實現戰(zhàn)略目標的流程方法和思路

實現戰(zhàn)略目標的流程方法和思路董要內容一、戰(zhàn)略績效模型和資源評估二、戰(zhàn)略實施的流程框架結構三、戰(zhàn)略績效職能分解流程框架四、企業(yè)的流程現狀和描述以及診斷五、如何如何建立流程體系六、流程體系如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略七、案例研討沃爾瑪

福田一、戰(zhàn)略績效模型和資源評估戰(zhàn)略績效框架圖戰(zhàn)略實施績效模型信息系統(tǒng)經營結果領導人力資源流程管理市場與客戶戰(zhàn)略策劃戰(zhàn)略目標化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架愿景與戰(zhàn)略目標指標目標值行動方案財務層面為了財務成功，我們對股東應如何表現？客戶層面為了達成愿景，我們對客戶應如何表現？學習與成長層面內部流程層面為了達成愿景，我們如何維持變革與改進的能力？目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現卓越？1.戰(zhàn)略被轉化為具有因果關系的四個層面愿景與戰(zhàn)略目標指標目標值行動方案財務層面為了財務成功，我們對股東應如何表現？客戶層面為了達成愿景，我們對客戶應如何表現？內部流程層面為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現卓越？學習與成長層面為了達成愿景，我們如何維持變革與改進的能力？目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案2.每個層面下的結構化模式戰(zhàn)略目標行動方案預算評價指標目標值如何排列？戰(zhàn)略策劃評估搜集利益相關者目前和將來需要的信息以及信息的準確性確立是否有完善的組織戰(zhàn)略規(guī)劃所需要的資源配置對戰(zhàn)略計劃和操作計劃的質量進行診斷評估平衡關鍵任務和相關資源是否符合企業(yè)短期和長期的壓力以及需求從投入和結果的角度評估現有任務和各層面目標實現的程度，考慮是否對戰(zhàn)略和規(guī)劃進行調整市場與客戶資源評估對重要的客戶和伙伴關系是否有很好的維護和發(fā)展是否繼續(xù)開發(fā)新的客戶和渠道關系知識管理財務管理技術管理基礎設施和資源管理過程管理資源評估對項目的實施階段和各級業(yè)務管理發(fā)展階段是否有管控措施和分析是否推動過流程和相關的變革管理通過客戶和市場的需求是否開發(fā)出相應的產品和服務是否對組織的管理現狀和規(guī)劃進行調整和革新人力資源體系資源評估根據組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，分析現有的人力資源體系是否需要補充和調整，評估現有的人力資源是否滿足戰(zhàn)略的要求根據個人和團隊的目標對員工是否對員工有長期的培養(yǎng)目標是否有完善的人力資源管理體系和制度，以及配套的企業(yè)文化管理體系是否有很完善激勵的制度和相關制度體系等領導力資源評估是否對組織的使命和愿景有很好的規(guī)劃是否為實現企業(yè)的戰(zhàn)略提供更多的支持和服務是否成功的推動企業(yè)的變革和現代化管理是否有個違背法律法規(guī)框架的企業(yè)運作是否讓利益相關者參與企業(yè)運作并平衡他們的需求對資金的使用是否發(fā)揮很大的價值與社會各層面的溝通技能目標的實現經營結果的資源評估階段性目標的實現對社會承擔的責任財務指標的實現對公益事業(yè)的投入對環(huán)境資源的開發(fā)與保護對內部變革管理是否成功實現內部體系的運營是否達到規(guī)范化信息系統(tǒng)資源資源評估二

戰(zhàn)略實施的流程框架結構企業(yè)的組織框架結構流程企業(yè)的組織結構是立體網狀結構，結構內充滿了氣泡式的工作小組或項目委員會。項目小組項目小組項目小組項目小組項目小組項目小組董事會管理層職能部門職能部門職能部門職能部門經營部門經營部門經營部門戰(zhàn)略績效流程框架結構圖戰(zhàn)略目標實施的資源配置圖領導戰(zhàn)略策劃市場與客戶人力資源流程管理社會環(huán)境信息系統(tǒng)和技術三、

戰(zhàn)略績效職能分解流程框架戰(zhàn)略職能分解的流程框架戰(zhàn)略目標總經理主管各業(yè)務的副總經理各職能部門各業(yè)務部門BSC關鍵流程本部長BSC市場部長BSC產品經理BSC產品代表BSC直銷員BSC直銷直發(fā)流程大客戶管理流程成套服務流程客戶解決方案流程指標系指標庫戰(zhàn)略地圖與KBP、BSC戰(zhàn)略地圖行動計劃BSC、指標系、指標庫《＝＝》《＝＝》戰(zhàn)略績效職能分解業(yè)務流程框架圖

領導業(yè)務分解總經理生產運營的副總財務副總研發(fā)副總主管的各職能部門主管的各職能部門主管的各職能部門各業(yè)務各業(yè)務各業(yè)務戰(zhàn)略績效職能分解業(yè)務流程框架圖

人力資源業(yè)務分解人力資源招聘培訓考核福利等各業(yè)流程和責任人各業(yè)務流程和責任人各業(yè)流程和責任人各業(yè)流程和責任人戰(zhàn)略績效職能分解業(yè)務流程框架圖

流程業(yè)務分解流程管理辦公室一級業(yè)務流程設計和負責任一級業(yè)務流程設計和負責任一級業(yè)務流程設計和負責任二級業(yè)務流程設計和負責任二級業(yè)務流程設計和負責任二級業(yè)務流程設計和負責任四、

企業(yè)的流程現狀和診斷現狀企業(yè)的各業(yè)務流程有多少？各業(yè)務流程都是什么部門負責？各業(yè)務流程的負責人是怎么分配的？職能管理和業(yè)務流程是否混亂？企業(yè)是否設計過流程體系？企業(yè)員工對流程體系管理了解多少？流程很多但不成體系五、

如何如何建立流程體系例如建立采購流程體系確定各業(yè)務指標供應商采購部需求部門主管領導下達上報主管領導例如：建立采購流程體系建立采購流程體系：首先確定指標、流程責任人、時間采購部門一級供應商一級供應商一級供應商各級供應商各級供應商各級供應商各級供應商各級供應商需求部門流程和指標流程和指標相關聯(lián)確定指標時間指標業(yè)績指標考核指標流程設計財務指標流程和文件流程和各種文件制度相關聯(lián)流程法規(guī)公司制度其他文件等流程和責任人確定各業(yè)務流程的責任人和負責人流程流程負責人流程責任人流程執(zhí)行人六、

流程體系如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略運營體系職能管理流程職能管理流程職能管理流程職能管理流程業(yè)務流程業(yè)務流程業(yè)務流程業(yè)務流程業(yè)務流程任務單日程表改進計劃評價報告指標問題流程問題任務問題本人本月關鍵工作任務平衡計分卡流程活動平衡計分卡流程活動子戰(zhàn)略目標子流程子戰(zhàn)略目標子流程。。。KPI實時監(jiān)控目標和流程實現預期行動計劃實際GAP原因分析改進計劃任務1任何2戰(zhàn)略目標1戰(zhàn)略目標n戰(zhàn)略地圖基于流程框架的戰(zhàn)略績效體系結構示意圖戰(zhàn)略管理流程

框架化的全面流程管理推動組織高績效什么是流程(process)？邁克爾.哈默：業(yè)務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動。ISO9000：業(yè)務流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動。簡而言之，流程其實就是“工作流轉的過程”。這些工作需要多個部門、多個崗位的參與和配合，這些部門、崗位之間會有工作的承接、流轉，因此流程也可以說是“跨部門、跨崗位工作流轉的過程”。產出投入？？？什么是流程有輸入有價值的活動有增值的輸出麥當勞和中餐區(qū)別？流程的6要素不同的定義強調了不同的要點，但歸結起來可以發(fā)現，“流程”的定義包括了６個要素：◆輸入的資源◆流程中的若干活動◆活動的相互作用（即流程的結構）

◆輸出的結果◆顧客◆最終流程創(chuàng)造的價值

輸入資源輸出結果若干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值相互作用顧客如何劃分一個流程如果一個流程沒有讓三個不同崗位感到很煩惱的話，你就不要把它作為一個流程－－－哈默博士（流程重組概念指出者）流程的層次采購管理設備采購備品備件采購公司管理詳細流程主流程圖流程場景流程總圖Level1Level2Level3Level4現代業(yè)務流程分類戰(zhàn)略流程－“做什么”（What）包括：價值、目標、產品定位、資源配置計劃、基本流程確定和考評政策與原則運營流程－“怎么做”（How）包括：營銷、生產、銷售、儲運、服務管理、質量管理支持流程－“績效考評”（Performanceevaluation）包括：人力資源管理、信息技術管理、財務管理、資產管理、環(huán)安衛(wèi)管理、知識管理流程梳理的方法注意以下四個方面：別急著動手畫圖，先坐下來面對面進行溝通各參與主體、客戶、供應商等達成共識：總體框架及其層次，各部門主要業(yè)務職務及崗位設置，業(yè)務流程所涉及的部門及崗位，完成各項業(yè)務活動的時間順尋，表單/文檔的形成及傳遞等。要實事求是，暴露問題，不要抽象、美化流程描述現狀，做“現場實錄”。不要流水賬似的流程，給流程圖多一些維度和信息流轉過程一目了然，涉及部門/崗位，這個部門及崗位共做了哪些活動，流程的協(xié)調統(tǒng)籌部門、節(jié)點責任人、流程的執(zhí)行要點等。跳出流程來認識流程，“見木也見林”

要分析一個流程在企業(yè)整體流程中的位置，以及和其他流程的接口關系。要從整體上認識流程。流程管理目的：更快、更好、更省、更穩(wěn)流程成本流程風險流程時間流程質量更快加快訂單完成時間縮短內部運作時間...更好降低次品率提高服務質量...更省降低運作成本提高投資回報…更穩(wěn)降低商業(yè)風險提高應變能力…流程管理流程管理的主要工作評價企業(yè)現有的業(yè)務流程狀況31323334優(yōu)化、改進企業(yè)業(yè)務流程根據最佳實踐，修改或重新設計卓越的企業(yè)業(yè)務流程督導企業(yè)業(yè)務流程的執(zhí)行為以上工作而進行的一切鋪墊354.5.1.4過程實施每一個業(yè)務流程的活動設計遵循PDCA循環(huán)的思想計劃PD實施處置AC檢查4.5.1.1

過程識別4.5.1.2

過程要求確定4.5.1.3過程設計4.5.1.5過程改進PDCA循環(huán)本身就是業(yè)務個流程最佳范式什么是端到端的流程？銷售部設計部生產部服務部開始結束端到端的流程的“端”指的是一個組織內外部的輸入或輸出點，這些輸入或輸出點包括供應商、客戶（含內部客戶）、市場、政府、機構以及企業(yè)所有的利益相關者。端到端流程要“兩頭在外”，強調高屋建瓴來看組織內部流程的大流轉。通過流程水平方向的完整性，實現跨職能的、端到端的流程體系端到端的流程市場部設計部生產部銷售部開始結束

梳理端到端的流程迫切需要端到端流程的分類根據輸入輸出的端點的不同，可以將端到端的流程劃分為三大類：核心流程、輔助流程和管理流程。見下圖。流程的分級(示例)客戶需求客戶滿意度公司/企業(yè)流程分類三級流程一級流程二級流程ProcessLevel2ProcessLevel2端到端的流程ProcessLevel18.0DeliverITservices6.0Developandmonitorfi9.0Purchasegoodsandservices7.0Recruit,developandmotivate3.0Createmarketandsellproducts&services2.0Createnewproducts&services1.0Developandmonitorstrategy4.0Deliverproducts&servicesProcessLevel3ProcessLevel3ProcessLevel3從公司頂層架構開始，從上到下，將責任明確到人，由相關責任人負責組織設計各個層級的流程。同級前流程上級后流程同級下級公司/頂層流程一級流程二級流程三級流程層級式流程，即把流程從粗到細，從宏觀到微觀，從端到端流程到具體指導操作的明晰流程進行分解。

什么是層級式流程流程優(yōu)劣的判斷標準“增值/不增值”是判斷流程好壞的標準。不是從部門出發(fā)，也不是從總經理意志出發(fā)，而是從客戶的角度來判斷。對客戶來說能實現增值的就是好流程。判斷標準：能實現增值的就是好流程。性能特征性能特征定義衡量指標KPI供應鏈配送可靠性供應鏈配送的性能特征：正確的產品，到達正確的地點，正確的時間，正確的產品包裝和條件下，正確的質量和正確的文件資料，送達正確的客戶配送性能完成率完好訂單的履行供應鏈的反應供應鏈將產品送達客戶的速度訂單完成提前期供應鏈的柔性供應鏈面對市場變化獲得和維護競爭優(yōu)勢的靈活性供應鏈相應時間生產的柔性供應鏈成本供應鏈運營所耗成本產品銷售成本供應鏈管理總成本增值生產力產品保證成本/退貨處理成本供應鏈管理的資產利用率一個組織為滿足需求利用資本的有效性。包括各項資本的利用：固定資本和運營資本現金周轉時間供應庫存總天數凈資產周轉次數SCOR模型中給出的對供應鏈考核的KPI流程KPI成功實行業(yè)務流程再造或優(yōu)化，高層次的領導機構、高素質的人力資源、強有力的執(zhí)行隊伍是必不可少的。組建流程管理團隊組建流程管理組織團隊，應由以下三類人員組成：業(yè)務流程管理領導者業(yè)務流程創(chuàng)新管理小組流程負責人在流程設計中最重要的是確定頂層流程各活動的負責人，即有效確定全部流程的責任人。每個活動的負責人并不一定是其下屬的所有流程環(huán)節(jié)的執(zhí)行者，但作為活動的領導者，要為變革和流程優(yōu)化的過程和結果擔負全部責任。通過流程責任的清晰劃分及傳遞，可以有效防止隱藏的問題和責任漏洞。確定流程負責人示例責任人？誰負責？將責任逐級分解、明確到人客戶需求客戶滿意度頂層：L0級流程所有者：CEO作業(yè)層：L3—N級：流程操作者：員工流程活動業(yè)務架構層：L1級：流程所有者：集團副總業(yè)務層：L2級：流程所有者：經理、科長ProcessLevel2ProcessLevel2端到端的流程ProcessLevel18.0DeliverITservices6.0Developandmonitorfi9.0Purchasegoodsandservices7.0Recruit,developandmotivate3.0Createmarketandsellproducts&services2.0Createnewproducts&services1.0Developandmonitorstrategy4.0Deliverproducts&servicesProcessLevel3ProcessLevel3ProcessLevel3從公司頂層架構開始，從上到下，將責任明確到人，由相關責任人負責組織設計各個層級的流程。確定關鍵流程的方法和工具工具二流程優(yōu)先選擇矩陣，確定流程優(yōu)化的優(yōu)先級。工具一流程重要度選擇矩陣，確定重要的流程。工具一：流程重要度選擇矩陣，確定重要的流程。確定關鍵流程的方法和工具確定關鍵流程的方法和工具工具二：流程優(yōu)先選