間、各大區(qū)之間獨立核算，各自背負利潤指標。此外，還設有一個批發(fā)代理部，從事部分分銷業(yè)務。但隨著1993年中國政府降低計算機進口的高關稅，取消計算機的進口限制，國際品牌如IBM、HP、COMPAQ等紛紛殺入中國并占據(jù)大部分市場份額，聯(lián)想PC的美好生活結(jié)束了，1993年聯(lián)想第一次沒有完成預定銷售任務。

圖二：聯(lián)想PC事業(yè)部

組織架構變遷圖：聯(lián)想的三個時代B.1994～2001年

業(yè)績壓力之下的聯(lián)想不得不進行調(diào)整。1994年2月，聯(lián)想成立了專門負責PC的聯(lián)想大微機事業(yè)部，由29歲的楊元慶主掌，重整河山。

臨危受命的楊元慶重建了聯(lián)想PC的銷售渠道，將聯(lián)想的銷售體系從直銷改成完全代理制，同時嚴格獎懲制度，并不斷根據(jù)市場需求成立了諸如PMC（物流控制）、產(chǎn)品部等支持部門。

2000年7月的季報顯示，聯(lián)想電腦第一季總銷量約為51萬臺，占中國家用電腦市場（包括兼容機）的42％。2000財年之后，聯(lián)想開始分拆，神州數(shù)碼和聯(lián)想集團二分支浮出水面。

組織架構變遷圖：聯(lián)想的三個時代C、第一個三年規(guī)劃時期（2001.4～2004.2）

嘗到了甜頭的聯(lián)想開始了更長遠的規(guī)劃。2001年4月，楊元慶宣布了聯(lián)想新世紀第一個三年規(guī)劃，聯(lián)想的戰(zhàn)略被確立為以互聯(lián)網(wǎng)為核心，以全面客戶導向為原則，以滿足消費類（包括家庭及個人）客戶和商用類（包括中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)）客戶的需求為目標，從產(chǎn)品和服務兩個維度構筑多元化業(yè)務。而為了完成這個戰(zhàn)略，聯(lián)想的組織機構也隨之進行調(diào)整，按業(yè)務劃分，成立了6大業(yè)務平臺：消費IT、手持設備、信息服務、企業(yè)IT、IT服務和部件／合同制造6大業(yè)務群組，各業(yè)務平臺分別有各自的銷售渠道和運營系統(tǒng)。在此階段，嘗試多元化發(fā)展的聯(lián)想還不斷并購了新的公司。圖三：聯(lián)想第一個“三年規(guī)劃”的組織模式

組織架構變遷圖：聯(lián)想的三個時代3.Lenovo時代(2004.02～？)

2004年2月18日，在2003財年年報公布之際，“由于對實現(xiàn)長期業(yè)務目標的強烈追求，更由于經(jīng)驗方面的原因”，聯(lián)想的第一個三年計劃目標未能完成，同日，楊元慶宣布對聯(lián)想集團進行重組，以確立下一個十年的聯(lián)想生存之道。按照楊元慶的變革思路，在業(yè)務結(jié)構上，聯(lián)想的核心業(yè)務被確認為PC及相關產(chǎn)品(筆記本、服務器、外部設備等)，此外重點發(fā)展的業(yè)務包括其他：移動通訊設備業(yè)務(二類)、IT服務、網(wǎng)絡產(chǎn)品、軟件外包(三類)等。在營銷模式上，代理營銷制將向混合營銷模式進行轉(zhuǎn)變，對大客戶拓展電話營銷(直銷)模式，對于零售客戶和中小企業(yè)客戶，則加強渠道營銷模式，為此，聯(lián)想在原有的四個大區(qū)下加設18個省級小區(qū)。聯(lián)想當前組織架構圖問題什么是企業(yè)組織結(jié)構?企業(yè)的組織結(jié)構受什么因素的影響?如何設計企業(yè)的組織結(jié)構?為什么要進行組織變革?1、合理分工與有效協(xié)作“一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖鐵絲的一端，一個人磨另一端。磨出一個圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問過一個只有10個工人的小工廠…他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計算，10個人每天就能做出48000枚針，平均每個工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨立完成所有工作，他們中沒有一個人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行?！?/p>

（資料來源：亞當·斯密（1776）《國富論》）

合理分工的優(yōu)勢分工帶來的經(jīng)濟優(yōu)勢：提高熟練程度；減少培訓費用；充分發(fā)揮每個人的專長；標準化工具與操作幫助低技能的人完成復雜的任務。通過提高工作效率與質(zhì)量，降低人工成本增加效益。部門專業(yè)化是勞動分工理論在組織結(jié)構中的具體運用。有效協(xié)作是分工優(yōu)勢得以實現(xiàn)的保證分工的細化使生產(chǎn)過程分散在多個地點和多個員工的工作中，如果不能互相配合便會抵消分工的效率甚至使工作過程癱瘓。分工過細的弊端：工作變得過于單調(diào)、枯燥以至產(chǎn)生厭煩情緒。工作的價值與意義變得模糊，工作本身失去了樂趣。把握好分工的“合理尺度”，處理好業(yè)務分工、工作量分配、合作關系的協(xié)調(diào)是組織職能的基礎工作。2、管理幅度與管理層次：摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長隊，耐心地等著見他，表達自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對摩西說：“你這樣做不太好。你和那些等著見你的人都受不了，你們會累壞的。你不應該自己一個人做這件事。”然后喬叟建議摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項仍然由摩西自己來決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領以色列人向迦南進發(fā)的任務就輕松了許多。（資料來源：《圣經(jīng)舊約》第二章“出埃及記”，這被稱之為第一次有文獻記載的管理層級制度。）

管理幅度（Spanofmanagement）：指主管人員能夠直接指揮、管轄、并有效協(xié)調(diào)與控制其工作的下屬人數(shù)。管理層次（AdministrativeLevels）：由于受到時間、精力和個體能力的限制，主管人員直接管理的人數(shù)總是有限的，超過這個限度，管理效率會隨之下降，需要委托他人分擔其工作和責任，增加一個管理層次。當管理幅度已定時，管理層次與組織規(guī)模成同方向變化；當組織規(guī)模已定時，管理幅度與管理層次成反方向變化。影響管理幅度的因素：組織層級：組織高層的管理幅度較小而基層的管理幅度較大。工作能力：考慮主管人員自身的領導能力和下屬人員獨立工作的能力。工作條件：辦公、通訊條件及工作任務的相似性程度。組織環(huán)境：穩(wěn)定的外部環(huán)境和規(guī)范化程度高的內(nèi)部運作有利于擴大管理幅度；動蕩多變的外部環(huán)境或者內(nèi)部運作混亂無序、矛盾沖突過多都會限制管理幅度。企業(yè)文化類型、組織凝聚力、高層主管的個人風格也會不同程度地影響管理幅度。近年來，大型企業(yè)有擴大管理幅度、壓縮管理層次的共同趨向。1416642561024409618645124096在幅度為4人時：作業(yè)人員=4096人管理人員（1-6層）=1365人在幅度為8人時：作業(yè)人員=4096人管理人員（1-4層）=585人兩者相比，精簡管理人員780人，以工資、福利加上辦公費用平均每人4萬元計，可節(jié)約開支3120萬元。3、職權、職責與職權種類：職權（Authority）：由組織的規(guī)章制度和正式程序所確定的某個職位所擁有的決策、獎懲等權力。職責（Responsibility）：在某個職位上所必須承擔的完成一定工作任務的責任與義務。職責可以分解為執(zhí)行職責和最終職責，管理者應對下屬的工作行動和結(jié)果承擔最終責任。當工作中出現(xiàn)了偏差和失誤時，上級主管要承擔80%的責任。直線職權（Lineauthority）各級主管所擁有的決策權和直接指揮、命令、督促下屬工作的權力。上下級之間的縱向權力形成直線指揮鏈。直線部門一般指那些對實現(xiàn)組織目標有直接貢獻和承擔主要責任的部門。如生產(chǎn)、銷售，教學、科研等。參謀職權（Staffauthority）：向主管人員提供信息、咨詢與建議，協(xié)助直線主管工作的輔助性權力，一般不能直接發(fā)布命令和指揮下級單位。職能職權（Functionalauthority）：通過直線主管授權而由職能專家或參謀部門負責行使的權力。職能職權的設置有助于改善和提高直線主管的工作效率、分擔其責任，但在授權時應明確規(guī)定其運用范圍與界限，以免造成混亂盡管在理論上直線職權和參謀職權各自有特定的行使領域與作用，但在實踐中常由于直線專權或參謀越權而造成矛盾沖突，干擾組織的正常運作，成為組織工作的難點。4、非正式組織：非正式組織是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而自發(fā)形成的，由工作聯(lián)系緊密或業(yè)余愛好相同或性格、感情相近的人組成的群體。群體內(nèi)有被其成員共同接受和遵守的行為規(guī)則，情感和友情是主要維系紐帶，存在著非理性色彩和成分。非正式組織有助于滿足組織成員的情感和社會交往等精神需要，對其成員行為有很大影響力。正視、支持、引導非正式組織的發(fā)展，發(fā)揮其積極作用有利于加強組織凝聚力，也有利于減少負面影響。二、組織結(jié)構設計組織結(jié)構（Organizationalstructure）是表示組織內(nèi)各類職務職位之間的分工與協(xié)作關系、等級層次、聯(lián)系方式、權責范圍的整體框架，是組織完成經(jīng)營管理任務的體制基礎。組織設計是指從職務分析開始，對建立一個新的組織結(jié)構或改革現(xiàn)有結(jié)構，調(diào)整職務職位間的權責關系做出總體籌劃與安排的活動過程。（三）組織結(jié)構設計的一般原則：1、因事設職、因職用人、人員與職位相匹配：以“職務說明書”為依據(jù)，從工作的要求出發(fā)設置管理職位，充分考慮人員的能力特點與專長安排工作崗位?！耙蛉嗽O職”只能用于特殊人才的安排，不宜作為一般原則，在實踐中往往造成人浮于事、冗員過多的弊端。2、有職有權、權責對等：各職位所擁有的調(diào)配資源、業(yè)務決策、考核獎懲的權力是完成工作任務、承擔職位責任的條件。權力大于責任給濫用權力留下隱患，缺乏責任約束是“瞎指揮”的根源。權力小于責任必然造成消極和低效率，人們不可能對自己無權支配的事物負責。職位的權責范圍應明文規(guī)定并列出細則以便于操作，避免理解和執(zhí)行上的偏差。3、精簡高效、統(tǒng)一指揮：壓縮管理層次、合并管理部門、簡化機構設置有利于從組織上避免“政出多門、多頭指揮”造成的混亂。統(tǒng)一指揮原則在實踐中遇到的挑戰(zhàn)及解決方法。法約爾跳板（橋）4、其他一般原則：任務目標原則：組織結(jié)構為完成組織任務、實現(xiàn)組織目標服務。責、權、利相結(jié)合原則：責任制度的貫徹還必須同相應的經(jīng)濟利益結(jié)合。執(zhí)行與監(jiān)督分設原則：組織中的執(zhí)行性機構與監(jiān)督性機構（質(zhì)量監(jiān)督、財務監(jiān)督、安全監(jiān)督等）分開設置，監(jiān)督機構加強對被監(jiān)督機構的服務職能。有效幅度原則：在保證領導有效性的前提下減少管理層次。（四）組織結(jié)構設計的影響要素規(guī)模戰(zhàn)略技術環(huán)境組織發(fā)展階段1、規(guī)模和結(jié)構規(guī)模：組織的規(guī)模對其結(jié)構有明顯的影響，但是這種影響不是線性的。例如：2000名員工的組織，本身已經(jīng)相當機械了，再增加500人，不會影響很大。而只有300名員工的組織，如增加500名員工，就可能使它變?yōu)楦鼨C械式的結(jié)構。一般說來隨著組織規(guī)模的擴大，規(guī)模對結(jié)構的影響強度逐漸下降。90年代“明星”企業(yè)的共同結(jié)構特征是精干、快速和靈活，相對扁平、以團隊結(jié)構取代層級結(jié)構；按過程或顧客而不是按職能進行組織。

90年代，豐田公司在首席執(zhí)行官與工人之間有7個層次，GM公司則有21個層次，福特公司有17個層次,又如IBM，隨規(guī)模改變其組織層次。一般來說，規(guī)模越大，越專門化，標準化，規(guī)章制度越多，分權程度越高，越正規(guī)。2、戰(zhàn)略與結(jié)構

組織結(jié)構是幫助管理當局實現(xiàn)其目標的手段，而目標體現(xiàn)在組織的總戰(zhàn)略中，因此戰(zhàn)略與組織結(jié)構應當緊密配合。

特別是組織結(jié)構應當服從戰(zhàn)略，如果組織的戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，就需要修改結(jié)構以適應和支持這一調(diào)整變革。

AlfredChandler對美國100家大公司進行追蹤考察，通過分析他們50年的發(fā)展歷史資料，得出結(jié)論——

公司戰(zhàn)略變化先行于并且導致了組織結(jié)構的變化Chandler建議：隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化，再向多元化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，管理當局會把組織從有機式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C械的形式。當然，當組織追求不同的戰(zhàn)略類型時，結(jié)構不一樣——

追求探索戰(zhàn)略的組織：以創(chuàng)新求生存，采取有機式組織形式，以提高靈活性、適應性。

采取防御戰(zhàn)略的組織：尋求穩(wěn)定性和效率性，需要機械式組織形式才能更好的取得成功。3、技術與結(jié)構技術：技術是一個組織將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的方法、手段和過程。在這一過程中，組織的資源（人、財、物等）以一定的方式被組合到一定類型的活動中。一般，隨著技術復雜性的提高，組織的層次會增加。根據(jù)制造技術復雜程度進行技術分類單件小批量生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)、流程生產(chǎn)組織結(jié)構特征和技術類型的關系（伍德沃德）根據(jù)工作的多邊形與可分析性進行技術分類（佩羅）常規(guī)技術、工藝型技術、工程型技術、非常規(guī)技術

組織結(jié)構特征和技術類型的關系（伍德沃德）

技術類型組織結(jié)構特征單件小批生產(chǎn)技術大批量生產(chǎn)技術流程生產(chǎn)技術縱向管理層級346高層管理人員的控制幅度4710基層管理人員的控制幅度234815管理人員與一般人員的比例1：231：161：8技術人員的比例高低高規(guī)范化程度低高低集權化程度低高低復雜化程度低高低總體結(jié)構有機機械有機4、環(huán)境與結(jié)構環(huán)境：從本質(zhì)上說，機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中最有效；有機式組織則與動態(tài)的、不確定性強的環(huán)境最匹配。

特點

機械式

有機式

外部環(huán)境專業(yè)化職權集中度沖突信息忠誠對象權力基礎規(guī)章穩(wěn)定簡單高度高層領導縱向制度職位多復雜多變

低各層協(xié)商橫向任務，群體能力少5、組織發(fā)展階段與結(jié)構組織發(fā)展：活動復雜化，規(guī)模越大，結(jié)構要不斷調(diào)整。

J.Thomas.Camnon.五個組織發(fā)展過程.

創(chuàng)業(yè)：靈活，非正規(guī)化，個人決策，非正式溝通.職能發(fā)展：業(yè)務增多，形成權利線，職能專業(yè)化.分權：事業(yè)部，劃分經(jīng)營單位.參謀激增：助手，參謀.再集權：直線----參謀矛盾，再度集權三、組織結(jié)構的基本類型（一）集權型組織結(jié)構：1、直線制結(jié)構（Linestructure）不設職能部門的集權型垂直系統(tǒng)，主管人員負責全部管理活動，統(tǒng)一指揮命令。適用于小型組織或基層的現(xiàn)場管理。整個組織的運作主要依賴于最高管理者的個人能力。車間主任（二）車間主任（三）工段長工段長工段長工段長工段長工段長工段長工段長班組長班組長廠長車間主任（一）工段長班組長直線制結(jié)構直線結(jié)構優(yōu)點:形式簡單指揮統(tǒng)一職責明確決策迅速缺點沒有職能機構的幫助對企業(yè)高層領導人的素質(zhì)要求高,要求是企業(yè)管理的全才2、職能型結(jié)構（Functionalstructure）：職能型結(jié)構：充分發(fā)揮專業(yè)分工優(yōu)勢，以職能部門化為特色的結(jié)構形式。主要的不足之處是各部門間的橫向溝通與協(xié)調(diào)困難，都不對生產(chǎn)經(jīng)營的最終結(jié)果負責。存在多頭指揮的風險。生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務經(jīng)理

總經(jīng)理研究與開發(fā)生產(chǎn)計劃工藝設備質(zhì)量管理物資采購市場調(diào)研營銷計劃廣告宣傳銷售管理用戶服務財務計劃預算綜合會計成本會計現(xiàn)金出納人事公關法律事務職能型結(jié)構3、直線參謀型結(jié)構（Line--Staffstructure）：直線參謀型結(jié)構同時設置縱向的直線指揮系統(tǒng)和橫向的職能參謀系統(tǒng)，結(jié)合了上兩種結(jié)構的優(yōu)點，我國國有企業(yè)運用較普遍。適應了管理職能分工的要求，職能部門分擔了直線主管的管理工作，又保證了命令統(tǒng)一。組織運作穩(wěn)定有序、效率較高。主要缺點是應變性較差，上級主管的協(xié)調(diào)工作量大。廠長計劃科財務科一車間二車間三車間統(tǒng)計員會計一工段二工段三工段直線參謀型結(jié)構直線職能結(jié)構的優(yōu)缺點優(yōu)點分工嚴密,每個職能部門的職責容易明確規(guī)定上下級之間的關系清晰,易于保證統(tǒng)一指揮每個部門實行專業(yè)化分工,可以有比較高的效率每個員工都固定的歸屬于一個職能機構,整個組織系統(tǒng)有較高的穩(wěn)定性缺點職能部門之間分管業(yè)務不同,考慮問題的視角不同,容易引起矛盾高層領導協(xié)調(diào)工作量大,容易陷入日常事務橫向協(xié)調(diào)不好,對環(huán)境的變化不能及時作出反應不利于培養(yǎng)出全面的管理人才(中小型企業(yè),產(chǎn)品技術單一,市場需求穩(wěn)定)（二）分權型組織結(jié)構1、事業(yè)部制（Divisionalstructure

）：事業(yè)部制結(jié)構：在總公司領導下依業(yè)務范圍、產(chǎn)品種類、經(jīng)營地域不同分設若干事業(yè)部或分公司，各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算，適用于業(yè)務類型多、分布地域廣的大型企業(yè)的分權制結(jié)構。方便食品部糕點部地區(qū)事業(yè)部B產(chǎn)品線財務采購國際業(yè)務部飲料部A產(chǎn)品線營銷總公司事業(yè)部結(jié)構事業(yè)部制的基本特征：實行“集中政策下的分散經(jīng)營”將政策控制集中化和業(yè)務運作分散化有機結(jié)合。總公司設立職能部門，提供財務、法律、公關、研發(fā)等方面的服務?？偣矩撠熤贫ù笳结槪峭顿Y決策中心。事業(yè)部是自負盈虧的利潤中心。事業(yè)部所屬各基層部門是獨立核算的成本中心。事業(yè)部制的主要優(yōu)點：各事業(yè)部有相對獨立的產(chǎn)品、市場，自主經(jīng)營使事業(yè)部經(jīng)理能對其經(jīng)營結(jié)果負全責，調(diào)動了事業(yè)部經(jīng)理的積極性和進取精神，為培養(yǎng)具有全局觀念和全面能力的高級管理人才提供了鍛煉機會。績效導向型體制，提高了事業(yè)部經(jīng)理的責任感和績效意識，便于考核、比較各事業(yè)部的貢獻，依環(huán)境的變化靈活調(diào)整事業(yè)部的組合；總公司的高層主管得以擺脫具體經(jīng)營事務，可集中精力于長遠戰(zhàn)略計劃、重大決策和處理外部關系。事業(yè)部制存在的局限與不足：各事業(yè)部獨立運作，有效合作受到限制，可能削弱整體實力；各事業(yè)部自成體系，某些職能部門重復配置增加管理費用浪費公司資源；各事業(yè)部之間如果業(yè)務交叉出現(xiàn)過度競爭，將損害公司整體利益；各事業(yè)部自主經(jīng)營，獨立性過強產(chǎn)生“離心”傾向，總部有“失控”風險。對策：總公司提供盡可能多的共享資源和服務，如品牌形象、廣告宣傳、技術開發(fā)、法律服務、資金支持等；總公司保留關鍵職能的控制權，如事業(yè)部經(jīng)理選聘、會計委派、財務審計監(jiān)管、管理人員培訓等；集中管理培訓工作，加強企業(yè)文化建設，提高員工認同感與組織凝聚力。調(diào)整和改善職能部門的配置結(jié)構。完善內(nèi)部結(jié)算制度，加強資金的統(tǒng)一管理，建立全面、統(tǒng)一的會計制度。

2、矩陣式結(jié)構（Matrixstructure）：打破統(tǒng)一指揮原則設置雙重指揮系統(tǒng)，將職能部門分工與項目經(jīng)理負責相結(jié)合，具有更多靈活性的結(jié)構形式。約束條件是項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的良好合作與協(xié)調(diào)及較高的員工素質(zhì)。靈活機動是該結(jié)構的主要優(yōu)點，兩個指揮系統(tǒng)的關系處理是運用中的難點。實踐中最易出現(xiàn)的問題是雙重指揮造成的運作混亂及對員工評價考核的不一致。水電安裝采購部財務部合同管理土建施工項目B項目C行政總裁工程設計項目A矩陣式結(jié)構優(yōu)缺點比較優(yōu)點:靈活性強,適應性強有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合缺點穩(wěn)定性差,隨項目的變動而變化管理費用高（三）新型結(jié)構：

1、網(wǎng)絡型結(jié)構

（Networkstructure)

以一個精干高效的經(jīng)理小組為核心，通過正式合同、契約、長期協(xié)議整合外部優(yōu)勢資源開展業(yè)務經(jīng)營活動的新型結(jié)構形式。網(wǎng)絡型結(jié)構（Networkstructure)

管理咨詢公司廣告代理商銷售代理商獨立的研究開發(fā)機構獨立制造商物流服務公司············經(jīng)理小組網(wǎng)絡成員單位都是獨立法人，其間沒有正式的資本所有關系和行政隸屬關系，通過契約紐帶和相互信任、互惠互利機制密切協(xié)作。人數(shù)少、彈性大、應變快、內(nèi)部管理簡單是網(wǎng)絡型結(jié)構的突出特點，在核心能力和關鍵職能上具有優(yōu)勢是成功的保證?？ㄎ鳉W公司專注于設計、營銷和裝配，在生產(chǎn)設施和銷售渠道方面很少投資。IBM公司80年代初在不到一年的時間內(nèi)開發(fā)PC機成功，依靠的是微軟提供軟件，英特爾提供機芯。成功運作的條件：籌劃安排業(yè)務發(fā)展方向和創(chuàng)設“關系網(wǎng)絡”是經(jīng)理班子的主要工作，要求每個人都有較高的獨立工作能力和協(xié)調(diào)溝通能力。網(wǎng)絡成員間的相互信任、優(yōu)勢互補是平等合作的基礎。特別適合于市場變化快、競爭激烈的行業(yè)或抓住市場機會剛起步的小企業(yè)。缺點是控制程度低，有一定的經(jīng)營風險。一定的工業(yè)生產(chǎn)基礎和較高的商業(yè)文明水平、市場機制約束是必要條件。你認為這類結(jié)構會在中國迅速發(fā)展嗎？2、集團控股型組織結(jié)構一些大公司超越企業(yè)內(nèi)部邊界的范圍，在非相關領域開展多種經(jīng)營，對各業(yè)務經(jīng)營單位不進行直接管理和控制，只在資本參與的基礎上進行持股控制和具有產(chǎn)權管理關系的結(jié)構形式。對企業(yè)單位持有股權的大公司成為母公司。持股比例大于50%為絕對控股；持股比例不足50%但對企