第二章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

第二章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

第一節(jié)人力資源概述第二節(jié)人力資源規(guī)劃的一般過程第三節(jié)人力資源需求預(yù)測第四節(jié)人力資源供給預(yù)測第五節(jié)人力資源規(guī)劃的評估與編制制作：常祖明“夫未戰(zhàn)而廟算勝者,得算多也;未戰(zhàn)而廟算不勝者,得算少也.多算勝少算,而況于無算乎?”

廟算—在廟堂召開“作戰(zhàn)會議”

企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題“選將、量敵、度地、料卒、遠(yuǎn)近、險易，計于廟堂也”“車到山前必有路船到橋頭自然直”???中國企業(yè)的夢想——是構(gòu)建百年老店，還是謀求百大企業(yè)？決定因素——企業(yè)是否具備有戰(zhàn)略價值的人力資源管理模式和面向未來的員工隊伍！企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題引導(dǎo)案例手忙腳亂的人力資源經(jīng)理p541．背景：A公司在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工。可是，因為一年中不時的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場跑。企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題引導(dǎo)案例手忙腳亂的人力資源經(jīng)理2．問題：

近來由于3名高級技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，公司總經(jīng)理召開緊急會議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強招到2名已經(jīng)退休的高級技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開始了運轉(zhuǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題引導(dǎo)案例手忙腳亂的人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學(xué)生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了!”地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我兩個月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了?！比肆Y源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你?”……企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題引導(dǎo)案例手忙腳亂的人力資源經(jīng)理3.討論：

你認(rèn)為這家公司的人力資源工作存在什么問題？

企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略（一）企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展愿景的體現(xiàn)，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高綱領(lǐng)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的三個層次

8第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃職能戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)？競爭優(yōu)勢？實現(xiàn)？也稱總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略（二）人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境日益變化的需要，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定的人力資源開發(fā)與管理的長遠(yuǎn)規(guī)劃。根據(jù)人力資源管理方式的不同，分為：企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃是企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)——目的評價企業(yè)現(xiàn)有人力資源的優(yōu)勢和劣勢——要求分析企業(yè)內(nèi)外部的各種因素及其對企業(yè)勞動力市場的影響——基礎(chǔ)預(yù)測企業(yè)近期、中期和長期的人力資源需求及勞動力市場供給，制定相應(yīng)的政策和措施——內(nèi)容使企業(yè)能夠及時獲得所需要的人才（質(zhì)量和數(shù)量）——目標(biāo)1]同時使員工得到施展才華的空間并與企業(yè)一同成長（雙贏）——宗旨二、人力資源規(guī)劃的概念P57企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題簡單而言，人力資源規(guī)劃就是確定企業(yè)什么時間需要人？——時間需要多少人？——數(shù)量需要什么樣的人？——質(zhì)量和結(jié)構(gòu)廣義：企業(yè)所有人力資源規(guī)劃，包括戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)計劃。狹義：特指企業(yè)人員規(guī)劃。長期（＞5年）中期（1-5年）短期（＜1年）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題二、人力資源規(guī)劃的概念P57企業(yè)所擁有的人力資源有多少？企業(yè)的有效人力資源有多少？

企業(yè)有效人力資源＝企業(yè)人力資源×企業(yè)人力資源的適用率(各種能力的適用情況)×企業(yè)人力資源發(fā)揮率(各種適用能力的使用情況)×企業(yè)人力資源有效率(各種適用能力使用的有效率)員工職業(yè)選擇對企業(yè)有效人力資源的影響？企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題我性格內(nèi)向/外向，適合什么工作？哪些職業(yè)正好匹配我的性格？以我的個性從事什么行業(yè)好？我性格中的優(yōu)勢和劣勢是什么？我是不是該繼續(xù)現(xiàn)在從事的職業(yè)？性格因素和職業(yè)選擇之間到底存在什么樣的關(guān)聯(lián)呢？

MBTI職業(yè)性格測試完整版/mbti/dati.asp霍蘭德職業(yè)興趣量表(完整專業(yè)版)

/holland/index.html三、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃美國管理學(xué)家弗雷德.R.戴維把企業(yè)戰(zhàn)略概括為13類。企業(yè)各戰(zhàn)略類型對應(yīng)的人力資源規(guī)劃特點如下表：一體化戰(zhàn)略

前向一體化：控制銷售商

——特許經(jīng)營、加盟店——充分利用原有人力資源

后向一體化：控制供應(yīng)商——以現(xiàn)有人力資源為主橫向一體化：控制競爭者——圍繞更大的組織所需要的人力資源進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題三、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃加強型戰(zhàn)略

市場滲透：提高現(xiàn)有產(chǎn)品/服務(wù)的市場份額

——成本領(lǐng)先、差異化、集中化——加大銷售人力資源的開發(fā)

市場開發(fā)：為現(xiàn)有產(chǎn)品/服務(wù)開辟新市場——增加開辟新市場的人才產(chǎn)品開發(fā)：改造或研發(fā)新產(chǎn)品——建立超強的研發(fā)隊伍企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題三、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃多元經(jīng)營戰(zhàn)略

集中化：增加與原業(yè)務(wù)相關(guān)的新產(chǎn)品

——開發(fā)優(yōu)秀的管理隊伍

混合式：增加與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的新產(chǎn)品——開發(fā)高素質(zhì)的管理人才橫向：為現(xiàn)有客戶增加原產(chǎn)品的上下游產(chǎn)品——保持現(xiàn)有人力資源體系特點企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題三、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃防御性戰(zhàn)略

——合資經(jīng)營、收縮、剝離、清算——應(yīng)圍繞如何保留具有競爭力的隊伍，以保證企業(yè)未來發(fā)展的需要。企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題企業(yè)人力資源規(guī)劃必須與不同層次的企業(yè)計劃相聯(lián)系

四、企業(yè)人力資源規(guī)劃與企業(yè)計劃關(guān)系P60企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題長期計劃企業(yè)未來總需求中管理人員的需求企業(yè)外部因素中的人口變動未來企業(yè)內(nèi)部雇員數(shù)量經(jīng)營計劃雇員供應(yīng)量雇員未來需求量預(yù)算層次根據(jù)預(yù)算制定具體人力資源行動方案退休年齡延長五、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容P61總體規(guī)劃；人力資源現(xiàn)狀分析；人力資源供求預(yù)測；人力資源素質(zhì)規(guī)劃；人員配備計劃；人員晉升和補充計劃；人員培訓(xùn)開發(fā)計劃；薪酬福利計劃；退休解聘計劃；風(fēng)險應(yīng)對計劃。

企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題六、人力資源規(guī)劃的作用P62企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題（一）為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展對人力資源的動態(tài)需求提供保證；企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、規(guī)模的增大人力資源需求的增大（二）有助于企業(yè)保持人員的穩(wěn)定；企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動、組織結(jié)構(gòu)變化人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)變化（三）能使企業(yè)有效地控制人工成本；預(yù)測中長期的人工成本有計劃的逐步調(diào)整人員的分布（四）可以為企業(yè)的人事決策提供依據(jù)和指導(dǎo)。人力資源規(guī)劃的信息往往是人事決策的基礎(chǔ)將來的人才需求外聘內(nèi)聘提前培養(yǎng)第二節(jié)人力資源規(guī)劃的程序P64需求預(yù)測、供應(yīng)預(yù)測、供需綜合平衡一、收集和研究涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息二、分析企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況1.個人自然情況，如姓名、性別、出生日期、身體自然狀況和健康狀況、婚姻、民族和所參加的黨派等；2.錄用資料，包括合同簽訂時間、候選人征募來源、管理經(jīng)歷、外語種類和水平、特殊技能，以及對企業(yè)有潛在價值的愛好或特長；3.教育資料，包括受教育的程度、專業(yè)領(lǐng)域和各類培訓(xùn)證書等；4.工資資料，包括工資類別、等級、工資額、上次加薪日期以及對下次加薪日期和量的預(yù)測；5.工作執(zhí)行評價，包括上次評價時間、評價或成績報告和歷次評價的原始資料等；企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題

6.工作經(jīng)歷，包括以往的工作單位和部門、學(xué)徒或特殊培訓(xùn)資料、升降職原因、是否受過處分及處分的原因和類型、最后一次內(nèi)部轉(zhuǎn)換的資料等；

7.服務(wù)與離職資料，包括任職時間長度、離職次數(shù)及離職原因；8.工作態(tài)度，包括生產(chǎn)效率、質(zhì)量狀態(tài)、缺勤和遲到早退記錄、有否建議及建議數(shù)量和采納數(shù)，有否抱怨及其經(jīng)常性與否，抱怨內(nèi)容等；9.安全與事故資料，包括因公受傷和非因公受傷、傷害程度、事故次數(shù)類型及原因等；10.工作或職務(wù)情況；11.工作環(huán)境情況；12.工作或職務(wù)的歷史資料等。企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題

1.市場需求、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量升級或決定進(jìn)入新的市場；2.產(chǎn)品和服務(wù)的要求；3.人員穩(wěn)定性，如計劃內(nèi)更替(辭職和辭退的結(jié)果)、人員流失；4.培訓(xùn)和教育(與公司變化的需求相關(guān))；5.為提高生產(chǎn)率而進(jìn)行的技術(shù)和組織管理革新；6.工作時間；7.預(yù)測活動的變化；8.各部門可用的財務(wù)預(yù)算。三、對人力資源需求進(jìn)行預(yù)測企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題四、人力資源供給預(yù)測內(nèi)部供給預(yù)測，即是根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況確定未來所能提供的人員數(shù)量和質(zhì)量；對外部人力資源供給進(jìn)行預(yù)測，確定未來可能的各類人員的供給狀況。企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題五、制定人力資源供求平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃

通過總計劃與各項具體的業(yè)務(wù)計劃，分別提出各種具體的調(diào)整供求的政策措施，使未來企業(yè)對人力資源的需求得到滿足。

六、執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和實施監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題七、評估人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃評估時要對以下幾個因素進(jìn)行比較：1.實際招聘人數(shù)與預(yù)測的人員需求量比較；2.勞動生產(chǎn)率的實際水平與預(yù)測水平比較；3.實際的與預(yù)測的人員流動率的比較；4.實際執(zhí)行的行動方案與規(guī)劃的行動方案比較；5.實施行動方案后的實際結(jié)果與預(yù)測結(jié)果比較；6.勞動力和行動方案的成本與預(yù)算額的比較；7.行動方案的受益與成本的比較。企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題第三節(jié)人力資源需求預(yù)測企業(yè)人力資源供求預(yù)測的目的為了認(rèn)識人力資源發(fā)展的規(guī)律和人力資源發(fā)展與企業(yè)發(fā)展之間的聯(lián)系為企業(yè)人力資源發(fā)展決策提供選擇方案和決策依據(jù)為企業(yè)人力資源規(guī)劃、人力資源開發(fā)和管理服務(wù)一、人力資源需求預(yù)測的概念是指對企業(yè)未來某一段時間內(nèi)人力資源需求的總量、專業(yè)的結(jié)構(gòu)、學(xué)歷層次結(jié)構(gòu)、專業(yè)技術(shù)職務(wù)結(jié)構(gòu)與技能結(jié)構(gòu)和人力資源的年齡結(jié)構(gòu)等進(jìn)行事前估計。企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題二、影響人力資源需求的因素

企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題案例：企業(yè)經(jīng)營活動的變化對人力資源需求的影響某公司是一家通訊設(shè)備生產(chǎn)廠。在一次例行的周末經(jīng)理會議上，銷售經(jīng)理說：“我有一個好消息，我們得到一個大訂單，但是我們必須在一年內(nèi)完成，而不是兩年完成。我告訴客戶我們能夠做到?！贝藭r，人事經(jīng)理提出一個現(xiàn)實的問題：“據(jù)我所知，我們現(xiàn)有人員根本無法在客戶要求的期限內(nèi)生產(chǎn)出符合他們要求的產(chǎn)品。我們需要逐步地對我們現(xiàn)有工人進(jìn)行培訓(xùn)，同時還需要到社會上招聘一些具有這種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)驗的工人。我認(rèn)為我們應(yīng)該對這一項目再進(jìn)行一些詳細(xì)分析。如果我們必須在一年內(nèi)而不是兩年完成這一項目，我們的人力資源成本將大幅度增加，項目成本也將增加。”二、影響人力資源需求的因素

影響人力資源需求的因素主要有：1.技術(shù)、設(shè)備條件的變化。先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備替代了低質(zhì)量的人力資源2.企業(yè)規(guī)模的變化。原有業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大或縮小、新業(yè)務(wù)的增加3.企業(yè)經(jīng)營方向的變化。例：波音與洛克希德競爭軍用運輸機失敗轉(zhuǎn)民用

4.外部因素包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、競爭對手等。

企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題案例：聯(lián)想并購IBM的人力資源問題企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題一、并購過程：

1.

2003年底，聯(lián)想著手評估收購IBM

PCD的可能性。a)

聘請麥肯錫作為戰(zhàn)略顧問。

麥肯錫：世界著名的管理咨詢公司b)

聘請高盛為并購顧問。

高盛：世界著名的投資、咨詢、金融公司。c)

聘請安永、普華永道作為財務(wù)顧問。

安永：國際四大會計事務(wù)所之一普華永道：國際四大會計事務(wù)所之一d)

聘請奧美作為公關(guān)顧問。

奧美：全球最大的傳播集團(tuán)之一案例：聯(lián)想并購IBM的人力資源問題企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題2.

2004年2月，聯(lián)想成立談判小組，并展開了與IBM的第一輪談判。3.

2004年12月8日，聯(lián)想與IBM簽署轉(zhuǎn)讓協(xié)議。

4.

2005年1月26日，美國外國投資委員會（CFIUS）以危害美國國家安全為由，對并購進(jìn)行調(diào)查。

5.

2005年3月9日，聯(lián)想公司和IBM公司聯(lián)合宣布，美外國投資委員會（CFIUS）已結(jié)束了對并購案的審查，批準(zhǔn)聯(lián)想收購IBM

PCD。

6.

2005年5月1日，聯(lián)想宣布完成對IBM

PCD的收購。

此次并購是聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)規(guī)模在原基礎(chǔ)上增長4倍，以占全球PC市場份額的7.8%、130億美元的年銷售額躋身PC供應(yīng)商前三名，位列DELL和HP之后。案例：聯(lián)想并購IBM的人力資源問題企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題二、并購案中HR所面臨的問題：

1.

高管人事變動對企業(yè)的沖擊。

任命楊元慶接替柳傳志擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席，柳傳志擔(dān)任非執(zhí)行董事。前IBM高級副總裁兼IBM個人系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬-沃德（Stephen

Ward）出任聯(lián)想CEO及董事會董事。2.

并購后整合了大批原IBM

PCD的經(jīng)理人。缺乏具備國際管理經(jīng)驗的人才，并且留住原人才成為新聯(lián)想HR所面對的重要挑戰(zhàn)。據(jù)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》報道：由聯(lián)想宣布收IBM

PCD起至2005年7月20日，大批原IBM負(fù)責(zé)華東、華北、華南等地區(qū)的二線主管離開新聯(lián)想，人數(shù)達(dá)40～50人。

案例：聯(lián)想并購IBM的人力資源問題企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題二、并購案中HR所面臨的問題：

3.

聯(lián)想IBM、DELL三種截然不同的企業(yè)文化磨合的問題。2006年8月31日，聯(lián)想宣布調(diào)整兩位高層管理人員。負(fù)責(zé)聯(lián)想全球供應(yīng)鏈工作的高級副總裁劉軍暫時離開聯(lián)想的工作崗位一年，接替他的是戴爾原副總裁。而麥大偉加盟聯(lián)想出任聯(lián)想亞太區(qū)掌門，直接領(lǐng)導(dǎo)他的仍然是老上級阿梅里奧。聯(lián)想的挖角幾乎掏空了戴爾亞太區(qū)的管理團(tuán)隊。戴爾六名高管先后“叛逃”聯(lián)想，戴爾成了名副其實的“高管培訓(xùn)學(xué)?！?。

4.

聯(lián)想員工多為中國人，而IBM

PCD員工多為西方人，中西方文化理念在職場中的差異產(chǎn)生沖撞。

5.

兩家公司不同的薪資福利結(jié)構(gòu)以及員工培訓(xùn)制度的整合。

案例：聯(lián)想并購IBM的人力資源問題企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題三、總結(jié)國內(nèi)企業(yè)跨國并購案越來越多，但企業(yè)并購并不是簡單的資本融合或制度整合，而是不同企業(yè)文化，尤其是在跨國企業(yè)中所存在的多地域文化的融合，說到底就是人與人的融合。不同的企業(yè)文化也決定著企業(yè)制度、人力資源和組織架構(gòu)的不同。通過聯(lián)想并購IBM

PCD的案例可以看出，雖然聯(lián)想通過并購，是自己成功的走向世界，但是面臨的挑戰(zhàn)和困難也是顯而易見的。

從聯(lián)想宣布完成了對IBM

PCD的并購那天起，這個并購案本身來說是成功了。案例：聯(lián)想并購IBM的人力資源問題企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題三、總結(jié)跨文化企業(yè)并購中，HR所需要面對的問題和困難，卻決定著新聯(lián)想今后的發(fā)展是否能一帆風(fēng)順。針對這些困難總結(jié)出以下建議：

1.

高層管理人員的變動應(yīng)果斷但又謹(jǐn)慎，必須預(yù)估到可能存在的高風(fēng)險。同時應(yīng)考慮董事會成員，尤其是公司創(chuàng)始人崗位變動后對公司企業(yè)文化所可能產(chǎn)生的影響。

2.

注意員工在并購后的情緒，使用合適的激勵措施安撫員工。

（一）主觀判斷法1.經(jīng)驗推斷法；適用于短期預(yù)測，自下而上或自上而下2.團(tuán)體預(yù)測法；集思廣益

德爾菲法不需要集中討論、預(yù)測質(zhì)量高、時間長

名義團(tuán)體法需要大家參與、決策要求不高、時間較短步驟：介紹問題—個人決策—收集信息—小組討論—形成決策三、人力資源需求預(yù)測的方法企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題德爾菲法應(yīng)用案例：某公司新產(chǎn)品銷售量預(yù)測某公司研制出一種新興產(chǎn)品，現(xiàn)在市場上還沒有相似產(chǎn)品出現(xiàn)，因此沒有歷史數(shù)據(jù)可以獲得。公司需要對可能的銷售量做出預(yù)測，以決定產(chǎn)量。于是該公司成立專家小組，并聘請業(yè)務(wù)經(jīng)理、市場專家和銷售人員等8位專家，預(yù)測全年可能的銷售量。8位專家提出個人判斷，經(jīng)過三次反饋得到結(jié)果如下表所示。三、人力資源需求預(yù)測的方法企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題專家編號第一次判斷第二次判斷第三次判斷最低銷售量最可能銷售量最高銷售量最低銷售量最可能銷售量最高銷售量最低銷售量最可能銷售量最高銷售量15007509006007509005507509002200450600300500650400500650340060080050070080050070080047509001500600750150050060012505100200350220400500300500600專家編號第一次判斷第二次判斷第三次判斷最低銷售量最可能銷售量最高銷售量最低銷售量最可能銷售量最高銷售量最低銷售量最可能銷售量最高銷售量630050075030050075030060075072503004002504005004005006008260300500350400600370410610平均數(shù)345500725390550775415570770德爾菲法應(yīng)用案例：某公司新產(chǎn)品銷售量預(yù)測平均值預(yù)測：在預(yù)測時，最終一次判斷是綜合前幾次的反饋做出的，因此在預(yù)測時一般以最后一次判斷為主。則如果按照8位專家第三次判斷的平均值計算，則預(yù)測這個新產(chǎn)品的平均銷售量為：三、人力資源需求預(yù)測的方法企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題2023/2/640第二章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃德爾菲法應(yīng)用案例：某公司新產(chǎn)品銷售量預(yù)測

加權(quán)平均預(yù)測：將最可能銷售量、最低銷售量和最高銷售量分別按0.50、0.20和0.30的概率加權(quán)平均，則預(yù)測平均銷售量為：三、人力資源需求預(yù)測的方法企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題2023/2/641第二章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃德爾菲法應(yīng)用案例：某公司新產(chǎn)品銷售量預(yù)測中位數(shù)預(yù)測：用中位數(shù)計算，將第三次判斷按預(yù)測值高低排列如下：最低銷售量：300370400500550最可能銷售量：410500600700750最高銷售量：6006106507508009001250中間項的計算公式為：將可最能銷售量、最低銷售量和最高銷售量分別按0.50、0.20和0.30的概率加權(quán)平均，則預(yù)測平均銷售量為：三、人力資源需求預(yù)測的方法企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題2023/2/642第二章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃德爾菲法的優(yōu)點：（1）可以加快預(yù)測速度和節(jié)約預(yù)測費用。（2）可以獲得各種不同但有價值的觀點和意見。（3）適用于長期預(yù)測和對新產(chǎn)品的預(yù)測，在歷史資料不足或不可測因素較多時尤為適用。德爾菲法的缺點：（1）對于分地區(qū)的顧客群或產(chǎn)品的預(yù)測則可能不可靠。（2）責(zé)任比較分散。（3）專家的意見有時可能不完整或不切合實際。三、人力資源需求預(yù)測的方法企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題2023/2/643第二章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃（二）定量分析預(yù)測法1.總體預(yù)測法；假定企業(yè)經(jīng)營活動和雇傭人數(shù)成正比2.工作負(fù)荷法；未來總工作量/未來每人工作量=未來人力所需員工數(shù)

3.趨勢預(yù)測法；假設(shè)過去人力的增減趨勢不變，一切內(nèi)外影響因素不變，可將過去的趨勢線延長，預(yù)測未來的數(shù)值。

4.多元回歸預(yù)測法；找出和確定人力資源需求隨各因素的變化趨勢，推測出將來的數(shù)值。5.轉(zhuǎn)換比率分析法。組織需要的關(guān)鍵技能的員工數(shù)量（總產(chǎn)量/人均生產(chǎn)率）—其他輔助崗位員工數(shù)量（關(guān)鍵崗位：輔助崗位）三、人力資源需求預(yù)測的方法企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題第四節(jié)人力資源供給預(yù)測

一、人力資源的供給預(yù)測的概念指對在未來某一特定時期內(nèi)能夠提供給企業(yè)的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計。人力資源的供給包括內(nèi)部供給和外部供給。1.外部供給的分析。影響外部供給的因素主要有外部勞動力市場的狀況、人們的就業(yè)意識、企業(yè)的吸引力等。2.內(nèi)部供給的分析。

（1）現(xiàn)有人力資源的分析。年齡結(jié)構(gòu)（2）人員流動的分析。包括人員由企業(yè)流出和人員在企業(yè)內(nèi)部的流動兩種。（3）人員質(zhì)量的分析。

生產(chǎn)效率的變化。顯性和隱性。企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題就業(yè)意識企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題二、人力資源供給預(yù)測的方法P75主要是針對內(nèi)部供給預(yù)測而言的1.技能清單：反應(yīng)員工工作能力特征的列表

2.人員替換：對員工調(diào)動或晉升的可能性作出判斷X—甲現(xiàn)在的職位A—甲還能從事的職務(wù)3個月—甲適應(yīng)A職務(wù)的時間B—甲還能晉升的職務(wù)1年—甲適應(yīng)B職務(wù)的時間甲3個月后不一定由X職位轉(zhuǎn)向A職位？

企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題甲（X）A/3個月B/1年2023/2/647第二章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題人員替換圖實例二、人力資源供給預(yù)測的方法P75主要是針對內(nèi)部供給預(yù)測而言的3.人力資源“水池”模型p77

在預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人員流動的基礎(chǔ)上來預(yù)測人力資源的內(nèi)部供給。該模型從職位出發(fā)進(jìn)行分析，預(yù)測的是未來某一時間現(xiàn)實的供給。這種方法一般要針對具體的部門、職位層次或職位類別來進(jìn)行。企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題人力資源“水池”模型二、人力資源供給預(yù)測的方法P754.馬爾科夫模型p78用來預(yù)測等時間間隔點上（一般為1年）各類人員分別狀況的一種動態(tài)預(yù)測方法?；舅枷耄赫疫^過去人力資源流動的比例，依此來預(yù)測未來人力資源供給的情況。例：某企業(yè)有四類職位，從低到高是A、B、C、D，各類人員的分布情況如下表，請預(yù)測一下未來人員的分布情況。企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題課本P79表2.11印刷錯誤第五節(jié)人力資源規(guī)劃的評估與編制

一、人力資源供求失衡的調(diào)整對策

（一）供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配

對于結(jié)構(gòu)性的人力資源供需不平衡，一般要采取下列措施實現(xiàn)平衡：1.進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升，調(diào)動，降職等，來彌補那些空缺的職位，滿足這部分的人力資源需求。2.對人員進(jìn)行有針對性的專門培訓(xùn)，是他們能夠從事空缺職位的工作。3.進(jìn)行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，補充企業(yè)需要的人員，以調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)。企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題

（一）供給大于需求1.企業(yè)要擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模或者開拓新的增長點，以增加對人力資源的需求。2.永久性的裁員或者辭退員工，這種方法雖然比較直接，但是由于會給社會帶來不安定因素，因此往往會受到政府的限制?！ㄌ乇死涨嘀莨?.鼓勵員工提前退休，就是給那些接近退休年齡的員工以優(yōu)惠的政策，讓他們提前離開企業(yè)?！皟?nèi)退”4.凍結(jié)招聘。5.縮短員工的工作時間，實行工作分享或者降低員工的工資?！ㄌ乇死涨嘀莨?.對富余員工實施培訓(xùn)。裁員、減薪、降級，員工受傷程度高企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題

（三）供給小于需求

當(dāng)預(yù)測的供給小于需求時，同樣可以從供給和需求兩個角度來平衡供需，可以采取下列措施：1.從外部雇用人員，包括返聘退休人員，志愿者、借調(diào)人員—青州花博會2.提高現(xiàn)有員工的工作效率，如改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，增加工資，進(jìn)行技能培訓(xùn)，調(diào)整工作方式等。3.延長工作時間，讓員工加班加點。4.降低員工的離職率，減少員工的流失，同時進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，增加內(nèi)部的流動來提高某些職位的供給。5.可以將企業(yè)的有些業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題二、人力資源需求與供給的平衡分析企業(yè)人力資源的需求和供給平衡需要在對企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀分析和人力資源的升遷、平調(diào)及補充預(yù)測的基礎(chǔ)上，利用人員核查方法進(jìn)行綜合平衡的分析。企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題三、人力資源規(guī)劃的評估分析

（一）人力資源損耗分析外部因素：更高薪金和福利的誘惑、更好的發(fā)展機會等跳槽內(nèi)部的因素：工作壓力、規(guī)章制度的約束、婦女懷孕問題的解決、加班次數(shù)和假期的安排等。

女職工多的企事業(yè)單位，如學(xué)校、醫(yī)院企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題（二）人力資源利用分析

1．員工年齡結(jié)構(gòu)分析2．缺勤分析訪談、問卷調(diào)查3．職業(yè)發(fā)展機會分析4．裁員政策分析企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題三、人力資源規(guī)劃的評估分析

（三）人力資源流動分析

常見的人力資源流動比率包括：1.員工離職率。從分析人力損耗指數(shù)中得出。

2.人力穩(wěn)定指數(shù)。反映的是在新招聘的企業(yè)員工中留下來的員工所占的比率。企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題

3.服務(wù)期間分析。其方法主要是觀察并詳細(xì)記錄職工的離任情況，搜集有關(guān)資料作橫向或豎向的分析。4.留任率。

三、人力資源規(guī)劃的評估分析

（四）人力資源預(yù)算分析

人力資源預(yù)算分析強調(diào)的是對整個預(yù)算結(jié)果的監(jiān)督和審核。預(yù)算分析的重點主要包括以下一些問題。1.要雇傭、培訓(xùn)、調(diào)動的人數(shù)?2.員工的娛樂、社會和體育活動需要多少資金?3.退休職工的養(yǎng)老金額是多少?4.勞資談判會和集體談判的費用是多少?企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本章思考題

5.員工意外事故、生病、住院的治療費用?

6.管理人員、技術(shù)人員和其他職員的基本工資是多少?7.可能的加班費用是多少?8.需要什么場地、設(shè)備和其他資源來完成日常的人力資源管理職能?9.諸如辦公、廣告、差旅、電報、電話的預(yù)算費用是多少?四、人力資源規(guī)劃的編寫編寫人力資源規(guī)劃的一般步驟如下圖所示：企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的評估與編制本章小結(jié)本