世界500強(qiáng)人力資源管理-績效管理培訓(xùn)教程課件

PerformanceManagement

December10,2008WeAreHereToLearnWeAreHereto

RefreshPerformanceManagementProcessHelpemployeesandmanagersbetterunderstandPerformanceManagement:Linkages,PhasesandTimingConceptofSMARTgoalsFeedback&CoachingPerformanceAppraisalPerformanceImprovementProcessDiscussHowtousePerformanceManagementtohelpcreateagreatcompanyHowtousePerformanceManagementtocreateHighperformanceorganizationWhatisPerformanceManagement?

“Performancemanagementisaboutimprovingbusinessperformancebyimprovingteamandindividualperformance,andensuringthatacompany’sstrategyisexecutedandimplemented...”

TomMcMullen,HayGroupPerformanceManagementcanalsobe….“…avehicleforincreasingourcapacitytogetworkdone,andforachievingwhatismostimportanttous.”

NigelBristow,TargetedLearningPerformanceManagementAlignGoalswithBusinessPrioritiesIndividual/team/department/SBU/corporatestrategyEmployeesunderstandwhatmattersmostabouttheirjobBuildIndividualandOrganizationalCapabilitySeekandreceiveperformancefeedbackFacilitatedevelopingskills&capabilitiesGetworkdoneDifferentiatePerformanceDesiredOutcomesofPerformanceManagementAresults-orientedcultureImprovedemployeeengagementandretentionReinforcementofcompanyvaluesIndividualgrowthanddevelopmentEnhancedemployeeandcompanyperformanceDifferentiationofrecognitionandrewardsEnablersofPerformanceManagementEffective,on-goingconversationsEmployeeunderstandingofperformancecriteriaStandardizedprocesses,guidelinesandtoolsHonestyandcredibilityCompensationalignedwithperformancePerformance=What+HowWhyBotherwithPerformanceAppraisals?Employeeswanttohearhowtheyaredoing!Frommanager!AnopportunityforcommunicationandmotivationAsettingtoestablishnewgoals-alignmentAchancetosummarizepastperformanceAforumforcareerdevelopmentAformaldocumentationofemployeeperformanceYearEndPerformanceAppraisalMeetingScheduleadiscussiontimewellinadvanceAtwo-wayobligation;bothsidesneedtimetoprepare“Qualitytime”–atleastanhour–1.5hoursbetterComfortablelocationandfreeofdistractionsPrepare,prepare,prepare–inwritingPrepareforquestionsanddisagreementsWhatisthecoremessage?Makesuretohighlightwhatwentwell,notjustproblemsBespecific–usesignificanteventsasexamplesAvoidrationalization–werethegoalsappropriateinthefirstplace?RecommendedDon’tsforPerformanceDiscussionsStereotyping“Sinceonethingisbad,thereforeeverythingisbad”Mirroring–justlikemeSalarydiscussions–leaveforaseparatetimeDonotpromisewhatyoucannotdeliverSaying“IthinkIcangetyouapromotion”isDANGEROUS!QuestionstoEncouragea

GoodDiscussionHowdoyoufeelyouhaveperformedinthelastyear?Whatarethe3mostimportantachievementsoftheyearforyou?Howhaveyoudevelopedpersonallyovertheyear?Whatnewcompetencieshaveyoudeveloped?Whathaveyoulearnedthatcanbeappliedinthefuture?Whatfeedbackhaveyoureceivedfromothersaboutyourperformance/development?Whatareyourcareeraspirations/desirednextmoves?Whattypeofworkdoyouliketodo?Whatareyoudoingtoachievethesegoals?WhatcanIdotohelpyouachievethesegoals?QuestionstoEncourageaGoodDiscussionHowhaveIhelpedyourperformanceduringthelastyear?WhatelsecouldIhavedone?Whatdoyouexpectmostandneedmostfromme?Howdoyoufeelthatourteamisworking?Howis“team”working?Anysuggestionsforimprovement?Ifyouwereinmyjob,what1or2keyareaswouldyoufocusoninthenextyear?Performance&PotentialGridPotentialCurrentPerformanceLowLowHighHighAcceleratedDevelopmentReward/RetainMotivationJobExpansionPerformanceImprovementCoachingJobFitAssessmentManageOut“Room”forLowPerformersApprovalPIPAdjustmentofjobPass?Pass?TerminationYNYIdentify

lowperformerNHighlightsObjective

-Aimtomotivateandimprovetheperformanceoftheemployeewhohasbeenidentifiedasalowperformer

-TerminationisNOTthemajorpurposeandresultforPIPDefinitionforlowperformer

-yearlyratingis<=2

-quarterlyratingcontinues<=2Althoughthemanageralwayshaverightthemaketheterminationaccordinglytotheprocess,butthereareotheroptionsexisting(PIPandAdjustmentofJob)togivefurtheropportunitytohaveemployeeimprovewithintheCompany.JointdecisionbymanagerandBHRforPIPandAOJPIPisakindoftrainingprogramCoachingandfeedbackisveryimprovementthroughthewholeprocess從HR角度看績效管理Job

職位Individual個(gè)人Organization機(jī)構(gòu)PerformanceManagement績效管理ObjectiveSetting制定目標(biāo)PerformanceAppraisalReview

年終績效評估面談Development發(fā)展

Compensation薪酬

績效評估的目的年度績效評估為經(jīng)理和員工提供機(jī)會(huì)表達(dá)他們對績效的看法并對來年目標(biāo)形成共識；增強(qiáng)員工的敬業(yè)度和動(dòng)力，發(fā)現(xiàn)、建立并提高人才發(fā)展意識，討論人才發(fā)展需求和來年發(fā)展計(jì)劃。

年度績效評估應(yīng)該：確保它是一次開誠布公的討論確保評估包括兩點(diǎn)：“什么”（已達(dá)到的成果）和“如何”達(dá)到（體現(xiàn)公司價(jià)值的行為表現(xiàn)）確保達(dá)成共識的來年目標(biāo)符合SMART原則－具體的、可衡量的、可完成的、現(xiàn)實(shí)的及有時(shí)效的2007績效評估時(shí)間與流程經(jīng)理：收集反饋員工：自我評估經(jīng)理：進(jìn)行年終績效面談提交予HRHR&CMC審核最終評估結(jié)果經(jīng)理，同事，下屬、顧客/相關(guān)人員積極聆聽提供反饋(基于事實(shí))回顧年度目標(biāo)制定明年的目標(biāo)制定發(fā)展計(jì)劃確保公平及在部門與各部門間有一致的績效讓其他經(jīng)理提供績效的反饋微調(diào)評級，確保部門運(yùn)用一致的標(biāo)準(zhǔn)提升部門內(nèi)經(jīng)理對技巧的集體認(rèn)知提倡職業(yè)發(fā)展的討論與機(jī)會(huì)溝通最終評級與提供更多反饋及確定下一步發(fā)展計(jì)劃提交原件到HR，提供副本給員工2008年1月25日2008年1月30日2008年1月31日2008年1月31日2007年12月完成日期2008年1月28日N+2審核并簽名是一個(gè)互動(dòng)的，

雙向的反饋過程=S=年度評估表格年度評估表格-主要部分個(gè)人資料考核期間的評估情況(2008/1-2008/12)固定任務(wù)的評估相關(guān)聯(lián)系人(對受評估者提供反饋及意見)預(yù)期工作表現(xiàn)目標(biāo)狀況評估預(yù)期職業(yè)行為與態(tài)度評估下一年/下一考核期間目標(biāo)(2009/1–2009/12)工作表現(xiàn)目標(biāo)職業(yè)行為與態(tài)度目標(biāo)職業(yè)發(fā)展本考核期間的培訓(xùn)下一考核期間培訓(xùn)需求職業(yè)興趣(通過職能領(lǐng)域劃分)可流動(dòng)性職業(yè)計(jì)劃評估結(jié)論員工本身對此評估報(bào)告意見二級主管意見固定任務(wù)固定任務(wù)是崗位存在的原因可以從崗位描述中提取固定任務(wù)不同于個(gè)人的預(yù)期工作目標(biāo)除非崗位的目的改變,固定任務(wù)一般不會(huì)改變固定任務(wù)評級沒有完成任務(wù)完成部分任務(wù)完成任務(wù)完成并超越任務(wù)本考核期間職業(yè)行為與態(tài)度評估考核與職位工作相關(guān)的職業(yè)行為與態(tài)度目的是協(xié)助員工改進(jìn)工作上的行為在考核期開始時(shí)訂立與同意的職業(yè)行為與態(tài)度作為評估的依據(jù)如沒有在考核期開始時(shí)訂立及同意有關(guān)職業(yè)行為與態(tài)度的目標(biāo)，是不建議進(jìn)行評估。工作目標(biāo)、職業(yè)行為與態(tài)評級:沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)達(dá)到部分預(yù)期目標(biāo)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)達(dá)到并超越預(yù)期目標(biāo)下一年/下一考核期間目標(biāo)

下一年度/考核期的工作表現(xiàn)目標(biāo)受評估者來年需要完成的目標(biāo)，需要符合SMART的原則一般不超過4至5項(xiàng)目標(biāo)工作表現(xiàn)目標(biāo)可以是量化的（銷量，財(cái)務(wù)相關(guān)的與技術(shù)的）質(zhì)化的（內(nèi)/外部的客戶滿意度、總體目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的參與度等等。）例子：財(cái)務(wù)指標(biāo)在2008年6月1日前減少部門固定開支XX%下一年/下一考核期間職業(yè)行為與態(tài)度目標(biāo)在某一情況下的反應(yīng)、處事方法與行動(dòng)等是年底評估職業(yè)行為與態(tài)度的依據(jù)需要符合SMART的原則及與未來12個(gè)月的工作相關(guān)一般不超過2-3項(xiàng)職業(yè)行為與態(tài)度目標(biāo)職業(yè)發(fā)展

本考核期間的培訓(xùn)由公司安排或支付費(fèi)用的培訓(xùn)。培訓(xùn)的目的是協(xié)助員工提升技巧以達(dá)到工作要求，一般在上一個(gè)考核期開始時(shí)認(rèn)定。下一考核期間培訓(xùn)需求

與達(dá)成年度工作目標(biāo)相關(guān)、協(xié)助提高工作技能的的短期培訓(xùn)。職業(yè)興趣包括員工具備或希望發(fā)展的、與個(gè)人興趣或更廣泛的崗位職能相關(guān)之其他技巧與才能。一般不超過3項(xiàng)。=S=評級標(biāo)準(zhǔn)固定任務(wù)評級:沒有完成任務(wù)完成部分任務(wù)完成任務(wù)完成并超越任務(wù)工作目標(biāo)、職業(yè)行為評級:沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)達(dá)到部分預(yù)期目標(biāo)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)達(dá)到并超越預(yù)期目標(biāo)評估結(jié)論評級：沒有達(dá)到要求達(dá)到部分要求達(dá)到要求達(dá)到全部要求并超越部分要求達(dá)到全部要求并超越大部分要求（只做參考，不作為最后結(jié)論的考核內(nèi)容）評估分?jǐn)?shù)＝

（“工作表現(xiàn)目標(biāo)狀況評估”平均分+“職業(yè)行為/態(tài)度評估”平均分）－－－－－－－－－－－－－－－－－÷2

÷4５－－－－－－－－－－－－－－－－－＝最后結(jié)論（必須為整數(shù)，小數(shù)點(diǎn)后舍入請參考正態(tài)分布，見下頁）員工績效評估結(jié)論的計(jì)算方法例：員工A工作表現(xiàn)目標(biāo)狀況評估4項(xiàng)分別為3、3、2、2，其平均分則為2.5職業(yè)行為/態(tài)度評估4項(xiàng)分別為2、4、3、4，其平均分則為3.3評估分?jǐn)?shù)：(2.5+3.3)/2/4*5=3.6最后結(jié)論：3對評級有正態(tài)分布的要求員工績效評估結(jié)論的分布5-達(dá)到全部要求并超越大部分要求

(優(yōu)良、杰出的業(yè)績)

“極少數(shù)的情況”在現(xiàn)崗位業(yè)績卓越迅速抓住主要問題在其工作領(lǐng)域中被視為專家?guī)缀醪恍枰O(jiān)督指導(dǎo)總能找到最佳的做事方法在現(xiàn)在位置很難找出員工能做的更好的地方

4-達(dá)到全部要求并超越部分要求

(表現(xiàn)很好，超越了他/她的目標(biāo))“少數(shù)情況”很少需要監(jiān)督恪守最后期限，能夠預(yù)見問題對整體情況有良好的把握3-達(dá)到要求

(良好，達(dá)成他/她的目標(biāo))

“標(biāo)準(zhǔn)情況”是公司對每一位員工的基本要求在一般的監(jiān)督指導(dǎo)之下能夠完成她/他職位上的所有工作在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作能夠達(dá)到該職位的大部分要求

2-達(dá)到部分要求(需要改善)“需要迅速實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃”沒有達(dá)到該崗位的大部分主要目標(biāo)需要獲得更多的專業(yè)知識；投入更大的熱情需要定期的監(jiān)督指導(dǎo)具有必要的發(fā)展?jié)摿π枰杆俨扇〈胧└纳片F(xiàn)狀來達(dá)到評級標(biāo)準(zhǔn)31-沒有達(dá)到要求(難以令人滿意的)“需要立即制訂行動(dòng)計(jì)劃”工作結(jié)果體現(xiàn)出明顯失誤不具備必要素質(zhì)開展工作需要嚴(yán)密監(jiān)督指導(dǎo),有重復(fù)失誤的趨勢缺乏基本的培訓(xùn)和工作經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該被調(diào)轉(zhuǎn)到能力要求更低的崗位；或離開公司進(jìn)行年終評估面談時(shí)四條黃金定律實(shí)事求是準(zhǔn)備至關(guān)重要運(yùn)用技巧-開放式提問，積極聆聽，重述用激勵(lì)制定發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行年終評估面談時(shí)四條黃金定律實(shí)事求是準(zhǔn)備至關(guān)重要運(yùn)用技巧-開放式提問，積極聆聽，重述用激勵(lì)制定發(fā)展計(jì)劃準(zhǔn)備至關(guān)重要需要準(zhǔn)備什么？收集事實(shí)與工作表現(xiàn)數(shù)據(jù)你的面談策略收集事實(shí)與工作表現(xiàn)數(shù)據(jù)

一項(xiàng)全年的工作主要由員工負(fù)責(zé)，管理者需要有自己的數(shù)據(jù)來源包括結(jié)果與行為考慮包括第三方的反饋全年的績效面談?dòng)懻撚涗浽诿嬲勄盎仡櫯c澄清資料策略選擇按照評估表格的順序進(jìn)行討論從重要的目標(biāo)開始，然后談比較不重要的從清晰的要求開始，然后談復(fù)雜的從表現(xiàn)出色的開始，建立正面與合作的氣氛從表現(xiàn)欠佳的地方開始，管理員工的期望從復(fù)雜的開始，當(dāng)雙方精力充沛時(shí)先處理沒有對或錯(cuò)，你最了解你的員工！進(jìn)行年終評估面談時(shí)四條黃金定律實(shí)事求是準(zhǔn)備至關(guān)重要運(yùn)用技巧-開放式提問，積極聆聽，重述用激勵(lì)制定發(fā)展計(jì)劃

面談要點(diǎn)營造一種寬松的氛圍重點(diǎn)在于表揚(yáng)和鼓勵(lì)

詢問和傾聽讓被評估人有充裕的時(shí)間去暢談

面談的技巧溝通技巧：提問、聆聽、重述、總結(jié)鼓勵(lì)員工多說管理討論提問技巧配合運(yùn)用開放式與封閉式提問用開放式提問鼓勵(lì)員工多說，收集信息：例子：你能講一下這段時(shí)間你的主要成績嗎？你在這項(xiàng)目負(fù)責(zé)什么？用封閉式提問確認(rèn)或澄清資料。例子：你是否完成了目標(biāo)？是你自己完成還是由別人協(xié)助？建立配合運(yùn)用兩類問題的題庫聆聽聆聽，安靜，不打斷運(yùn)用適當(dāng)?shù)纳眢w語言他的意思是什么？考慮對方想表達(dá)什么？留意不明顯的信息。重述表示理解用：“然后…”重復(fù)、引申提問澄清重復(fù)引申用不同的語句重復(fù)對方的話表示理解確認(rèn)你已經(jīng)明白鼓勵(lì)對方繼續(xù)發(fā)言只是重復(fù)，你不需要表示你的觀點(diǎn)用這些話開始:你的意思是…我想確認(rèn)有沒有理解你的意思這代表…總結(jié)技巧確認(rèn)明了澄清行動(dòng)控制討論結(jié)束討論合適時(shí)，鼓勵(lì)員工自己做總結(jié)進(jìn)行年終評估面談時(shí)四條黃金定律實(shí)事求是準(zhǔn)備至關(guān)重要運(yùn)用技巧-開放式提問，積極聆聽，重述用激勵(lì)制定發(fā)展計(jì)劃用激勵(lì)制定發(fā)展計(jì)劃

認(rèn)定需要處理的問題考慮對員工合適的激勵(lì)支點(diǎn)利用激勵(lì)支點(diǎn)制定發(fā)展計(jì)劃，員工會(huì)更愿意實(shí)踐制定明確的目標(biāo)

評估面談流程準(zhǔn)備議程討論工作表現(xiàn)目標(biāo),職業(yè)行為與態(tài)度–“我們討論這一部分…”成果與行為–

“描述做了什么?”根據(jù)績效要求討論與同意評估–

與要求比較–

“你會(huì)怎樣評價(jià)你的工作表現(xiàn)？”為表現(xiàn)評級討論在固定任務(wù)方面是否達(dá)到要求?討論發(fā)展計(jì)劃成果與行為績效要求評估評級下屬匯報(bào)對表現(xiàn)的評估確認(rèn)結(jié)論并感謝對方對方接受促進(jìn)結(jié)論YYN逐一選擇要評估的方面N你和他評估相同嗎?面談步驟為什么？請他呈現(xiàn)事實(shí)為什么？請他呈現(xiàn)事實(shí)你補(bǔ)充正面事實(shí)為什么重要？說明意義達(dá)成一致選擇并呈現(xiàn)事實(shí)鼓勵(lì)下屬討論事實(shí)回顧期望陳述目的和會(huì)議進(jìn)程

關(guān)鍵要點(diǎn)從贊揚(yáng)開始從事實(shí)入手讓對方做出結(jié)論

面談要點(diǎn)平時(shí)及時(shí)指出員工的問題并且記錄引導(dǎo)員工自我評估自己的工作，避免刺激對方，通過事實(shí)讓對方自己得出結(jié)論針對業(yè)績而不是性格避免自我防衛(wèi)使用積極的語氣用表揚(yáng)改善對方的心理感受讓對方提出改進(jìn)建議制定具體目標(biāo)和計(jì)劃并獲得對方認(rèn)可只討論工作表現(xiàn)，不討論公司與上級為什么？請他呈現(xiàn)事實(shí)你補(bǔ)充正面事實(shí)為什么重要？說明意義確認(rèn)評級如果你同意對方的評估…即使你同意對方的評估，也必須深入評討論:不同的原因也可能得出相同的評級，分?jǐn)?shù)不是目的；在分析具體事實(shí)過程中，員工了解了道理才能夠得到成長；了解和補(bǔ)充事實(shí)能夠讓表揚(yáng)更加真實(shí)、讓批評更有建設(shè)性你可以這么說：“為什么選這個(gè)評級？能給我一些具體事例嗎？”“除了這些事情之外，我還想到了一（幾）件事情，比如…”“這些事情說明…”“所以，我同意你的評級?！比绻悴煌鈱Ψ降脑u價(jià)…你可以這么說：“為什么有這個(gè)評價(jià)？能給我一些具體事例嗎？”“我理解了。我們看看當(dāng)時(shí)確定的目標(biāo)…”“我記得這幾件事情…”“你對這些事情怎么看，是什么原因造成的問題？”“所以，你覺得在這方面你完成目標(biāo)情況應(yīng)該怎么評價(jià)？”促進(jìn)結(jié)論為什么？請他呈現(xiàn)事實(shí)選擇并呈現(xiàn)事實(shí)鼓勵(lì)下屬討論事實(shí)回顧期望如果你不同意對方的評價(jià)：選擇事實(shí)選擇事實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)：具體事實(shí)能夠說明問題盡量分離客觀原因、突出下屬的人為因素促進(jìn)結(jié)論為什么？請他呈現(xiàn)事實(shí)選擇并呈現(xiàn)事實(shí)鼓勵(lì)下屬討論事實(shí)回顧期望鼓勵(lì)下屬討論事實(shí)：這個(gè)事情你怎么看？你覺得客戶會(huì)怎么看？你當(dāng)時(shí)是怎么想的？為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？處理困難情況過高評估自己利用事實(shí)數(shù)據(jù)，邀請員工對其角色和職責(zé)的要求進(jìn)行自我評價(jià)太保守，低估自己的成績肯定優(yōu)秀表現(xiàn)，鼓勵(lì)承擔(dān)挑戰(zhàn)。要求漲薪另行安排會(huì)議時(shí)間不參與分享講話時(shí)間，從簡單事實(shí)的提問開始，鼓勵(lì)多說解釋與不斷提出借口提問澄清與確認(rèn)，總結(jié)結(jié)束討論，控制面談。例子：我們已經(jīng)談過了，現(xiàn)在要評級了拒絕簽字重申工作職責(zé)，呈現(xiàn)事實(shí)；如仍不能達(dá)成協(xié)議，另行安排時(shí)間，并盡早咨詢?nèi)肆Y源部和上級主管PerformanceManagementProcessPhase1:AligningGoalsPhase2:TrackingProgressPhase3:PerformanceAppraisalFeedback&CoachingFeedback&CoachingFeedback&CoachingFeedback&CoachingDec.-Jan.Feb.-Oct.Nov.-Jan.i

SetBusinessGoalsSetDev.GoalsCompleteAppropriateSectionsofPerformanceFormReviewProgressAgainstGoalsAdjustGoalsifNecessaryRevisePerformanceAgreementifNecessary

ReviewResultsAgainstGoalsCalibratePerformanceAgainstPeersAftercalibrationmeeting,finalizePerformanceRatingFinalizePerformanceAgreementBoardofDirectorsCompany/AreaSectionManagersEmployeesVision

GroupGoalsPower/Automation

GoalsSectionGoalsSectionGoalsIndividual

GoalsIndividual

GoalsBU&DepartmentManagersODV-C/AOC-CGoalsODV-C/AOC-CGoalsBusinessGoal-WhatAlignmentJobAnalysisSet3to5businessgoalsthatanswerthequestions

-"Whatmattersmost?“

-"HowdoImakeasignificantcontribution?"

績效管理的總體概念績效回顧流程經(jīng)理員工共同的職責(zé)與責(zé)任反饋輔導(dǎo)與反饋=S=愿景,使命與目標(biāo)=S=中國的使命與目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人績效與發(fā)展能力指標(biāo)職業(yè)計(jì)劃績效表現(xiàn)BusinessGoal-HowStraightforward直接Passionate熱情Open開放Effective高效BusinessGoal-HowPassionate熱情SeektodelightcustomersDevelopyourpeoplethroughfairanddemandingcareermanagementDe-averagerewardAddresspoorperformanceBuilddiversecareerpaths:operationalvs.transversalpositions,maturevs.neweconomies…BusinessGoal-HowOpen開放Drivetowards"OneSchneiderElectric"identityConsiderlong-termvisionandtheinterestofthecompanyratherthanshort-termoptimizationsoflocalperimeterTeamuptobuildthebestsolutionsforthecompanyTakeriskstoexplorenewpathsExchangetalentsacrossboundariesEncouragediversityinteamsBusinessGoal-HowStraightforward直接

Makesureallyourpeopleknow

DevelopacultureofaccountabilitytheroletheyhavetoplayandtheobjectivestheyareresponsibleforDonottolerateexceptioncreationChallengeproposalsbutoncedecided,applythemBusinessGoal-HowEffective高效

Reviewtasks,organization,interactionsandmakethechangesneededValuecostreductionaswellastoplinegrowth

LeadbymakingthingssimpleLimitreportingrequestsCommonProblemswithBusinessGoalAresettoolow.Aretooambitious,orcompletiondatesaretoooptimistic.Don'treflecttheemployee'sjobresponsibilitiesorareasunderhis/hercontrol.Focusonlyonwhatwillbedoneandneglecthowitwillbeachieved.Reflectassumptionsaboutwhatiswantedinsteadofdiscussed,clear,andsharedexpectations.Arenotrevisedordeletedastheybecomeunfeasibleorirrelevant.Specific toyourroleandwhatyouaretryingto

achieveMeasurable caneasilydetermineifoutcomeachievedAggressive challengingandrequireincremental(Attainable)improvementRealistic withinyourresponsibilityandcontrolTime-bound milestonesanddatesBusinessGoal-SMART目標(biāo)設(shè)定SMART原則S

具體性：量化指標(biāo)，如：銷售額、客戶滿意度百分比。

M

能衡量：數(shù)字化、視覺化，可檢查、可修正。如：

員工流動(dòng)率由65％減至25%

A

能達(dá)到：目標(biāo)要合理、拼命抓剛抓到的目標(biāo)，是設(shè)定適中的目標(biāo)。

R

切合實(shí)際的：目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，但須符合實(shí)際情況，不能空想狂想。如：2008年個(gè)人達(dá)到1個(gè)億銷售額

T

時(shí)限性：給主要目標(biāo)加上最后期限。如：在六個(gè)月內(nèi)將部門員工流動(dòng)率由65％減至25％SMARTGOAL?Specific,Measurable,Aggressive,RealisticandTime-boundDeveloptechnicalexpertiseinautomationtobecomethedepartmenttrainer.ParticipateinaworkshopontraininginDecember2008.AddnewclientsbyJune30,2008thatgenerateincomeforthedivision.Ensureimprovesaccuracyofcustomerdatainthesystemby3rdQtrtoincreaseourefficiency.Utilizeprovenlisteningtechniqueswithco-workersandmanagertoimprovelisteningskills,andmeasurelevelofimprovementusing360degreefeedbackinJanandagainatyearend.When?(Time-bound)Whichworkshop?(Specific/Aggressive?)Howmany/much?(Measurable?)Withinyourcontrol?(Realistic?)SMARTGoalIsitSMARTGoal?工作目標(biāo)設(shè)定要點(diǎn)參照部門策略，目標(biāo)及公司戰(zhàn)略計(jì)劃只選擇對公司價(jià)值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容選擇的目標(biāo)不宜過多，一般不超過5個(gè)不同的工作目標(biāo)應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)。

Long-TermCareerSuccess:

WhatMattersMost?? Self-Awareness? IntelligenceQuotient? OrganizationalSavvy? HandlingConflict? SpeakingSkills? GradesatUniversity? ExtracurricularActivitiesatUniversity? LearningfromExperienceWhichofthesehasthegreatestpredictivevalueforlong-termcareersuccess?ExposureExperienceEducationEducationInstructorledCoursesE-LearningProgramsReadings/selfstudyExperienceLearnbydoing(realtime)On-the-jobtasks&specialprojects/assignments-DaytodaydevelopmentExposureMentoring/CoachingFeedbackAttendotherbusinessunitmeetingsDevelopmentApproach–3E’sPerformanceManagementProcessPhase1:AligningGoalsPhase2:TrackingProgressPhase3:PerformanceAppraisalFeedback&CoachingFeedback&CoachingFeedback&CoachingFeedback&CoachingDec.-Jan.Feb.-Oct.Nov.-Jan.i

SetBusinessGoalsSetDev.GoalsCompleteAppropriateSectionsofPerformanceFormReviewProgressAgainstGoalsAdjustGoalsifNecessaryRevisePerformanceAgreementifNecessary

ReviewResultsAgainstGoalsCalibratePerformanceAgainstPeersAftercalibrationmeeting,finalizePerformanceRatingFinalizePerformanceAgreement跟蹤需要跟蹤什么?數(shù)據(jù)來源誰負(fù)責(zé)收集數(shù)據(jù)?回顧數(shù)據(jù)的安排報(bào)告客戶檔案/回顧記錄調(diào)查非正式的面談資料評估質(zhì)量說明時(shí)間記錄投訴記錄主管的觀察審計(jì)結(jié)果階段工作總結(jié)…定期進(jìn)行績效回顧面談與提供反饋–健康檢查讓員工知道他的工作表現(xiàn)跟目標(biāo)的對比就行為表現(xiàn)提供反饋透過認(rèn)可成就與行為，激勵(lì)員工為表現(xiàn)欠佳的員工制定發(fā)展計(jì)劃提供指導(dǎo)透過討論階段性的表現(xiàn)，管理對年終評估的期望鼓勵(lì)自我管理與自行跟蹤如需要，調(diào)整績效計(jì)劃與目標(biāo)TrackingProcessOn-goingfeedbackandcoachingAtleastoneformalmidyearreview!ReviewandcelebrateprogressAddressanyperformancegap