第六章沖突管理

第六章沖突管理學(xué)習(xí)目標(biāo)1、了解沖突的含義與分類2、理解沖突的形成機(jī)理和發(fā)展過(guò)程3、掌握沖突管理的基本方法故事概要生產(chǎn)部技術(shù)骨干小王是個(gè)性格急躁、辦事快捷的人，深受主管歡迎，并有意提拔。倉(cāng)庫(kù)管理員小劉是個(gè)穩(wěn)重固執(zhí)、有條不紊的人，其主管說(shuō)他很適合倉(cāng)庫(kù)管理一職。小王最近失戀。一日，生產(chǎn)部接到通知，產(chǎn)品A因故損耗5萬(wàn)個(gè)，需優(yōu)先緊急生產(chǎn)A產(chǎn)品5萬(wàn)個(gè)，三日內(nèi)完成。生產(chǎn)部門即刻忙碌起來(lái)，小王的任務(wù)是去倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)用5萬(wàn)個(gè)的關(guān)鍵零件A1。當(dāng)小王到達(dá)倉(cāng)庫(kù)時(shí)，正好零件8萬(wàn)個(gè)A1在卸貨，小劉和質(zhì)量管理員正在驗(yàn)貨和辦入庫(kù)。而倉(cāng)庫(kù)無(wú)A1零件。小王知道如果要完成8萬(wàn)個(gè)A1的驗(yàn)貨和入庫(kù)，得一個(gè)上午，而他需要在1小時(shí)內(nèi)提供車間A1零件。無(wú)A1零件，A產(chǎn)品無(wú)法生產(chǎn)。于是小王要求馬上領(lǐng)用1萬(wàn)個(gè)A1零件先用后補(bǔ)單。小劉不答應(yīng)，說(shuō)必須全部驗(yàn)貨、入庫(kù)后才能領(lǐng)用。否則會(huì)亂。小王說(shuō)生產(chǎn)任務(wù)緊急，時(shí)間寶貴。小劉說(shuō)生產(chǎn)部的人以前也有先領(lǐng)后補(bǔ)單，領(lǐng)的時(shí)候求著我們，補(bǔ)單卻遲遲不交，影響我們自己的工作。生產(chǎn)是你們的事，我的工作是按公司要求，管理倉(cāng)庫(kù)，沒(méi)有入庫(kù)，就沒(méi)有零件，我怎么讓你領(lǐng)用？小王火了，開始罵。。。。。然后，小王動(dòng)手了，小劉還手。。。。。被人拉開后，小王輕傷，小劉臉部腫脹。被各自的主管訓(xùn)。因影響較壞，公司開會(huì)決定處理意見。5人角色扮演討論小王的處理問(wèn)題：按公司規(guī)定嚴(yán)重打架斗毆者，可開除。由副總主持，以下人員參與：生產(chǎn)部主管、行政部主管、人事部主管、倉(cāng)庫(kù)主管。先由各位主管討論，最后決定由副總做出。（各主管可根據(jù)故事情節(jié)及各自指引，增加合理性的理由，來(lái)影響副總的決定。）5人扮演，要求融入角色。5人角色扮演-角色指示生產(chǎn)部主管：不希望被開除。原因1、小王是技術(shù)骨干，能干。2、出發(fā)點(diǎn)是為生產(chǎn)考慮。3、小王事后承認(rèn)自己一時(shí)沖動(dòng)。行政部主管：希望被開除。原因：1、最近廠風(fēng)有點(diǎn)亂，偷盜斗毆增多，需殺雞敬猴。2、公司效益不好，與管理混亂有關(guān)，小王欲隨意領(lǐng)用零件就是一葉知秋的落葉。3、剛上任，需立威。人事部主管：不希望被開除。原因：1、最近事多人少，忙的焦頭爛額。2、技術(shù)人員特別難招。倉(cāng)庫(kù)主管：希望被開除原因：1、小劉完全正確，需先入庫(kù)后出庫(kù)。2、生產(chǎn)部門高高在上，倉(cāng)庫(kù)很受傷，有必要給點(diǎn)反擊。3、生產(chǎn)部的緊急生產(chǎn)，倉(cāng)庫(kù)并不知情。5人角色游戲-思考11、討論有無(wú)分歧？2、產(chǎn)生分歧的深層次原因是什么？3、分歧能否調(diào)節(jié)？如何調(diào)節(jié)？4、打架事件，你怎么評(píng)價(jià)？好還是不好？5、如果你是小王，有否其他方法達(dá)到自己的目的？第一節(jié)沖突概述一、沖突的含義沖突乃有關(guān)雙方在觀念和行為上的對(duì)立或?qū)?，是一種在滿足各自需要的過(guò)程中遇到挫折、阻力、或力圖超越現(xiàn)狀時(shí)的心理緊張和壓力及其外部表現(xiàn)。二、沖突觀念的變遷傳統(tǒng)觀點(diǎn)（20世紀(jì)40年代前）人際關(guān)系觀點(diǎn)（20世紀(jì)40年代末至70年代中葉）相互作用觀點(diǎn)（20世紀(jì)70年代末期以來(lái)）所有的沖突都是不良的、消極的、有害的，是應(yīng)該避免的。常與暴亂、破壞和非理性同時(shí)使用。對(duì)于所有群體和組織而言，沖突都是與生俱來(lái)的，不能被徹底消除，它有時(shí)還會(huì)有益于群體工作績(jī)效，因此應(yīng)接納沖突。沖突是好或壞取決于沖突的類型，鼓勵(lì)管理者維持一種沖突的最低水平，使群體保持一種旺盛的生命力。一些沖突支持群體的目標(biāo)，并能提高群體的工作績(jī)效，是功能正常的沖突；一些沖突阻礙了群體的工作績(jī)效，具有破壞性，是功能失調(diào)的沖突?？?jī)效高低高沖突水平低由停滯導(dǎo)致低績(jī)效由混亂導(dǎo)致低績(jī)效最佳沖突水平?jīng)_突和績(jī)效的現(xiàn)代觀點(diǎn)

要想成功的處理沖突，首先要確認(rèn)一個(gè)適宜的沖突水平，然后尋找一個(gè)策略。沖突的基本類型建設(shè)性沖突：會(huì)給組織帶來(lái)創(chuàng)意、活力和發(fā)展破壞性沖突：則是干擾組織目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的障礙兩種不同性質(zhì)的沖突的比較建設(shè)性沖突破壞性沖突雙方對(duì)實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)的關(guān)心雙方對(duì)贏得自己觀點(diǎn)勝利十分關(guān)心樂(lè)于了解對(duì)方的觀點(diǎn)、意見不愿聽對(duì)方的觀點(diǎn)、意見大家以爭(zhēng)論問(wèn)題為中心由問(wèn)題的爭(zhēng)論轉(zhuǎn)為人身攻擊互相交換情報(bào)不斷增加互相交換情報(bào)不斷減少三、沖突的分類個(gè)體層面人際層面團(tuán)隊(duì)層面?zhèn)€人內(nèi)心的沖突沖突的層次之一（小王失戀）1、目標(biāo)沖突2、認(rèn)識(shí)沖突人際沖突沖突的層次之二人與人之間在認(rèn)識(shí)、行為、態(tài)度及價(jià)值觀等方面存在著分歧1、個(gè)性特征2、對(duì)自我社會(huì)地位的保護(hù)意識(shí)3、文化差異兩名嫌疑犯被關(guān)押，檢察官知道他們犯有某種罪，但苦于沒(méi)有證據(jù)。兩囚犯的選擇：如果都不招供，將被指控為犯有類似小偷小摸或非法擁有槍支等罪，懲處不會(huì)太重；如果都招供，都將受到嚴(yán)懲；如果一個(gè)招供，另一個(gè)人不招供，招供者輕，不招供者重判。最后結(jié)果？？？經(jīng)典例子：囚徒困境

囚徒困境

判3年監(jiān)禁判3年監(jiān)禁否認(rèn)否認(rèn)判1年監(jiān)禁判10年監(jiān)禁承認(rèn)否認(rèn)判10年監(jiān)禁判1年監(jiān)禁否認(rèn)承認(rèn)判6年監(jiān)禁判6年監(jiān)禁承認(rèn)承認(rèn)乙的結(jié)局甲的結(jié)局乙的選擇甲的選擇這一困境隱含了人際溝通中一個(gè)很重要的基礎(chǔ)？是什么？相互信任個(gè)人與群體、部門間的沖突（團(tuán)體內(nèi)沖突）沖突的層次之三1、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格2、任務(wù)結(jié)構(gòu)3、團(tuán)隊(duì)構(gòu)成4、團(tuán)隊(duì)規(guī)模5、外部威脅參見視頻：贏在中國(guó)第一季b群體、部門的沖突（團(tuán)體間沖突）沖突的層次之四------5人角色扮演1、任務(wù)相互依賴性2、對(duì)稀缺資源的依賴3、團(tuán)體職責(zé)的模糊性參見視頻：贏在中國(guó)第一季5四、沖突產(chǎn)生的原因資源不足，不能同時(shí)滿足兩個(gè)或多個(gè)需求時(shí)間限制：職位限制：資金有限：人與人的不同價(jià)值觀的不同性格的不同目標(biāo)的不同文化差異沖突產(chǎn)生的原因信息不充分(誤解或誤會(huì))信息影響感覺(jué)，進(jìn)而影響到?jīng)Q策沒(méi)有收到信息信息模糊錯(cuò)誤解釋信息從不同的渠道收到信息職責(zé)不明你不想做，我也不想做(同級(jí))你想做，我也想做(同級(jí))沒(méi)有權(quán)力做，受到批評(píng)，產(chǎn)生反抗5人角色游戲-思考21、討論有無(wú)分歧？2、產(chǎn)生分歧的深層次原因是什么？3、分歧能否調(diào)節(jié)？如何調(diào)節(jié)？4、打架事件，你怎么評(píng)價(jià)？好還是不好？5、如果你是小王，有否其他方法達(dá)到自己的目的？沖突的激烈程度——連續(xù)體消滅對(duì)方身體攻擊威脅或最后通蹀明確的語(yǔ)言攻擊公開的質(zhì)疑或懷疑觀點(diǎn)不一致功能正常的沖突功能失調(diào)的沖突破壞性極大。如罷工、騷亂和戰(zhàn)爭(zhēng)五、沖突的作用（一）沖突的積極作用促進(jìn)問(wèn)題的公開討論促進(jìn)問(wèn)題的盡快解決提高員工在組織事務(wù)中的參與程度增進(jìn)員工間的溝通與了解化解積怨五、沖突的作用（二）沖突的消極作用影響員工的心理健康造成組織內(nèi)部的不滿與不信任導(dǎo)致員工和整個(gè)組織變得封閉、缺乏合作阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)5人角色游戲-思考41、討論有無(wú)分歧？2、產(chǎn)生分歧的深層次原因是什么？3、分歧能否調(diào)節(jié)？如何調(diào)節(jié)？4、打架事件，你怎么評(píng)價(jià)？好還是不好？5、如果你是小王，有否其他方法達(dá)到自己的目的？第二節(jié)沖突管理引導(dǎo)案例一、沖突過(guò)程羅賓斯的五階段說(shuō)：1、潛在的對(duì)立或失調(diào)階段（“無(wú)意識(shí)”）2、認(rèn)知和個(gè)性化階段（“有意識(shí)”）3、行為意向階段（“做決策”）4、行為階段（“做斗爭(zhēng)”）5、結(jié)果階段案例：亞通網(wǎng)絡(luò)公司

亞通網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自1991年7月成立以來(lái)發(fā)展迅速，銷售額每年增長(zhǎng)50%以上。與此同時(shí)，公司內(nèi)部存在著不少?zèng)_突，影響著公司績(jī)效的繼續(xù)提高。因?yàn)槭呛腺Y企業(yè)，盡管日方管理人員帶來(lái)了許多先進(jìn)的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國(guó)員工。例如，在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見慣，而且沒(méi)有報(bào)酬。亞通公司經(jīng)常讓中國(guó)員工長(zhǎng)時(shí)間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開了亞通公司。亞通公司的組織結(jié)構(gòu)由于是直線職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯(cuò)過(guò)了銷售時(shí)機(jī)；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門的訂單無(wú)法達(dá)到成本要求。研發(fā)部胡經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。討論：亞通公司的沖突有哪些？原因是什么？如何解決亞通公司存在的沖突？（一）沖突管理的一般過(guò)程分析沖突的實(shí)質(zhì)確定沖突的原因確定沖突的發(fā)展程度選擇解決辦法并實(shí)施二、沖突管理的過(guò)程

（二）組織中沖突管理的步驟1、確定組織管理目標(biāo)2、診斷組織的沖突3、制定組織沖突管理策略4、組織沖突處理：過(guò)程法和結(jié)構(gòu)法5、評(píng)估組織沖突管理結(jié)構(gòu)并進(jìn)行反饋方法：（1）目標(biāo)實(shí)現(xiàn)法；（2）系統(tǒng)資源法；（3）內(nèi)部過(guò)程法；（4）戰(zhàn)略影響法。（一）五種沖突策略的應(yīng)用技巧31452折衷合作遷就強(qiáng)制/競(jìng)爭(zhēng)回避愿意滿足別人的程度愿意滿足自己的程度合作性不合作合作不肯定肯定自我肯定性三、沖突管理的具體方法

為了提高軟件部的開發(fā)能力，阮經(jīng)理向人力資源部提出了用人申請(qǐng)，很長(zhǎng)時(shí)間過(guò)去了，人力資源部沒(méi)有能夠提供這樣的程序員。看看阮經(jīng)理和人力資源部的任經(jīng)理是怎么對(duì)待這件事的？角色扮演：請(qǐng)按照5種方法進(jìn)行角色扮演！思考：不同方法各自會(huì)產(chǎn)生什么影響？結(jié)果一：發(fā)生激烈的爭(zhēng)吵，甚至因這次沖突會(huì)產(chǎn)生個(gè)人恩怨；結(jié)果二：?jiǎn)栴}得不到解決。結(jié)果三：只好由雙方的上司來(lái)“擺平”。結(jié)果四：引發(fā)更大范圍的不和；結(jié)果五：?jiǎn)栴}的根源還在。結(jié)果一：矛盾潛伏下來(lái)。結(jié)果二：連鎖反應(yīng)，“躲著走”。結(jié)果三：增加了今后解決問(wèn)題的成本；結(jié)果四：公司的事情沒(méi)人管。結(jié)果一：沖突暫時(shí)被防止；結(jié)果二：犧牲了整個(gè)團(tuán)隊(duì)利益，換取了暫時(shí)的合作；

結(jié)果三：公司管理懈?。?/p>

結(jié)果四：團(tuán)隊(duì)績(jī)效不斷下降；結(jié)果五：團(tuán)隊(duì)成員平等關(guān)系破壞。結(jié)果一：表面上，事情得到了“圓滿”的解決。結(jié)果二：處理沖突的成本較低，又能維護(hù)團(tuán)隊(duì)成員的面子和平等關(guān)系；結(jié)果三：丟失原則。引起一系列“并發(fā)癥”；結(jié)果四：以延誤工作為代價(jià)；結(jié)果五：?jiǎn)栴}沒(méi)有得到根本解決并且積累下來(lái)。結(jié)果一：?jiǎn)栴}被事先預(yù)防或被消滅在萌芽狀態(tài)；結(jié)果二：將出現(xiàn)良好的循環(huán)；結(jié)果三：團(tuán)隊(duì)價(jià)值得到提升；結(jié)果四：雙方的工作目標(biāo)均得以達(dá)成。沖突處理策略與適用沖突類型策略類型適用的沖突類型強(qiáng)制策略（有原則，不協(xié)作）1.遇緊急情況，必須采取果斷行動(dòng)時(shí)；2.需要采取特殊手段處理重要問(wèn)題時(shí)；3.反對(duì)采取不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)手段的人；4.處理嚴(yán)重違紀(jì)行為和事故時(shí)折衷策略1.雙方各持己見且勢(shì)均力敵時(shí)；2.形勢(shì)緊急，需要馬上就問(wèn)題達(dá)成一致時(shí)；3.問(wèn)題很嚴(yán)重，又不能采取獨(dú)裁或合作方式解決時(shí)；4.雙方有共同的利益，但又不能用其他的方法達(dá)成一致時(shí)遷就策略（無(wú)原則，可協(xié)作）1.需要維護(hù)穩(wěn)定大局時(shí)；2.計(jì)劃矛盾會(huì)導(dǎo)致更大的損失時(shí)；3.自己犯了錯(cuò)誤或不如對(duì)方時(shí)；4.做出讓步會(huì)帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益時(shí)；5.對(duì)方的利益比自己的利益更重要時(shí)合作策略（有原則，可協(xié)作）雙方有共同的利益，且可以通過(guò)改變方法策略滿足雙方的意愿時(shí)回避策略（無(wú)原則，不協(xié)作）1.處理無(wú)關(guān)緊要的問(wèn)題時(shí)；2.處理沒(méi)有可能解決的問(wèn)題時(shí)；3.解決問(wèn)題的損失可能超過(guò)收益時(shí)（二）幾種典型的沖突及解決溝通問(wèn)題引發(fā)的沖突價(jià)值觀不同引發(fā)的沖突個(gè)人主義引發(fā)的沖突不良情緒引發(fā)的沖突不同職責(zé)引發(fā)的沖突本位主義引發(fā)的沖突遲到的毛敏毛敏是一家日化用品公司的部門經(jīng)理，他平常的工作表現(xiàn)一直很出色，公司總經(jīng)理王彥很信任他，讓他負(fù)責(zé)公司最重要的部門。但最近毛敏的母親得了重病，因?yàn)橛X(jué)得這是自己的家事，因此他沒(méi)有向公司任何人透漏這件事。但他工作效率開始下降，而且一連幾周總是遲到，脾氣也越來(lái)越壞，最近還與其他部門發(fā)生了好幾次矛盾。王彥注意到了他的變化，決定找他談一談，最初毛敏不愿意說(shuō)出這件事，王彥沒(méi)有勉強(qiáng)他，而是與他談一些輕松的話題，最后毛敏終于說(shuō)出了壓在他心頭的事，王彥表示很理解他，同時(shí)為他提供了一些建議和幫助。談話結(jié)束后，毛敏的情緒好了很多，度過(guò)了這段特殊的時(shí)期后，毛敏的工作也有了長(zhǎng)足的改進(jìn)。問(wèn)題：王彥和毛敏的談話對(duì)后者起到了怎樣的積極效果？如果王彥沒(méi)有找毛敏談話會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題？1、溝通問(wèn)題引發(fā)的沖突及解決通過(guò)正式渠道溝通和當(dāng)事人直接溝通積極主動(dòng)地進(jìn)行溝通培養(yǎng)溝通能力中美文化價(jià)值沖突某機(jī)械制造公司是一家美國(guó)在中國(guó)投資的制造企業(yè)，主要生產(chǎn)汽車配件。公司的管理人員有30%是美國(guó)總公司派到中國(guó)來(lái)的，并引入了美國(guó)式的管理方式。應(yīng)該說(shuō)公司在工作條件和員工福利等方面都做得比較到位，但是中方的管理人員和員工對(duì)美方的管理方式還是頗有微詞。中方的一位經(jīng)理說(shuō)：“美方管理人員總是在開會(huì)時(shí)直截了當(dāng)?shù)嘏u(píng)中方人員，弄得當(dāng)事人幾乎沒(méi)有臉面在公司呆下去了，這樣下去，中國(guó)人的尊嚴(yán)都掃地了，為外國(guó)人干真是沒(méi)有什么意思！”如果您是這家公司的中方總經(jīng)理，您該如何看待和處理公司的沖突？2、不同價(jià)值觀的沖突及解決價(jià)值觀差異：穩(wěn)定、自主、審美、創(chuàng)造、風(fēng)險(xiǎn)、成就、和諧、競(jìng)爭(zhēng)解決辦法加強(qiáng)溝通：換位思考和平共處：不要試圖改變對(duì)方保持距離：差距太大，難于緩解官方命令3、個(gè)人主義引發(fā)的沖突及解決個(gè)人主義：過(guò)于強(qiáng)調(diào)自己的利益解決方法加強(qiáng)人員甄選提倡團(tuán)隊(duì)精神和奉獻(xiàn)精神提高員工的精神境界就事論事，不影響工作4、不良情緒引發(fā)的沖突及解決情緒：需要滿足與否所產(chǎn)生的反應(yīng)解決辦法理解情緒疏導(dǎo)情緒：聊天、談心、運(yùn)動(dòng)、娛樂(lè)等發(fā)泄方式淡化情緒：認(rèn)識(shí)上淡化回避情緒5、職責(zé)不同引發(fā)的沖突及解決不同部門和崗位的工作職責(zé)不同導(dǎo)致的沖突解決辦法：對(duì)事不對(duì)人加強(qiáng)溝通解決關(guān)鍵問(wèn)題改變組織結(jié)構(gòu)上級(jí)仲裁監(jiān)督者的煩惱某藥業(yè)集團(tuán)公司在全國(guó)主要城市設(shè)立了20多個(gè)分公司，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品推廣、銷售和服務(wù)工作。分公司與集團(tuán)公司之間按照事業(yè)部制劃分職能、進(jìn)行管理，分公司總經(jīng)理有較大的人事和財(cái)務(wù)自主權(quán)。后來(lái)集團(tuán)公司為了監(jiān)督各分公司的工作，設(shè)立了監(jiān)察部，負(fù)責(zé)定期或不定期到各分公司監(jiān)督和審查工作。督查部每到一處，便會(huì)檢查分公司賬目、聽取分公司工作匯報(bào)。但是分公司由于長(zhǎng)期以來(lái)都是自己說(shuō)了算，督查部的工作讓他們感到十分別扭。督查部視察工作期間總是會(huì)發(fā)生各種各樣的沖突，甚至還引起過(guò)一些大的矛盾。

思考：如果您是該集團(tuán)公司的人力資源總監(jiān)