現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理與經(jīng)營戰(zhàn)略說課講解

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理與經(jīng)營戰(zhàn)略兩個人的所面臨的問題：熊來了，如果跑不掉就得被它吃掉，他們要在這樣一個危險的處境中謀求生存。穿鞋的人（B）分析了自己所面臨的各項壓力，內(nèi)部條件為---他們都沒有穿鞋，肯定是處于同一起跑線上，而外部環(huán)境為熊肯定比他們跑得快，所以B的目標(biāo)就設(shè)定為比不穿鞋的人（A）跑得快，而要實現(xiàn)這一組織目標(biāo)也即保障這一目標(biāo)的落實，他就是要穿上球鞋。

我們設(shè)想A在這明顯處于劣勢的環(huán)境中如何謀求發(fā)展，擺脫困境呢？當(dāng)然，外部環(huán)境是很重要的，如果旁邊有棵樹，A可以爬上去，那么處于劣勢很可能就是B，A就可輕松擺脫困境。另一種情況，如果他們是乘著游艇來的，他們就可以跳上游艇一起逃跑，實現(xiàn)企業(yè)的雙贏，這是最理想的結(jié)果。很有可能還有最后一種情況，就是他們處在一個寬闊的地方，只能采取最后一招，保存實力與狗熊決一死戰(zhàn)。當(dāng)然如果你有絕對的冒險精神的話，你還可以裝死，那是需要有很大勇氣的。管理案例——巨人集團(tuán)背景資料史玉柱，1962年生，安徽懷遠(yuǎn)人。1984年本科畢業(yè)于浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系，1989年1月研究生畢業(yè)于深圳大學(xué)軟科學(xué)管理系，隨即下海創(chuàng)業(yè)。1989年，推出桌面中文電腦軟件M-6401，4個月后營業(yè)收入即超過100萬元。隨后推出M-6402漢卡。1991年，巨人公司成立。推出M-6403，實現(xiàn)利潤3500萬元。38層的巨人大廈設(shè)計方案出臺，后因頭腦發(fā)熱一改再改，從38層躥至70層，號稱當(dāng)時中國第一高樓，所需資金超過10億元。史玉柱基本上以集資和賣樓花的方式籌款，集資超過1億元。

1993年，巨人推出M-6405、中文筆記本電腦、中文手寫電腦等多種產(chǎn)品，其中僅中文手寫電腦和軟件的當(dāng)年銷售額即達(dá)到3.6億元。巨人成為位居四通之后的中國第二大民營高科技企業(yè)。史玉柱成為珠海第二批重獎的知識分子。1994年初，巨人大廈動土，計劃3年完工。史玉柱當(dāng)選中國十大改革風(fēng)云人物。1995年，巨人推出12種保健品，投放廣告1個億。史玉柱被《福布斯》列為大陸富豪第8位。1996年巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品方面的全部資金調(diào)往巨人大廈，保健品業(yè)務(wù)因資金“抽血”過量，再加上管理不善，迅速盛極而衰。巨人集團(tuán)危機四伏。

1997年初巨人大廈未按期完工，國內(nèi)購樓花者天天上門要求退款。媒體“地毯式”報道巨人財務(wù)危機。不久，只建至地面三層的巨人大廈停工。巨人集團(tuán)名存實亡，但一直未破產(chǎn)。2000年，史玉柱“從人間蒸發(fā)”兩年后，又在媒體露面。據(jù)其介紹，他和原班底人馬在上海及江浙創(chuàng)業(yè)，試圖東山再起，做的是“腦白金”業(yè)務(wù)，據(jù)說還不錯。他一再表示：“老百姓的錢，我一定要還。”2001年1月，上海健特生物科技公司策劃總監(jiān)史玉柱通過珠海士安公司收購巨人大廈樓花還債。同時，新巨人在上海注冊成立。第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)

第二節(jié)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策

第三節(jié)現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理

第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略決策實務(wù)第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)一、關(guān)于市場細(xì)分1、市場狹義：進(jìn)行商品交換的場所。廣義：在一定的場所或領(lǐng)域內(nèi)的商品交換關(guān)系及商品交換活動的總和。交換關(guān)系——經(jīng)濟(jì)關(guān)系，由人群、購買力和購買動機三個要素組成。2、市場細(xì)分市場細(xì)分：就是根據(jù)消費者的需求、購買行為和購買習(xí)慣的差異，運用求大同存小異的方法，將消費者分為若干類似的消費者群。每一個消費者群就是一個子市場。

市場細(xì)分并不是對產(chǎn)品的分類。3、市場細(xì)分的必要性客觀基礎(chǔ)：任何企業(yè)都不能滿足所有消費者的所有需求。市場細(xì)分目的：確定企業(yè)的目標(biāo)市場，使企業(yè)的經(jīng)營活動能夠有的放矢。二、企業(yè)目標(biāo)市場選擇請思考：企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)市場選擇的時候會思考的一些問題。1、足夠的市場容量2、企業(yè)能獲得盈利3、企業(yè)有較強的競爭力1、無差異市場策略不細(xì)分市場，大規(guī)模單一生產(chǎn)線，廣泛的銷售渠道和統(tǒng)一的廣告模式三、企業(yè)目標(biāo)市場選擇策略2、差異性市場策略選擇2個或以上的子市場，多品種、小批量或不同的廣告策略3、集中性市場策略選擇一兩個子市場，進(jìn)行專業(yè)化的生產(chǎn)和銷售，風(fēng)險大思考：請大家設(shè)計一個創(chuàng)業(yè)項目，并說明你的目標(biāo)市場選擇策略。1、經(jīng)營管理的概念經(jīng)營——效益——股東利益最大化管理——效率——股東利益最大化四、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念與經(jīng)營目標(biāo)市場觀念競爭觀念創(chuàng)新觀念用戶觀念開發(fā)觀念效益觀念信息觀念質(zhì)量觀念人本觀念2、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理理念組織管理與制度創(chuàng)新經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略創(chuàng)新產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新營銷方式與策略、手段創(chuàng)新3、現(xiàn)代企業(yè)的創(chuàng)新經(jīng)營4、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)成長性目標(biāo)穩(wěn)定性目標(biāo)競爭性目標(biāo)中國移動公司經(jīng)營目標(biāo)：中國移動的愿景（目標(biāo)）：成為卓越品質(zhì)的創(chuàng)造者成為卓越品質(zhì)的創(chuàng)造者，其核心就在于，以客戶需求的洞察、挖掘和滿足為目標(biāo)，以企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)的持續(xù)改善為策略，以人、組織、運營體系的系統(tǒng)結(jié)合為基點，從領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、精準(zhǔn)的計費系統(tǒng)、深入的客戶理解、滿意的客戶服務(wù)、創(chuàng)新的業(yè)務(wù)產(chǎn)品、值得信賴的品牌等多個方面塑造中國移動服務(wù)的卓越品質(zhì)。企業(yè)使命：創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁。中國船舶經(jīng)營使命：企業(yè)愿景：全面實現(xiàn)“五個世界領(lǐng)先”，成為世界第一造船集團(tuán)，建設(shè)世界造船強國。企業(yè)使命：海軍裝備建設(shè)的中堅，全球航運事業(yè)的伙伴，海洋資源開發(fā)的支撐。

集團(tuán)價值觀：建造一流艦船，提供卓越服務(wù)，實現(xiàn)和諧發(fā)展。

第二節(jié)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策一、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢1、企業(yè)外部環(huán)境分析一般環(huán)境因素行業(yè)環(huán)境分析具體環(huán)境分析新進(jìn)入者的威脅競爭對手之間的競爭供應(yīng)商討價還價能力買方討價還價能力替代品的威脅討論：請以某種電子產(chǎn)品（例如蘋果系列產(chǎn)品）為例，分析該企業(yè)所面臨的外部環(huán)境。新進(jìn)入者的威脅行業(yè)的新進(jìn)入者通常會給行業(yè)內(nèi)的原有企業(yè)帶來很大的威脅。進(jìn)入障礙的主要來源有：

規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異化資金需求轉(zhuǎn)換成本進(jìn)入分銷渠道與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢供應(yīng)商的討價還價能力在以下情況下，供應(yīng)商有較強的討價還價能力：供應(yīng)行業(yè)的集中化程度高于購買商行業(yè)的集中程度沒有很好的替代品供應(yīng)對整個供應(yīng)行業(yè)來說，這個行業(yè)中的企業(yè)不是它們的重要客戶供應(yīng)商的產(chǎn)品是很重要的生產(chǎn)投入要素供應(yīng)商的產(chǎn)品已經(jīng)給企業(yè)制造了很高的轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商前向整合，進(jìn)入企業(yè)所在行業(yè)的可能性很大買方討價還價能力買方購買了行業(yè)產(chǎn)出的一大部分從這個行業(yè)購買的產(chǎn)品占買方成本的很大部分它們能夠不花費很大代價就轉(zhuǎn)移到其他的產(chǎn)品行業(yè)產(chǎn)品差別不大或者說標(biāo)準(zhǔn)化，并且買方后向整合進(jìn)行行業(yè)的可能性很大在下列情況下，購買商有較強的討價還價能力：替代品的威脅

一般來說，如果顧客面臨的轉(zhuǎn)換成本很低，或者當(dāng)替代品的價格更低，或者質(zhì)量更好，性能相似甚至超過競爭產(chǎn)品時，替代品的威脅就會很強。現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度行業(yè)內(nèi)有大量或均衡的競爭對手行業(yè)增長緩慢固定成本或庫存成本高行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高競爭者在戰(zhàn)略、目標(biāo)以及組織形式等方面千差萬別行業(yè)對企業(yè)興衰至關(guān)重要，而且取得成功的可能性大在如下情況下，現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭會變得很激烈：2、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析公司可能做什么？持續(xù)的競爭優(yōu)勢公司可以做什么？外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境資源，能力，核心能力（1）資源

資源是指被用于投入企業(yè)生產(chǎn)過程的生產(chǎn)要素。如資本、設(shè)備、員工的技能、專利、財務(wù)狀況以及經(jīng)理人的才能，這些都可以被看成資源。

（2）能力

能力來源于資源的有效整合。同時它也是企業(yè)核心競爭力的來源。價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)用于分析企業(yè)能力的有效工具。

職能領(lǐng)域能力企業(yè)例子配送管理信息系統(tǒng)市場營銷管理生產(chǎn)有效地利用物流管理技術(shù)通過搜集定點采購數(shù)據(jù)，有效益和有效率地控制存貨有效地推廣品牌有效的顧客服務(wù)有效地執(zhí)行管理任務(wù)有效的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品的微型化生產(chǎn)高技術(shù)含量的發(fā)動機沃爾瑪沃爾瑪吉列、麥肯錫、健特生物小天鵝惠普百事SONY馬自達(dá)核心競爭力是指那些能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。每一種核心競爭力都是能力，但并非每一種能力都是核心競爭力。（3）核心競爭力資源和能力是有價值的嗎？資源和能力是稀有的嗎？資源和能力是難以模仿的嗎？資源和能力是不可替代的嗎？競爭后果業(yè)績評價否否否否競爭無優(yōu)勢低于平均的回報是否否是／否競爭對等平均回報是是否是／否暫時性的競爭優(yōu)勢平均回報至高于平均回報是是是是持久性競爭優(yōu)勢高于平均回報物流輸出物流輸入生產(chǎn)運營推廣及銷售服務(wù)基礎(chǔ)性活動：計劃、財務(wù)、管理信息系統(tǒng)等技術(shù)性活動：研究、開發(fā)和設(shè)計人力資源管理和開發(fā)支持性活動基本活動邊際利潤邊際利潤波特提出的價值鏈最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力

企業(yè)就像一棵大樹，核心產(chǎn)品是介于核心競爭力與最終產(chǎn)品之間的中間性產(chǎn)品，與最終產(chǎn)品的市場份額相比，企業(yè)核心產(chǎn)品的市場份額更有意義。3、企業(yè)競爭對手分析競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo)競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略競爭對手的假設(shè)競爭對手的能力課堂討論：請分析可口可樂和百事可樂的競爭關(guān)系。二、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策1、決策的概念決策者在占有大量信息和豐富經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，對未來行動確定目標(biāo)，并借助一定的計算手段、方法和技巧，對影響決策的諸因素進(jìn)行分析、研究后，從兩個以上的可行方案中選取一個滿意方案的運籌過程。導(dǎo)入話題——趣味閱讀憨女婿的故事

陜北民間有許多關(guān)于憨女婿的故事，其中有一則說的是，有一天一個憨女婿帶著三斤羊肉去看老丈人，他走著走著，碰上一個路人，他就問路人，三斤羊肉作禮品看望老丈人是否夠了？路人說，夠了，哪怕二斤也夠了，于是憨女婿就坐地路邊吃掉了一斤羊肉。當(dāng)他吃了一斤羊肉，起身走了一段路，又碰到了一個路人，他便又問路人說二斤羊肉夠不夠，那路人就說，夠了，哪怕一斤都夠了，這時憨女婿便又吃掉了一斤羊肉。當(dāng)他吃了又一斤羊肉，再起身行路，又碰到一個路人，問一斤羊肉是否夠時，路人就告訴他，即便一斤羊肉都不送也沒有關(guān)系的，所以憨女婿把最后的一斤羊肉也吃掉了。決策或多或少受著理論的支配。路人對憨女婿說的話，其實就是一種理論。在憨女婿看來，只要有路人的支持，吃掉羊肉他就完全有根據(jù)了，而并不是他想吃、貪吃才吃掉的，即使老婆罵了，也沒有關(guān)系，因為有人支持他，他會說，別人都說二斤、一斤、甚至沒有都沒有關(guān)系的。他把吃掉羊肉的責(zé)任全推給了別人，從這個角度來看，其實憨女婿是不憨的。決策不能只聽參謀的。作為一個管理者，如果經(jīng)常猶豫不決，不能果斷決策，那是會延誤時機的。我們說憨女婿之憨，其實說的是其究竟送三斤好、還是一斤好，一直猶豫不決，老是要去問別人，由別人來替他作主。因而從管理效率來講，憨女婿的管理效率是很低的。管理啟示2、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策的類型（1）企業(yè)戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策“隆中對”——戰(zhàn)略決策的范例“田忌賽馬”——戰(zhàn)術(shù)決策的范例（2）企業(yè)程序化決策和企業(yè)非程序化決策。（3）現(xiàn)代企業(yè)確定型決策、風(fēng)險型決策和非確定型決策。

（4）其它類型。關(guān)于決策的名言任何決策都需要信息；越重大的決策可供你參考的信息相對越少

；任何信息變成決策信息都要經(jīng)過決策者本人；做決策前給自己一個不后悔的理由；任何專家的話語都只能作參考——只能讓專家待在身邊，不能讓他騎在頭上；決策是一種止損哲學(xué)；……………三、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策的方法1、產(chǎn)品決策法（1）老產(chǎn)品決策因素：特點：成熟型、盈利型、主導(dǎo)型、陳舊型決策因素：產(chǎn)品的發(fā)展前途（庫存率和市場容量）；產(chǎn)品的獲利能力（利潤率）；產(chǎn)品的競爭能力。

（2）新產(chǎn)品決策法特點：先進(jìn)性、經(jīng)濟(jì)性、風(fēng)險性新產(chǎn)品設(shè)計模型：需要——吸引型技術(shù)推動型新產(chǎn)品開發(fā)方向：特色、新意、與眾不同2、組合排列法

自然狀態(tài)的概率值為已知的決策問題。例：一家人星期天上午九點開始做家務(wù)，十一點半要去赴約會，可他們上午要做的事有：洗衣服三小時，燒飯一小時，吃飯半小時?？赡芙M合的方案如下：方案1：洗衣服三小時，燒飯一小時，吃飯半小時，共計4.5小時，顯然要誤了約會。方案2：方案3：洗衣服3小時吃飯半小時燒飯1小時共計3.5小時洗衣服2小時吃飯半小時洗衣服1小時燒飯1小時共計2.5小時3、企業(yè)經(jīng)營單位組合分析法大企業(yè)都有兩個以上的經(jīng)營單位。企業(yè)要為不同的經(jīng)營單位確定不同的活動去向。

確定企業(yè)經(jīng)營活動方向的兩個標(biāo)準(zhǔn)：相對競爭地位，業(yè)務(wù)增長率。

○金?！姓几?，業(yè)增低，需要的投資小，可保持生產(chǎn)。

○明星——市占高，業(yè)增高，代表最高利潤增長，最佳投資機會，企業(yè)要增加生產(chǎn)規(guī)模。

○幼童——市占低，業(yè)增高，代表剛開發(fā)的有前途的，企業(yè)要投入資金，提高市占，使其變?yōu)槊餍恰?/p>

○瘦狗——都低，采取放棄戰(zhàn)略。經(jīng)營單位組合分析法較高的市場占有率為企業(yè)帶來較多的利潤和現(xiàn)金。市場占有率和業(yè)務(wù)增長率都較高，代表著最高利潤增長率和最佳投資機會，因此企業(yè)應(yīng)投入資金，增加規(guī)模。業(yè)務(wù)增長率較高，而目前的市場占有率較低，可能是企業(yè)剛剛開發(fā)的很有前途的領(lǐng)域。企業(yè)面臨的選擇是投入資金，以提高市場份額，擴大銷售量，使其轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊餍恰被蛘卟荒苻D(zhuǎn)變時就及時放棄。市場份額和銷售量都較低，甚至出現(xiàn)負(fù)增長，只能帶來較少的現(xiàn)金和利潤，因而應(yīng)采取收縮或放棄的戰(zhàn)略。政策指導(dǎo)矩陣應(yīng)優(yōu)先發(fā)展，確保能獲取足夠的資源，以維持自身的有利的市場地位。應(yīng)分配更多的資源以提高其競爭力。最有前途的應(yīng)得到迅速發(fā)展，其余的則需淘汰。應(yīng)分配足夠的資源以使它們隨著市場的發(fā)展而發(fā)展。應(yīng)緩慢放棄，以便收回資金投入到贏利能力更強的經(jīng)營單位。應(yīng)緩慢放棄，以便收回資金投入到贏利能力更強的經(jīng)營單位。應(yīng)盡快放棄，把資金抽出來并轉(zhuǎn)移到更有利的經(jīng)營單位。不應(yīng)得到發(fā)展，但可利用其較強競爭力為其他快速發(fā)展的經(jīng)營單位提供資金支持。4、營虧平衡點分析法又稱：量、本、利分析法

盈虧平衡分析法業(yè)務(wù)量X成本或收入0固定成本C1總成本C=C1+C2X銷售收入S=PXX0盈虧平衡點理解數(shù)軸的“盈虧平衡點”（收入和總成本相等時即為盈虧平衡）盈虧平衡點的產(chǎn)量：X=C1/P-C2當(dāng)要獲得一定的利潤B時：X=（C1+B）/（P-C2）例題：某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品，其總固定成本為400,000元，單位產(chǎn)品變動成本為20元,銷價為30元.(1)求該廠的盈虧平衡點產(chǎn)量為多少?(2)若要實現(xiàn)利潤40000元,則應(yīng)生產(chǎn)多少產(chǎn)品?確定型決策例題某民辦高校每年固定辦學(xué)費用為900萬元,每生每年的變動費用為0.7萬元,每生每年學(xué)費是1萬元。則該校保本的在讀學(xué)生數(shù)應(yīng)是多少？若該校要獲得年利潤900萬元，則該校的在讀學(xué)生數(shù)又是多少？閱讀材料：關(guān)于企業(yè)經(jīng)營品牌決策品牌策略決策之一(品牌延伸、一牌多品)品牌延伸，克隆你的無形資產(chǎn)用成功品牌的知名度和美譽度,搭便車,低成本

聯(lián)合利華夏士蓮：沐浴露、潤膚霜、洗發(fā)水···法國達(dá)能：用核心品牌市場價值進(jìn)行市場滲透娃哈哈：營養(yǎng)液、紅豆奶綠豆沙、八寶粥、純凈水···頂新曾用“康蓮”做飲料，但被“康師付”光環(huán)罩住，最后仍把飲料、方便面、八寶粥、餅干、米餅、純凈水等都納入“康師付”旗下品牌延伸的誤區(qū)品牌延伸的誤區(qū)可能會引起消費者記憶的混亂與茫然舒潔的紙制品；榮昌肛泰到榮昌甜夢口服液

可能削弱或損害現(xiàn)有品牌的吸引力與形象巧克力品牌“吉百利”；燕京牌啤酒克隆出燕京醬油；海爾牌方便面、娃哈哈牌空調(diào)如何？

多品牌策略：凸現(xiàn)個性品牌策略決策之二(多品牌策略、一品多牌)采用多品牌策略的基本原因

多占貨架給低品牌忠誠者更多的選擇余地企業(yè)美譽不維系在一個品牌上品牌間競爭各品牌不同個性和利益能吸引不同消費者多品牌策略：凸現(xiàn)個性多品牌的戰(zhàn)略出發(fā)點可搶先占領(lǐng)細(xì)分市場，實施有效防御，爭取市場主動。

如P&G的飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣、潤妍

凸現(xiàn)個性，鎖住消費者。不同品牌不同定位滿足不同要求。

如奔馳賣到夏利價,有身份人還會買？第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略（一）經(jīng)營戰(zhàn)略的本質(zhì)戰(zhàn)略的概念—Strategy：“將軍指揮軍隊的藝術(shù)”即對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導(dǎo)，引申義是謀略?！ㄓ枚x：是對整體性、長期性、基本性問題的計謀、謀略。（二）經(jīng)營戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)與制定集團(tuán)戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略功能戰(zhàn)略遠(yuǎn)景使命做什么，不做什么如何為客戶創(chuàng)造價值如何對付競爭對手如何提高競爭能力如何做集團(tuán)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)研發(fā)、銷售、人事、生產(chǎn)、采購……（三）競爭戰(zhàn)略的基本類型

1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2、差異化戰(zhàn)略3、專一化戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型該戰(zhàn)略下企業(yè)目標(biāo)措施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商在經(jīng)驗的基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用。差異化戰(zhàn)略在客戶重視的某些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計名牌形象、技術(shù)上的獨特、性能特點、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差異化特點。專一化戰(zhàn)略選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，使其戰(zhàn)略為它們服務(wù)主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場，公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手們。

沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣漫無目的、無家可歸；成功的戰(zhàn)略往往是那種一貫堅持的戰(zhàn)略，當(dāng)行業(yè)結(jié)構(gòu)或競爭形勢有較大改變時，戰(zhàn)略也必須改變，新的購買需求和新競爭者的威脅可以使企業(yè)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略學(xué)會如何利用技巧分析并選擇戰(zhàn)略。通過選擇正確的戰(zhàn)略，建立持續(xù)競爭優(yōu)勢和保持股東利潤最大化的。請記?。簯?zhàn)略決定勝負(fù)回味無窮本章的主題是：戰(zhàn)略的概念和層次企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析選擇各種不同類型的企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略制訂與戰(zhàn)略實施之間的關(guān)系第六章戰(zhàn)略管理中國企業(yè)的國際化浪潮

2004年聯(lián)想并購IBMPC部門；TCL同阿爾卡特、湯姆遜組建合資公司；華為在全球建立研發(fā)中心，率先在歐美市場向傳統(tǒng)勢力發(fā)難真正意義上的國際化企業(yè)，應(yīng)該同時具備五個條件：第一，資源配置實現(xiàn)全球化；第二，全球領(lǐng)先的產(chǎn)品品質(zhì)；第三，世界級產(chǎn)品研發(fā)能力；第四、擁有大批國際化人才；第五，強大的品牌影響力。

海爾的國際化:第一步是走出去，進(jìn)到國外的主流國家、主流市場；第二步叫走進(jìn)去。進(jìn)到國外的主流渠道，銷售主流產(chǎn)品；第三步，走上去，真正成為當(dāng)?shù)氐囊粋€主流品牌。TCL演繹的國際化故事卻圍繞的是這樣一條主線：首先是以ＯＥＭ等形式為國外企業(yè)代工生產(chǎn)制造；第二階段是以推廣自有品牌和建立渠道為主，主要在發(fā)展中國家的新興市場；第三階段則是通過兼并充重組進(jìn)軍歐美等成熟市場。第一節(jié)戰(zhàn)略管理概述文化和利益相關(guān)者的期望外部環(huán)境資源和戰(zhàn)略能力計劃和分配資源組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施管理戰(zhàn)略變革選擇戰(zhàn)略評估各種方案鑒別各種戰(zhàn)略方案一、戰(zhàn)略的概念企業(yè)戰(zhàn)略是以企業(yè)未來為基點，為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢做出的有關(guān)全局的重大籌劃和謀略。第一，企業(yè)未來的生存和發(fā)展問題是企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點。

第二，戰(zhàn)略應(yīng)為企業(yè)確定一個長期的一致的目標(biāo)。第三，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)是在經(jīng)營活動之間有目的有意識地制定的，它應(yīng)能適應(yīng)環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)，同時也能利用環(huán)境變化所帶來的機遇；第四，戰(zhàn)略的實質(zhì)在于幫助企業(yè)建立和維持持久的競爭優(yōu)勢二、戰(zhàn)略的構(gòu)成要素

一般認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略主要包括以下4個要素：（二）資源配置（一）經(jīng)營范圍（三）競爭優(yōu)勢（四）協(xié)同作用三、戰(zhàn)略的特點

（一）全局性（二）指導(dǎo)性（三）長遠(yuǎn)性（四）競爭性（五）穩(wěn)定性（六）風(fēng)險性四、戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略圖6-l企業(yè)戰(zhàn)的層次五、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一個完整的戰(zhàn)略管理過程大體可分解為三個階段，即：戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇及評價階段、戰(zhàn)略實施及控制階段。

戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇與評價戰(zhàn)略實施及控制第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析

企業(yè)的環(huán)境可分為四個層次，即宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境。前三種環(huán)境也可統(tǒng)稱為企業(yè)外部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境競爭環(huán)境行業(yè)環(huán)境宏觀環(huán)境第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析一、宏觀環(huán)境分析（一）政治與法律因素（二）經(jīng)濟(jì)因素（三）社會和自然因素（四）技術(shù)因素我國圖書出版業(yè)所面臨的宏觀環(huán)境?宏觀環(huán)境分析因素:政治法律因素經(jīng)濟(jì)因素社會文化因素科學(xué)技術(shù)因素路線方針、政策法律、法規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃政府運用的經(jīng)濟(jì)杠桿國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度固定資產(chǎn)投資規(guī)模財政收支和財政赤字貨幣供給量信貸規(guī)模和利率通貨膨脹率國際貿(mào)易和國際收支國家外匯儲備就業(yè)（失業(yè)）率工資水平物價水平人民生活水平利率匯率人口出生率人口自然增長率人口結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)性別結(jié)構(gòu)勞動力資源結(jié)構(gòu)教育程度結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)地域結(jié)構(gòu)民族結(jié)構(gòu)人口質(zhì)量價值管念消費傾向風(fēng)俗習(xí)慣國家的研究開發(fā)企業(yè)的研究開發(fā)專利技術(shù)新產(chǎn)品新技術(shù)新材料新設(shè)備引進(jìn)國外技術(shù)第三節(jié)戰(zhàn)略選擇與評價從公司戰(zhàn)略所要解決的確定企業(yè)的經(jīng)營范圍，即確定企業(yè)是在一個領(lǐng)域還是在多個領(lǐng)域中經(jīng)營出發(fā)，我們可以把公司戰(zhàn)略分成兩類：多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略。一、公司戰(zhàn)略選擇（一）多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略就是指企業(yè)在兩個或兩個以上的行業(yè)里進(jìn)行經(jīng)營。企業(yè)出于分散經(jīng)營風(fēng)險、逃避業(yè)務(wù)萎縮、提高資源配置效率等原因會采取多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略。

根據(jù)多元化業(yè)務(wù)之間的相互關(guān)聯(lián)的程度，可以把多元化戰(zhàn)略又細(xì)分為：復(fù)合多元化是指各產(chǎn)品或勞務(wù)沒有任何共同主線和統(tǒng)一核心的多元化。同心多元化是指以市場或技術(shù)為核心的多元化垂直多元化它是指在一個完整的產(chǎn)品價值鏈中，企業(yè)在原承擔(dān)的生產(chǎn)階段的基礎(chǔ)上向前或向后發(fā)展經(jīng)營。水平多元化是企業(yè)利用原有市場，在同一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行多品種經(jīng)營。多元化戰(zhàn)略的利弊分析：

多元化戰(zhàn)略可以分散企業(yè)的業(yè)務(wù)，從而降低市場風(fēng)險，同時也有利企業(yè)發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和品牌優(yōu)勢。但過分多元化將會使企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)線過長，使企業(yè)面臨更大的管理失控的風(fēng)險。專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)僅在一個行業(yè)中集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。（二）專業(yè)化戰(zhàn)略

專業(yè)化戰(zhàn)略有利于企業(yè)集中優(yōu)勢資源，但也面臨著該專業(yè)市場變化，市場需求萎縮的市場風(fēng)險。

成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略的核心是使企業(yè)的產(chǎn)品成本比競爭對手的產(chǎn)品成本低。二、經(jīng)營戰(zhàn)略

差異化競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供在行業(yè)范圍內(nèi)獨具特色的產(chǎn)品或服務(wù)。

（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(美國西南航空公司)（二）差異化戰(zhàn)略（三）集中化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域上的市場。

在確定企業(yè)競爭戰(zhàn)略時，都是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件在差異化、低成本競爭戰(zhàn)略中選擇了一個，從而確定具體目標(biāo)，并采取相應(yīng)措施而取得成功的。一般企業(yè)為了在競爭中取勝，并不是同時追求兩個目標(biāo)，而是選定一種戰(zhàn)略，重點突破，以取得競爭中的絕對優(yōu)勢。三、一般競爭戰(zhàn)略的選擇（一）選擇競爭戰(zhàn)略三、一般競爭戰(zhàn)略的選擇外部環(huán)境經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展與經(jīng)濟(jì)落后（二）選擇企業(yè)基本戰(zhàn)略應(yīng)考慮的問題

自身實力以自身的生產(chǎn)能力與營銷能力選擇經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品種類客戶對不同類產(chǎn)品的價格、質(zhì)量、服務(wù)等的敏感度不同產(chǎn)品周期投入期，成熟期與衰退期職能戰(zhàn)略是指在特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。在既定的戰(zhàn)略條件之下，職能部門根據(jù)職能戰(zhàn)略采取行動，集中各部門的潛能，支持和改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實施，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。（三）職能戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略是一個企業(yè)戰(zhàn)略的不可或缺的組成部分，它們之間相互聯(lián)系，相互配合，每一層次的戰(zhàn)略構(gòu)成下一層次的戰(zhàn)略環(huán)境，同時，低一層次的戰(zhàn)略又為上一層次的戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保障和支持。第四節(jié)戰(zhàn)略實施與控制一、戰(zhàn)略實施（一）戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略制定適宜的不適宜的戰(zhàn)略實施優(yōu)異很差成功實現(xiàn)增長和市場占有率目標(biāo)，并能獲利挽救或毀滅好的實施可以挽救一個不好的戰(zhàn)略，也可能加速其失敗麻煩很差的實施妨礙一個好的戰(zhàn)略發(fā)揮作用，而管理者可能認(rèn)為是戰(zhàn)略不適宜于企業(yè)失敗盡管失敗的原因很難分析，但一個糟糕的戰(zhàn)略加之又沒有能力去實施，肯定會失敗。（二）戰(zhàn)略實施方法的評價對一個戰(zhàn)略實施方法的評價，主要考慮到3個因素：邏輯性，可行性，應(yīng)變性（三）戰(zhàn)略實施的各個階段戰(zhàn)略發(fā)動階段戰(zhàn)略實施計劃階段戰(zhàn)略實施階段戰(zhàn)略的控制與評估階段（一）控制類型及控制過程在企業(yè)中有三種類型的控制：即戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制和作業(yè)控制。戰(zhàn)略控制涉及在與環(huán)境的關(guān)系方面，企業(yè)基本的戰(zhàn)略方向或態(tài)勢。與此相對照的是，戰(zhàn)術(shù)控制基本涉及戰(zhàn)略計劃的實施和執(zhí)行。作業(yè)控制涉及短期的企業(yè)活動。（二）控制過程的三要素二、戰(zhàn)略控制

戰(zhàn)略控制過程有三項基本要素：確定評價標(biāo)準(zhǔn)；評價工作成績；反饋。1、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的含義對一個企業(yè)來說，戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)企業(yè)的使命和目標(biāo)對所要采取的行動方針和資源使用方向的一種總體項目。戰(zhàn)略通過維持和創(chuàng)造組織目標(biāo)、環(huán)境與資源三者的配合，以發(fā)展出戰(zhàn)略的一種管理程序。戰(zhàn)略管理的目標(biāo)是取得組織長期的獲利和成長。戰(zhàn)略管理

（1）企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略選擇2、戰(zhàn)略選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略目標(biāo)集中戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，是企業(yè)在較長時期內(nèi)，通過加強成本控制和低廉的價格來擴大市場占有率，從而在競爭激烈的市場中取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略就是使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，具有獨特性，并且利用有意識形成的差別化，建立起差別競爭優(yōu)勢，以形成對“入侵者”的行業(yè)壁壘，并利用差別化帶來的較高邊際利潤補償因追求差別化而增加的成本。目標(biāo)集中戰(zhàn)略（專一化戰(zhàn)略）

目標(biāo)集中戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，是指企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域上的市場。（2）企業(yè)的戰(zhàn)略類型企業(yè)內(nèi)擴張戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略加強型戰(zhàn)略2、企業(yè)外擴張戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟虛擬運作出售核心產(chǎn)品外擴張戰(zhàn)略課堂小實踐活動一：

公司新職員在廣州開拓羽絨服市場；

課堂實踐活動二：迪斯尼樂園閱讀：改變世界的10大營銷案例1、鉆石恒久遠(yuǎn)，一顆永流傳背景：1938年，鉆石的價格急劇下降，戴比爾斯公司向廣告代理公司N.W.Ayer&Son尋求援助，希望扭轉(zhuǎn)這種頹勢。1939年，后者推出了“鉆石恒久遠(yuǎn)，一顆永流傳”(Adiamondisforever)的廣告語，成功地將鉆石包裝成人們的婚禮必備品，讓這種亮閃閃的飾品贏得無數(shù)新人的歡心。如何讓兩個月的薪水持續(xù)一生？購買一顆鉆石吧！突破：廣告運動誕生了流行金句。這個句子如此渾然天成，足以讓人們忽略它背后的商業(yè)目的。貢獻(xiàn)：開啟了情感營銷的先河，后來者如耐克主張“想做就做”(JustDoIt)，萬事達(dá)卡訴求“萬事皆可達(dá)，唯有情無價”(Priceless)。2、萬寶路牛仔背景：很難想象，幾十年前萬寶路竟然是一種女士過濾嘴香煙。1955年，當(dāng)李奧貝納廣告公司接手這個品牌時，一切發(fā)生了戲劇性的改變。該公司重新對萬寶路品牌進(jìn)行了定位，并引入了一個極具陽光色彩的形象：美國牛仔。突破：品牌形象廣告。這個廣告運動將萬寶路牛仔(MarlboroMan)塑造成一個成功的“代言人”，不僅如此，這場廣告運動還是第一個品牌形象廣告。“它的貢獻(xiàn)不僅體現(xiàn)在對產(chǎn)品銷量的提升上，更喚起了男人們對陽剛的男子氣概的追求?！比f寶路由此而成為最暢銷的香煙品牌。貢獻(xiàn)：開啟了年輕人的品牌意識。3、是她，不是她？背景：1957年，F(xiàn)CB廣告公司創(chuàng)造了“伊卡璐女孩”(Clairolgirl)這個形象。一個看起來非常陽光健康的女孩，但她卻藏著一個驚人的秘密：她頭發(fā)的顏色可能是假的！隨后染發(fā)劑的廣告鋪天蓋地，都附有醒目的一問一答：“是她，不是她？”(Doesshe…ordoesn'tshe?)(“只有她的美發(fā)師知道”。)突破：驚駭廣告(shockad)?！稄V告時代》雜志專欄作家鮑勃·加菲爾德(BobGarfield)稱之為“驚駭廣告”的鼻祖，用“性”訴求激起口碑效應(yīng)。它所產(chǎn)生的效果驚人，10年后，其染發(fā)劑產(chǎn)品的銷售額達(dá)到1.6億美元。貢獻(xiàn)：性訴求有不錯的市場效應(yīng)。它為后來的多個性感廣告出爐掃平了道路。比如，波姬·小絲(BrookShields)那充滿挑逗意味的CK牛仔褲廣告：“我和我的CK牛仔褲之間，什么也沒有”。4、想想小的好處背景：1960年代，大眾汽車旗下的甲殼蟲品牌銷量不佳。DDB廣告公司開創(chuàng)了一種前所未有的運作模式：讓一名文案和美術(shù)指導(dǎo)搭檔，展開這項廣告運動。于是，“想想小的好處”(ThinkSmall)這一大眾汽車史上革命性的廣告便出臺了，一輛小小的汽車停在廣告畫面的中央，周圍是廣闊的空間，還有一句引人遐想的“我們的小汽車”。突破：以小搏大。美國圣地亞哥州立大學(xué)市場營銷學(xué)教授邁克爾·貝爾奇(MichaelBelch)如此評價：“打破傳統(tǒng)，往往意味著一種文化的創(chuàng)新?！痹凇稄V告時代》擔(dān)任編輯的約拿·布魯姆(JonahBloom)認(rèn)為，“小也是性感的一種表現(xiàn)，它意味著有堅持特立獨行的膽量?！必暙I(xiàn)：充分相信自己的產(chǎn)品。簡單真誠以及適當(dāng)?shù)拿半U，能夠產(chǎn)生以小搏大的效應(yīng)。Avis租車公司“因為是第二名，所以我們更加努力”的廣告運動，與這個有異曲同工之妙。5、美腿褲襪背景：為了幫助恒適公司(Hanes)推廣其美腿褲襪(BeautyMistpantyhose)，Mullen廣告公司邀請著名的橄欖球四分衛(wèi)運動員喬·拿馬斯(JoeNamath)擔(dān)任代言人。拍攝于1974年的電視廣告中出現(xiàn)了兩條穿著褲襪的美腿(看起來活像拿馬斯的腿)，配有這樣的旁白：“我不穿美腿褲襪，但如果它能夠讓我的腿這么好看，想想將能夠給你們帶來多少美麗！”廣告片播出后不久，美國市場褲襪的銷量首次超過了長襪。突破：名人效應(yīng)。拿馬斯不是第一個做廣告的名人，但這種反差極大的名人代言活動，為廣告贏得了成功。貢獻(xiàn)：開啟了運動員代言的時代。拳擊手喬治·福爾曼(GeorgeForeman)、籃球巨星邁克爾·喬丹(MichaelJordan)等運動員，都身兼多項代言。6、絕對伏特加背景：絕對伏特加酒(AbsolutVodka)與市場上的其他競爭品牌在口感等方面的差別并不大，但是該公司的廣告代理公司TBWA匠心獨運，在酒瓶的形狀及品牌名稱上下功夫，創(chuàng)造了一系列令人驚艷的廣告，帶來了絕對伏特加的銷售井噴。這個廣告運動沿用了30多年，直到今天依然頗具生命力。突破：完完全全來自廣告的力量。這些廣告讓數(shù)以百萬計的美國消費者，在口感辨識度較低的情況下，依然購買并忠誠于這個品牌。布魯姆認(rèn)為，“這也證實了廣告能夠在市場競爭中創(chuàng)造真正的價值。”貢獻(xiàn)：占位非常重要。這個廣告運動為品牌贏來了極大的光環(huán)，絕對伏特加公司依然延續(xù)這個營銷舉措，并不斷推陳出新。7、蘋果《1984》廣告