國開網(wǎng)管理心理學(xué)形考試題

一、《王義堂現(xiàn)象說明了什么？》（50分）不到兩年換一個，換了12任廠長也沒擺脫虧損的一家國有企業(yè)，卻在一個農(nóng)民手里起死回生。1994年5月，當王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時，該廠虧損123萬元，到年底，王義堂卻使該廠盈利70萬元。第二年實現(xiàn)利稅525萬元。第三年在原材料價格大幅度上漲的情況下，仍實現(xiàn)利稅470萬元。當年水泥廠多年虧損，再任命誰為廠長呢?難!有人說：“讓王義堂試試吧！”。王義堂?這提議讓大家一愣，他是水泥廠所在地的農(nóng)民，他怎么能當國有企業(yè)的廠長呢?可再一琢磨，認為王義堂有本事，他和人合伙開辦的公司，個個盈利。縣里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營協(xié)議。王義堂交10萬元抵押金，企業(yè)虧損，抵押金沒收；企業(yè)盈利，退還抵押金本息，還可按30%的比例得到獎勵。談起當時廠里的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠413名職工，其中行政管理人員113人，廠長一正八副，各自為政。一個科室有五、六個人，天天沒事干。來三五個客人，是一、兩桌相陪；來一個客人，也是一、兩桌相陪，20個月吃掉30多萬元。上任后，王義堂把原來的9個正、副廠長全部免掉，但對原來的規(guī)章制度，沒有改變，只是不讓原來的制度成為掛在墻上的空口號。他規(guī)定，職工犯錯誤只允許三次，第四次就開除。不過，他到底也沒開除一個人，倒是有二、三十個光棍漢主動調(diào)走了，因為實行計件工資后，這些人再也不能象以前那樣光拿錢不干活了。于是，企業(yè)每小時水泥的產(chǎn)量從過去的五、六噸提高到十多噸。起初，有城里人身份的人對王義堂的嚴格不很滿意，但王義堂早上5點鐘就上班，一天在廠里呆十幾個小時，他的責(zé)任心，最終讓職工認可了。針對王義堂現(xiàn)象，一位經(jīng)濟學(xué)家評論說，這是一個有普遍意義的典型個案：廠長、經(jīng)理個人的道德境界在相當程度上決定著整個企業(yè)的生死興衰。這不是純經(jīng)濟學(xué)所能研究和解決的問題，在目前企業(yè)存在虧損的情況下，關(guān)注并研究王義堂現(xiàn)象有著特殊的意義。問題：⑴王義堂現(xiàn)象說明了什么？⑵在當前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義？l、王義堂現(xiàn)象說明領(lǐng)導(dǎo)者個人的實際管理水平與素質(zhì)，即真才實學(xué)很重要。同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況卜，具有很好的效力。2、在當前研究工義堂現(xiàn)象，有以以下現(xiàn)實意義：A、國企改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手B、國企改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學(xué)的管理制度并嚴格執(zhí)行，落到實處：并根據(jù)客觀實際情況，適時調(diào)招領(lǐng)睜人的管理方式。C、日企改革要進行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營機制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個人利益同組織利益相結(jié)合。二、研究所季副所長的疑惑（50分）老鮑有時遇見季副所長，季老總要關(guān)懷地問起費士廷近來的工作表現(xiàn)。老鮑只能如實反映老費所表現(xiàn)出來的杰出能力。但老鮑有幾次也想談?wù)勛约旱念檻]與不安，卻總是欲言又止，覺得難于啟齒。因為他怕這樣一說，反而暴露了自己的能力、自信及容人的涵養(yǎng)等方面的弱點，何況季老必然通過親自考察及其他渠道，對老費的情況已有了深刻的印象。漸漸地，老鮑開始懷疑，費士廷的加入對本組究竟是不是件好事了：他雖然聰明過人，才華出眾，從智力上加強了本組；但這似乎不足抵償他對本組團結(jié)合作精神的渙散與瓦解的消極作用。例行小組會名存實亡，成了少數(shù)人甚至是個人的壟斷。除了小林一人外，其余的人幾乎全不在費士廷眼下。他變得越來越明顯的粗暴無禮，把人家的意見斥為無知妄說，不屑一顧，甚至嗤之以鼻。他對別人的不耐煩與蔑視似乎在季副所長面前也有所表露，這是老鮑根據(jù)自己與季老的偶然談話而推測出來的；因為季老有一次曾問及老文、老伍和老喬的表現(xiàn)和能力，并說是不是還該分派給他們獨立的實驗與研究任務(wù)，卻偏偏未問到小林。這使老鮑懷疑季老是受費士廷對他們能力的不良評價所左右的結(jié)果。老鮑已經(jīng)感到，費士廷的到來有點得不償失，已經(jīng)不是他的個人偏見了。因為他在跟老文、老伍和老喬的個別談話中，都已感到他們對老費明顯的不快甚至反感。老鮑并沒有煽風(fēng)點火、添油加醋，是他們自己提出的抱怨，說小組會上老費夸夸其談，深奧費解；想追問一下，請他詳細點深入解釋一下，并補充點有關(guān)背景知識吧，他又馬上顯出不耐煩，甚至譏嘲別人“這還不懂？”是“小學(xué)生也該明白的常識”，使人家下不了臺，下次干脆免開尊口了。當然小林在跟老鮑個別談話中，沒有反映過這種情緒。大約在老費來光子儀器課題組半年左右后，所領(lǐng)導(dǎo)向老鮑布置了一項任務(wù)，說是上級單位對這個項目十分重視，決定下月中旬要在本所開一次現(xiàn)場會，國內(nèi)有關(guān)兄弟單位將來人參加，甚至還邀請了科學(xué)院幾位知名學(xué)者親臨指導(dǎo)，要組里認真準備匯報材料。按照慣例，這種會上是該由課題組長，也就是鮑爾敦本人來匯報的，材料也應(yīng)由他準備和執(zhí)筆?？墒请S著會期日益臨近，他越覺得不讓自己去當這匯報人可能更明智些；因為材料中不能不寫進費士廷貢獻的新論點，特別是那些高深的數(shù)學(xué)分析。說實話，對這些內(nèi)容老鮑自知領(lǐng)會得不透徹；且不說介紹得不可能完整深入，而且在客人們提問質(zhì)詢時，更難應(yīng)對自如。更糟的是，如果他們匯報得不全面、不確切的話，老費自己準會站起來補充或糾正；而且按這老兄的性格，他可不會給你留面子，很可能評頭品足、吹毛求疵，甚至痛快淋漓，極盡其挖苦諷刺之能事，使他十分難堪，當眾出丑。而報告中不提老費的論點或不讓老費列席匯報會，都是不現(xiàn)實的，辦不到的，也是說不過去的，這使老鮑頗費躊躇，舉棋不定。于是老鮑找機會跟季老私下談了一次話，試探一下本所這位元老的意圖。他吞吞吐吐地對季老說：按照慣例，這種匯報會總是在高規(guī)格的小范圍內(nèi)進行的，老費作為一般研究人員本是不夠列席資格的。可是鑒于他對本課題所作過的特殊貢獻，他本人可能也樂意能出席，所以似以他參加為宜。不過老鮑囁嚅地補充說：光讓老費來而將組內(nèi)其他同志排除在外，似欠公允，他們也做過貢獻，有些資歷更深，怕會挫傷他們的積極性。季老聽罷，眉梢一揚，略顯驚愕，說：“不致于吧，他們誰都清楚費士廷在這課題開發(fā)中的特殊作用，是會理解的。你們組的同志一貫都是比較通情達理的嘛?！彼缓笥檬挚隙ǖ恼Z氣補充道：“這次匯報會無論如何得讓費士廷列席?！崩硝U聽了，馬上跟著說，他也正是這種想法，而且他還覺得應(yīng)當老費而不是他自己來向來賓們匯報，因為這課題的進展老費的貢獻最大；讓他匯報，正表現(xiàn)了對他才能的賞識和獎勵，何況老費正迫切希望人們能認識到他的能力和功勞。季老聽了，沉思一下，點頭道：“好，就這么辦吧。”事情就這樣定下來了。費士廷在匯報會上的表現(xiàn)不得不說是巨大的成功，他的清晰的表達和精辟的分析如此精彩，一下子就吸引了與會者的興趣和注意力，會場鴉雀無聲，全神貫注，完全被他的講演主宰了。介紹完畢，掌聲雷動，然后是一連串熱烈而興奮的評論與提問。老費答疑時得體而中肯，自信而詼諧，顧盼自如，語驚四坐，誰都不能否認，他完全可以稱得上是這會上的“明星”。當晚，所里舉行了一次招待會，酌備茶點。不僅來賓們應(yīng)邀參加，所里許多工作人員都來了，其中包括老鮑課題組的全部組員。老費左右總圍了一大圈人，如眾星捧月；有的繼續(xù)探討他的論點，有的談?wù)撍睦碚摽梢詰?yīng)用的其他方向，也有人好奇地探詢他的來歷，還有的人則極力贊揚他的才能，這后者中便有老鮑在內(nèi)。匯報會完后兩周左右，季副所長出國去了。他是應(yīng)邀去國外參加兩個國際學(xué)術(shù)會議的，屬于短期出國，僅去三周多，他便回來了。抵家的當晚，行裝甫卸，還未及到所里去，他心中已急切想了解所里的近況，特別是那個光子儀器組項目的進展，便到他的近鄰，所黨委書記老陳家去打聽一下。老陳一面給他泡茶，一面跟他說：“你出去不到一個月，所里哪會出什么了不起的大事呢。不過你問起光子組，近來倒是出了一個意想不到的變化一一那位組長鮑爾敦走了?！奔纠下劼牬蟪砸惑@，忙問：“什么？什么？你是說老鮑離開我們所了？這怎么可能？他上哪兒去了？所里怎么沒有挽留他？”老陳說：“后來我們才了解到，早在一個半月以前，他已經(jīng)去市政府人才流動調(diào)劑辦公室登過記；很快又聽說新疆要成立一個同類型的研究所，急需人才，尤其缺中年骨干；那邊求賢若渴，待遇優(yōu)厚，他就通過市支邊辦公室跟人家掛了鉤。整個過程完全沒向所里任何人透露過，而且辦得果斷迅速，叫人迅雷不及掩耳。等到基本上已經(jīng)辦妥，生米做成熟飯了，才向所里來談。市委組織部事先來過文，轉(zhuǎn)來省里指示一一干部自愿支邊，一律不得阻撓，只能支持鼓勵。我們不是沒找他談過，婉轉(zhuǎn)勸阻，好言挽留。但他去志已堅，好像再沒談話余地，我們還能咋辦？他三天前已經(jīng)離此遠去玉關(guān)之西，到那天山融雪，大漠飛沙之處去另謀高就了?！奔纠匣氐郊依?，感到沮喪、寒心、意外而困惑。這么說，他正是在開匯報會擠進時間去活動調(diào)出的喏？鮑爾敦來所已五年多，季老自忖與他私交甚篤，對他的才能也甚為看重，倚為骨干，多方提挈培養(yǎng)，他似也頗為感激，有時戲稱自己為“恩師”；他平日顯得老實忠厚，對工作也挺滿意，干得也很積極，確實也出了不少成果，在這里前程遠大，那又為什么要掛冠而去，而且這樣突然？……“支援邊疆”當然冠冕堂皇，無可厚非，但還有什么別的具體理由，使他對自己不告而別呢？季老百思不得其解，覺得這行為十分古怪，不盡情理，也挺不負責(zé)任的。一夜輾轉(zhuǎn)反側(cè)，未得安眠。次晨上班，季老發(fā)現(xiàn)桌端有老鮑留呈自己的一封信。信頗簡短，略謂他此次去新疆，是為了支援邊疆建設(shè)，響應(yīng)號召。走得很急，未及而辭，深覺謙疚。來所多年，對季老師的關(guān)懷照拂，幫助指引，衷心銘感，將永遠記住他這位仁厚善良的導(dǎo)師與長者。又說光子組有費士廷在，定能對這小組所需領(lǐng)導(dǎo)工作勝任愉快，比他強勝十倍。有關(guān)事務(wù)已向組內(nèi)交待清楚，今后還有遺漏不清處，他愿寫信說清云云。季老閱畢，覺得悵然若失。他知道所里不久前承接了航天部一項新課題，屬國家重點攻關(guān)項目。在個別征詢老費意見，看他愿意留在光子組，還是去搞這新課題時，他毫不猶豫地選了后者，很快就要正式發(fā)表他升任這航天課題組長的任命了。在國外時，季老就曾覺得棘手，該怎樣把老費將另有重用的消息告訴老鮑，因為老鮑一直聲稱老費的到來，于他們組是巨大而及時的支持；他對老費的才能和對該組及他本人的幫助，也贊不絕口?，F(xiàn)在突然要把老費調(diào)離該組，一時又沒類似人才可以頂替，老鮑可能會舍不得，想不通。季老正難于啟齒呢……如今原來如此！光子儀器組的工作自然蒙受了沉重打擊。暫時只好先指定林克同志代理組長，說明一旦物色到適當人選，便要來正式就任組長的。問題：⑴請大家可以運用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析老鮑的領(lǐng)導(dǎo)特征；⑵老鮑為什么調(diào)出研究所？老鮑的行為有什么特點？⑶如何認識領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源？1、老鮑的領(lǐng)導(dǎo)特征是：民主式的領(lǐng)導(dǎo)，以理服人，以身作則；在領(lǐng)導(dǎo)上各施其長、各施其能，分工合作；分配工作時，盡量照顧個人之能力、興趣、愛好；對下屬的工作安排具體，使其有較多的選擇與靈活性：在與別人談話時，用商量、協(xié)商、甚至民主的口氣，下達命令的口氣少；積極參加團體活動，與下級相處融洽，所有政策由群體討論決定，是個很民主的領(lǐng)導(dǎo)。2.(l)、老鮑離開研究所主要是因為老費的到來造成了對老鮑威信和權(quán)力的沖擊，取代了老鮑的位置。而老鮑又是個性格內(nèi)向、謙虛謹鎮(zhèn)的人，所以對自己的前途失去了信心，沒有勇氣面對將要發(fā)生的事情，而且他又不喜歡明爭暗斗。經(jīng)過一番深思熟慮后，選擇了調(diào)離研究所。(2)山文中可以看出，老鮑是個工作認真負責(zé)、謙虛謹慎的人。在領(lǐng)導(dǎo)方而又是一個很民主的人。在工作上以身作則，能以自己的行為影響別人。對自己有正確的估價。在為人處事方面，能夠很好地處理上下級的關(guān)系。但他又是一個性格內(nèi)向的人，對自己沒有足夠的信心，這最后導(dǎo)致調(diào)離研究所。3、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源:領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)來至于職位的權(quán)力，這種權(quán)力是由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的職位所決定的。它由上級和組織賦予,在職就有權(quán),不在職就沒有權(quán)。而權(quán)威是來自于領(lǐng)導(dǎo)者個人的權(quán)力。權(quán)威并不隨職位的消失而消失,而且權(quán)威對人的影響是發(fā)自內(nèi)心的權(quán)力的基礎(chǔ)又分為五類：(1)懲罰權(quán)，它來自恐懼感；⑵獎賞權(quán),它來自下級追求滿足的欲望；⑶合法權(quán),它來自傳統(tǒng)的習(xí)慣觀念(4)模范權(quán),它來自下級對上級的信任；⑸專長權(quán)，它來自下級的尊敬。懲罰權(quán)、獎賞權(quán)、合法權(quán)屬于職權(quán)，模范權(quán)和專長權(quán)屬于權(quán)威。這幾種不同的權(quán)力對下級產(chǎn)生的影響效果和個人滿意程度是不同的形考四一、陸振華的蚊香廠(50分)陸振華是一位繼承了祖?zhèn)鹘^招一一巧制一種人稱“無敵先鋒”的蚊香的農(nóng)民企業(yè)家，他的鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠，生產(chǎn)“斑馬”牌簡裝和精裝等系列蚊香產(chǎn)品。由于質(zhì)量優(yōu)秀、滅蚊有奇效，牌子打得很響，市場上產(chǎn)品供不應(yīng)求。奇怪的是，陸廠長只注意經(jīng)管這家450人的蚊香廠和分布很廣的蚊香銷售網(wǎng)，似乎并未注意利用目前的大好形勢去擴大縱深。外省的市場沒有打開，本省的市場也未占全；陸沒有繼續(xù)擴大生產(chǎn)規(guī)模，而是強調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采取任何措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。陸的工廠主要設(shè)有質(zhì)量檢驗科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科，還有財會科和一個小小的開發(fā)科。其實他的產(chǎn)品很少改變，品種不多；他堅持生產(chǎn)陸家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)對象也是“老”主顧們。不久前，曾在深圳闖過天下并發(fā)了財?shù)谋砀珲U發(fā)，來訪陸廠長。對蚊香廠的發(fā)展稱贊一番，還想投資入伙。但他說陸振華太保守，不敢開拓。他認為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標準，應(yīng)當大力擴充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴展。他覺得該廠目前的組織結(jié)構(gòu)太僵化，只適于常規(guī)生產(chǎn)，不適應(yīng)變化與發(fā)展；各職能部門局限于本領(lǐng)域，看不到整體和長遠，彼此間溝通與協(xié)調(diào)不暢。他希望陸振華徹底改組該廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，才能適應(yīng)大發(fā)展的新形勢，千萬別坐失良機。但陸振華聽不進去，反生反感，兩人話不投機，爭執(zhí)激烈，互相譏諷，終于使他表哥拂袖而去，不歡而散。問題：⑴根據(jù)組織結(jié)構(gòu)理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)?它有何優(yōu)缺點?適合于什么樣的環(huán)境？(1)我們根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制(或直線職能制)組織結(jié)構(gòu)。它的優(yōu)點是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用,對本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟活動進行有效的組織和指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求；：缺點是科室和車間人員的職責(zé)和權(quán)限難以明確劃分,許多問題需要許多部門協(xié)同解決,終將影響效率和貽誤工作,且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。⑵根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想,一個組織的外部環(huán)境的變化,需要有效地運用它的資源時,必須改變它的發(fā)展策略。新的策略應(yīng)導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革,否則策略將歸于無效。⑵鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)是怎樣的?有何優(yōu)缺點？鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實質(zhì)是一種矩陣組織結(jié)構(gòu)。他認為如果陸家蚊香廠要發(fā)展，就應(yīng)不失時機地抓住市場需求,擴大生產(chǎn)規(guī)模,改革原有的直線職能制的組織結(jié)構(gòu),實行按產(chǎn)品系列劃分的矩陣結(jié)構(gòu)。這種矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是靈活機動、適應(yīng)性強，它按某種產(chǎn)品的特定要求，把各種專業(yè)人員調(diào)集在一起,集思廣益,加強協(xié)作,加快實現(xiàn)創(chuàng)新項目；它打破了傳統(tǒng)的一對一的管理模式，加強了組織中縱向和橫向的聯(lián)系，使集權(quán)和分析很好地結(jié)合在一起適應(yīng)于產(chǎn)品多樣化的發(fā)展階段。這種結(jié)構(gòu)的缺點是穩(wěn)定性差,易于變化；由于人員的經(jīng)常調(diào)動,有時也給正常工作帶來一些影響二、利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革（50分）利民公司于1991年開創(chuàng)時只是一家小面包房，開設(shè)一間商店。到2000年因經(jīng)營得法，又開設(shè)了另外八間商店，擁有十輛卡車，可將產(chǎn)品送往全市和近郊各工廠，公司職工達120人。公司老板唐濟簡直是隨心所欲地經(jīng)營著他的企業(yè)，他的妻子和三個子女都被任命為高級職員。他的長子唐文曾經(jīng)勸他編制組織結(jié)構(gòu)圖，明確公司各部門的權(quán)責(zé)，使管理更有條理。唐卻認為，由于沒有組織圖，他才可能機動地分配各部門的任務(wù)，這正是他取得成功的關(guān)鍵。正式的組織結(jié)構(gòu)圖會限制他的經(jīng)營方式，使他不能適應(yīng)環(huán)境和職員能力方面的變化。后來在2002年，唐文還是按現(xiàn)實情況繪出一張組織結(jié)構(gòu)圖，見圖1。由于感到很不合理，沒敢對父親講。信貸主任侖計師I三弘會計員匚廠批發(fā)部弊理—一片助理栗的主任—二名助