《管理學(xué)基礎(chǔ)》課件第四章 組織

第四章組織第一節(jié)組織與組織工作1第二節(jié)組織設(shè)計2第三節(jié)組織變革與發(fā)展3引入案例凱迪公司的困境凱迪公司是上海市的一家中型企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是為企業(yè)用戶設(shè)計和制作商品目錄手冊。公司在浦東開發(fā)區(qū)和市區(qū)內(nèi)各設(shè)有一個業(yè)務(wù)中心，這里簡稱之A中心、B中心。A中心內(nèi)設(shè)有采購部和目錄部。采購部的職責(zé)是接受用戶的定單，并選擇和定購制作商品目錄所需要的材料，目錄部則負(fù)責(zé)設(shè)計用戶定制的商品目錄。凱迪公司要求每個采購員都獨(dú)立開展工作，而目錄部的設(shè)計人員則須服從采購員提出的要求。凱迪公司的總部和B業(yè)務(wù)中心都設(shè)在市區(qū)。B中心的職責(zé)是專門負(fù)責(zé)商品目錄的制作。劉利是凱迪公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營的主管，他經(jīng)常聽到設(shè)計人員抱怨自己受到的約束過大，從而無法實(shí)現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新與完美。最近，劉利在聽取有關(guān)人員的建議后，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，決定在B中心成立一個市場部，專門負(fù)責(zé)分析市場需求和挖掘市場潛力，并向采購員提出建議。市場部成立后不久，劉利聽到了各種不同意見。比如，采購員和設(shè)計員強(qiáng)烈反映說，公司成立市場部不但多余，而且干涉了他們的工作。關(guān)于此，市場部人員則認(rèn)為，采購員和設(shè)計員太過墨守成規(guī)、缺乏遠(yuǎn)見。劉利作為公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營主管，雖然做了大量的說服工作并先后調(diào)換了有關(guān)人員，但效果仍不理想。引入案例凱迪公司的困境案例提示：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)管理體制的基本框架，是企業(yè)做好管理的基礎(chǔ)條件之一，是企業(yè)活力的來源。如果組織結(jié)構(gòu)有問題，就很難有效地開展工作。良好的組織結(jié)構(gòu)是規(guī)范管理、高效運(yùn)作的著要前提。第一節(jié)組織與組織工作一、組織的含義所謂組織，就是為了達(dá)到某些特定的目標(biāo)，經(jīng)由分工合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。1．目標(biāo)是組織存在的前提2．分工與合作是組織運(yùn)營并發(fā)揮效率的基本手段和前提3．組織要有不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度第一節(jié)組織與組織工作二、組織工作組織工作，是指在組織目標(biāo)已經(jīng)確定的情況下，將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動加以分類組合，并根據(jù)管理幅度原則，劃分出不同的管理層次和部門，將監(jiān)督各類活動所必需的職權(quán)授予各層次、部門的主管理人員，并規(guī)定這些層次和部門間的相互配合關(guān)系。組織工作職能的內(nèi)容包括以下四個方面：1．根據(jù)組織目標(biāo)設(shè)計和建立一套組織機(jī)構(gòu)和職位系統(tǒng)；2．確定職權(quán)關(guān)系，從而把組織的上下左右聯(lián)系起來；3．與管理的其他職能相結(jié)合，以保證所設(shè)計和建立的組織結(jié)構(gòu)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)；4．根據(jù)組織內(nèi)外部要素的變化，適時地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。第一節(jié)組織與組織工作三、組織的分類1．根據(jù)組織的目標(biāo)對于組織的分類（1）公共組織（2）非公共組織第一節(jié)組織與組織工作三、組織的分類2．根據(jù)人為設(shè)定還是自發(fā)形成對于組織的分類(1)正式組織1)具有專業(yè)分工2)具有明確的科層3)具有法定的權(quán)威4)具有統(tǒng)一的制度性規(guī)范5)組織形態(tài)相對穩(wěn)定6)職位承擔(dān)者可以替代7)內(nèi)部正式交換關(guān)系的存在(2)非正式組織1)非正式組織的形成是基于特定的需要2)非正式組織沒有明確的組織目標(biāo)3)非正式組織是組織成員自發(fā)形成的4)非正式組織沒有明確或者成文的制度和規(guī)則5)非正式組織一般具有三種基本存在形式第一節(jié)組織與組織工作三、組織的分類(2)非正式組織正面功能負(fù)面功能第一節(jié)組織與組織工作四、組織結(jié)構(gòu)1．直線制優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單，管理權(quán)力高度集中，決策迅速，指揮靈活。缺點(diǎn)：要求最高管理者通曉多種專業(yè)知識，親自處理各種業(yè)務(wù)，一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，管理工作復(fù)雜化，把所有管理職能都集中到最高管理者一個人身上，勢必因經(jīng)驗(yàn)、精力不足而難以勝任。這種形式適用于規(guī)模較小、任務(wù)比較單一、人員較少的組織。第一節(jié)組織與組織工作四、組織結(jié)構(gòu)2．職能制優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜、管理分工比較細(xì)的特點(diǎn)，提高了管理的專業(yè)化程度，減輕了直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮；不利于建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)“有功大家搶，有過大家推”的現(xiàn)象；在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律的松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)存在明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用。第一節(jié)組織與組織工作四、組織結(jié)構(gòu)3．直線職能制優(yōu)點(diǎn)：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。缺點(diǎn)：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)，另一方面也造成辦事效率低下。為了克服這些缺乏點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。第一節(jié)組織與組織工作四、組織結(jié)構(gòu)4．事業(yè)部制優(yōu)點(diǎn)：有利于總公司管理人員擺脫日常行政事務(wù)，集中精力考慮全局問題；各事業(yè)部主管擺脫事事請示匯報的限制，能自主處理各種日常工作，經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤，更能發(fā)揮其經(jīng)營管理的積極性；各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。缺點(diǎn)：容易造成組織結(jié)構(gòu)重疊、管理人員膨脹等現(xiàn)象；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時容易忽略企業(yè)整體利益。事業(yè)部制是現(xiàn)代企業(yè)組織規(guī)模不斷擴(kuò)大的產(chǎn)物，是發(fā)達(dá)國家大型企業(yè)和跨國公司普遍采取的一種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。第一節(jié)組織與組織工作四、組織結(jié)構(gòu)5．矩陣制優(yōu)點(diǎn)：機(jī)動、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散。由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)行組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來的，因此在新的工作小組里，能溝通、配合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)、為解決問題而獻(xiàn)計獻(xiàn)策，同時又保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟(jì)性。缺點(diǎn)：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的成員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是該項(xiàng)目而來，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段和懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣制的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成后，仍要回原部門，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作具有一定的影響。該組織結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目上，企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)，特別適用于以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目為主的單位如科學(xué)研究。第一節(jié)組織與組織工作四、組織結(jié)構(gòu)6．集團(tuán)控股型優(yōu)點(diǎn)：總公司對子公司具有有限責(zé)任，風(fēng)險得到控制。大大增加企業(yè)之間聯(lián)合和參與競爭的實(shí)力。缺點(diǎn)：戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督困難，資源配置也較難，缺乏各公司的協(xié)調(diào)，治理變得間接。第一節(jié)組織與組織工作四、組織結(jié)構(gòu)7．網(wǎng)絡(luò)型優(yōu)點(diǎn)：高度靈活；減少了自己創(chuàng)建相關(guān)業(yè)務(wù)部門的成本；組織集中精力做自己擅長的事情；組織規(guī)模不大，易于管理；所創(chuàng)造的人均效益往往較高。缺點(diǎn)：缺乏對外包活動的有利控制；存在大量的溝通協(xié)調(diào)成本；以設(shè)計為其核心業(yè)務(wù)的企業(yè)，在外包業(yè)務(wù)時容易導(dǎo)致設(shè)計創(chuàng)新泄密或被竊取。一、組織設(shè)計的定義組織設(shè)計是對一個組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃、構(gòu)造、創(chuàng)新和再構(gòu)造，以便從組織結(jié)構(gòu)上確保組織目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。1．組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作關(guān)系2．設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)3．組織結(jié)構(gòu)還可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。（1）職能結(jié)構(gòu)（2）層次結(jié)構(gòu)（3）部門結(jié)構(gòu)（4）職權(quán)結(jié)構(gòu)第二節(jié)組織設(shè)計二、組織設(shè)計的原則（1）管理幅度與層次適度原則（2）權(quán)責(zé)對等原則（3）集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合原則（4）合理劃分部門原則（5）統(tǒng)一指揮原則第二節(jié)組織設(shè)計三、組織設(shè)計的影響因素（一）環(huán)境的影響（二）戰(zhàn)略的影響（三）技術(shù)的影響（四）組織規(guī)模的影響（五）生命周期的影響第二節(jié)組織設(shè)計四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（一）橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計——部門劃分（1）按人數(shù)劃分（2）按時序劃分（3）按產(chǎn)品劃分（4）按地區(qū)劃分（5）按職能劃分（6）按顧客劃分第二節(jié)組織設(shè)計四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（二）縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計——管理幅度和管理層次1．管理幅度管理幅度，又稱控制幅度，是指一名主管人所能夠直接領(lǐng)導(dǎo)、指揮和監(jiān)督的下級人員或下級部門的數(shù)量及范圍。決定管理幅度寬窄的主要因素一般有三個：（1）管理者與被管理者的性格、知識、才干、精力、經(jīng)驗(yàn)、習(xí)慣、年齡、動機(jī)、作風(fēng)等；（2）組織的正式規(guī)定，如規(guī)章、制度、規(guī)劃、紀(jì)律、責(zé)任、待遇、慣例以及技術(shù)設(shè)備、氛圍、人際關(guān)系、權(quán)力的集中程度等；（3）社會的總體發(fā)展水平、社會對組織的需求、社會道德風(fēng)尚及意識形態(tài)，以及與組織有關(guān)的家庭或家族意志等。第二節(jié)組織設(shè)計四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（二）縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計——管理幅度和管理層次2．管理層次管理層次亦稱組織層次，它是描述企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。不同的行政組織其管理層次的多寡不同，但多數(shù)可以分為上、中、下三級或高、中、低、基層四級。如果從構(gòu)成企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)的各級組織來定義，管理層次是指從企業(yè)最高一級組織到最低一級組織的各個組織等級。如通用的部、局、處三級建制，如果從構(gòu)成企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)的各級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的各個職務(wù)等級。企業(yè)有多少個領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)等級，就有多少級管理層次。如國務(wù)院、省政府、縣政府、鄉(xiāng)政府四級領(lǐng)導(dǎo)體制。第二節(jié)組織設(shè)計四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（三）管理幅度和管理層次的關(guān)系管理幅度×管理層次=組織規(guī)模管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。第二節(jié)組織設(shè)計一、組織變革（一）組織變革的概念和內(nèi)容1．組織變革的概念所謂組織變革是指組織管理人員主動對組織的原有狀態(tài)進(jìn)行改變，以適應(yīng)外部環(huán)境變化，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動。這種變革的范圍包括組織的各個方面，如組織行為、組織結(jié)構(gòu)、組織制度、組織成員和組織文化等。第三節(jié)組織變革與發(fā)展一、組織變革（一）組織變革的概念和內(nèi)容2．組織變革的內(nèi)容（1）對人員的變革（2）對結(jié)構(gòu)的變革（3）對技術(shù)與任務(wù)的變革第三節(jié)組織變革與發(fā)展一、組織變革（二）組織變革的動因1．外部環(huán)境因素2．內(nèi)部環(huán)境因素第三節(jié)組織變革與發(fā)展（1）整個宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化（2）科技進(jìn)步的影響（3）資源變化的影響（4）競爭觀念的改變（1）組織機(jī)構(gòu)適時調(diào)整的要求（2）保障信息暢通的要求（3）克服組織低效率的要求（4）快速決策的要求（5）提高組織整體管理水平的要求一、組織變革（三）組織變革的類型第三節(jié)組織變革與發(fā)展結(jié)構(gòu)性變革戰(zhàn)略性變革流程主導(dǎo)性變革以人為中心的變革一、組織變革（四）組織變革的阻力及其減少方法1．組織變革的阻力第三節(jié)組織變革與發(fā)展（1）個人阻力（2）團(tuán)體阻力1）利益上的影響2）心理上的影響1）組織結(jié)構(gòu)變動的影響2）人際關(guān)系調(diào)整的影響一、組織變革（四）組織變革的阻力及其減少方法2．減小組織變革阻力的方法第三節(jié)組織變革與發(fā)展客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱創(chuàng)新組織文化創(chuàng)新策略方法和手段一、組織變革（五）組織變革的過程與程序1．組織變革的過程第三節(jié)組織變革與發(fā)展解凍階段

變革階段

再凍結(jié)階段一、組織變革（五）組織變革的過程與程序2．組織變革的程序第三節(jié)組織變革與發(fā)展通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆分析變革因素，制定改革方案選擇正確方案，實(shí)施變革計劃評價變革效果，及時進(jìn)行反饋二、組織發(fā)展（一）組織發(fā)展的概念組織發(fā)展是指以變革的方式改進(jìn)組織行為、提高組織效率的過程。組織變革與組織