事業(yè)單位改制背景下地質勘查企業(yè)人力資源管理實踐研究

事業(yè)單位改制背景下地質勘查企業(yè)人力資源管理實踐研究中圖分類號：F240文獻標識碼：A文章編號：1004-4914〔2017〕09-251-04在當今高度復雜而持續(xù)變化的條件下，競爭優(yōu)勢的獲得主要通過以下兩個途徑，分別是自身占有資源的質量提高、相比競爭對手具有更高層次的資源利用率。戚振江〔2012〕指出企業(yè)不論采用何種方式以保持持久競爭優(yōu)勢，都必須確保企業(yè)的優(yōu)勢具有不易模仿和難以替代的特點。當前我們國家為完善市場機制并調動國有企業(yè)、事業(yè)單位的活力，正在不斷深化改革，逐步實現(xiàn)政企分離。我們國家現(xiàn)有的勘查單位原來基本從屬于地方局，“八五〞期間，國家結構進行調整，地質行業(yè)失去了國家計劃的保障，基本處于蕭條的趨勢。在這種大形勢的驅動下，國家多數(shù)地質勘查單位從地方地質局中分離，將人才隊伍進行重新組合，當前多以有限責任的資格從事工程地質勘查、基礎工程施工等專業(yè)工作。地質勘查企業(yè)在完成地方指派的任務的同時，其更為重要的任務是參與市場競標，獨立進行市場工作來增加企業(yè)利潤。然而體制的改變下，原有事業(yè)單位的人事方式已經(jīng)不能適應，并在一定程度上對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生阻礙作用〔夏智慧，2016〕。其中表現(xiàn)最為突出的是國有企業(yè)、事業(yè)單位中出現(xiàn)大量中高層管理人員離職現(xiàn)象。，特別是企業(yè)核心專業(yè)技術和管理人才，是提升競爭力、保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的第一資源〔李雪，2016；Pfeffer，Veiga，1999〕。同時，管理實踐是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略實施的中心環(huán)節(jié)，為企業(yè)競爭優(yōu)勢的保持提供了可能〔Porter，2008；Begin，1991〕。對于地質勘查企業(yè)而言，當前正處于戰(zhàn)略轉型期，如何做好企業(yè)內(nèi)部管理機制的變革抑或轉型，這直接關系著企業(yè)的生存及其未來戰(zhàn)略的發(fā)展方向〔白慧軍，2016〕。因此，對于事業(yè)單位而言，劉銘〔2016〕認為企業(yè)的管理者在進行轉型中要特別注意將人力資源的重視和管理放在第一位。本文以AMO理論為基礎，通過問卷調查和訪談法對地質勘查企業(yè)的人力資源管理實踐現(xiàn)在狀況進行調查，找出當前該類企業(yè)在人力資源管理實踐中存在的普遍??題，并有針對性的提出人力資源管理實踐改善建議，為轉型期企業(yè)規(guī)范人力資源管理制度提供幫助。一、理論基礎〔一〕人力資源管理實踐人力資源管理實踐是指企業(yè)為吸引、培養(yǎng)和維護具有獨特性和相關性的人力資源而進行的一系列活動、職能和過程〔Lado，Wilson，1994〕；而Jackson〔1995〕，Huselid〔1995〕等學者將人力資源管理實踐定義為“企業(yè)內(nèi)部所實施的確保人力資源服務于目標的一系列政策和活動〞。前者強調人力資源管理實踐的整體性和功能性，后者將實踐活動的重心放在對支持的作用上。我者楊衛(wèi)東〔2015〕在借鑒已有理論的基礎上，指出人力資源管理實踐是企業(yè)影響員工行為、態(tài)度和績效的各種政策、手段、制度等總稱，它是組織支持的顯示器，不僅能夠反映出組織對員工關心程度及對員工貢獻、價值的認同，而且顯現(xiàn)出組織與員工之間建立持久的關系的意愿〔劉加艷，時勘，2005；宋利等，2006〕。然而人力資源管理實踐不等于傳統(tǒng)的人事管理工作。我們所知道的傳統(tǒng)人事管理工作強調以事為主，注重個人短期交換，企圖通過制定嚴格的工作規(guī)則、程序以及基于結果的薪酬設計來降低企業(yè)勞動力成本以提高生產(chǎn)率。這種管理方式已不能調動員工積極性，將員工工作動機忽視，因此本文所指的人力資源管理實踐并非傳統(tǒng)人事管理，而是注重組織與員工之間的長久關系建立，這種實踐活動能夠塑造員工對組織目標認同的組織氛圍，培養(yǎng)具有組織承諾的員工，以實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展〔Tsui等，1995〕。因此，本文借鑒王衛(wèi)平〔2011〕的定義，認為人力資源管理實踐是組織為提高組織績效而采取的有共同的價值導向和指導思想的一系列人力資源管理活動。〔二〕AMO理論組織績效是企業(yè)核心結構功能的外在表現(xiàn)，而員工的工作動機、工作能力和參與機會則是企業(yè)核心結構的主要組成部分〔Appelbaum，2000〕。四者之間可以用以下函數(shù)關系式表示：組織績效=f[員工能力〔A〕、員工工作動機〔M〕、員工參與機會〔O〕]從函數(shù)關系式可以看出，企業(yè)績效的提升取決于三個因素對應的值的增大，而員工這三方面要求的滿足則是取決于企業(yè)人力資源管理實踐的實施完善情況。員工能力、員工工作動機和參與機會作為人力資源管理實踐的結構維度已得到普遍認同，認為企業(yè)高績效人力資源管理實踐應滿足三個條件：首先，員工個人的知識、技能要達到工作崗位的要求水平；其次，實踐活動能夠對員工知識、技能的發(fā)揮產(chǎn)生激勵效果；最后，組織實踐活動能夠促進員工為實現(xiàn)組織目標而自主努力〔劉善仕等，2012；Macduffie，1995〕?！踩矨MO模型與人力資源管理架構當今企業(yè)的競爭實質上是人才的競爭，當前人才已經(jīng)超越了企業(yè)資金和技術成為企業(yè)實現(xiàn)自身戰(zhàn)略目標和可持續(xù)發(fā)展的首要資源。因此吸引人才、培育人才和留住人才逐漸成為企業(yè)人力資源管理工作的核心職責，也是評判企業(yè)人力資源管理實踐活動成功的關鍵所在?，F(xiàn)代人力資源管理將企業(yè)人才作為核心要素，注重以人為本思想的樹立。AMO理論構建通過界定企業(yè)績效的核心維度為高績效人力資源管理實踐的研究提供了研究重點和關鍵思路。Lepak和Snell〔2002〕指出在員工能力研究方面，企業(yè)需要將重心放在組織對員工能力需求角度和員工能力獲取角度。組織對員工能力需求角度強調的是企業(yè)對于員工能力的要求是多元化還是專一化，而在員工能力獲取角度則說明的是企業(yè)在獲得人才資源時所傾向選擇的能力需求方式是內(nèi)部導向或是外部導向。張燕等〔2008〕認為在員工動機策略方面，需結合赫茲伯格的雙因素理論進行探討。該理論提出企業(yè)在設計激勵方案時需將其劃分為保健因素和激勵因素兩方面，其中保健因素主要涉及到員工物質方面的供給，如員工福利、薪酬等；激勵因素主要從員工精神需求著手，如完善的員工職業(yè)生涯規(guī)劃、工作培訓等。Arthur〔1994〕以雇傭理論為基礎，將企業(yè)人力資源管理實踐中員工參與機會劃分為控制型和承諾型，并在國外數(shù)據(jù)研究基礎上表明高績效人力資源管理實踐應該是屬于高參與機會的承諾型的人力資源管理實踐，然而Chow等〔2008〕在我們國家企業(yè)研究中，則表示從組織績效結果上看，控制型企業(yè)相對于承諾型企業(yè)所得的實際效果要相對好一些。同時，陳星汶等〔2015〕提出構建員工參與動機、員工參與能力和員工參與機會的三維系統(tǒng)框架能夠有效的提升員工的工作參與度。二、地質勘查企業(yè)人力資源管理實踐情況本次調研，共發(fā)放調查問卷652份，訪談人數(shù)有35人，按照企業(yè)規(guī)模對企業(yè)的高層管理人員、中層管理人員和專業(yè)核心技術人員按照相應比例進行篩選和訪談，每位專業(yè)技術人員和中層管理人員的訪談時間約為40分鐘，對于高層管理人員，由于項目需要進行了多次深入溝通，每位高層人員的總訪談時間約為2小時。通過對訪談記錄的整理和重新編碼，結合回收后的有效問卷643份，對該類型企業(yè)的人力資源管理實踐情況進行歸納?！惨弧硢柧碓O計本研究以何潔〔2013〕、王衛(wèi)平〔2011〕的人力資源管理實踐問卷為基礎，同時結合AMO模型，將人力資源管理實踐分為提升員工能力為基礎的活動、提供員工參與機會的活動和激發(fā)員工工作動機等三類，并初步擬定26個題項。而后將擬定的題項給3個人力資源管理專家和地質勘查企業(yè)的10位高層管理人員和企業(yè)人力資源管理主管進行審核后，認為該問卷能夠反映企業(yè)的人力資源管理實踐狀況。該問卷分別從企業(yè)能力的獲得、員工動機的培養(yǎng)和參與機會建設三大方面進行衡量，在企業(yè)能力獲得上主要體現(xiàn)在招聘方式的選擇上；員工動機培養(yǎng)分為保健型和激勵型，其中保健型包括員工薪酬和福利、工作、工作保障等，激勵型主要指公司對員工成長和發(fā)展所做出的努力，主要體現(xiàn)在員工培訓、晉升機制和績效管理；在員工參與建設上主要包括員工對工作授權、自主決策和參與公司重大事項決議的感知程度。該人力資源管理實踐量表采用李克特五點計分和度量，調研對象通過勾選“總是〞“時常〞“偶爾〞“很少〞和“從不〞中的一項答案:，分別給予5、4、3、2、1的分數(shù)，同時在此基礎上增設了調查對象的基本信息，如工作類型、性別、工齡、司齡、年齡、學歷水平等。〔二〕問卷的信效度分析將問卷結果匯總后，運用SPSS21.0對其信度和效度進行檢驗，從表1〔表略〕中可以看出，各分量表除了員工參與機會外的信度都達到了0.8以上，說明現(xiàn)有問卷具有較高的信度；通過因子分析對問卷的效度進行檢驗，所得KMO值為0.836，具有?@著水平，滿足因子分析條件，最終采用最大方差旋轉后形成8個維度，按照題項的相關性和反映內(nèi)容，分別將其命名為“員工招聘〞“工作〞“工作保障〞“員工培訓與開發(fā)〞“職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃〞“員工績效考核〞和“員工參與機會〞?！踩橙肆Y源管理實踐問題分析和診斷為進一步對各企業(yè)人力資源管理實踐8個方面的感知進行了解，將各維度均值采用條形圖方式與量表計分3分均值進行比較，若員工在某個維度的感受程度低于3分，則表示企業(yè)在該方面急需改善，當均值大于4分，則企業(yè)在該方面的投入可以保持不變。圖1顯示，地質勘查企業(yè)中人力資源管理實踐各維度的感受程度只有工作保障方面達到了滿意，其中感受水平最低的為員工招聘和薪酬與福利；其他相關維度感受也在4分之下，表明員工感受當前企業(yè)的工作環(huán)境、參與機會等方面并未達到促進和激勵作用，為了進一步了解員工認同度偏低的深層次原因，本文首先考慮學變量對企業(yè)人力資源管理實踐的差異分析情況，并將具有顯著差異的情況匯總，差異主要表現(xiàn)在員工司齡、學歷、職位三個因素，而在不同維度上起作用的因素不同，具體見表2〔表略〕。從表中的檢驗結果看出，在員工參與機會上主要體現(xiàn)在司齡在“超過1年但少于3年〞和“超過10年但少于15年〞的員工之間，而且關系表現(xiàn)為負向；在員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展上，則體現(xiàn)為司齡越大員工滿意度越高，主要原因在于員工經(jīng)驗的積累與豐富，使得其在自我效能方面的提升；學歷的高低主要是影響員工在薪酬與福利方面的滿意度，就統(tǒng)計結果來看，當前地質勘查企業(yè)的員歷在碩士及其以上學歷人員對公司薪酬與福利水平滿意度偏低；職位類型的不同影響到調查對象對企業(yè)“工作保障〞“員工薪酬與福利〞和“員工培訓與開發(fā)〞維度上的體驗水平，在工作保障上，技術人員和后勤輔助人員評價偏低，其考量的主要是改制后企業(yè)管理水平下對自身就業(yè)穩(wěn)定及安全存在顧慮；在員工薪酬和福利方面，企業(yè)總體水平滿意度處于偏下，而其中表現(xiàn)最為明顯的是企業(yè)的專業(yè)技術人員和企業(yè)一般管理人員；在員工培訓與發(fā)展方面，主要表現(xiàn)在專業(yè)技術人員和部門領導即中層管理人員的低水平上。進行深入訪談后發(fā)現(xiàn)，專業(yè)技術人員主要是對企業(yè)安排的培訓內(nèi)容存在意見，這類人員更加期望自己在接受相關技術培訓的同時，可以適當增設管理能力提升相關方面內(nèi)容；而中層管理人員并未說明具體的原因，而是強調當前公司的人力資源管理實踐活動嚴重缺乏激勵性，這對于現(xiàn)有企業(yè)而言既是機遇又是挑戰(zhàn)，機遇在于中層管理人員愿意看到公司的變革，挑戰(zhàn)在于中層管理人員多為技術骨干出生，自身管理水平有限，若公司無法滿足其需求，人才流失造成的損失將不可估量。結合35份訪談記錄和對員工對企業(yè)人力資源管理實踐期望及需求的調查，得出改制企業(yè)背景下地質勘查企業(yè)存在以下幾方面存在的問題：1.改制背景下，技術人員和一般管理人員對工作保障存在危機感的同時，企業(yè)在人才招聘中首要考慮外部招聘，忽視了內(nèi)部員工的意愿。然而該類型企業(yè)缺乏完備的人事管理制度，特別是成形的崗位說明書，因此，企業(yè)雖具有了人事上的自主權但卻無法充分實施該權利，出現(xiàn)人、崗不匹配的嚴重現(xiàn)象。2.員工不清楚企業(yè)倡導做什么，企業(yè)也不了解員工的需求是什么。就企業(yè)當前現(xiàn)在狀況而言，由于地質勘查企業(yè)自身的特殊性，員工在工作環(huán)境上較為惡劣，存在極高的工作安全隱患，然而調查企業(yè)尚未解決員工的后顧之憂或者是基于期望的補償。從總體調研看，員工對企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系設計存在質疑，特別是福利發(fā)放上并未做到按需發(fā)配，以專業(yè)技術人員為例，他們除物質獎勵和獎金外，期望的福利發(fā)放形式是，當自己在工作中取得相應的成就后企業(yè)能夠提供相應的晉升職位和培訓機會。當前，這數(shù)十家企業(yè)并未形成系統(tǒng)的員工培訓制度，企業(yè)無法將培訓作為員工激勵的有效手段。3.企業(yè)并未形成員工參與平臺。當前企業(yè)尚未建立正式的上行溝通渠道，使得基層員工的意見和建議無法及時傳遞給相關領導和負責人。當前員工在公司扮演的主要是任務執(zhí)行者的角色，無法參與企業(yè)目標甚至是自己工作目標的制定，當工作中遇到影響目標完成的重要因素時，員工也只能是被迫接受，嚴重影響工作積極性。三、基于AMO理論的人力資源管理實踐優(yōu)化建議從上述企業(yè)人力資源管理實踐的問題看，關鍵在于解決員工三個層次的問題，即員工容不容許的問題、員工愿不愿意做的問題和員工會不會的問題。以AMO理論為基礎，分別從工作能力、工作動機和工作參與三方面對該類型企業(yè)的人力資源管理實踐進行重新設計，設計時要始終遵循三方面原則：〔1〕堅持企業(yè)人才是發(fā)展的第一資源的信念，堅持著力打造核心人才團隊；〔2〕堅持可持續(xù)性，公司在開源的同時需要做好維護和節(jié)流工作，勇于承擔社會責任；〔3〕堅持注重公平、貢獻為主的分配方式，在員工績效管理中要堅持公平、公正和科學性，在薪酬設計上絕對公平和相對公平共舉。在堅持上述優(yōu)化原則的基礎上，建議事業(yè)單位改制下的地質勘查企業(yè)可以設立三方面的優(yōu)化方案來提高企業(yè)的人力資源管理實踐，分別是員工治理優(yōu)化、引導員工思維的優(yōu)化和提升員工能力優(yōu)化。1.員工治理優(yōu)化主要包括企業(yè)組織體系優(yōu)化和人事管理制度體系建設。處于轉型期的地質勘查企業(yè)如果仍然按照事業(yè)單位管理模式下的組織結構會無法滿足企業(yè)化的運作方式的要求。各公司領導在討論企業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，表示都希望走技術咨詢道路，所以在匹配的人才規(guī)劃需求時，企業(yè)需要獨立設立實驗室和設計室，為企業(yè)培養(yǎng)高技術智囊團；而企業(yè)人事管理制度體系的建設或完善的目標在于為企業(yè)優(yōu)秀人才實現(xiàn)自我價值創(chuàng)造必要的條件，讓管理類人才和專業(yè)技術人才在各自工作領域中充分發(fā)揮其聰明才智，員工真正做到各司其職。2.引導員工思維的優(yōu)化主要包括企業(yè)績效管〔下轉第256頁〕〔上接第253頁〕理體系的優(yōu)化和企業(yè)薪酬激勵機制的優(yōu)化?？冃Ч芾眢w系的優(yōu)化重點在于各階段的完成及循環(huán)，例如準備階段的主要任務在于企業(yè)目標的逐層分解，同時目標制定時需要三方協(xié)商和認同，分別是公司高層管理者、部門主任和目標員工；績效溝通階段核心在于直接上級和目標員工之間的互動，直接上級協(xié)助并監(jiān)督目標員工完成任務；績效考核階段雖重心在考核過程，但要注意收集員工及公司目標完成情況的相關資料，做到考核有據(jù)可循；績效反饋階段重點在于組織合適并高效的績效面談，將考核結果有效傳達給目標員工，做到獎罰分明，并在績效改進階段共同商議并制定員工下一階段的目標。薪酬激勵機制的優(yōu)化強調的是企業(yè)需要根據(jù)員工的不同需求設計相