猴子管理法-新百版201603

如何打造高效執(zhí)行團(tuán)隊？---猴子管理法2猴子有什么特點?3猴子天性好動,不好動的猴子是沒有的;猴子主意多;猴子難以約束和控制;4執(zhí)行型管理者最重要的品質(zhì)：讓下屬覺得自己很重要尼采說：人的一輩子都在尋找重要感??！5發(fā)現(xiàn)什么？俄羅斯礦山的故事營銷部門經(jīng)理說：“最近銷售做的不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做?！毖邪l(fā)部門經(jīng)理說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，預(yù)算太少！”財務(wù)部門經(jīng)理：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢。”采購部門經(jīng)理Ｄ說：“我們的采購成本是上升了１０％，為什么，你們知道嗎？俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價格上升?！薄芭叮瓉砣绱搜?，這樣說，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈！”

總經(jīng)理：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了??！”

結(jié)果是：銷售不好是因為俄羅斯的礦山爆炸了。發(fā)生在企業(yè)或組織中的故事….6結(jié)論每個人的本性中始終在重復(fù)著一個的主題：回避風(fēng)險所有的執(zhí)行在管理層面上都可以總結(jié)為一點：責(zé)權(quán)利的對等責(zé)任是一只猴子7你(經(jīng)理)正走在大廳時，這時他看見一個下屬A迎面而來。兩人碰面時，A打招呼道，“早上好。順便問一下，我們出了個問題。你看……此時，下屬的身上有一只需要照顧的“猴子”。接下來，他如此這般將問題匯報一番。盡管你有事在身，但還是不太好意思讓這急切想把事情辦好的下屬失望。你非常認(rèn)真地聽著……慢慢地，“猴子”的一只腳已悄悄搭在你的肩膀上。你(經(jīng)理)說，“很高興你能提出這個問題。讓我考慮一步，再通知你?！比缓竽憔秃拖聦俑髯宰唛_了?！景咐?在通常的情況下，你會如何回答？比較常見的回答方式是兩種：（1）“我想一想，一會兒再告訴你”；（2）“這件事應(yīng)當(dāng)如何如何處理”。兩種回答的分析9一個小時后，下屬如約問你：“領(lǐng)導(dǎo)，剛才向你請示的問題，你看我該怎么辦？”忙亂中，你想了一下，才記起他講的哪一件事。“哦，實在不好意思。剛才我特別忙，還沒有顧得上考慮這個問題，你過一個小時再來看看好嗎？”

“沒有問題，沒有問題?！毕聦俜浅Ｄ荏w諒你。一個小時之后，你又接到他的電話。不等他開口，你已經(jīng)感到十分歉意，并再一次請求下屬“寬限”一些時間……

第一種回答——“我想一想，一會兒再告訴你”兩種回答的分析注意——本來這個問題是需要他解決的，是應(yīng)當(dāng)你去檢查他完成得怎么樣了，可現(xiàn)在是什么情況呢？現(xiàn)在是他來問你：“您考慮得怎么樣了？兩種回答的分析這叫監(jiān)督。誰監(jiān)督誰?究竟誰是上級?11幾天之后，你過去檢查結(jié)果，發(fā)現(xiàn)出了問題，于是你很不高興地問：“這個事情你怎么做成這個樣子了？”員工也會很快回答你：“那不是領(lǐng)導(dǎo)您告訴我這樣去做的嗎？”兩種回答的分析第二種回答——“這件事應(yīng)當(dāng)如何如何處理”此刻，你似乎已經(jīng)焦頭爛額，因為在你的周圍已滿是你自己的，以及別人放在你這里寄養(yǎng)的“猴子”——你已成為問題的真正中心。12分析原因？如果把責(zé)任比喻成一只猴子，在你進(jìn)辦公室之前，所有應(yīng)當(dāng)完成的工作都應(yīng)當(dāng)是布置好的。每人有每人的工作，每人有每人的責(zé)任，但是在下屬請示你之后，情況發(fā)生了什么變化呢？你會發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)情況下，猴子跳到了你的身上。比如下屬請示你的時候；我們每一個人的本性里，始終都在重復(fù)一個主題——“回避風(fēng)險”。而責(zé)任是一只猴子，如果你不懂如何回答下屬的請示，一轉(zhuǎn)眼之間，責(zé)任這只猴子就會跳到你的身上。假使這個問題是下屬應(yīng)該自己處理的事情，而你又是個處理問題的高手，是不是試著用下面的方式處理，看看結(jié)果會有什么不同？情景再現(xiàn)（一）你非常認(rèn)真地聽著……慢慢地，猴子”的一只腳已悄悄搭在你的肩膀上。你一直在認(rèn)真傾聽，并不時點頭。然后你說：這是一個非常不錯的問題，我很想先聽聽你的意見，你覺得該怎么辦？”員工說：領(lǐng)導(dǎo)，我就是因為想不出辦法，才不得不向你求援的呀?！蹦阏f：“不會吧，我想你一定能找到更好的方法，”。你看了看手表，“這樣吧，這件事我一時半會也拿不出更好的主意。我現(xiàn)在正好有急事，不如這樣，明天上午十點，我正好有一點點空，到時你先拿出幾個解決方案來，我們一起討論討論如何？”

此時，“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只腳，繼續(xù)留在下屬的肩膀上。14第二天，下屬如約前來。從他臉上表情看得出，他似乎胸有成竹：“領(lǐng)導(dǎo)，按照你的指點，我們已有了4個覺得都還可以的方案，只是不知道哪一個更好，現(xiàn)在就是請你拍板了?！边@時候，即使你一眼就已看出哪一個更好，此時不要急著幫他作決定。不然，他以后對你依然會有依賴習(xí)慣，或者到頭來萬一事情沒辦好，他一定還是會說：“領(lǐng)導(dǎo)，這不能怪我，我都是按照你的意見去辦的?！蹦敲搓P(guān)于作決定，應(yīng)該需要遵循哪些原則呢？作決定的準(zhǔn)則作決定意味著為自己的決定負(fù)責(zé)任。不想作決定，常常是潛意識里他不想承擔(dān)作決定的責(zé)任。該下屬作決定的事，一定要讓他們自己學(xué)著作決定。讓下屬自己想辦法，作決定，就是訓(xùn)練下屬獨立思考問題的能力，和勇于承擔(dān)責(zé)任的行事風(fēng)格。讓下屬作決定，意味著你已授權(quán)下屬作決定。也就是說，作為上司，無論如何你最終也還是無可爭辯地要為結(jié)果承擔(dān)全部責(zé)任。情景再現(xiàn)（二）談話還在繼續(xù)。你興奮地說道：“太棒了，這么多好的方案。那么你認(rèn)為，相比較而言哪一個方案更好？”

下屬很激動：“我覺得A方案更好一些?！蹦阏f：“這的確是一個不錯的方案，不過你有沒有考慮過萬一出現(xiàn)某些預(yù)料之外的情況，該怎么辦？下屬說：“噢，有道理！看來用D方案更好一些，可以預(yù)防很多后續(xù)可能產(chǎn)生的問題?！蹦憬又龑?dǎo)：“D方案真的也很好，可是，你有沒有想過，很多問題或許都沒有辦法在一開始就預(yù)料到??！下屬恍然大悟：“我明白了，應(yīng)該選擇B方案，只有它才是目前最好的方案?！蹦阄⑽⒁恍Γ骸胺浅：?，我的想法跟你完全一樣！我看，就按你的意見去辦吧。訓(xùn)練部屬的好處憑你的經(jīng)驗，其實你早就知道應(yīng)該選擇B方案，你不直接告訴他的目的，是想借此又多贏得一次訓(xùn)練部屬的機會。訓(xùn)練是一個由慢到快的過程，訓(xùn)練的“慢”是為了將來更快。你這樣做的好處不言而喻：

打斷下屬負(fù)面的“依賴”神經(jīng)鏈；訓(xùn)練了下屬分析問題、全面思考問題的能力；讓下屬產(chǎn)生信心與成就感。因為這樣，他會覺得自己居然也有解決復(fù)雜問題的能力。越來越有能力的下屬能越來越勝任更重要的任務(wù)。會激發(fā)下屬的行動力。因為人們往往愿為自己的決定而全力以赴，并愿意為它承擔(dān)責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)因此不必經(jīng)常照看下屬的“猴子”，而能騰出更大的精力去照看領(lǐng)導(dǎo)自己的“猴子”。18下屬行為的動機或目的是什么?你是如何對待或處理的?為什么說猴子出去又回來了?你覺得背上下屬猴子的現(xiàn)實危害?后續(xù)危害?整個過程誰受益?(員工/領(lǐng)導(dǎo)/組織)事件發(fā)生的責(zé)任在誰?“背上的猴子”模型分析與討論19背上的猴子——由比爾翁肯(BillOncken)所發(fā)明的一個有趣的理論。他所謂的“猴子”，是指“下一個動作”，意指管理者和下屬在處理問題時所持有的態(tài)度。很多管理者往往遇到這樣的情況，每天走進(jìn)辦公大門后，總有員工跑到自己面前說：“我昨天的工作遇到了一些問題，請問該怎么解決？”這個時候，很多管理者會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你聽完下屬員工的工作匯報后發(fā)現(xiàn)這件事情并沒有得到徹底解決，而你原本計劃好今天要做的工作也因此耽誤了不少時間。翁肯提出的猴子管理法則，目的在于幫助經(jīng)理人確定已由適當(dāng)人選在適當(dāng)?shù)臅r間，用正確的方法做正確的事。當(dāng)然，這個法則只能運用在有生存價值的猴子身上，不該存活的猴子，就狠心把他殺了吧！“背上的猴子”理論模型20猴子跳動的方式與路徑上司下屬猴子明著跳到下屬身上猴子暗中又跳回上司身上正是領(lǐng)導(dǎo)者不正確的領(lǐng)導(dǎo)方法，讓責(zé)任這只猴子跳來跳去上司下屬A下屬B猴子明著跳到下屬A身上猴子暗中又跳到同事身上猴子暗中又跳回上司身上21

猴子跳動的根源人的潛意識里都在：逃避風(fēng)險那么猴子是怎樣跳動的呢？

——下屬拋猴子的四大絕招第一招：拋猴起手式—提問第二招：拋猴障眼式—混淆責(zé)任第三招：拋猴雄辯式—找理由和借口第四招：拋猴馬屁式—利用上司的成就感第一招：拋猴起手式—提問然后問：領(lǐng)導(dǎo)你看，這事怎么處理？要么我等，要么你回答、所有下屬問問題的目的只有兩個：一是尋求答案；二是推卸責(zé)任。所以最后的方式就是既提供解決辦法，又讓他們自己承擔(dān)責(zé)任。第二招：拋猴障眼式—混淆責(zé)任下午開會，一個團(tuán)隊成員對你說：“老板，我們有問題了，采購的原料可能無法按期到達(dá)?！蹦銜@么辦？第三招：拋猴雄辯式—找理由和借口。。。。。。這事與我有什么關(guān)系？是他的責(zé)任，不關(guān)我事。。。。。。。第四招：拋猴馬屁式—利用上司的成就感經(jīng)理：銷售部門要的人招到了嗎？小王：啊，還沒有，正在寫招聘需求。對了，經(jīng)理，你是我們公司最厲害的人力資源專家，能幫我提點建議，看看怎么寫比較好？經(jīng)理：我考慮考慮，一會在告訴你！小王：謝謝經(jīng)理，再見！。。。27每個人的本性中始終在重復(fù)著一個永恒的主題：回避風(fēng)險成功也需要回避風(fēng)險：不論是白道還是黑道推責(zé)搶功回避風(fēng)險事情成功時，要搶功，參謀的說自己的建議好，辦事的說自己水平高事情失敗時，推責(zé)任，參謀的說辦事的沒水平，辦事的說參謀瞎出招不做自己不熟的事缺少跨區(qū)間管理，不能鍛煉出真正的領(lǐng)導(dǎo)，只能出部門經(jīng)理28所有的執(zhí)行在管理層面上都可以總結(jié)為一點:責(zé)權(quán)利的對等！責(zé)任：下級的責(zé)任從上級那來，不同的人負(fù)相應(yīng)的責(zé)任權(quán)力：從流程中獲得的與任命得到的大不一樣利益：勞動的回報，不僅僅是金錢責(zé)任權(quán)力利益風(fēng)險成功領(lǐng)導(dǎo)下屬29延伸討論

管理者一定要懂得自己的責(zé)任是什么，員工的責(zé)任是什么？只有責(zé)任才能承擔(dān)起自己的工作，讓自己主動對工作負(fù)責(zé)。有多大的權(quán)力，就要承擔(dān)多大的責(zé)任。我們不允許責(zé)任這個猴子隨便亂跳——責(zé)任不要跳，在誰的身上就是誰的責(zé)任。30猴子管理法第一法則：鎖定責(zé)任，始終讓猴子在下屬的肩上；第二法則：讓員工照顧好自己的猴子；第三法則：溝通和職責(zé)：千萬不要忘記猴子從哪里來；第四法則：授權(quán)--讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng)；第五法則：做重要但不緊急的事,猴子才不會累死；第六法則：養(yǎng)猴人也需要快樂；第七法則：檢查與指導(dǎo)能讓猴子進(jìn)化。31第一法則：鎖定責(zé)任，始終讓猴子在下屬的肩上－等著做－問著做－提出建議，等著回答再做－主動做，邊做邊匯報－主動做，然后按程序匯報一般情況下，員工有五種工作狀態(tài)：幫助員工盡力消除前兩種做事的方式，就要幫助員工學(xué)會只能用后三種做事的方式。按制度、流程辦事；給予下屬原則性指導(dǎo)。32海爾OEC管理－－流程固化海爾電冰箱廠有一個五層樓的材料庫，這個五層樓一共有2945塊玻璃，如果你走到玻璃跟前仔細(xì)看，你一定會驚訝的發(fā)現(xiàn)這2945塊玻璃每一塊上都貼著一張小條！小條上是什么？原來每個小條上印著兩個編碼，第一個編碼上寫著負(fù)責(zé)擦這個窗戶的責(zé)任人，第二個編碼上是誰負(fù)責(zé)檢查這個窗戶。猴子在誰的身上？海爾在考核準(zhǔn)則上規(guī)定：如果玻璃臟了，責(zé)任不是負(fù)責(zé)擦的人，而是負(fù)責(zé)檢查的人！如果玻璃臟了，責(zé)任這只猴子鎖定于檢查的人身上，那么，擦玻璃的行動責(zé)任，這只猴子就會被鎖定在擦窗戶的這個員工身上，絕對不會發(fā)生猴子上竄下跳。33第二法則：讓員工照顧好自己的猴子合理有效放權(quán)；溝通原則：公司戰(zhàn)略、客戶、公司利益及時進(jìn)行監(jiān)督檢查；找到合適的人配備合適的資源使工作完全地清楚（結(jié)果定義、節(jié)點定義）最后期限的決定34案例：授權(quán)要找到合適的人某工廠某周不良率明顯超出規(guī)定指標(biāo)經(jīng)工程部分析，主要原因是由某關(guān)鍵部件來料不穩(wěn)定造成，總經(jīng)理授權(quán)建立臨時改進(jìn)小組，由工程部經(jīng)理做組長，確保下周不良率回到正常水平一周后，不良率的問題仍然沒有解決…問題出在哪里？來料檢查部經(jīng)理不配合負(fù)責(zé)人應(yīng)該是來料檢查部的經(jīng)理或者是更高級的經(jīng)理35當(dāng)你提出困難時，請你提出解決方法然后告訴我哪一個解決方法是最好36第三法則：溝通和職責(zé)：千萬不要忘記猴子從哪里來猴子永遠(yuǎn)都只能來自于職責(zé)和上級與上級界定職責(zé)與下級溝通職責(zé)的意義制定書面計劃偉大公司之所以偉大，就是該公司的上司，能夠把公司層面的價值，層層傳達(dá)給下屬。管理就是溝通37查理·貝爾的故事１９７６年，年僅15歲的貝爾由于家境不富裕，在澳大利亞的一家麥當(dāng)勞打掃廁所。雖說掃廁所的活兒又臟又累，貝爾卻干得踏踏實實。這一切被這家麥當(dāng)勞的老板——麥當(dāng)勞在澳大利亞的奠基人彼得·里奇看在眼里。里奇對貝爾說明，麥當(dāng)勞的四大經(jīng)營方針（QSCV)中，就有一項是清潔：“清潔象一快磁鐵將顧客吸引到麥當(dāng)勞來，我們的餐廳必須始終保持一塵不染，里外都應(yīng)如此。”所以,你在從事的是麥當(dāng)勞最偉大的工作。查理·貝爾在麥當(dāng)勞，之所以他能夠從最初的清潔工一步一步晉升到店面經(jīng)理、副總裁、總裁、CEO，沒有澳大利亞麥當(dāng)勞的奠基人彼得·里奇的鼓勵，是不可能想象的。麥當(dāng)勞總裁兼首席運營官查理·貝爾38第四法則:授權(quán)--讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng)建立員工一對一的責(zé)任管理體系合適的人放到合時的崗位上給予員工授權(quán)，授權(quán)就是責(zé)任清晰定義工作內(nèi)容確定完成工作的最后期限對工作進(jìn)行檢查并培訓(xùn)忌諱：“一竿子插到底”?39為什么不能“一竿子插到底”？員工的依賴性越來越強！所有當(dāng)事人都在等著你失?。阂驗橹挥心闶?，才顯出他們在你這兒是正確的！40以前他們拋猴子過來，我還要想，想出解決辦法后他們來做，做好了他們得功勞，做不好我來背責(zé)任，如果我想不出來，我還要給他們找無法執(zhí)行的理由?，F(xiàn)在我首先明確這件事情你來負(fù)責(zé)，做好了你接受表揚，做不好你承擔(dān)處罰，我可以給你些指點，但是要由你來決策，因為你是負(fù)責(zé)人！我可以給他們幫助，不可以代替他們來做41第五法則:做重要但不緊急的事,猴子才不會累死時間守恒原則42杯子的故事一個時間管理專家拿出一個敞口瓶,小心地將幾個大石頭放入,直到裝不下.“杯子滿了嗎?“他問學(xué)生“滿了”專家又拿了一同小石頭倒進(jìn)瓶里,搖晃了幾下,小石子流進(jìn)了大石頭間的縫隙.“滿了嗎?”沒人敢回答他又拿了一桶沙,一桶水倒進(jìn)去,直到水流出來.專家又問”這是什么意思?”答案:如果你先將沙子裝進(jìn)去,就沒法轉(zhuǎn)進(jìn)同樣多的大石頭,大石頭就是大事情,時間和精力不用在大事情上也是一樣的.43做重要而不緊急的事猴子才不會累死重要，非緊急重要，緊急重要M1M2M3M4非重要，非緊急非重要，緊急第二象限組織法

（用于檢查）緊急

做重要而不緊急的事！44將優(yōu)先考慮的事進(jìn)行合理的日程安排事項優(yōu)先級別所需時間完成情況日程安排45第六法則：養(yǎng)猴人也需要快樂給予合理公平的薪酬－－－－－－－－硬激勵給予尊重和即時激勵－－－－－－－－軟激勵46薪酬、工資對執(zhí)行力基本沒用??！執(zhí)行力跟成就感有關(guān)系47零成本說謝謝在其他員工面前贊揚一名員工寫感謝信給全家寫感謝信在公告板上張貼肯定的評論信通過電話或電子郵件表揚贊揚員工的努力說鼓勵的話低成本為員工支付午餐舉行球類比賽給予禮券發(fā)給員工T恤衫或帽子給予獎品頒發(fā)證書頒發(fā)領(lǐng)章一名贊美的話，影響力可長遠(yuǎn)到一輩子！即時激勵,給養(yǎng)猴子的人動力48中國優(yōu)秀企業(yè)的執(zhí)行榜樣——格蘭仕的書信文化大約從1997年開始，公司董事長梁慶德在每年的年末歲尾都寫一封《致格蘭仕全體員工及家屬的一封信》，這已經(jīng)成為“德叔”的“規(guī)定動作”：1997年：《艱難困苦我們一起背》；1998年：《給全體員工拜個年》；1999年：《接受我最真誠的祝?！罚?000年：《努力了，心血就不會白費》；2001年：《那些歡笑與淚水同行的日子》；2002年：《讓我們的心貼得更緊一些》；2003年：《找到屬于自己的一片藍(lán)天》；2004年5月9日是母親節(jié)，公司總裁辦開展了一次“母親節(jié)給母親寫封信”的征文活動，“德叔”知道后，也給企業(yè)報寫來了《致格蘭仕人母親們的一封信》，將心比心，讓許多格蘭仕人的母親感動。49格蘭仕的書信文化：“母親節(jié)”的故事湖北省襄陽縣黃龍鎮(zhèn)56歲的農(nóng)民肖桂花怎么也沒有想到，今年5月她會收到一封遠(yuǎn)方的來信。這是她第一次收到別人寫給她的信，而給她寫信的人還是一個“大人物”——廣東格蘭仕集團(tuán)董事長兼總裁梁慶德。這一切都源于2004年3月，她的兒子李益走進(jìn)了格蘭仕。從這封信里她還知道了一個叫“母親節(jié)”的屬于自己的節(jié)日。格蘭仕案例這封信中，梁慶德對她說：“感謝您養(yǎng)育的好兒女為著格蘭仕的發(fā)展而努力地工作，格蘭仕離不開他們啊。您也應(yīng)該為您有這樣的兒女而驕傲！您的兒女能安心離家到老遠(yuǎn)的格蘭仕做事，格蘭仕能有今天，那是因為有您在背后默默地支持，默默的付出，讓您老多費心了，我代表所有的格蘭仕人謝謝您！”“……我也是一個與您年紀(jì)相仿的人，作為父母，我們深有同感，我們對兒女的愛都是最無私最真誠的。兒女在外娘牽掛，身為格蘭仕領(lǐng)導(dǎo)，