組織行為學案例分析-HM公司的新生代員工

組織行為學案例分析一、案例背景新生代員工更看重自己的發(fā)展空間和價值實現(xiàn)等因素，組織忠誠度較低。新生代員工在求職過程中對薪資的關注程度相對降低，取而代之的是對對個人職業(yè)發(fā)展、夢想成就、職業(yè)與興趣的契合度更為關注，同時更加向往公平的職場環(huán)境，看重領導的風格和品性，公司文化氛圍。二、問題案例中HM公司的新生代員工普遍不認同直接上級的管理方式，覺得在領導手下干活沒勁。而公司中層管理者普遍認為現(xiàn)在的年輕員工想法多，不服管教,難管理。解決以上矛盾的關鍵就在于如何“構建一個有利于年輕員工工作發(fā)揮的組織氛圍，充分激勵新生代員工的工作熱情”。公司管理層也意識到部分中層領導行為失當顯然有著不可推卸的責任。三、公司現(xiàn)狀(-)物資部現(xiàn)象：.張經(jīng)理教育員工認真工作，但自己對工作卻表現(xiàn)得無所事事、漠不關心。每次只會口頭要求員工，但沒有實質行動，沒有對工作的實質分析，除了問題也不過問。.員工個人職業(yè)發(fā)展與組織的愿景和使命之間缺乏聯(lián)系。沒有工作目標，工作結果也得不到反饋。.小林通過拓寬采購渠道、優(yōu)選供應商，為公司節(jié)約采購成本，控制公司資金成本。但經(jīng)理對此沒有任何反饋，半句表揚的話都沒有。.同事表面一團和氣，背地里因為實際利益激烈競爭。猜測經(jīng)理吃供應商回扣。張經(jīng)理作為物資部的領導，其領導力并不能受到員工的認可。根據(jù)庫澤斯-波斯納領導力第二法則，建立可靠的領導力基礎，就是要說到做到。很顯然，張經(jīng)理沒有做到五項領導力中的“以身作則”，說到做到，言行一致，自己的行為沒有表現(xiàn)出與組織共同價值觀，因此也不能夠為員工樹立榜樣。在看到員工為組織降低采購成本，履行物資部職能的行為，張經(jīng)理也并未給予支持或表彰小林的卓越表現(xiàn)來認可他的貢獻，沒有做到五項領導力中的“使眾人行”和“激勵人心”。與此同時，張經(jīng)理也沒能做到五項領導力中的“共啟愿景”和“挑戰(zhàn)現(xiàn)狀”。公司經(jīng)營現(xiàn)狀、發(fā)展目標、部門績效情況等信息未及時傳達給員工，員工與組織之間缺乏共同愿景，自然也不能激勵員工。日常工作只求不出錯就萬事大吉，不愿進行嘗試和冒險，阻礙員工創(chuàng)新方法尋求改進機會。部門中的新生代員工作為一個利益型非正式群體，當個人利益與組織利益發(fā)生矛盾時，正式團體和非正式團體可能發(fā)生沖突，使個人處于左右為難的境地,增加了思想顧慮，大家背地里為了各自的利益激烈競爭。同時，因為非正式團體是以感情作為基礎，往往容易出現(xiàn)歪曲事實，無事生非的現(xiàn)象，比如案例中大家猜測經(jīng)理拿了供應商的回扣。（二）行政部現(xiàn)象：.高工作負荷讓小羅覺得無力勝任的同時對自己的角色定位產生疑問。崗位職責不清晰，工作定位模糊，經(jīng)常會接到職責之外的工作。.工作中不善言辭，埋頭苦干，領導看不到成果績效，培訓機會都給了同事。個體壓力的產生主要有角色模糊、工作崗位、人際關系、挫折等因素。周經(jīng)理沒有明確部門三人的工作職責，導致小羅承接了許多額外工作，個人在部門中的角色定位模糊、勝任力不足。小羅本身不善言辭，人際關系上不如小肖，喪失了培訓甚至晉升的機會，更令她倍感壓力。根據(jù)公平理論，員工的工作動機會受到相對報酬影響。當發(fā)現(xiàn)自己付出的比別人多但回報卻要比別人少時，往往會減少貢獻、降低工作效率，以期達到心理公平。長此以往，小羅即使不辭職，也會降低工作積極性。（三）研發(fā)部現(xiàn)象：邱經(jīng)理什么都要一手抓，不能給予下屬一定的自主權。對于工作流程上的變更，需要嚴格上報，經(jīng)批準后才可以施行。根據(jù)管理方格理論，邱經(jīng)理屬于對生產的關心程度高，對人的關心程度低的任務型管理領導。根據(jù)情景領導模型，邱經(jīng)理對工作的原因、時間、地點、和行動步驟有詳細指示和要求，告訴下屬干什么、怎么干以及何時何地去干，屬于告知式的領導風格。此風格的領導適用于影響低準備度水平的被領導者，但新生代員工普遍成熟度較高，并不適合此類領導風格。對于員工的創(chuàng)新行為，要求事無巨細地匯報變更，不允許員工做出決定、當員工做出決定時，不愿給予支持,邱經(jīng)理沒有做到五項領導力中的“使眾人行”。（四）人力資源部現(xiàn)象：胡經(jīng)理固執(zhí)己見、自以為是、推卸責任。對于員工提出的人員招聘、培訓考核改進建議，胡經(jīng)理只會固執(zhí)己見、沿用舊制，對員工的創(chuàng)新不能給予支持，未做到五項領導力中的“使眾人行”。（五）領導的難處.原先部門例會上對員工工作情況的反饋被認為浪費時間，因此逐漸取消了。.中層擔心給予下屬過多自主權后工作會出現(xiàn)管理失控、效率低下、重大失誤等問題。.職能部門的工作績效很難去量化，進而導致工作目標難以量化，造成目標缺失感。四、改進方案（-）要對新生代員工進行科學激勵，首先要理解他們的需要，從而理解他們的行為動機，進而影響他們的行為。.根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，新生代員工從小生活水平較高，基本的、低層次的生理需要、安全需要、社會需要基本得到滿足，更加追求尊重需要和自我實現(xiàn)需要。.根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，新生代員工更看重在工作中取得的成就、進步和被認可，一旦獲得這些激勵因素，員工的滿意感會進一步增加。.根據(jù)期望理論，新生代員工更加關注個人績效和組織獎勵間的關系，明確個人績效與組織績效的關系。.根據(jù)公平理論，員工的工作動機會受到相對報酬影響。當發(fā)現(xiàn)自己付出的比別人多但回報卻要比別人少時，往往會減少貢獻、降低工作效率，以期達到心理公平。（二）了解新生代員工的需求，進而科學設計激勵實踐。全面激勵體系的構建，不僅要加大薪酬激勵，還要加大對更有效、更經(jīng)濟的非物質激勵方式的投入。.薪酬體系體現(xiàn)“以奮斗者為本”的理念，設計薪酬-績效一體化方案。明確各部門、各崗位的職責，避免部門間相互推諉，減輕員工不必要的工作壓力。讓大家都清楚并接受各自的職責，獎懲罰懶、公開透明，用精細、嚴格的考核，切實推動人工效率的提升。更具競爭力的薪酬體系，讓張經(jīng)理這樣的領導有危機意識，不再得過且過，主動關注部門工作。對于像小林一樣有突出貢獻的員工，公司應當認同這樣的創(chuàng)新行為并樹立為榜樣，給予一定的獎勵，比如年末設置優(yōu)秀員工獎項。職能部門績效考核的關注點可以放在賦能業(yè)務、體制機制創(chuàng)新、將本增效、整合轉型上。.職業(yè)發(fā)展與培訓設計和明確發(fā)展通道和晉升標準，讓員工看到希望、達成希望。圍繞關鍵崗位，推進人才管理工作，讓懷抱夢想又腳踏實地，敢想敢為又善作善成的新生代員工，在公司可持續(xù)發(fā)展的實踐中綻放出奪目光彩；讓中層領導增強學習緊迫感，努力提升創(chuàng)新能力，突破瓶頸、敢為人先。領導適當放權，給予員工一定的自主性。改變邱經(jīng)理事事親力親為的管理方式，從關注整體流程向控制關鍵環(huán)節(jié)轉變，基于下屬自主性的同時也能有效控制風險。如果讓員工參與那些能夠增加其工作生活的自主權的控制程度的決策,那么他們會變得更有積極性，對組織的忠誠度和生產率進一步提升?；趩T工實際工作表現(xiàn)，提供培訓機會。.營造激勵員工的良好企業(yè)文化氛圍（三）培養(yǎng)中層領導的領導力，領導者越頻繁地展現(xiàn)“卓越領導五種習慣行為”，員工在工作中的敬業(yè)度就越高。.明確自己的價值觀，找到自己的心聲。使行動與價值觀一致，為他人樹立榜樣。.展望未來，想像令人激動的、崇高的各種可能。訴諸共同愿景，感召他