第二章戰(zhàn)略人力資源管理

第二章人力資源戰(zhàn)略管理了解什么是人力資源戰(zhàn)略。理解人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。掌握四種人力資源戰(zhàn)略管理模式。知道人力資源管理戰(zhàn)略的實施過程?！颈菊聦W(xué)習(xí)目標(biāo)】本章內(nèi)容第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略管理（戰(zhàn)略人力資源管理）第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略管理的模式第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略管理的實施第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略角色定位在企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用HRM服務(wù)部門,為員工提供服務(wù)：員工知己行政專家主要功能行政事務(wù)性質(zhì)的，在企業(yè)戰(zhàn)略方面作用弱知識經(jīng)濟(jì)時代的HRM戰(zhàn)略伙伴變革推手員工知己行政專家需要根據(jù)公司戰(zhàn)略的需要來考慮人力資源和人力資源管理問題人力資源戰(zhàn)略是指在人力資源管理對于公司整體越來越具有戰(zhàn)略意義的情況下，基于公司戰(zhàn)略而確定的，指導(dǎo)人力資源管理的方向、目標(biāo)和根本原則。確定這些方向、目標(biāo)和根本原則并推動實施的過程，正是戰(zhàn)略性人力資源管理。1.人力資源戰(zhàn)略的含義：從HRM在企業(yè)管理中的角色視角的分析人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的主要構(gòu)成部分，是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定的，企業(yè)戰(zhàn)略是人力資源戰(zhàn)略的根本導(dǎo)向。企業(yè)戰(zhàn)略是人力資源戰(zhàn)略的起點。第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略2.人力資源戰(zhàn)略從何而來公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)2戰(zhàn)略業(yè)務(wù)3戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略層次聯(lián)系圖戰(zhàn)略的推行，往往要求企業(yè)具備相應(yīng)的組織能力。組織能力的楊三角（楊國安）：組織能力包括員工能力、員工思維、員工治理。案例：西南航空公司的成功企業(yè)（業(yè)務(wù)）戰(zhàn)略：低成本（“飛機(jī)要在天上才能賺錢。”——西南創(chuàng)始人赫伯特·凱勒爾）人力資源戰(zhàn)略：（1）人才招聘：“你不能是精英統(tǒng)治論者”，如飛行技術(shù)85分就行。（2）員工的獎金是根據(jù)里程數(shù)計算的；（3）團(tuán)隊問責(zé)（4）鼓勵家庭式的工作氛圍（大約有1000對夫妻。）（5）教練型主管SWOT分析法：活動知己知皮，百戰(zhàn)不殆目標(biāo)：練習(xí)使用SWOT分析法根據(jù)分析結(jié)果采取行動時間30分鐘：閱讀案例（5分鐘）、討論SWOT（10分鐘）討論行動（10分鐘）、總結(jié)（5分鐘）材料：案例方法：輪流讀案例共同討論SWOT根據(jù)SWOT分析討論行動計劃總結(jié)案例：赤壁之戰(zhàn)公元208年，曹操率領(lǐng)大軍20多萬，百萬支劍及足夠糧草南下，意圖統(tǒng)一南方。劉備、孫權(quán)見形勢危急，準(zhǔn)備聯(lián)合抗曹。但劉備、孫權(quán)僅有兵力五萬人,劍支亦缺少，孫權(quán)擔(dān)心不是曹操的對手。諸葛亮針對孫權(quán)的顧慮，對他說：“曹軍遠(yuǎn)道而來，已經(jīng)筋疲力盡，且水土不服，一定會發(fā)病，曹軍習(xí)慣騎馬，不習(xí)慣水戰(zhàn)。荊州軍隊剛投降曹操，內(nèi)心不服，只要我們同心協(xié)力一定能打敗曹軍?！敝荑ひ擦χ骺共?，使孫權(quán)不再猶豫。周瑜利用“離間計”，使曹操殺死了投降的水軍將領(lǐng)。為了解決弓箭缺少的問題，諸葛亮觀天象后，借了二十條船，用青布做成幔帳偽裝起來，每條船上有稻草人一千多個，第二天四更時分，江上大霧彌漫，諸葛亮調(diào)動船只擺開陣勢，金鼓擂響，吶喊沖天。曹操認(rèn)定定有埋伏，命令曹軍弓箭手亂箭射擊。二案例：赤壁之戰(zhàn)十條穿上的稻草人身上密密麻麻插滿了劍支，滿載而去。這時曹軍已發(fā)疫病，曹軍為了減輕戰(zhàn)船在水上的顛簸，使北方戰(zhàn)士不暈船，就用鐵鎖把戰(zhàn)船連接起來，在上面鋪上木板，致使戰(zhàn)船行動不便，難以解開。于是，周瑜準(zhǔn)備采取火攻的計策，但是萬事俱備，只欠東風(fēng)。諸葛亮再觀天象，算定半夜必有東南風(fēng)，打消了周瑜的顧慮，于是開始調(diào)兵遣將，兵分六路，分別去燒曹軍的糧倉、陸寨，設(shè)埋伏，斷后路，阻截曹軍的增援部隊，通過“苦肉計”，利用詐降的黃蓋，帶上十艘戰(zhàn)船，裝滿柴草，澆上油脂，再用布蓋好，接近曹軍后，將火點燃，船順著風(fēng)勢直沖曹營，曹軍戰(zhàn)船已被鐵鏈連在一起，無法解開，曹軍變成一片火海。赤壁之戰(zhàn)，周瑜大獲全勝。SWOT分析同心協(xié)力軍事懂天象善用計謀S敵軍疲憊，水土不服不善水戰(zhàn)軍心不穩(wěn)O戰(zhàn)船行動不便曹操疑心重大霧的氣候冬天偶有東南風(fēng)兵力少，武器少

W敵軍兵力多，武器多，糧草充足冬天大多是西北風(fēng)鐵鎖綁戰(zhàn)船，敵人暈船減少

T案例：華為的戰(zhàn)略環(huán)境與競爭戰(zhàn)略1.華為的戰(zhàn)略環(huán)境（1）技術(shù)華為是一個通信設(shè)備制造商，屬于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。基于這個領(lǐng)域的世界級企業(yè)，都強(qiáng)調(diào)核心專利技術(shù)，都希望在行業(yè)價值鏈的上端獲得自己的利潤空間以及通過專利技術(shù)，獲得相應(yīng)的市場話語權(quán)。因此，華為重視創(chuàng)新和專利的管理，2005年，華為公司由5000多項專利，平均每一天產(chǎn)生3項專利，這些專利技術(shù)，決定了華為在參與全球市場范圍內(nèi)的競爭的基本地位。華為每天把銷售收入的10%以上投入到研發(fā)上，并引入IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)）進(jìn)入研發(fā)管理中。研發(fā)工程師已經(jīng)達(dá)2萬人左右，因此，華為一直以來對研發(fā)人員的需求很大。（2）全球化華為的全球化是在家門口完成的：中國通信市場殘酷的競爭過程，是通信巨頭在中國市場上進(jìn)攻與撤退的過程。因此，在與西方公司在本土市場的競爭中，華為認(rèn)識到了技術(shù)與管理的進(jìn)步是競爭得以取勝的關(guān)鍵，并且在激烈的競爭環(huán)境中樹立起了一系列先進(jìn)的理念。華為認(rèn)為，只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業(yè)化，只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化。案例：華為的戰(zhàn)略環(huán)境與競爭戰(zhàn)略（3）產(chǎn)品線經(jīng)過近20年的發(fā)展，華為形成了無線、固定網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)軟件、傳輸、數(shù)據(jù)、終端等通信產(chǎn)業(yè)完整的產(chǎn)品及解決方案，可以說，華為是通訊產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品線最長的公司。因此，華為面臨著數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品與cisco競爭，傳輸產(chǎn)品與阿爾特競爭，無線產(chǎn)品和西門子、摩托羅拉等公司的競爭。所以，需要在不同的領(lǐng)域做到優(yōu)秀，做到數(shù)一數(shù)二，至少在市場上保持一種持續(xù)的進(jìn)攻態(tài)勢。2.華為的競爭戰(zhàn)略華為認(rèn)為，通信行業(yè)屬于投資類市場，客戶購買通訊網(wǎng)絡(luò)設(shè)備往往要使用10-20年，而不像消費品易一樣使用年限較短。因此，客戶購買設(shè)備時首先是選擇伙伴，而不是設(shè)備，因為不但雙方合作，就需在一個相當(dāng)長的時間內(nèi)共同為消費者提供服務(wù)。因此，客戶選擇的合作伙伴不但要具有領(lǐng)先的技術(shù)水平，高穩(wěn)定可靠的產(chǎn)品，能快速響應(yīng)其發(fā)展需求，并且還要服務(wù)好，這個企業(yè)才由長遠(yuǎn)生存下去的可能?？蛻舻囊缶褪琴|(zhì)量好、服務(wù)好、價格低，且要快速響應(yīng)需求，這就是客戶樸素的價值觀，這也決定了華為的競爭戰(zhàn)略。但是質(zhì)量好、服務(wù)好、快速響應(yīng)客戶需求往往意味著高成本、意味著高價格，客戶又不能接受高價格，所以華為必須左右質(zhì)量好、服務(wù)好、價格低，優(yōu)先滿足客戶需，才能達(dá)到和符合客戶要求，才能生存下去。當(dāng)然，價格低就意味著只有做到內(nèi)部運作成本第一條路，不僅要在各個運作環(huán)節(jié)達(dá)到優(yōu)化，而且在人的工資薪酬上要理智合理的控制。人員配置戰(zhàn)略內(nèi)部招募外部招募用人部門做雇決策決策人資部門做雇用決策強(qiáng)調(diào)求職者和公司文化的匹配強(qiáng)調(diào)求職者的技術(shù)能力新員工的非正式雇用新員工的正式雇用第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略3.可供選擇的人力資源戰(zhàn)略工作流程戰(zhàn)略效率創(chuàng)新控制柔性明確的工作說明廣泛的工作分類詳細(xì)的工作規(guī)劃松散的工作規(guī)則說明：（1）列出的HR戰(zhàn)略選擇代表一個連續(xù)狀態(tài)的兩個極端。（2）實際中，有的企業(yè)HR戰(zhàn)略接近后邊的情況，有的接近左邊的情況，有的在中間，真正落在兩端的極少。培訓(xùn)與開發(fā)戰(zhàn)略個體培訓(xùn)團(tuán)隊培訓(xùn)在職培訓(xùn)外部培訓(xùn)特定的工作培訓(xùn)彈性導(dǎo)向的通用培訓(xùn)高薪聘用有經(jīng)驗的員工，從而買到技能低薪雇用缺經(jīng)驗的員工，然后培養(yǎng)其技能第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略3.可供選擇的人力資源戰(zhàn)略績效評估戰(zhàn)略量身打造的評估方式統(tǒng)一的評估程序著眼于發(fā)展的評估方式以控制為導(dǎo)向的評估方式多重目的的評估焦點集中的評估由多方進(jìn)行評估僅有上司進(jìn)行評估薪酬戰(zhàn)略固定薪酬可變薪酬以崗定薪以個人為基礎(chǔ)的薪酬以資歷為基礎(chǔ)的薪酬以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬集中薪酬決策分散薪酬決策員工關(guān)系及勞動關(guān)系戰(zhàn)略自上而下的溝通自下而上的溝通壓制公會接受公會敵對策略開明的管理（資料來源：《人力資源管理5版》，卡迪，梅西斯著）1）戰(zhàn)略人力資源管理的理念，于20世紀(jì)80年代中后期首先由美國人提出，并被歐、美、日企業(yè)的管理實踐證明為是獲得長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑。2）一般采用Wright&Mcmanhan的定義：為企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。3)戰(zhàn)略人力資源管理是人力資源管理的升級版，是人力資源管理和戰(zhàn)略管理的結(jié)合。

第二節(jié)戰(zhàn)略人力資源管理1.戰(zhàn)略人力資源管理的定義1）人力資源的戰(zhàn)略性。相對于一般性人力資源而言，這些被稱為戰(zhàn)略性的人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。2）人力資源管理的系統(tǒng)性。3）人力資源管理的戰(zhàn)略性。4）人力資源管理的目標(biāo)導(dǎo)向性。戰(zhàn)略人力資源管理通過組織建構(gòu)，將人力資源管理置于組織經(jīng)營系統(tǒng)，促進(jìn)組織績效最大化。

第二節(jié)戰(zhàn)略人力資源管理2.戰(zhàn)略人力資源管理的特征第二節(jié)戰(zhàn)略人力資源管理3.戰(zhàn)略人力資源管理與人力資源管理的區(qū)別區(qū)別人事管理人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理管理理念以“事”為中心，人僅為完成“事”而存在人是重要組織資源（但不認(rèn)為是重要的戰(zhàn)略資源），要有效利用HR是獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略資源，一種資本管理地位限于日常事務(wù)，人事管理地位低，定位行政角色，與企業(yè)戰(zhàn)略無關(guān)戰(zhàn)略制定和實施的雙重角色，但這種聯(lián)系是靜態(tài)和不連續(xù)的。人資職能和企業(yè)戰(zhàn)略間缺動態(tài)適應(yīng)性HRM是制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略的核心職能，人資職能和企業(yè)戰(zhàn)略間是一體化關(guān)系管理目標(biāo)僅注重部門績效注重部門績效，開始關(guān)注對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)關(guān)注焦點：如何通過HRM促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)第三節(jié)戰(zhàn)略人力資源管理的模式最佳實踐模式權(quán)變模式最佳配合模式形態(tài)模式1.戰(zhàn)略人力資源管理的模式即認(rèn)為最合適的人力資源活動可以提高組織的生產(chǎn)績效，而不用特別考慮產(chǎn)品市場、經(jīng)營目標(biāo)和組織外部環(huán)境等因素。其主要特點：強(qiáng)調(diào)一些HRM活動對企業(yè)績效具有普遍性的促進(jìn)作用。這些HRM活動成為“高績效工作體系”。1.1最佳實踐模式（又稱普遍模式）在甄選方面在培訓(xùn)方面在績效評估和薪酬方面各項最佳人力資源活動企業(yè)績效+最佳實踐模式的理論模型（注：圖中”+“表示變量之間的正向關(guān)系）即認(rèn)為人力資源管理活動對企業(yè)績效的影響是有條件的，會受到其它內(nèi)外因素的制約。如利潤分享計劃、工作保障、內(nèi)部職業(yè)發(fā)展機(jī)會、結(jié)果導(dǎo)向的績效評估與員工參與。人力資源管理活動與企業(yè)績效不是簡單線性關(guān)系。外部因素會增加或降低人力資源管理活動對組織績效的影響。人力資源管理應(yīng)與企業(yè)需求一致，結(jié)合組織戰(zhàn)略、組織發(fā)展階段等外部因素，才能有效達(dá)到組織目標(biāo)。1.2權(quán)變模式各項最佳人力資源活動企業(yè)績效+權(quán)變模式的理論模型（注：圖中”+“表示變量之間的正向關(guān)系）組織戰(zhàn)略等最佳配合模型認(rèn)為不同類型的人力資源戰(zhàn)略管理適合于不同類型的企業(yè)條件。人力資源戰(zhàn)略靈活地依賴于各個企業(yè)的具體環(huán)境。一般認(rèn)為企業(yè)包括三種最佳配合模式：1.3最佳配合模式生命周期模式組織結(jié)構(gòu)模式人力資源模式不同發(fā)展階段——不同的經(jīng)營優(yōu)先考慮——不同的人資資源戰(zhàn)略將HRM作為完整的工具運用到戰(zhàn)略決策中，關(guān)鍵的管理任務(wù)是調(diào)整正式的結(jié)構(gòu)和人力資源系統(tǒng)，從而推進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)總結(jié)符合企業(yè)戰(zhàn)略的理想員工“角色”——構(gòu)思人力資源戰(zhàn)略——研究人力資源政策和實踐以強(qiáng)化此類行為。關(guān)鍵點：人力資源的行為，以及引起行為的人力資源的知識、技能、態(tài)度和勝任力素質(zhì)。形態(tài)理論從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，首先強(qiáng)調(diào)通過人力資源管理活動之間的相互補(bǔ)充和支持形成有效的人力資源管理系統(tǒng)形態(tài)，以實現(xiàn)最大化的內(nèi)部匹配。各項人力資源戰(zhàn)略保持一致，整合成為一個有效的系統(tǒng)，對企業(yè)維持長久的競爭優(yōu)勢才有幫助。

1.4形態(tài)模式第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略的實施1.人力資源戰(zhàn)略的實施模型人力資源戰(zhàn)略企業(yè)績效改進(jìn)企業(yè)能力環(huán)境企業(yè)特征企業(yè)戰(zhàn)略一致一致一致一致匹配匹配匹配匹配圖：有效的人力資源戰(zhàn)略的形成和實施人力資源戰(zhàn)略本身無“好”“壞”之分。有效人力資源戰(zhàn)略實施的條件：四個匹配+各項人力資源戰(zhàn)略保持一致第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略的實施2.人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的匹配公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略成長性戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略撤退型戰(zhàn)略成本領(lǐng)先差異化人力資源戰(zhàn)略創(chuàng)新，松散的工作規(guī)范，外部招募，量身打造的評估，可變/分散薪酬明確的工作說明，詳細(xì)的工作規(guī)劃，內(nèi)部招募，工作相關(guān)培訓(xùn)，固定薪酬停止招募，解雇明確的工作說明；重視技術(shù)資格和技能；培訓(xùn)；以崗定薪；績效評估創(chuàng)新和靈活；松散的工作規(guī)劃；外部招募；團(tuán)隊培訓(xùn)；以個人為基礎(chǔ)的酬勞美國沃爾瑪（wal-mart）連鎖店公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略美國沃爾瑪（wal-mart）連鎖店公司是美國最大的也是世界上最大的連鎖零售商。1962年沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓在美國阿肯色州的羅杰成立了第一家沃爾瑪門店，1990年沃爾瑪成為全美第一大零售企業(yè)，2002年沃爾瑪全球營業(yè)收入高達(dá)2198112億美元，榮登世界500強(qiáng)的冠軍寶座。沃爾瑪每十年上一個新臺階，最終在其第一家沃爾瑪門店成立40年后，坐上了令世界無數(shù)企業(yè)仰慕的頭把交椅。沃爾瑪能夠取得今日的成就，其中一個重要原因就是成功地實施了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。沃爾瑪把節(jié)約開支的經(jīng)營理念作為實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的先決條件，將其物流循環(huán)鏈條作為實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的載體，利用發(fā)達(dá)的高科技信息處理系統(tǒng)作為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施的基本保障。即：在采購、存貨、銷售和運輸?shù)雀鱾€商品流通環(huán)節(jié)想盡一切辦法降低成本，使其流通成本降至行業(yè)最低，商品價格保持在最低價格線上，然后利用成本優(yōu)勢打開市場，擴(kuò)大市場份額，最終取得同等市場條件下的超平均利潤，成為零售行業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的經(jīng)營典范。

美國沃爾瑪（wal-mart）連鎖店公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略案例分析

僅從物流循環(huán)鏈條上看沃爾瑪是如何實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的。

（一）購貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購貨、統(tǒng)一購貨和輔助供應(yīng)商減少成本等方式來降低購貨成本

1.直接向工廠購貨方式。很多商家采取的是代銷的經(jīng)營方式，以規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，沃爾瑪卻實施直接買斷購貨政策，而且對于貨款結(jié)算采取固定時間決不拖延的做法。沃爾瑪?shù)钠骄鶓?yīng)付期為29天，競爭對手凱瑪特則需45天。這種購貨方式雖然使沃爾瑪需要冒一定的風(fēng)險，但供應(yīng)商的利益得到了保護(hù)，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，贏取了供應(yīng)商的信賴并同供應(yīng)商建立起友好融洽的合作關(guān)系，從而保證了沃爾瑪?shù)淖顑?yōu)惠進(jìn)價，大大降低了購貨成本。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計，沃爾瑪實行向生產(chǎn)廠家直接購貨的策略，使采購成本降低了2%~6%。2.統(tǒng)一購貨方式。沃爾瑪采取中央采購制，盡量由總部實行統(tǒng)一進(jìn)貨，特別是那些在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同，由于數(shù)量巨大，其獲得的價格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行，形成他人無法比擬的低成本優(yōu)勢。3.輔助供應(yīng)商減少產(chǎn)品成本方式。沃爾瑪通過幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動力成本、分享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)等，輔助供應(yīng)商實現(xiàn)最低成本，從而提高收益率。

美國沃爾瑪（wal-mart）連鎖店公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（二）存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運轉(zhuǎn)的配送中心以保持低成本存貨

配送中心的任務(wù)就是將供應(yīng)商大量運達(dá)的商品配送至各分店。為提高效率，配送中心內(nèi)部實行完全自動化，所有貨物都在激光傳送帶上運入和運出，效率非常高，平均每個配送中心可同時為三十輛卡車裝貨，并可為送貨的供應(yīng)商提供135個車位。配送中心的高效運轉(zhuǎn)使商品在配送中心的時間很短，一般不會超過48小時。這種建立配送中心的方法，大大提高了庫存周轉(zhuǎn)率，縮短了商品儲存時間，有效避免了公司在正常庫存條件下由各店鋪設(shè)置倉庫所付出的較高成本。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低了50%。

美國沃爾瑪（wal-mart）連鎖店公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（三）在運輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪自身擁有車隊，有效地降低了運輸成本

在整個物流鏈條中，運輸環(huán)節(jié)是最昂貴的部分，如果運輸車隊省下的成本越多，那么整個物流鏈條節(jié)省的錢就會越多。為降低運輸成本和提高效率，沃爾瑪采取了自身擁有車隊的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊總是處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿負(fù)荷的狀態(tài)。沃爾瑪各店鋪從向總部訂貨到實現(xiàn)補(bǔ)貨，僅需2天，而競爭對手需要4至5天才能實現(xiàn)補(bǔ)貨一次。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計，沃爾瑪?shù)纳唐愤\往商店的成本，即進(jìn)貨費用占商品總成本的比例只有3%，而競爭對手則需要4.5%~5%。這就保證了沃爾瑪能以快速的服務(wù)和低廉的價格獲得與競爭者同樣的利潤。

美國沃爾瑪（wal-mart）連鎖店公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（四）日常經(jīng)費管理環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格控制

沃爾瑪對于日常費用的控制可謂達(dá)到了極點，在行業(yè)平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個公司的管理費用僅占公司銷售額的2%。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個細(xì)小的環(huán)節(jié)上都實施節(jié)儉措施。如辦公室不置昂貴的辦公用品和豪華裝飾，店鋪裝修盡量簡潔，商品采用大包裝，減少廣告開支，鼓勵員工為節(jié)省開支出謀劃策等等。另外，沃爾瑪?shù)母邔庸芾砣藛T也一貫保持節(jié)儉作風(fēng)，即使是總裁也不例外，首任總裁山姆與公司的經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住一間房，平時開一輛舊二手車，坐飛機(jī)也只坐經(jīng)濟(jì)艙?？梢哉f，沃爾瑪一直想方設(shè)法從各個方面將費用支出與經(jīng)營收入比率保持在行業(yè)最低水平，這就使沃爾瑪在日常管理方面獲得了競爭對手無法抗衡的低成本管理優(yōu)勢。

差異化：美國喬氏超級連鎖店獲競爭優(yōu)勢40年前美國喬氏作為一家專業(yè)的雜貨商在南加州開始了他的業(yè)務(wù)。從開始時的簡陋，到現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為一家年銷售額30億美元的全國連鎖店，擁有217家商店并以每年8-15家的速度增長。大部分商店年平均銷售額為1500萬美元，即每平方英尺1500美元。它最大的競爭對手全食超市，每平方英尺750美元，只有美國喬氏的一半。下面說明美國喬氏是怎么樣做到這點：美國喬氏的管理層注重節(jié)省支出來賺錢（成本領(lǐng)先）。對商店里幾乎所有商品，他們使用私有的標(biāo)簽取代品牌名字；談們直接與生產(chǎn)商打交道，以減少中間商；他們保持小店面，在現(xiàn)有的街道購物中心租用廉價的物業(yè)。美國喬氏的成功還源于產(chǎn)品的差異化。美國喬氏通過經(jīng)常改變它的存貨，是自己能夠不同于競爭者，他的進(jìn)貨人員在全世界搜尋新的和有趣的商品，經(jīng)過包裝后能用相對較低的價格有盈利的賣出?；仡櫭绹鴨淌系睦哟蛟煲恢酚谥撕蜌g愉的工作隊伍從招聘過程開始。美國喬氏尋找那些有抱負(fù)而且具備游輪船員相當(dāng)能力的員工，他們應(yīng)該友善、投入、樂觀、風(fēng)趣，而且愛好冒險。求職者如果沒有在面試的前30秒鐘表露微笑，那么就會馬上被淘汰。美國喬氏同樣力爭雇傭那些了解而且欣賞公司產(chǎn)品的員工。全職工作的申請者必須是美國喬氏的購物者，而且能夠描述他們最喜歡的美國喬氏的產(chǎn)品。管理層強(qiáng)調(diào)這個要求，是因為他們相信最好的銷售員是那些喜歡該商店和產(chǎn)品的人。每個商店保持他的員工了解最新的存貨，提供每周嘗新用以體驗最新的產(chǎn)品。美國喬氏使用績效評估來激勵員工。分店經(jīng)理們每三個月評估一次他們的員工。為了爭取加薪，雇員們需要在這些指標(biāo)上得分優(yōu)秀，比如表現(xiàn)友好，為顧客營造一種愉快的購物體驗，用一種樂于助人和友好的態(tài)度為顧客提供幫助，以及在商店里發(fā)揚(yáng)高尚的道德。為了保證商店能夠吸引和保留最優(yōu)秀的雇員，美國喬氏提供一個非?？犊膱蟪攴桨浮Ｈ殕T工爭取每小時16美元，遠(yuǎn)超過行業(yè)平均水平的每小時12美元。他們同時獲取一個平均950沒分的年終分紅，以及6300美元的退休計劃繳款。經(jīng)歷助理爭取每年94000美元，經(jīng)歷是每年132000美元。案例：格蘭仕的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從“世界工廠”到“世界品牌”

近期，格蘭仕決定整合微波爐、空調(diào)、小家電三大產(chǎn)業(yè)品牌、渠道和人力資源優(yōu)勢，組建中國銷售總公司，改變原來格蘭仕微波爐、空調(diào)、小家電各條線的單打獨斗的格局。格蘭仕對此的解釋是：適應(yīng)企業(yè)由“世界工廠”向“世界品牌”發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。業(yè)內(nèi)也有分析認(rèn)為，這是格蘭仕在微波爐、空調(diào)主業(yè)面臨瓶頸時做出的調(diào)整。在空調(diào)方面，事實證明，將微波爐的“規(guī)模優(yōu)勢”模式簡單克隆到空調(diào)營銷上是不成功的。而微波爐市場經(jīng)過多年的價格大戰(zhàn)，市場格局基本穩(wěn)定，但行業(yè)利潤也接近谷底。不管是否為形勢所迫，格蘭仕的新戰(zhàn)略確定了它的新方向：從專業(yè)制造向品牌運營、從家電供應(yīng)向服務(wù)供應(yīng)轉(zhuǎn)變。在新的戰(zhàn)略下，格蘭仕的人才、品牌、價格、營銷等方面都將表現(xiàn)出新的特點。人才：高層走向年輕化出任中國銷售總公司總經(jīng)理一職的是少帥韓偉。今年35歲的韓偉于兩年前才加盟格蘭仕，之前曾擔(dān)任上海家樂福家電采購總監(jiān)和上海世紀(jì)聯(lián)華集團(tuán)全國采購部長。在中國家電行業(yè)企業(yè)，市場營銷層面的統(tǒng)帥存在著老齡化的問題，韓偉掛帥格蘭仕中國市場，也標(biāo)志著格蘭仕統(tǒng)籌業(yè)務(wù)層面的高層已經(jīng)走向年輕化。實際上，從2000年開始，格蘭仕就在積極推進(jìn)干部隊伍年輕化的建設(shè)，目前已經(jīng)卓有成效，集團(tuán)執(zhí)行總裁也不過40出頭，一支年輕有為、精力旺盛的高效經(jīng)營團(tuán)隊已經(jīng)在格蘭仕形成。第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略的實施3.人力資源戰(zhàn)略和環(huán)境的匹配環(huán)境維度低高不確定性程度詳細(xì)的工作規(guī)劃工作相關(guān)的培訓(xùn)固定薪酬完全依靠上司評估松散的工作規(guī)劃通用的培訓(xùn)變動薪酬多重評估復(fù)雜程度強(qiáng)調(diào)控制內(nèi)部招募集中薪酬決策完全依靠上司評估柔性外部招募分散薪酬決策多重評估意見（資料來源：《人力資源管理5版》，卡迪，梅西斯著）第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略的實施4.人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)能力的匹配薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)能力的匹配：大企業(yè)：對銷售人員采用部分傭金制度，以減少過度推銷行為小規(guī)模企業(yè)：較低工資+加大給員工的配股力度，保證公司充分利用稀缺的現(xiàn)金組織可在薪酬戰(zhàn)略中利用本身多余的能力。如：私立大學(xué)的教員和直系親屬免費就讀。第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略的實施5.各項人力資源戰(zhàn)略的匹配麥肯錫的人才戰(zhàn)略1926年，芝加哥大學(xué)杰姆斯.麥肯錫教授創(chuàng)立了麥肯錫咨詢公司，如今麥肯錫已經(jīng)有一家私人合伙制咨詢公司發(fā)展成為全球性的咨詢網(wǎng)絡(luò)。目前麥肯錫已在全球44個國家擁有85各分公司，7000多名咨詢師，咨詢業(yè)務(wù)涵蓋了18個行業(yè)近40項職能。面對惡劣的市場環(huán)境，麥肯錫的高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到要扭轉(zhuǎn)局面不能消極的寄希望于經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，要主動出擊。于是，在1971年公司組織專家小組進(jìn)行研討，做出的分析報告指出：（1）前一階段公司在地域上的擴(kuò)張過快，并增加了新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但是使業(yè)務(wù)水平下降，后勁不足。（2）公司的專業(yè)人員結(jié)構(gòu)不太合理，大都是通才，在解決專業(yè)問題是缺乏專業(yè)知識，無法深入、全面、針對性的提供方案（3）強(qiáng)勁的對手波斯頓咨詢公司致力于成為咨詢行業(yè)的“思想領(lǐng)袖”，開發(fā)了一些非常