戰(zhàn)略分析框架分析報告

戰(zhàn)略分析框架分析報告第1章:戰(zhàn)略目標經濟價值模型利益相關者剩余模型除了財富創(chuàng)造的其它目標2/6/20232戰(zhàn)略目標：經濟價值模型權益價值資產市值負債市值實體資產價值增長價值投資收支差額（ROIC〉WACC）投資總額投資收支差額穩(wěn)定性+-2/6/20233戰(zhàn)略目標：利益相關者剩余模型戰(zhàn)略目標是在客戶終身實現(xiàn)利益相關者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進行合適的、可持續(xù)的分配。利益相關者剩余=以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現(xiàn)金2/6/20234除了財富創(chuàng)造的其它目標回避風險總體風險回避特殊風險回避令人滿意“足夠好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目標象征性的目標：市場份額消費者滿意度銷售量組織利益：維持/創(chuàng)造就業(yè)維持企業(yè)國家福利使命性目標“在最低的成本下創(chuàng)造最高質量”（質量協(xié)會）“為婦女獲得發(fā)展、領導和權威創(chuàng)造機會”（婦女協(xié)會）2/6/20235使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別理解了企業(yè)的財務目標后，在發(fā)展經營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠景。對于經營單元在公司整體中的位置沒有一個清楚的認識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。公司為什么存在？

為組織內所有決策提供前提描述一個持久的事實可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）為內部和外部人員提供指導領導者希望公司發(fā)展成什么樣？指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個鼓舞人心的事實可以在一個特定時期內實現(xiàn)主要是為內部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員）擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計劃列出一系列舉措以提供產品或服務，創(chuàng)造高于其成本的價值描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案”隨市場分析、消費者經驗、試驗而不斷改善最好嚴格限制在內部使用使命遠景戰(zhàn)略2/6/20236公司戰(zhàn)略是一系列經營單元個體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經營單元戰(zhàn)略集合而來，又有指導后者作用。除了公司的使命和遠景，還有一些影響發(fā)展經營單元戰(zhàn)略的關鍵因素：業(yè)績期望公司價值觀業(yè)務領域核心技能未來經營環(huán)境2/6/20237第2章:定義經營單元戰(zhàn)略在第3章描述發(fā)展戰(zhàn)略的思考過程之前，這一章將刻劃一些一個完整的戰(zhàn)略應該清楚描述的一系列概念和決定，包括：一個戰(zhàn)略構架（業(yè)務概念）導致的一系列緊密聯(lián)系的舉措2/6/20238在哪兒競爭一個完整的戰(zhàn)略描述應該在五個相互協(xié)調的子軸上定義客戶的業(yè)務活動：顧客產品地理區(qū)域渠道垂直整合程度2/6/20239如何競爭一個完整的戰(zhàn)略應該清楚地描述客戶與四組市場參與者的關系：為顧客提供“價值方案”防止客戶在市場上被競爭者取代建立與主要供貨商、分銷商建立良好關系（有時）建立與其他利益相關者的良好關系2/6/202310“價值方案”清晰、簡單描述了客戶為目標消費群體提供的利益及為利益索取的價格。價值方案可被認為是清晰、簡單描述了為什么顧客選擇客戶而不是競爭者的產品或服務的原理。做任何選擇時，顧客使用相互作用的兩個標準：利益和價格。利益是那些顧客認為是重要的東西。同樣，“價格”是那些顧客認為是為產品而付出的所有東西。如果顧客發(fā)現(xiàn)（某個產品或服務的）總利益超出價格，這就代表了一個正的價值（經濟學表述為消費者剩余）。即價值等于利益減價格。顧客選擇客戶的產品或服務，是因為他們認為其價值大于競爭者可提供的。經營單元提供給消費者一定的價值，即利益和價格的組合，這就是價值方案。2/6/202311如何競爭：通過價值方案影響顧客一個價值的保證（利益減價格）使得顧客選擇某種產品而不是競爭者的：利益清楚、獨特、顯而易見價格明確有明確的目標消費者清楚這樣的價值方案對于目標細分市場為什么是優(yōu)秀的顯然有充足的需求顯然有足夠的回報在競爭者的價值方案影響下仍然可行革新方案在當前經營環(huán)境中是可行的是客戶幾個可能的價值方案中最好的清晰、簡單2/6/202312公司在如下幾個條件下可以有持久的競爭優(yōu)勢：顧客能感到客戶與競爭者的產品在重要產品/傳遞特征上有明顯的不同（即客戶創(chuàng)造、傳遞并交流著一個卓越的價值方案）。這種不同直接來自與客戶與競爭者的“能力差別”。競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別。第三個條件可能是最難達到的。2/6/202313如何競爭：持久競爭優(yōu)勢的種類競爭優(yōu)勢種類結構性優(yōu)勢良好聲譽業(yè)務系統(tǒng)優(yōu)勢內在技能對競爭者的行為約束競爭結構(如：市場重點、規(guī)模經濟）顧客結構（如：地理上、轉換壁壘）資源獲得政府影響（如：管理、反壟斷）聲譽（如：品牌）顧客習慣優(yōu)秀設計能力某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)（如：低成本生產）跨職能部門合作跨職能部門能力（如：服務、滿足顧客需求）組織技能（如：高效率的競爭）創(chuàng)新適應性“相應的缺陷”（如：調撥能力）害怕報復自愿約束缺乏意志力2/6/202314何時競爭第三個業(yè)務戰(zhàn)略的軸表示：公司有時會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機會。這時，我們必須決定戰(zhàn)略動作的時間性。何時競爭并不是一個在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要：隨時變化的，優(yōu)勢來源快速轉換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。結構性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動作，而不是建立一、兩項長期競爭優(yōu)勢。何時競爭的量度包括：決定何時進入或退出一個市場決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇（如：建造新工廠、移動生產基地）。決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎或創(chuàng)造性的舉措（如果公司有這樣的方法）。對創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務在兩個軸上的位置：a.所需的創(chuàng)造本身和b.經營單元的相關能力。成功的創(chuàng)新需要一個依據(jù)現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個組織、一個令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風險最小化、回報最大化的管理流程決定是否在現(xiàn)有的暫時優(yōu)勢基礎上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個優(yōu)勢所取代。（這是個不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略）2/6/202315戰(zhàn)略構架：何時競爭何時競爭非持續(xù)非均衡無結構性優(yōu)勢對重要性起作用的條件何時競爭的量度市場進入/退出的時間性施行投資或運作戰(zhàn)略選擇是否改變競爭基礎或是創(chuàng)新獲得一系列暫時優(yōu)勢（不斷創(chuàng)新）2/6/202316在特別多變的環(huán)境中，一些專家發(fā)現(xiàn)建立很高的機動性對公司戰(zhàn)略是很關鍵的。隨著知道更多的市場信息和公司建立起競爭能力，公司不斷地增加新戰(zhàn)略，這樣才可能實現(xiàn)機動性。在這種環(huán)境中，由于不確定性，競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間將減短。2/6/202317一系列緊密聯(lián)系的舉措客戶必須將業(yè)務概念轉化為一系列有形的舉措，使得：1.顧客、競爭者、供應商、分銷商改變其行為，而為客戶創(chuàng)造財富，或2.改變客戶的成本結構和/或資產使用以在任何給定的產出水平上提高利潤。2/6/202318一系列緊密聯(lián)系的舉措：業(yè)務系統(tǒng)交易募集聯(lián)合承銷定價廣告業(yè)務系統(tǒng)行業(yè)制造業(yè)金融（如：證券公司的債券業(yè)務）餐飲業(yè)（如：快餐業(yè)）零售業(yè)服務銷售廣告分銷制造獲得成果庫存管理監(jiān)督培訓購買地點選擇飯店發(fā)展業(yè)務概念計劃服務銷售庫存購買廣告分銷購買產品開發(fā)產品開發(fā)研發(fā)促銷2/6/202319原始業(yè)務系統(tǒng)是一個有效的工具。然而，在設計一個業(yè)務系統(tǒng)時，我們建議顧問使用VDS模型（價值傳遞系統(tǒng)）。這個模型專注于為顧客提供產品特性/利益/價值的核心作用，及在設計業(yè)務系統(tǒng)的各部分時都要考慮價值的重要性。在VDS中，業(yè)務系統(tǒng)各職能部門被歸類在三個基本職能中：選擇價值、提供價值和傳遞價值。作為本材料介紹的戰(zhàn)略集成框架的一部分，VDS被使用時，顧問應該已經完成了第一步（選擇戰(zhàn)略），這應該是前面所述的戰(zhàn)略構架/業(yè)務概念的一部分。選擇價值理解價值取向提供價值傳遞價值選擇目標定義利益/價格生產/過程設計獲得技術，生產分銷服務價格銷售信息廣告促銷2/6/202320第3章:發(fā)展戰(zhàn)略思考流程2/6/202321發(fā)展戰(zhàn)略思考流程設定目標定義經營單元進行環(huán)境分析產生戰(zhàn)略選擇測試動態(tài)影響并選擇設計細節(jié)并實施監(jiān)控結果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步2/6/202322第1步:設定目標每一個戰(zhàn)略都必須建立在顧問與客戶對戰(zhàn)略（財務）目標有一致認識的基礎上。這一階段的核心概念框架已經在第1章介紹過了。這里要補充的是，作為公司面臨的各種條款的結果，顧問組和客戶必須嘗試明確/理清需要做出的決定。2/6/202323第3步:進行環(huán)境分析2/6/202324第3步:進行環(huán)境分析外部變革反饋行為改變C績效改變P結構改變S反饋合作/對抗行業(yè)制造商技術突破政府政策/管理改變國內國際口味/生活方式的轉變需求經濟學替代產品可獲得性產品差異性增長率變更性/周期性供給經濟學生產商集中度進口競爭生產商差異性固定/可變成本結構產能運用科技機遇供給曲線進入/退出壁壘產業(yè)鏈經濟學供應商討價能力顧客討價能力信息市場失敗縱向市場失敗營銷定價批量廣告/促銷新產品/研發(fā)分銷產能改變擴張/收縮進入/退出收購/合并/剝離縱向整合前向/后向整合縱向合資企業(yè)長期合同內部效率成本控制物流過程發(fā)展組織效能財務盈利性價值創(chuàng)造科技發(fā)展雇傭對象2/6/202325哈佛教授麥克爾?波特在他1980年出的書《競爭戰(zhàn)略》中介紹的鉆石模型：行業(yè)和競爭者分析技術，是可以替換上面分析的一個模型。盡管鉆石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麥肯錫認為S-C-P模型在行業(yè)分析上更加強有力，因為S-C-P：要求一個更加嚴格的戰(zhàn)略分析過程，而不僅是定型的和描述性的著重把行為作為取得業(yè)績的關鍵有清晰的動態(tài)模式來解釋如何及為什么業(yè)績隨時間而改變實際上，波特模型描述的是S-C-P模型中的“S”。由于波特模型的盛行和被廣泛接受，顧問組可能會遇到客戶方甚至麥肯錫成員不愿放棄該模型的問題。因此，我們建議結合鉆石模型使用S-C-P模型，以提供客戶業(yè)務環(huán)境及行業(yè)位置的更強有力、更完整的規(guī)劃。2/6/202326第3步:進行環(huán)境分析-鉆石模型2/6/202327作為對波特模型的改進，我們建議使用行業(yè)參與者模型來劃分行業(yè)參與者，及使用微觀經濟學工具分析各參與者。要重申的是，環(huán)境分析的目的是對環(huán)境結構及行業(yè)中各類參與者的可能行為有更深的理解：客戶顧客（需求分析）生產商（供給和競爭分析）供應商（如果有）獨立分銷渠道（如果有）市場環(huán)境（宏觀經濟環(huán)境，政府政策，科技，和社會變革）下面的微觀經濟工具是從《微觀經濟模型》中節(jié)選的，我們推薦閱讀該書。2/6/202328第3步:進行環(huán)境分析-行業(yè)參與者模型宏觀經濟環(huán)境社會力量政府政策科技客戶顧客分銷商供應商競爭者2/6/202329分析客戶既然客戶是產品和服務的供應商，客戶分析應從內部經濟著手，理解現(xiàn)有收入的來源。同時，其他幾項也應被細致了解：內部經濟，尤其是：成本結構（固定/可變成本分配）成本行為（導致成本的因素）收入結構（考慮競爭者的定價）為各主要的顧客群服務的相關經濟學（見下部分）未充分使用的產能目標/使命/愿望戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨特的、具杠桿性的競爭力，和缺陷（在第2章討論）現(xiàn)在與顧客的關系，包括：價值方案目標細分市場顧客忠誠度競爭性行為（下面描述）與供應商和分銷商的關系而且，顧問組應該關心客戶的業(yè)務績效，從而理解客戶的財富創(chuàng)造及分配，這點前面有所描述。2/6/202330顧客/需求分析需求結構和顧客行為（即需求分析）最好用三階段來分析：需求/購買因素：確認一份顧客需求、購買因素、價格水平的全面列表。確認總體需求模式，包括需求動因，需求增長和周期。分解購買交易過程，包括定義“總體顧客滿意度”。不同細分市場的存在（或不存在），每個細分市場被定義為下面兩個軸的交叉點：價值差別和服務經濟性的差別。價值細分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產品特性對他們有類似的（真實的和感受到的）利益。服務經濟性的軸上集合了這樣的顧客群，即廠商服務同一顧客群時有相同的成本/收入/利潤經濟性，服務不同的顧客群時的服務成本經濟性是截然不同的。需求彈性，這要求對細分市場、替代產品和討價能力進行認識。顧問組可以使用麥肯錫大量的工具對客戶的現(xiàn)有及潛在顧客進行深入理解。2/6/202331第3步:進行環(huán)境分析-顧客/需求分析需求/購買因素市場細分需求彈性預測2/6/202332近年來，我們靠集中力量在需求細分潛力上下工夫，而不斷提高戰(zhàn)略質量。作為需求細分的基礎，價值細分被定義為這樣同一組交易，即一組交易中顧客為同一感受到的的利益支付同一價格，因為價值等于利益減價格：在合適的購買環(huán)境中交易基礎上的細分在充分理解影響需求和購買全部因素前不要進行細分通過細分預測需求發(fā)展贏得細分市場的戰(zhàn)略“藝術”是不斷權衡不同的傳遞價值能力（即利益減價格）之間的優(yōu)越性差別的過程。2/6/202333第3步:進行環(huán)境分析-顧客/需求分析價值=收益-價格…然而，為一個細分市場服務的成本將會隨更多的（更好定義的）細分市場而增加更多的細分市場意味著更多的不同點，這樣從一個為每個細分市場定做的產品或服務就會帶來更多的收益。對戰(zhàn)略者的挑戰(zhàn)：發(fā)現(xiàn)最有利于“利益-成本”權衡的細分標準（如：細分市場的數(shù)目和定義）。2/6/202334顧問組可以通過許多方法估計需求彈性，包括消費者態(tài)度調查，直接觀察交易，及消費者訪談。然而，要嚴格估算彈性，顧問組應嘗試使用下列三種模型/方法中的一種：歷史數(shù)據(jù)回歸分析使用產品對顧客的經濟價值（EVC）構造需求曲線使用組合分析構造需求曲線2/6/202335競爭者/供給分析為充分認識競爭者，顧問組應該理解：行業(yè)供應結構——至少，這包括理解供應商數(shù)量，他們在成本和重點上的不同，及他們面臨的進入、移動、退出壁壘。在那些成功來自于成本優(yōu)勢而不是產品差異性的例子中，顧問組應對結構有更深入的理解——盡可能構造行業(yè)成本曲線（如：供應曲線，這點下面將有詳細論述）。供應商內部成本行為——指單個供應商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。盡管并不是每個供應商的這部分都必須了解，當顧問組必須對行業(yè)的有總體認識：固定/可變成本劃分及其內涵帶來成本的因素（即：顧客重量，單獨訂單數(shù)量，訂單額，復雜程度，時間）成本變動——即：學習曲線；當?shù)?、地區(qū)、國家、全球經濟規(guī)模對科技局限性的彌補現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是：市場定位（例如：他們的價值方案？他們改變定位的困難程度？）投資（他們所增加的產能？他們是否在投資以獲得市場份額？如果是這樣，是否投資于研發(fā)，廣告，產品發(fā)展，或是其它的？）獲得成功的關鍵要素的相關技能敵對程度（競爭者是否會發(fā)動侵占行動？他們如何應付其他人的行動？）2/6/202336第3步:進行環(huán)境分析-競爭者/供給分析結構行業(yè)供應結構行為供應商內部成本行為固定/可變成本帶來成本的因素成本變動科技局限性現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是：市場定位投資獲得成功的關鍵要素的相關技能敵對程度博弈論供應商數(shù)量區(qū)別移動壁壘行業(yè)成本曲線2/6/202337行業(yè)成本曲線是麥肯錫分析競爭者行為及其戰(zhàn)略結果的最重要的模型。尤其在那些購買者將在某價格上改變其供應商的市場，如果生產商按其成本和產能排列，市場出清價格將在需求曲線與供應曲線交叉處，下一點產能的增加將不能被賣出。顯然，一個精確的行業(yè)成本曲線能帶來對客戶和/或競爭者戰(zhàn)略改變的深刻認識。它被用作表示價格趨勢，新產能對價格及競爭者的影響，等等。然而很難構架成本曲線。除了估計競爭者產能和成本等基本問題，顧問組還會遇到不完全產品替代，市場獲得的不等成本，產能使用的行為后果，及相關成本的定義等問題。所以，在顧問組構架成本曲線之前，它的使用意圖必須被清楚地定義。2/6/202338供應商和分銷商分析一般地，可以從相同的方面分析供應商和分銷商：市場聯(lián)系程度。供應商和分銷商與單個生產商有聯(lián)系，還是在公開市場上操作，有許多可聯(lián)系的購買者和供貨者，而沒有一對一的合作可能？供應商/分銷商的（基礎）經濟學每個主要的供應商和分銷商滿足客戶績效的能力標準。例如，生產商應分析每個分銷渠道的三個重要方面：使用該渠道的收入/成本的經濟考慮（效率）該渠道向大部分目標市場顧客的傳遞能力（效果）該渠道給產品帶來在最終用戶心目中的積極或消極作用供應商/分銷商行業(yè)與客戶所在行業(yè)間的討價還價能力，及這種能力的變化。2/6/202339分析市場環(huán)境因此，分析市場環(huán)境應從以下四個方面：科技變革政府政策變更社會變革宏觀經濟環(huán)境2/6/202340第4步:產生戰(zhàn)略選擇發(fā)展戰(zhàn)略流程中最重要的一步是產生戰(zhàn)略選擇——盡管它經常花費最少的時間，也是麥肯錫過去擁有最少模型的一步。顧問組應在項目的前期就花力氣產生戰(zhàn)略選擇——最遲不超過進入環(huán)境分析后的2到3周。不應該等到傳統(tǒng)的“三階段分析的第二階段”。第二章介紹了一個對戰(zhàn)略概念和業(yè)務系統(tǒng)簡單描述的。然而，必須詳細指出何地，如何，及何時競爭的內容，以判斷在競爭中的生存能力；也必須詳細描述業(yè)務系統(tǒng)，以確定這個戰(zhàn)略選擇是否可行。為了幫助顧問組產生戰(zhàn)略選擇、我們開發(fā)了幾個模型，例如戰(zhàn)略自由度、模型革新、業(yè)務動力學。最綜合的模型是由微觀經濟中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心開發(fā)的——5-Cs模型（正式稱為4-Cs模型）。這個流程使我們區(qū)別于我們的競爭者，而在市場上取得獨特位置。我們建議所有顧問組都用它產生戰(zhàn)略選擇。2/6/2023415-Cs模型（下面所示的供給、需求曲線）清楚展示了客戶在現(xiàn)有業(yè)務中所有可能提升利潤的源泉。尤其是，5-Cs模型激勵顧問組以供應商、客戶、分銷商現(xiàn)有的利潤，及消費者享有的“超額”價值為目標而思考戰(zhàn)略舉措。如下面的供給、需求曲線所示，客戶可以：競爭獲得現(xiàn)在為直接競爭者所占有的剩余價值（圖中①部分）將產業(yè)鏈上供應商、分銷商的剩余價值集中到客戶手中（圖中②部分）獲得消費者享有的剩余價值，有些消費者要為產品多付費，當他們不是被強迫的，因為以前的價格是由邊際消費者決定的。（圖中③部分）由擴展基本需求而創(chuàng)造剩余價值，由此增加行業(yè)總收入和利潤——如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中④部分）與供應商、消費者、或競爭者合作獲取剩余價值（圖中⑤部分）在產生戰(zhàn)略選擇階段，顧問組應該系統(tǒng)地（可能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面及《微觀經濟模型》描述的工具。2/6/202342第4步:產生戰(zhàn)略選擇-5-Cs模型①競爭剩余價值②從供應商處集中剩余價值②從渠道處集中剩余價值③獲得消費者剩余④創(chuàng)造新需求成本成本成本客戶⑤合作獲取剩余價值產量原材料供應商OEM零售商價格2/6/2023431.競爭獲得剩余價值著名的，而又經常被忽視的下面三點可以幫助顧問組尋找這個“C”中的戰(zhàn)略選擇：盡管許多作者都貶低持續(xù)性競爭優(yōu)勢的作用，當他人使競爭獲得剩余價值的中心——盡管現(xiàn)在任何一種競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間都比前幾年短，傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢在大多數(shù)行業(yè)中都仍是獲得誘人回報的關鍵。顧問組應該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢，實際上只需要找到一個超越一些或大多數(shù)可見的競爭者的優(yōu)勢，以保護剩余價值就行。產生戰(zhàn)略選擇時，顧問組應比通常所做的更廣泛地尋找競爭優(yōu)勢的種類。至少有兩大類競爭優(yōu)勢，每一類又有幾小類：專有資產：物理資產地點/“空間”分銷/銷售網品牌/聲譽專利關系特有的競爭能力而實現(xiàn)：不斷創(chuàng)新控制過程/行為管理信息管理長期結構性優(yōu)勢創(chuàng)造/維持專有資產2/6/2023442.集中剩余價值顧問組考慮了所有的相關“競爭”選擇后，就應開發(fā)可能的舉措以將價值鏈上其它環(huán)節(jié)的剩余價值集中到客戶環(huán)節(jié)上。實施集中舉措可以和競爭者一起進行或單獨進行。然而，每種情況下，都應列出行業(yè)剩余價值鏈以分析確定“集中”的機會，然后再按下面三點檢查集中機會：用S-C-P分析“市場失敗”的相關討價能力及可能性跳越價值鏈環(huán)節(jié)的機會分析利益相關者剩余下面分別討論。2/6/202345確定是否有集中機會的第一步是列出行業(yè)剩余價值鏈，展現(xiàn)每個環(huán)節(jié)上生產者的最小成本及進行低成本生產者的經濟剩余價值（下面列出特種工具行業(yè)的剩余價值分配）工具價格工具制造商成本鐵棒市場價格鐵棒出廠價格鋼坯價格鐵錠價格廢料鐵棒生產鐵錠生產鋼坯生產分銷工具制造25002000150010005000元/噸可獲得少量剩余價值可獲得大量剩余價值成本剩余價值虧損2/6/202346顧問組確定現(xiàn)存價值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價值后，就要尋找機會了。第一步，分析客戶和它每個供應商、分銷商間的討價能力對比，及獲得信息或縱向市場失敗的可能性。顧問組已經熟悉了基本流程——進行分析的關鍵包括：1.分析每個主要供應商、分銷商，而不要指望行業(yè)的整體一般性分析2.突破表面現(xiàn)象。例如，即使某個供應行業(yè)是高度集中的，如果它面臨產能過剩和固定成本過高等問題，其討價能力也是很弱的。第二步分析時尋找跳越或替代價值鏈環(huán)節(jié)的辦法——或是通過縱向整合，或是改變產品或流程本身。2/6/2023473.獲得消費者剩余2/6/202348為獲取機會，顧問組應該：決定需求曲線形狀。（斜率是多少？是否存在只有極少或沒有其它選擇的顧客？）認識不同消費者群需求彈性的差異，這通過：檢查真實的或被察覺的轉換壁壘進行“最佳替代品”分析，提問：“如果客戶停止提供這種產品，這個消費者會購買什么，它需要支付什么？”最后，顧問組必須確定定價計劃是符合相關國家法律和條例的。2/6/2023494.創(chuàng)造剩余價值創(chuàng)造剩余價值指擴展客戶產品的基本需求。效果應該是或者增加銷售量，或者提高價格并維持銷售量。三種分析可以幫助揭示上述機會，這些可以通過客戶獨自行動或相關行業(yè)合作完成：購買壁壘分析產品完備分析替代分析以找到新的使用方法這些在下面討論。2/6/202350購買壁壘分析關注那些不用客戶的產品、但用相關替代品的顧客。如果客戶可以確定阻礙顧客購買其產品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新需求（和更多的剩余價值）。下圖展示了可尋找的壁壘種類。有些和產品本身有關，其它是關于挑選、支付、獲得、使用、維護產品過程的。2/6/202351產品完備分析包括認識客戶產品生命周期中的所有成本，發(fā)展簡化的產品或服務剩余價值鏈以彌補成本。如果顧問組發(fā)現(xiàn)這些行業(yè)中有誘人的剩余價值，就應檢查是否可以利用客戶現(xiàn)有業(yè)務系統(tǒng)，或是通過增加點東西，整合該行業(yè)的產品，以取代該行業(yè)提供的價值（即成本和剩余價值）。下例介紹了80年代后期對噴氣發(fā)動機的產品完備分析。當時，戰(zhàn)略計劃是要實現(xiàn)較高的燃料效率，從而將剩余價值從燃料商處轉到發(fā)動機生產商處。隨著微電子的出現(xiàn)，客戶發(fā)現(xiàn)一個產品完備的方法，即部分取代維護，尤其是非常規(guī)維護（這是航空公司最大的花銷，因為在基地外修理飛機十分昂貴的，也因為緊急維護經常會使航班取消）。通過在發(fā)動機上增加微處理器，發(fā)動機可以診斷自身工作狀態(tài)并預測可能的損壞——這樣就使航空公司可以制定維護計劃并避免緊急事件。這樣的發(fā)動機就可以比未裝這個裝置的發(fā)達機索要更高的價格。2/6/202352替代分析以找到新的使用方法檢查那些消費者認為是客戶產品的一個潛在而不太好的替代品的產品或服務?？梢詮淖钪苯拥奶娲烽_始（如：紅酒替代啤酒，風琴替代鋼琴，錄像替代電影），接著找更遠的區(qū)域。極端地，顧問組可以直接分析產品的物理特性，以發(fā)現(xiàn)新的使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人）。如果可能的話，對每一個計劃的替代方法，顧問組都應研究消費者使用該產品時的生命周期成本，及簡化的行業(yè)價值鏈。這些分析展示了是否有足夠的收入（總數(shù)及單位的），以補償客戶為了完善其產品替代目標產品而做的調整其現(xiàn)有產品和/或業(yè)務系統(tǒng)的工作。2/6/2023535.與供應商、消費者、或競爭者合作獲取剩余價值第五個“C”，合作，被加到原來的4-C模型中，是因為我們認識到一個公司可以通過與產業(yè)鏈其他成員合作以提高企業(yè)業(yè)績。例如：供應商——相互良好的合作可以帶來低成本，如一個汽車和一個氣閘制造商間的研發(fā)合作。分銷商和零售商競爭者2/6/202354最后，產生戰(zhàn)略選擇時用業(yè)務動態(tài)模型檢驗所有舉措是沒有意義的。業(yè)務動力學全面描繪了舉措的原因和后果，而不是線性的，模式化的。業(yè)務動態(tài)的觀點包括：以總體系統(tǒng)的觀點看待世界認識到在許多經營環(huán)境中，某一時刻的決定會引發(fā)一系列的反應，從而影響將來的經營決定認識到滯后性的重要。滯后性在原因和結果的事件鏈中會引發(fā)意想不到或不同于直覺的結果類似的動作，如淋浴，可以很好地展現(xiàn)線性觀點和業(yè)務動態(tài)觀點之間的不同。2/6/202355評價戰(zhàn)略成功的可能性的第一個判斷是要評價客戶在客觀實際環(huán)境中的施行程度。要評價客觀實際環(huán)境中的施行，顧問組要考慮兩組因素：結構性考慮，如資本需求和物質性約束（如，生產能力）管理層的變革準備。由于大多數(shù)戰(zhàn)略變革需要大量的精力及給組織帶來痛苦，管理層采取艱苦舉措的愿望往往是決定戰(zhàn)略成敗的關鍵推動力量。顧問組可以用變革板了解組織對變革的承諾及實現(xiàn)變革目標的能力。縱軸根據(jù)雇員群體分割，橫軸反應行為的兩大部分。2/6/202356評價戰(zhàn)略成功的可能性的第二步是要判斷競爭者對新戰(zhàn)略的可能反應。大多數(shù)顧問組都認為這是很難的——我們的非正式調查顯示只有三分之一參加過戰(zhàn)略研究的合伙人明確地嘗試過這一步。這一步困難的部分原因來自于試圖用一個模型分析所有競爭環(huán)境。實際上，至少有依據(jù)已經研究過的行業(yè)設立的三組模型：單獨反應模型適用于兩家廠家壟斷或少數(shù)壟斷的行業(yè)。如，當每一個競爭者可以（也能夠）獨自對另一個競爭者反應時。這種情況下，可采用類似“戰(zhàn)爭游戲”的流程及博弈論等模型。集體行為模型是指那些競爭者不必對一個競爭者的動作反應，但必須對其他所有競爭者的動作有反應的環(huán)境。典型地，這可以是多數(shù)壟斷行業(yè)（即7到10個廠家）。這些環(huán)境中，競爭者可以采用“獸群本能”，即通過問“如果除了我的其他人都照著做怎么辦？”采取反應。博弈論也可以適用于這種環(huán)境。細分化模型適用于高度分割的行業(yè)，競爭者不必要對其他競爭者的動作有直接反應。這些環(huán)境中，競爭反應的關鍵是大多數(shù)競爭者模仿成功新戰(zhàn)略的速度——這樣在這段時間內客戶將享有獨特競爭優(yōu)勢。2/6/202357第6步:設計細節(jié)并實施一旦戰(zhàn)略被選中，顧問組必須豐富細節(jié)并幫助客戶準備實施。即使麥肯錫不直接參與實施階段，顧問組應寫好關鍵過程及相關責任和時間安排。這階段的第一步是完善戰(zhàn)略本身。顧問組應該已經在第4步（產生戰(zhàn)略選擇）準備好“快捷”描述，在第5步（測試動態(tài)影響并選擇）精煉描述?，F(xiàn)在，顧問組應該參考第2章提供的描述全面細化戰(zhàn)略所有方面。許多情況下，推薦的戰(zhàn)略會要求客戶組織效率的深刻調整。戰(zhàn)略、技能和共同價值觀是制勝法寶。這三個S共同構成組織遠景。它們相互補充和加強。中間交匯的地方是組織遠大的目標。7-S模型，顯示組織的各要素如何相互配合。戰(zhàn)略、技能和共同價值觀，結合其他4S，能夠也應該用來構造組織的技能和共同價值觀。2/6/202358在過去幾年中，公司對組織的思考有了很大的進步。7-S模型仍被認為是一個有力的診斷工具。一些組織績效部門的人認為，在那些客戶要求在某方向上重點調整、注重權力、管理過程等項目中，7-S模型就需要補充。變革的動因展示了一個基本的集成化績效調整過程，尤其列出了為某些動因設計改變方式的方法。2/6/202359一個戰(zhàn)略需要更廣泛的組織效力時，顧問組也許會被要求考慮重點在三方面的改變流程：為變革做準備帶來變革維持變革這些組織變革的要素將會貫穿整個戰(zhàn)略改變。2/6/202360第7步:監(jiān)控結果作為戰(zhàn)略發(fā)展的最后一步，顧問組應該監(jiān)控戰(zhàn)略調整的結果，并作適當和必要的調整。戰(zhàn)略發(fā)展是一個動態(tài)和不斷重復的過程，需要不斷的關注。最后，在一頁上總結戰(zhàn)略發(fā)展的各個步驟。2/6/202361戰(zhàn)略發(fā)展思考流程總結設定目標定義經營單元進行環(huán)境分析產生戰(zhàn)略選擇測試動態(tài)影響選擇設計細節(jié)并實施監(jiān)控結果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步目標種類：經濟價值利益相關者剩余其它目標回避風險總體風險特殊風險令人滿意“足夠好就行”最大可能危害最小化象征性的目標：市場份額消費者滿意度銷售量組織利益：維持/創(chuàng)造就業(yè)維持企業(yè)國家福利使命性目標最高質量創(chuàng)造機會適應公司遠景和戰(zhàn)略真實的/陳述的目標產品顧客群體技術成本結構地理因素結構需求經濟學供給經濟學產業(yè)鏈經濟學行為營銷產能改變縱向整合內部效率績效財務科技發(fā)展雇傭對象競爭競爭方案競爭優(yōu)勢的種類：專有資產特有的競爭力集中討價能力跳越環(huán)節(jié)的討價能力獲得要求的條件戰(zhàn)術創(chuàng)造提高消費者的價值提高基本需求降低行業(yè)成本發(fā)現(xiàn)新的最終用途合作供應商分銷商和零售商競爭者客戶能否施行？愿意改變有能力改變競爭者反應單獨反應模型集體行為模型細分化模型消費者反應5Cs監(jiān)控結果調整戰(zhàn)略文件概念確定動作價值傳遞系統(tǒng)業(yè)務系統(tǒng)實施（SMILE表）定義技能關鍵職位構建技能程序變革準備發(fā)生變革2/6/202362第4章:STI/MSF戰(zhàn)略流程2/6/202363傳統(tǒng)模型實際上，以前的麥肯錫戰(zhàn)略項目都是以前面描述的傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型為基礎的——其他公司的戰(zhàn)略工作卻不是這樣的。STI不認為傳統(tǒng)模型根本是錯誤的，而是認為它只代表了廣泛的行業(yè)和戰(zhàn)略環(huán)境中的一個特殊情況。2/6/202364近期戰(zhàn)略革新近20年中，新戰(zhàn)略和戰(zhàn)略理論層出不窮。這種發(fā)展是實際發(fā)生的及可預見的。第一，客戶對戰(zhàn)略發(fā)展的努力程度有很大提高，因而可預見一個大發(fā)展。同時，更多的專家同時研究一個領域，從而進行了更多的細分。第二，更重要的是，客觀環(huán)境很適合戰(zhàn)略細分有實質上的進展?？萍肌⒎謾?、全球化，這些條件為革新創(chuàng)造了更大的自由度和更多的機會。同時，借鑒了其他科學，如數(shù)學、物理、政治，戰(zhàn)略發(fā)展中的“思維模式”更加豐富。甚至生物學也在圣達菲研究所的研究中對戰(zhàn)略產生影響。2/6/202365近期戰(zhàn)略革新近20年中，大部分市場已經跳躍出傳統(tǒng)模型適用的環(huán)境。專家和顧問都在試圖用新模型彌補這一差距：依據(jù)時間的競爭、核心競爭能力、全面質量管理等。但如果說麥肯錫錯在其模型適用范圍太小，這些新模型似乎也有同樣問題。他們提出新的、適用性小的模型，有時卻認識不到這些模型不適合客戶的特殊環(huán)境。例如，一個顧問曾告訴我們他正在試圖計算電影制造業(yè)的經驗曲線。一個新戰(zhàn)略流程我們的客戶需要一個更有力的模型，以應付比以往更廣泛的環(huán)境，并描述何時、如何運用某個理論。2/6/202366環(huán)境分析傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的核心是行業(yè)的微觀經濟學模型——這里指波特模型。我們要將其擴展為一個更復雜的模型。首先，對力量描述作簡單改變，然后檢查并不總符合實際的三個模型假設。2/6/202367分析力量傳統(tǒng)模型設定了一系列影響力量——行業(yè)內的和行業(yè)外的——然后推導出這些力量影響行業(yè)經濟的一組規(guī)則。我們將內部力量和外部力量區(qū)分。原因很簡單：行業(yè)內力量不總是有傳統(tǒng)微觀經濟學提出的因果關系，正如下面所示。因此在我們的流程中，“力量”分析專注于科技、需求、管理的改變。2/6/202368質疑假設我們對傳統(tǒng)模型中三個核心的默認假設提出質疑并做基本改變。第一，模型假設行業(yè)包括了一組互不關聯(lián)的購買者、供應商、替代者和競爭者，它們進行完全市場性的交易。第二，模型假設財富將聚集到那些能夠建立流動壁壘、防止競爭者和潛在進入的廠商。這樣，它默認價值創(chuàng)造的源泉是結構性競爭優(yōu)勢。第三，假設通過分析行業(yè)，可以精確預測市場未來行為并以此選擇一個戰(zhàn)略?，F(xiàn)在，這些假設大多數(shù)時候是對的，但它們不總是全對。實際上，即使你認為每一個假設十之八九對，至少一個是錯的比例也達到40%以上。我們實際的估計是50%到70%。因此，一個有力的戰(zhàn)略流程必須清楚地考慮這些假設不對時的情況。我們一一分析。對對對對錯假設1錯錯錯假設2假設3綜合概率2/6/202369行業(yè)結構/行為傳統(tǒng)模型代表了一類行業(yè)結構和行為——傳統(tǒng)/理性結構，包括壟斷，寡頭壟斷和完全競爭。這兒的關鍵假設是“完全市場化”概念，每個廠商不僅和競爭者競爭，也和消費者、供應商競爭“經濟租金”控制權。但是，至少還有兩類現(xiàn)在普遍的重要行業(yè)結構/行為。在它們中，行為和傳統(tǒng)微觀經濟學所描述的有很大不同，嚴格執(zhí)行“微觀經濟學規(guī)則”會帶來麻煩。在“特權關系”模型中，公司在同一市場上對待“關系戶”和對待其他公司不同。有時，關系來自于財務安排。例如，韓國有財閥，海外華人有家族公司，墨西哥有財組。特權關系也可能來自于朋友、非通常的合同或是宗教信仰。政府創(chuàng)造了它們。2/6/202370第三類行業(yè)結構/行為是“互助系統(tǒng)”，如聯(lián)盟，關系網和“經濟網”。經濟網是發(fā)展最快，而被認識最少的一種。什么是經濟網？正式定義是：一個依據(jù)某套基本的經營規(guī)則，通常為了提高經濟回報而自愿形成的獨立廠商組織，它們分別提供一個復雜、非捆綁的價值包中的獨特部分。多種產品必須被共同開發(fā)和使用（如電腦硬件和軟件），具有復雜的關系，就象蜘蛛網上的絲，連接著相關的廠商。這樣，絲可以連接網上的任意兩者，也可以跳過任意一者。網上的任一者的成功都有賴于整個網的成功和它如何運用其在網上的影響地位。例如，在個人電腦行業(yè)，硬件商、軟件商和系統(tǒng)集成商在相互競爭的同時，也在被稱為“Wintel”的網上和在蘋果網上的廠商進行集體競爭。當蘋果網絡失去市場時，所有Wintel的廠商都獲利，但它們也必須為在網上的地位而相互競爭。顯然，蘋果網上的廠商面臨更嚴重的問題。我認為我們比任何人都更知道如何在網上取勝或失敗，尤其是一些顧問還在把“網”看作一個隱喻。網是很重要的，因為我們和20個客戶的合作經驗顯示許多行業(yè)都在合并為網的形式——尤其是電腦、電信、軟件、多媒體等高科技行業(yè)。我們也看到在汽車、衛(wèi)生用品、木制品、金融服務等傳統(tǒng)行業(yè)中有部分這種現(xiàn)象。2/6/202371合并兩軸，我們就能重新分析行業(yè)。注意傳統(tǒng)流程只包含了其中的一小塊。想想它丟了多少。確實有公司在網上用洞察力/遠見競爭，在同一個網上，有公司用一線管理競爭。想想一個專業(yè)服務公司在特權關系行業(yè)用洞察力/遠見競爭的力度。這些傳統(tǒng)模型都沒有包括。2/6/202372綜合我們所討論的，就得到了環(huán)境分析的新流程。2/6/202373不確定性在一些環(huán)境中，這個模型是可行的。讓我們展開傳統(tǒng)模型中的第三個假設。這個假設是通過行業(yè)分析，你可以精確預測未來，并由此可以準確選擇使公司地位最優(yōu)化的具體戰(zhàn)略步驟。然而，許多時候你不能做出那么好的預測。如果環(huán)境分析的誠實結果是“我不知道，也沒有什么好的分析能告訴我”，一個戰(zhàn)略家將怎么辦呢？在與40個客戶在這個問題上合作之后，STI發(fā)現(xiàn)高不確定環(huán)境下成功戰(zhàn)略的秘密在于認識環(huán)境到底是如何不確定的（或是確定的），再尋找這種不確定下的戰(zhàn)略。我們區(qū)分了四“級”不確定：一級，有效預測，戰(zhàn)略家可以對未來有單一的精確預測，如同傳統(tǒng)模型所假設的。這不是說沒有不確定性，而是分析可以有效到支持單一的戰(zhàn)略方向。例如快餐業(yè)在過去十年中的變革。工具：SCP模型；現(xiàn)金流折現(xiàn)分析二級，離散情景，分析顯示未來可能是幾種離散的情景，但不能確定是哪一種。例如，1995年末，電信管理法案有待于由國會通過。我們不知道是否能通過——但如果通過了，未來將會怎樣是很清楚的。這樣，戰(zhàn)略可以建立在兩種情景下。通常，二級不確定中的情景數(shù)目是很少的，我們可以一一分析。工具：可能性情景計劃；定量搏弈論；期權定價模型2/6/202374三級，連續(xù)性不確定，有幾個不確定的向度，分析也不能將未來歸為幾個離散情景。而是未來在每個向度上都是一種連續(xù)狀況。例如，許多新科技面臨市場接受程度的廣泛不確定性。這不僅是快或慢的問題。現(xiàn)實可能是兩者間的任一點。工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬四級，真正的不確定，環(huán)境包含著多維的連續(xù)性不確定。例如，假想一個跨國公司決定是否在1992年投資于蘇聯(lián)。不僅在需求上十分不確定，公司也面臨監(jiān)控各類合同的法律、誰能夠簽訂合同、供應商或分銷商是否仍在經營等多種不確定。工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬2/6/202375將不確定性和我們以前的模型結合，就得到STI環(huán)境分析的完整流程。它顯示了有關市場力量的幾級不確定性，對行業(yè)的影響，和行業(yè)內的相互影響。它也顯示不確定性級別可以隨時間變動而上升或下降。1.有效預測2.離散情景3.連續(xù)性不確定4.真正的不確定科技需求監(jiān)管力量行業(yè)行業(yè)結構/行為不確定性競爭基礎2/6/202376戰(zhàn)略位置戰(zhàn)略位置體現(xiàn)了公司抱負對戰(zhàn)略的深刻影響。戰(zhàn)略位置包括：“修正”，“塑造”和“保留競爭權力”。修正是如今麥肯錫項目中用的最多的。它包括采用一套認識世界的思維模式、采取一系列行動以符合外部的世界。在不同的不確定條件下，“修正”會有不同的形式。但思維模式總是接受現(xiàn)有的世界，并不斷適應它——抓住現(xiàn)成機會或回避已知威脅。塑造不太象我們通常的舉動。它指對環(huán)境進行根本地改變，以利于你的公司。想想西部鐵路在上世紀及個人電腦在80年代對環(huán)境的影響。塑造者創(chuàng)造只有潛在需求的全新產品，或改變基本行業(yè)結構，或發(fā)展全新競爭方式。他們認為可以影響世界到對現(xiàn)有環(huán)境的分析已不能預測的程度。這種想法可能是依據(jù)一個創(chuàng)意或是企業(yè)穩(wěn)定的卓越能力。不管怎樣，其核心是公司的能力可以改變外部世界，而不是相反。保留競爭權力是一個不明確的位置。它指放棄大多數(shù)行動——只采取將來可以成為有力競爭者的必需舉措。其投資于學習。選擇了這個位置，公司必須小心采取必需的舉措，以在適當時候可以成為可靠的競爭者。這不同于完全不采取行動。我們擔心公司以選擇這個位置為借口，采取過少的行動而失去了在將來競爭的權力——他們選擇了保留失敗的權力。對位置的最后思考：每個位置有根本不同的思維模式。但我們不能簡化對位置的思考。綜合性公司如微軟似乎有能力同時綜合三種位置。一個公司對位置的選擇會隨時間、條件改變而改變。然而，通常顧問組還是應專注于幫助客戶選擇一種位置。2/6/202377優(yōu)勢資源前面我們提到有三組不同的競爭力：結構性優(yōu)勢、一線管理和洞察力/遠見。每一種都有一些子項目，如核心競爭能力、依據(jù)時間的競爭等。然而，這些選擇的含義有比迄今所有認識更加深刻。結構性（位置性）優(yōu)勢來自價值方案與競爭對手不能仿造價值體系的結構性原因的緊密結合。這必然將公司限制在一組特定的顧客或需求上。所以在需要改變時，戰(zhàn)略就變得過時了。一線管理戰(zhàn)略通常更加穩(wěn)定。這種戰(zhàn)略需要組織內各部門的數(shù)百個不同的人員共同努力達到某種樣式的服務績效。例如，一個建立服務技能的項目需要65個子項目，以改變組織結構、雇用及支付報酬方