《A公司績效管理問題研究（論文）》

A公司績效管理存在的問題及對策分析目錄TOC\o"1-3"\h\u11541引言 引言績效管理的理論起源于國外，企業(yè)的管理人員對其理論和方法接受的程度較深刻。隨著我國與西方企業(yè)交流的頻繁，學術界文化交流的增多，國內(nèi)高校及企業(yè)也開始引入績效管理的理念，并在企業(yè)實際的管理中進行應用，但是卻出現(xiàn)水土不服的現(xiàn)象，反而制約了企業(yè)戰(zhàn)略的實施和降低了企業(yè)內(nèi)部的管理效率。對于像A公司這樣的小微企業(yè)對于就業(yè)的增長、稅收的提升、經(jīng)濟的繁榮、社會的穩(wěn)定起了非常重大的作用，而且這個比重隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展會越來越重。然而這些小微企業(yè)由于其規(guī)模比較弱小、資本和技術受到局限、管理制度流程不完善等因素，在激烈的市場競爭中很容易被淘汰。一、相關基礎理論（一）績效1.績效的內(nèi)涵績效一詞源于西方，它在《牛津現(xiàn)代高級英漢詞典》中被解讀為“履行、表現(xiàn)、成績”。目前較為主流的觀點主要有三種：結果績效論；行為績效論；員工潛能績效論。2.績效的特點（1）多因性績效的多因性是指影響員工績效的因素是由多種因素構成的，員工績效是手多種因素影響的，其中某一個因素并不能直接確定員工的績效管理。（2）多維性績效的多維性是指員工的績效往往是體現(xiàn)在多個方面的客戶經(jīng)理的工作結果和工作行為都屬于績效的范圍。（3）動態(tài)性績效動態(tài)性是指企業(yè)員工的績效不可能是一成不變的，在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和影響員工的主客觀條件變化的情況下，員工績效是隨時發(fā)生變化的，處于動態(tài)的狀態(tài)。（二）績效管理1.績效管理的含義20世紀末，績效管理之概念被第一次由奧布里·丹尼爾斯提出。通過學者的研究和總結得出，績效管理是指識別、衡量以及開發(fā)個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標保持一致的一個持續(xù)性過程。2.績效管理的內(nèi)容（1）績效計劃績效計劃是整個績效管理系統(tǒng)的起點，如果把績效管理看成是一個循環(huán)周期的話，績效計劃是績效管理周期的第一階段。（2）績效監(jiān)控是指在整個績效管理周期內(nèi)，績效評估者通過與被評估的員工之間通過不斷的溝通與交流來發(fā)現(xiàn)績效管理過程中存在的問題，通過相互之間的交流還可以解決員工在完成績效管理目標過程中遇到的問題，在一定程度上，對可能產(chǎn)生的問題與困難進行預警和預防]。（3）績效考核是指對客戶經(jīng)理在特定戰(zhàn)略目標下的工作行為和工作績效進行評價，采用特定的標準和指標，并利用評價結果積極引導客戶經(jīng)理未來的工作行為和工作績效。（4）績效反饋是績效管理過程中的第四階段，績效反饋雖然是績效管理工作中的最后一部分，但是這并不代表績效反饋不重要。二、A公司績效管理的現(xiàn)狀與問題（一）A公司簡介C有限公司坐落于廣州番禺天安科技園內(nèi)，前身是廣州HA的事業(yè)部，2013年初，正式組建了廣州C有限公司，由三個股東組成，注冊資本500W，大股東持股90%，其他兩股東各持股5%，C有限公司為內(nèi)河測量船、海洋工程船、遠洋漁船等特定船舶提供高水平的系統(tǒng)集成解決方案，產(chǎn)品包括各種深海風、A型架，CTD起重機、長柱收集器和分配器、起重機等；其服務包括銷售前的咨詢和銷售期間的總體設計、安裝和施工，以及備件銷售、生產(chǎn)和交付后的全過程收集、維護和維修，海上支援和海上作業(yè)等。（二）A公司績效管理現(xiàn)狀目前，A公司屬于小微企業(yè)，管理人員及人事部門認為績效管理就是績效考核，人事部門在公司里比較弱化，職責權限不明。人事部除了承擔人事管理，還要承擔行政管理工作。沒有真正的人事管理人員，公司高層也非人事或者管理專業(yè)。公司的注意力現(xiàn)在都在市場上，對于內(nèi)部管理沒有意識到嚴重性和緊迫性。薪酬體系采用兩種模式，管理層采用年薪制，對于普通員工采用固定月薪制度?？冃Э己艘卜謨煞N模式，管理層采用的一年考核一次，普通員工一個季度考核一次。普通員工績效考核分兩部分，一部分為工作業(yè)績考核，另外一部分為價值觀考核。其中工作業(yè)績考核基本上以員工自填為主，價值觀考核為格式文件，兩份考核加權平均后得出的分數(shù)為發(fā)放獎金的標準。（三）A公司績效管理存在的問題1.沒有明確的績效管理指標公司大部分管理者沒有意識到績效管理是公司從戰(zhàn)略到執(zhí)行閉環(huán)反饋的系統(tǒng)工程，行政人事部為了簡單省事，沿襲了老的績效考核的方式，員工的工作績效僅僅從在準備績效考核的前幾天由員工自己制定，沒有任何具體的、量化的績效指標和考核標準，沒有建立績效計劃的溝通機制。沒有了明確的績效計劃，對于績效的實施更無從談起。2.績效管理流程不清公司領導層和員工對于績效管理的整個流程的知識掌握欠缺，雖然A公司的績效管理具備一定形式，但是這個是借用其他公司的模板，完全沒有和A公司的組織結構、戰(zhàn)略目標等相結合。并且A公司的績效溝通基本上是單方向的，管理層認為的績效溝通反饋和一般員工認為的認同感較差，員工認為基本上都是上級領導單方面的布置任務。在績效管理的日常工作中，部門負責人沒有積極掌握員工的心理變化，更沒有在績效考核后對員工進行有效的輔導和溝通。對于A公司雙方認為績效輔導及反饋滿意度都不高，也反應了A公司的管理者通常之關心員工工作的結果，完成工作后，也沒有對前期重復性發(fā)生的問題制定任何改進措施，導致問題不停的重復。3.混淆績效管理概念在A公司，對于績效管理和績效考核的概念存在認知的偏差，連行政人事部員工都認為兩者是一個意思。從組織的績效目標和戰(zhàn)略論文的效果來看，行為專業(yè)人才在人力資源管理模塊中起著重要的作用；職業(yè)行為評估全球決策人員、結果管理作為一個整體，包含一定的行為或人類行為準則，結果管理與職業(yè)行為評價有著明顯的區(qū)別，職業(yè)行為評價分為四個階段：勞動計劃階段、結果簡化階段、職業(yè)行為評價階段和職業(yè)行為評價階段。一種允許測量、評估和“影響結果”的結構，包括完善人員和實現(xiàn)共同人員和組織發(fā)展的潛力，評估結果是一個重新評估的結果，綏維度行為專業(yè)是一個完整的管理體系，包括初步規(guī)劃、過程管理和職業(yè)后評估。三、A公司績效管理優(yōu)化對策（一）明確績效管理指標一般關鍵績效考核指標(KPI)體系在企業(yè)運用過程中分為三個層級，公司層級、組織層級以及個人層級。三個層級是逐一分解、統(tǒng)一協(xié)調(diào)，都是基于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)為基礎。首先要明確A公司的戰(zhàn)略目標；其次通過平衡記分卡的四個維度來考慮KPI管理的內(nèi)容；再次，根據(jù)關鍵指標，各層分解實現(xiàn)；最后確定每一個層級的評價標準、分配權重等內(nèi)容。（二）優(yōu)化績效管理流程1.績效計劃制訂A公司的績效計劃需要利益相關人共同參與、投入的績效契約，是對本績效管理期間結束時，績效實施的前提?？己四繕说闹朴喰枰罁?jù)A公司目標戰(zhàn)略，將企業(yè)的各項績效目標逐員工所要達到的期望結果達成的共識。員工的績效計劃是進行績效管理的出發(fā)點，也是層分解，落實到組織、由組織分解到員工?？冃в媱潣藴适怯脕砗饬繂T工完成績效目標的尺度，表示員工完成工作任務時需要達到的水平，標注需要具體。2.績效實施與管理在制訂了績效計劃和確定指標及權重后，組織及員工就需要依據(jù)這些目標進行日常的工作?？冃Ч芾聿粌H關注結果，更注重績效形成的過程?？冃н^程的日常管理工作主要包括收集工作進度情況，日常的績效溝通，解決工作中的問題，提供需要的培訓和支持等。在A公司實施績效管理全過程中，考核者和被考核者都需要進行全面的溝通反饋，主要的目的是對績效實施過程中進行審視、糾偏目標等。管理者要及時和員工進行有效的溝通，可以分為正式輔導，對于磨合期，頻率建議一個月至少一次。3.績效考核績效考核首先要明確考核的具體內(nèi)容是什么，首先考業(yè)績，經(jīng)營效益是A公司生存和發(fā)展的基礎，員工對企業(yè)核心價值就是他的工作業(yè)績。工作業(yè)績是員工在實際工作中通過有限的資源完成組織交代的任務，一般是任務完成情況、成績?nèi)〉玫慕Y果等內(nèi)容。其次員工能力考核，一般而言，能力強的員工，工作業(yè)績也相對較好，然后態(tài)度是能力轉(zhuǎn)化為業(yè)績的一個很重要的催化劑。為了達到良好的績效考核效果，需要對A公司的總體流程及相關角色進行梳理，只有了解具體的崗位職責、工作的權限等情況，才能客觀評價和制定關鍵績效指標，從而進行績效管理。崗位責任說明書是對員工進行績效計劃的來源之一，幫助部門負責人在績效管理中明確員工的職位內(nèi)容、確保責權利相匹配有著重要的作用。4.績效反饋對于績效考核完成后，A公司應該首先要進行合適的績效反饋和面談。績效的反饋主要包括績效面談、電話反饋等多種方式?？冃嬲勈强冃Х答佒械淖钪匾囊环N溝通方式，通過面談，A公司的考核者和被考核者可以對績效評估中存在的不同觀點進行交流溝通并達成一致意見。附錄11為A公司績效面談進程指導。針對A公司的績效面談內(nèi)容，需要有相應的表格做好記錄，編寫績效面談表格，附錄12為A公司績效面談表。面談完成后，A公司對于績效考核的結果達成一致?？梢杂葾公司管理層初步審核績效考核結果后，在可控的范圍內(nèi)征求員工同意后進行績效結果公示。其中需要注意的是績效公示時候需要達到績效標準是清晰明確的、有利于提高團隊績效的?？冃Э己舜_定后，績效考核就要作為員工薪酬、職位調(diào)動等重要的依據(jù)和決策條件。當A公司完成績效考核并得到結果后，對于績效計劃目標和實際存在的差距才是績效考核的主要目的之一。（三）強化績效管理概念1.樹立績效管理意識、強化領導支持對于像A公司這樣的小微企業(yè)，績效管理的推進有待于公司領導層的思想轉(zhuǎn)變，尤其是最高領導者思想的改變。企業(yè)管理者沒有能夠認識到是績效管理工作對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標有著重要意義，僅僅把績效管理當成是一種員工的工具和依據(jù)，沒有意識到績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有力保障，提升企業(yè)內(nèi)部運營管理的催化劑。從A公司管理層開始進行強有力的績效管理體系改革和思維變革。2.加強績效管理培訓為了保證績效管理能夠在A公司能夠順利實施，對全員進行績效管理培訓勢在必行，讓員工了解績效管理的目的、流程、制度等方面。從第三章的績效管理調(diào)查表可以看出，公司內(nèi)部至少有70%以上的人對績效管理都存在概念上的模糊。A公司績效管理培訓需要分為外部培訓為主，內(nèi)部培訓為輔。對于外部培訓，邀請外部績效管理專家定期對公司人員進行培訓；對于內(nèi)部，需要定期召開會議、樹立典型等方法對全員進行績效管理培訓結語本文以A公司為實例，從相關基礎理論出發(fā)，分析A公司校級管理現(xiàn)狀及問題，并針對其問題探討相關對策。具體結論如下：第一，從A公司績效管理現(xiàn)狀出發(fā)，對A公司的績效管理問題進行了診斷，得出了A公司在績效管理上存在績效指標不明確、績效流程不清晰、績效管理概念混淆三個方面的問題，這些在A公司績效管理中的問題已經(jīng)制約了公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，虛弱了公司的競爭力，需要盡快改善和優(yōu)化A公司的績效管理。第二，對于A公司的三個問題，本文也針對每一個問題進行了優(yōu)化和對策分析，分別明確了A公司的績效管理指標的優(yōu)化路徑、優(yōu)化績效管理流程、強化績效管理概念等三個方面的對策。希望為達到A公司在績效管理上的改善，提升企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、組織目標和個人目標的統(tǒng)一協(xié)調(diào)盡己之綿力。參考文獻胡彩霞.事業(yè)單位績效管理現(xiàn)狀以及改進策略研究[J].河北企業(yè),2017(10):33-34.王娟.淺析國有企業(yè)績效管理的問題與優(yōu)化[J].人才資源開發(fā),2017(4):90-90.吳華洋.基于內(nèi)部控制的行政事業(yè)單位預算績效管理分析[J].中國市場,2018(3):