《管理學(xué)基礎(chǔ)》習(xí)題答案第八章 激勵（習(xí)題答案）

【思考與練習(xí)】一、單項(xiàng)選擇題1．激勵過程即（A）。A．需要—動機(jī)—行為—目標(biāo)B．目標(biāo)—行為—動機(jī)—需要C．需要—行為—動機(jī)—目標(biāo)D．目標(biāo)—動機(jī)—行為—需要2．獎勵旅游屬于（C）。A．信任激勵法B．參與激勵法C．強(qiáng)化激勵法D．榜樣激勵法3．公平理論認(rèn)為影響員工工作努力程度的因素是（B）。A．薪酬量B．比較的結(jié)果C．工作條件D．晉升機(jī)會4．某公司今年超額完成利潤指標(biāo)，公司決定按員工個(gè)人工資的50%一次性發(fā)放年終獎金，結(jié)果花錢買來的是怨聲載道，此現(xiàn)象可以用（B）理論來解釋。A．期望理論B．公平理論C．雙因素理論D．需要層次理論5．就馬斯洛的“需要層次論”和赫茲伯格的“雙因素理論”相比較而言，（C）。A．生理需要相當(dāng)于保健因素B．生理和安全需要相當(dāng)于保健因素C．生理．安全和社交需要相當(dāng)于保健因素D．生理．安全．社交和尊重相當(dāng)于保健因素6．赫茲伯格的“雙因素理論”中被稱為激勵因素的是（

B

）。A．與工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素

B．與工作內(nèi)容相關(guān)的因素C．與個(gè)人利益相關(guān)的因素

D．本組織的政策和管理．監(jiān)督系統(tǒng)7．預(yù)先告知某種不符合要求的行為或不良目標(biāo)可能引起的后果，允許人們通過按所要求的方式行事或避免不符合要求的行為，來回避一種令人不愉快的處境的激勵方式屬于（

C

）。A．正強(qiáng)化

B．懲罰

C．負(fù)強(qiáng)化

D．自然消退8．以下哪種現(xiàn)象不能在需要層次理論中得到合理的解釋：（C）。A．一個(gè)饑餓的人會冒著生命危險(xiǎn)去尋找食物B．窮人很少參加排場講究的社交活動C．在陋室中苦攻"哥德巴赫猜想"的陳景潤D．一個(gè)安全需要占主導(dǎo)地位的人，可能因?yàn)閾?dān)心失敗而拒絕接受富于挑戰(zhàn)性的工作9．下面哪種理論不屬于激勵理論？（D）A．雙因素理論B．需求層次理論C．期望值理論D．權(quán)變理論10．挫折理論是有代表性激勵理論中的（C）。A．內(nèi)容型激勵理論B．過程型激勵理論C．行為改造型激勵理論D．需要理論二、多項(xiàng)選擇題1．以下關(guān)于期望理論敘述中正確的有（ABC

）。A．效價(jià)可以是負(fù)值

B．激勵力同期望值成正比C．期望值是一種主觀概率

D．效價(jià)越小，則動力越大E．激勵力同期望值成反比2．下列屬于保健因素的是（ABCD

）。A．監(jiān)督系統(tǒng)

B．工作條件

C．人際關(guān)系

D．工資

E．責(zé)任感3．馬斯洛需要層次理論的基本出發(fā)點(diǎn)是：（CD）。A．個(gè)人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成功與失敗B．人的行為是其所受到的刺激的函數(shù)C．人是有需要的動物，只有尚未滿足的需要能夠影響行為D．人的需要都有層次，某一層次需要得到滿足后，另一層次的需要才會出現(xiàn)E．人的一生中，有些需要是靠后天獲得的4．下列說法正確的是：（ABCDE）。A．激勵產(chǎn)生的根本原因是內(nèi)因B．內(nèi)因由人的認(rèn)知知識結(jié)構(gòu)構(gòu)成C．外因是人所處的環(huán)境D．激勵頻率與激勵效果之間成正比關(guān)系E．激勵的有效性在于對內(nèi)因和外因的深刻理解，并使其達(dá)成一致5．行為改造型激勵理論通常包括（CDE

）。A．需求層次理論

B．雙因素理論

C．挫折理論

D．歸因理論E．強(qiáng)化理論三、簡答題1．什么是激勵？簡述激勵的過程。激勵就是激發(fā)和鼓勵的意思，是通過滿足人的需要，激發(fā)其內(nèi)在動機(jī)而鼓勵人們朝著組織期望的目標(biāo)采取行為的過程。當(dāng)人們的需要沒有得到滿足的時(shí)候會產(chǎn)生不平衡和內(nèi)心緊張，為了消除這種緊張就會產(chǎn)生去尋找解決辦法的內(nèi)在驅(qū)動力，也即是動機(jī)，進(jìn)而產(chǎn)生的動機(jī)去引導(dǎo)人們的行為，這時(shí)需要把人們的行動導(dǎo)向目標(biāo)和工作，通過獲得的成績使需要得到滿足，然后再產(chǎn)生新的需要，開始新一輪的激勵過程。2．“人性”的假設(shè)包括哪些？采取怎樣的管理策略？1．“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)（1）管理工作重點(diǎn)在于提高生產(chǎn)率、完成生產(chǎn)任務(wù)，而對于人的感情和道義上應(yīng)負(fù)的責(zé)任，則是無關(guān)緊要的。簡單地說，就是重視完成任務(wù)，而不考慮人的情感、需要、動機(jī)、人際交往等社會心理因素。從這種觀點(diǎn)來看，管理就是計(jì)劃、組織、經(jīng)營、指導(dǎo)、監(jiān)督。這種管理方式叫做任務(wù)管理。（2）管理工作只是少數(shù)人的事，與廣大工人群眾無關(guān)。工人的主要任務(wù)是聽從管理者的指揮，后勤部拼命干活。（3）在獎勵制度方面，主要是用金錢來刺激工人生產(chǎn)積極性，同時(shí)對消極怠工者采用嚴(yán)厲的懲罰措施，即：“胡蘿卜加大棒”的政策。2．“社會人”假設(shè)（1）管理人員不應(yīng)只注意完成生產(chǎn)任務(wù)，而應(yīng)把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人和滿足人的需要上。（2）管理人員不能只注意指揮、監(jiān)督、計(jì)劃、控制和組織等，而更應(yīng)重視職工之間的關(guān)系，培養(yǎng)和形成職工的歸屬感和整體感。（3）在實(shí)際獎勵時(shí)，提倡集體的獎勵制度，而不主張個(gè)人獎勵制度。（4）管理人員的職能也應(yīng)有所改變，他們不應(yīng)只限于制定計(jì)劃、組織工序、檢驗(yàn)產(chǎn)品，而應(yīng)在職工與上級之間起聯(lián)絡(luò)人的作用。一方面，要傾聽職工的意見和了解職工的思想感情，另一方面，要向上級呼吁、反映。（5）提出“參與管理”的新型管理方式，即讓職工和下級不同程度地參加企業(yè)決策的研究和討論。3．“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)（1）管理重點(diǎn)的改變。（2）管理人員職能的改變。（3）獎勵方式的改變。（4）管理制度的改變。4．“復(fù)雜人”假設(shè)（1）設(shè)法把工作、組織和人密切配合起來，使特定的工作，由適合的組織與適合的人員來擔(dān)任；（2）先應(yīng)從對工作任務(wù)的確認(rèn)和對工作目標(biāo)的了解等方面來考慮，然后決定管理階層的劃分、工作的分派、酬勞和管理程度的安排；（3）合理確定訓(xùn)練計(jì)劃和強(qiáng)調(diào)適宜的管理方式，使組織更妥當(dāng)?shù)嘏浜瞎ぷ髋c人員，這樣能夠產(chǎn)生較高的工作效率和較高的勝任感的激勵；（4）各種管理理論，不論是傳統(tǒng)的或是參與的，均有其可用之處，主要應(yīng)由工作性質(zhì)、員工對象而定。3．激勵有哪些作用？1．激勵有助于提高組織成員工作的自覺性、主動性和創(chuàng)造性2．激勵有助于開發(fā)員工的潛能，促進(jìn)員工充分地發(fā)揮其才能和智慧3．激勵有助于增強(qiáng)組織的凝聚力，提高企業(yè)競爭力4．激勵的基本理論是如何進(jìn)行分類的？激勵的基本理論可以劃分為內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論三大類。內(nèi)容型激勵理論有：馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克里蘭的成就需要理論。過程型激勵理論主要包括公平理論和期望理論。行為改造型激勵理論包括強(qiáng)化理論、挫折理論和歸因理論等。5．馬斯洛的需要層次論的基本內(nèi)容是什么？對管理實(shí)踐有何啟示？馬斯洛認(rèn)為每個(gè)人都有許多復(fù)雜的需要，這些需要從低級到高級可以劃分為五個(gè)層次，生理需要、、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。2．需要層次論對管理實(shí)踐的啟示（1）正確認(rèn)識被管理者需要的多層次性。同一個(gè)人不同時(shí)期的需要不同，不同的員工需要各不相同。在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，找出受時(shí)代、環(huán)境及個(gè)人條件差異影響的主要需要，然后有針對性的激勵。（2）要努力將組織的管理手段、管理?xiàng)l件同被管理者的各層次需要聯(lián)系起來，不失時(shí)機(jī)地、最大限度地滿足被管理者的需要。（3）在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，找出受時(shí)代、環(huán)境及個(gè)人條件差異影響的優(yōu)勢需要。然后，有針對性地進(jìn)行激勵。6．公平理論的基本內(nèi)容是什么？對管理實(shí)踐有何啟示？公平理論認(rèn)為員工發(fā)現(xiàn)自己所獲報(bào)酬與投入之比，等于或大于他人的報(bào)酬與投入或本人過去的報(bào)酬與投入的比率，會感到公平；否則，就有不公平感。當(dāng)員工產(chǎn)生不公平感時(shí)，心里就會不滿，為消除這種不滿現(xiàn)象員工會采取減少工作的投入、要求加薪、改變被比較者的結(jié)果或投入、選擇辭職等行為。2．公平理論對管理實(shí)踐的啟示（1）管理者要引導(dǎo)職工形成正確的公平感。（2）職工的公平感將影響整個(gè)組織的積極性。（3）領(lǐng)導(dǎo)者的管理行為必須遵循公正原則。（4）報(bào)酬的分配要有利于建立科學(xué)的激勵機(jī)制。7．強(qiáng)化理論的基本內(nèi)容是什么？對管理實(shí)踐有何啟示？強(qiáng)化理論認(rèn)為，無論是人還是動物，為了達(dá)到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時(shí)，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對他不利時(shí)，這種行為就會減弱或消失。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，強(qiáng)化可被分為正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰和自然消退4種基本類型。2．強(qiáng)化理論對管理實(shí)踐的啟示（1）獎勵與懲罰相結(jié)合，即對正確行為給予適當(dāng)?shù)莫剟?，同時(shí)對一切不利于組織工作的行為則要給予處罰。（2）以獎為主，以罰為輔。強(qiáng)調(diào)獎勵與懲罰并用，但應(yīng)以獎為主，以罰為輔，防止過多運(yùn)用懲罰帶來消極影響。（3）及時(shí)正確強(qiáng)化，即做到及時(shí)獎懲且獎懲分明。獎懲的及時(shí)性是以獎懲分明為前提的，同時(shí)應(yīng)因人制宜地進(jìn)行獎勵，采取形式多樣的獎勵。8．什么是激勵機(jī)制？激勵原則有哪些？激勵機(jī)制是激勵活動的各項(xiàng)要素在運(yùn)行過程中的相互聯(lián)系、相互作用、相互制約及其與激勵效果之間內(nèi)在聯(lián)系的綜合機(jī)能。激勵機(jī)制主要包括激勵時(shí)機(jī)、激勵頻率、激勵程度和激勵方向。激勵原則：1．物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、以精神激勵為主的原則2．正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合、以正激勵為主的原則3．內(nèi)激勵與外激勵相結(jié)合、以內(nèi)激勵為主的原則9．常用的激勵方法有哪些？當(dāng)代提出了一些新的激勵形式包括哪些？常用的激勵方法包括目標(biāo)激勵法、參與激勵法、強(qiáng)化激勵法、改善工作要素法、情感激勵法、支持激勵法、信任激勵法、榜樣激勵法等。當(dāng)代提出了一些新的激勵形式主要包括績效工資、分紅、員工持股和靈活的工作日程等。10．激勵在實(shí)際運(yùn)用中應(yīng)該注意哪些問題？1．要動員全體職工參與激勵，形成他勵、自勵、互勵的統(tǒng)一的格局2．要深入了解員工的各種需要，恰當(dāng)滿足他們的正當(dāng)需要，讓激勵貫穿于計(jì)劃評價(jià)的始終3．要考慮到激勵方式的綜合性，各種激勵方式相結(jié)合四、案例分析林肯電器公司哈佛商學(xué)院向全世界出版了近4萬個(gè)案例。被購買頻率最高的案例是位于克利夫蘭的林肯電器公司。該公司年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，并且形成了一套獨(dú)特的激勵員工的方法。該公司90%的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。林肯電器公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒有最低小時(shí)工資。員工為公司工作兩年后，便可以分年終獎金。該公司的獎金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，可以說是美國制造業(yè)中對工人最有利的獎金制度。在過去的56年中，平均獎金額是基本工資的95.9%，該公司中相當(dāng)一部分員工的年收入超過10萬美元。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工年平均收入為44000美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如1982年的經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，林肯公司員工收入降為27000美元，這雖然相比其它公司還不算太壞，可與經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期相比就差了一大截。公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時(shí)起，他們沒有辭退過一名員工。當(dāng)然，作為對政策的回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn)：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期他們必須接受減少工作時(shí)間的決定；而且接受工作調(diào)換的決定；有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí)的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上。林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識，如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競爭的績效評估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司一位管理者估計(jì)，與國內(nèi)競爭對手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個(gè)分廠被《幸福》雜志評為全美十佳管理企業(yè)。問題：1、你認(rèn)為林肯公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性？2、為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵員工工作？3、你認(rèn)為這種激勵系統(tǒng)可能會給管理層帶來什么問題？參考答案：（一）1、林肯電器公司應(yīng)用了馬斯洛的需要層次理論和亞當(dāng)斯的公平理論，該公司實(shí)行計(jì)件工資制，取得了高滿意度、低離職率、高效率的管理效果。2、計(jì)件工資能夠把“付出”和“報(bào)酬”緊密結(jié)合，年終獎金增強(qiáng)