組織行為學(xué)案例分析-HM公司的新生代員工

組織行為學(xué)案例分析一、案例背景新生代員工更看重自己的發(fā)展空間和價值實現(xiàn)等因素，組織忠誠度較低。新生代員工在求職過程中對薪資的關(guān)注程度相對降低，取而代之的是對對個人職業(yè)發(fā)展、夢想成就、職業(yè)與興趣的契合度更為關(guān)注，同時更加向往公平的職場環(huán)境，看重領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格和品性，公司文化氛圍。二、問題案例中HM公司的新生代員工普遍不認同直接上級的管理方式，覺得在領(lǐng)導(dǎo)手下干活沒勁。而公司中層管理者普遍認為現(xiàn)在的年輕員工想法多，不服管教,難管理。解決以上矛盾的關(guān)鍵就在于如何“構(gòu)建一個有利于年輕員工工作發(fā)揮的組織氛圍，充分激勵新生代員工的工作熱情”。公司管理層也意識到部分中層領(lǐng)導(dǎo)行為失當(dāng)顯然有著不可推卸的責(zé)任。三、公司現(xiàn)狀(-)物資部現(xiàn)象：.張經(jīng)理教育員工認真工作，但自己對工作卻表現(xiàn)得無所事事、漠不關(guān)心。每次只會口頭要求員工，但沒有實質(zhì)行動，沒有對工作的實質(zhì)分析，除了問題也不過問。.員工個人職業(yè)發(fā)展與組織的愿景和使命之間缺乏聯(lián)系。沒有工作目標，工作結(jié)果也得不到反饋。.小林通過拓寬采購渠道、優(yōu)選供應(yīng)商，為公司節(jié)約采購成本，控制公司資金成本。但經(jīng)理對此沒有任何反饋，半句表揚的話都沒有。.同事表面一團和氣，背地里因為實際利益激烈競爭。猜測經(jīng)理吃供應(yīng)商回扣。張經(jīng)理作為物資部的領(lǐng)導(dǎo)，其領(lǐng)導(dǎo)力并不能受到員工的認可。根據(jù)庫澤斯-波斯納領(lǐng)導(dǎo)力第二法則，建立可靠的領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)，就是要說到做到。很顯然，張經(jīng)理沒有做到五項領(lǐng)導(dǎo)力中的“以身作則”，說到做到，言行一致，自己的行為沒有表現(xiàn)出與組織共同價值觀，因此也不能夠為員工樹立榜樣。在看到員工為組織降低采購成本，履行物資部職能的行為，張經(jīng)理也并未給予支持或表彰小林的卓越表現(xiàn)來認可他的貢獻，沒有做到五項領(lǐng)導(dǎo)力中的“使眾人行”和“激勵人心”。與此同時，張經(jīng)理也沒能做到五項領(lǐng)導(dǎo)力中的“共啟愿景”和“挑戰(zhàn)現(xiàn)狀”。公司經(jīng)營現(xiàn)狀、發(fā)展目標、部門績效情況等信息未及時傳達給員工，員工與組織之間缺乏共同愿景，自然也不能激勵員工。日常工作只求不出錯就萬事大吉，不愿進行嘗試和冒險，阻礙員工創(chuàng)新方法尋求改進機會。部門中的新生代員工作為一個利益型非正式群體，當(dāng)個人利益與組織利益發(fā)生矛盾時，正式團體和非正式團體可能發(fā)生沖突，使個人處于左右為難的境地,增加了思想顧慮，大家背地里為了各自的利益激烈競爭。同時，因為非正式團體是以感情作為基礎(chǔ)，往往容易出現(xiàn)歪曲事實，無事生非的現(xiàn)象，比如案例中大家猜測經(jīng)理拿了供應(yīng)商的回扣。（二）行政部現(xiàn)象：.高工作負荷讓小羅覺得無力勝任的同時對自己的角色定位產(chǎn)生疑問。崗位職責(zé)不清晰，工作定位模糊，經(jīng)常會接到職責(zé)之外的工作。.工作中不善言辭，埋頭苦干，領(lǐng)導(dǎo)看不到成果績效，培訓(xùn)機會都給了同事。個體壓力的產(chǎn)生主要有角色模糊、工作崗位、人際關(guān)系、挫折等因素。周經(jīng)理沒有明確部門三人的工作職責(zé)，導(dǎo)致小羅承接了許多額外工作，個人在部門中的角色定位模糊、勝任力不足。小羅本身不善言辭，人際關(guān)系上不如小肖，喪失了培訓(xùn)甚至?xí)x升的機會，更令她倍感壓力。根據(jù)公平理論，員工的工作動機會受到相對報酬影響。當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己付出的比別人多但回報卻要比別人少時，往往會減少貢獻、降低工作效率，以期達到心理公平。長此以往，小羅即使不辭職，也會降低工作積極性。（三）研發(fā)部現(xiàn)象：邱經(jīng)理什么都要一手抓，不能給予下屬一定的自主權(quán)。對于工作流程上的變更，需要嚴格上報，經(jīng)批準后才可以施行。根據(jù)管理方格理論，邱經(jīng)理屬于對生產(chǎn)的關(guān)心程度高，對人的關(guān)心程度低的任務(wù)型管理領(lǐng)導(dǎo)。根據(jù)情景領(lǐng)導(dǎo)模型，邱經(jīng)理對工作的原因、時間、地點、和行動步驟有詳細指示和要求，告訴下屬干什么、怎么干以及何時何地去干，屬于告知式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。此風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)適用于影響低準備度水平的被領(lǐng)導(dǎo)者，但新生代員工普遍成熟度較高，并不適合此類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。對于員工的創(chuàng)新行為，要求事無巨細地匯報變更，不允許員工做出決定、當(dāng)員工做出決定時，不愿給予支持,邱經(jīng)理沒有做到五項領(lǐng)導(dǎo)力中的“使眾人行”。（四）人力資源部現(xiàn)象：胡經(jīng)理固執(zhí)己見、自以為是、推卸責(zé)任。對于員工提出的人員招聘、培訓(xùn)考核改進建議，胡經(jīng)理只會固執(zhí)己見、沿用舊制，對員工的創(chuàng)新不能給予支持，未做到五項領(lǐng)導(dǎo)力中的“使眾人行”。（五）領(lǐng)導(dǎo)的難處.原先部門例會上對員工工作情況的反饋被認為浪費時間，因此逐漸取消了。.中層擔(dān)心給予下屬過多自主權(quán)后工作會出現(xiàn)管理失控、效率低下、重大失誤等問題。.職能部門的工作績效很難去量化，進而導(dǎo)致工作目標難以量化，造成目標缺失感。四、改進方案（-）要對新生代員工進行科學(xué)激勵，首先要理解他們的需要，從而理解他們的行為動機，進而影響他們的行為。.根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，新生代員工從小生活水平較高，基本的、低層次的生理需要、安全需要、社會需要基本得到滿足，更加追求尊重需要和自我實現(xiàn)需要。.根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，新生代員工更看重在工作中取得的成就、進步和被認可，一旦獲得這些激勵因素，員工的滿意感會進一步增加。.根據(jù)期望理論，新生代員工更加關(guān)注個人績效和組織獎勵間的關(guān)系，明確個人績效與組織績效的關(guān)系。.根據(jù)公平理論，員工的工作動機會受到相對報酬影響。當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己付出的比別人多但回報卻要比別人少時，往往會減少貢獻、降低工作效率，以期達到心理公平。（二）了解新生代員工的需求，進而科學(xué)設(shè)計激勵實踐。全面激勵體系的構(gòu)建，不僅要加大薪酬激勵，還要加大對更有效、更經(jīng)濟的非物質(zhì)激勵方式的投入。.薪酬體系體現(xiàn)“以奮斗者為本”的理念，設(shè)計薪酬-績效一體化方案。明確各部門、各崗位的職責(zé)，避免部門間相互推諉，減輕員工不必要的工作壓力。讓大家都清楚并接受各自的職責(zé)，獎懲罰懶、公開透明，用精細、嚴格的考核，切實推動人工效率的提升。更具競爭力的薪酬體系，讓張經(jīng)理這樣的領(lǐng)導(dǎo)有危機意識，不再得過且過，主動關(guān)注部門工作。對于像小林一樣有突出貢獻的員工，公司應(yīng)當(dāng)認同這樣的創(chuàng)新行為并樹立為榜樣，給予一定的獎勵，比如年末設(shè)置優(yōu)秀員工獎項。職能部門績效考核的關(guān)注點可以放在賦能業(yè)務(wù)、體制機制創(chuàng)新、將本增效、整合轉(zhuǎn)型上。.職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)設(shè)計和明確發(fā)展通道和晉升標準，讓員工看到希望、達成希望。圍繞關(guān)鍵崗位，推進人才管理工作，讓懷抱夢想又腳踏實地，敢想敢為又善作善成的新生代員工，在公司可持續(xù)發(fā)展的實踐中綻放出奪目光彩；讓中層領(lǐng)導(dǎo)增強學(xué)習(xí)緊迫感，努力提升創(chuàng)新能力，突破瓶頸、敢為人先。領(lǐng)導(dǎo)適當(dāng)放權(quán)，給予員工一定的自主性。改變邱經(jīng)理事事親力親為的管理方式，從關(guān)注整體流程向控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)變，基于下屬自主性的同時也能有效控制風(fēng)險。如果讓員工參與那些能夠增加其工作生活的自主權(quán)的控制程度的決策,那么他們會變得更有積極性，對組織的忠誠度和生產(chǎn)率進一步提升?；趩T工實際工作表現(xiàn)，提供培訓(xùn)機會。.營造激勵員工的良好企業(yè)文化氛圍（三）培養(yǎng)中層領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)者越頻繁地展現(xiàn)“卓越領(lǐng)導(dǎo)五種習(xí)慣行為”，員工在工作中的敬業(yè)度就越高。.明確自己的價值觀，找到自己的心聲。使行動與價值觀一致，為他人樹立榜樣。.展望未來，想像令人激動的、崇高的各種可能。訴諸共同愿景，感召他