迎接品牌的培訓(xùn)

迎接品牌的培訓(xùn)品牌行銷是近年來(lái)的熱門話題。主要原因是，許多高級(jí)主管已發(fā)現(xiàn)，一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的品牌，可以為股東創(chuàng)造可觀的價(jià)值。品牌當(dāng)然不是無(wú)形資產(chǎn)的全部。然而根據(jù)我們的研究，品牌的確是無(wú)形資產(chǎn)中相當(dāng)重要的一部分。我們以一百三十家消費(fèi)品公司為對(duì)象，用股東總報(bào)酬率(TRS)為衡量指針，研究品牌力量與公司整體績(jī)效的關(guān)連。我們將發(fā)現(xiàn)，擁有強(qiáng)勢(shì)品牌的業(yè)者，股東總報(bào)酬率較業(yè)界平均值高出1.9%；而弱勢(shì)品牌的股東總報(bào)酬率，則較業(yè)界平均值低3.1%。消費(fèi)者為何吃“強(qiáng)勢(shì)品牌”這一套呢？有很多理由，但內(nèi)涵都差不多：選購(gòu)強(qiáng)勢(shì)品牌可以使例常的購(gòu)物行為單純化(消費(fèi)者到超級(jí)市場(chǎng)購(gòu)物，通常直接就從貨架上拿一盒Crest牙膏，而不必每次都煩惱該買哪一種牌子的牙膏)；降低復(fù)雜的采購(gòu)決策的風(fēng)險(xiǎn)(購(gòu)買IBM的主機(jī)計(jì)算機(jī)及波音公司的噴射客機(jī)，就是低風(fēng)險(xiǎn)的采購(gòu)決策)；提供購(gòu)買者情緒層面的附加價(jià)值(穿戴第凡尼的飾物)；及讓購(gòu)買者覺得自己對(duì)所在社區(qū)有些許貢獻(xiàn)(購(gòu)買本國(guó)制的蘋果計(jì)算機(jī)與釷星汽車)等。品牌策略（A）最高主管必須自問(wèn)這個(gè)重要的問(wèn)題：“我們到底應(yīng)朝光譜的哪一端發(fā)展？”不管公司決定朝哪一端發(fā)展，都有可能獲致非凡的成就。值得一提的是，前面提到，擁有強(qiáng)勢(shì)品牌的業(yè)者，股東總報(bào)酬率較業(yè)界平均值高出1.9%。但若再作進(jìn)一步的分析，我們發(fā)現(xiàn)，諸如戴爾計(jì)算機(jī)、李維(Levi‘s)、Sprint，與吉列刮胡刀（Gillette)等采行單一品牌策略的公司，股東總報(bào)酬率僅較業(yè)界平均值高出0.9%；而迪士尼、奇異電氣與美國(guó)運(yùn)通公司(AmericanExpress)等采行多角化品牌策略的業(yè)者，股東總報(bào)酬率卻較業(yè)界平均值高出五個(gè)百分點(diǎn)。我們發(fā)現(xiàn)，至少有三個(gè)因素促使業(yè)者致力于多角化的品牌杠桿運(yùn)用：一，盡量杠桿運(yùn)用某個(gè)品牌，可以有效分?jǐn)傇撈放频暮笄诠芾沓杀?；二、近年?lái)，許多分散的產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)“收斂”(convergence)的趨勢(shì)，對(duì)許多產(chǎn)業(yè)而言無(wú)疑增加了不少市場(chǎng)機(jī)會(huì)；三、對(duì)許多消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，顧客關(guān)系的重要性日益增加。如果公司能透過(guò)執(zhí)行品牌忠誠(chéng)計(jì)劃、提供更好的服務(wù)，及花工夫了解顧客真正的需要，可能比提供功能更好的產(chǎn)品，更能擄獲消費(fèi)者的心。既然關(guān)系建立已經(jīng)比產(chǎn)品本身更重要，于是發(fā)揮品牌影響力就更加有理論基礎(chǔ)了。品牌策略（C）每一家公司都應(yīng)該思考同一個(gè)課題：我們?cè)撊绾芜\(yùn)用現(xiàn)有最重要的無(wú)形資產(chǎn)，好讓它們發(fā)揮備最大的功效？為了深入了解這個(gè)課題，我們從零售、成衣制造、金融服務(wù)、電子通信、媒體娛樂，及計(jì)算機(jī)電子等六個(gè)產(chǎn)業(yè)，挑選了品牌知名度從中到高的一百三十家公司，調(diào)查五千多位消費(fèi)者對(duì)這一百多家公司的印象。我們同時(shí)深入研究好幾十家公司，以了解它們?nèi)绾芜\(yùn)用現(xiàn)有品牌掌握商機(jī)。從這個(gè)研究，我們找出幾個(gè)答案：管理者應(yīng)如何決定采取單一品牌或多角化策略；一旦決定特定品牌策略，接下來(lái)應(yīng)如何做；不同策略的關(guān)鍵要素為何；及如何執(zhí)行這些策略。品牌策略（D）品牌運(yùn)用（B）我們逐一分析各個(gè)品牌，畫出一張消費(fèi)者對(duì)各個(gè)品牌運(yùn)用現(xiàn)有品牌的潛在能力的認(rèn)知圖，并與該品牌過(guò)去運(yùn)用成績(jī)作一比較。對(duì)大多數(shù)受訪者而言，一些過(guò)去采單一品牌策略的業(yè)者，仍然應(yīng)固守住原來(lái)狹窄的本業(yè)領(lǐng)域。反之，過(guò)去已廣泛運(yùn)用品牌的業(yè)者，消費(fèi)者認(rèn)為它們?nèi)钥蛇M(jìn)一步運(yùn)用現(xiàn)有的品牌基礎(chǔ)。當(dāng)然，我們還可以看到其它有趣的品牌定位現(xiàn)象。例如在消費(fèi)者眼中，沃爾瑪(Wal-Mart)和美國(guó)電報(bào)公司(AT&T)，都是過(guò)去運(yùn)用品牌程度較低的業(yè)者；然而同一批受訪者卻認(rèn)定，這兩家公司將來(lái)都能廣泛地?cái)U(kuò)充原有的品牌基礎(chǔ)。當(dāng)然，這兩家公司未來(lái)是否真如消費(fèi)者所期待的，會(huì)有很好的表現(xiàn)？一般而言，運(yùn)用品牌光譜的兩端，才是我們觀察的重點(diǎn)。對(duì)于那些過(guò)去一向采行單一品牌策略的業(yè)者，我們建議它們?cè)谧非罂缱阆嚓P(guān)領(lǐng)域的同時(shí)，仍應(yīng)集中力量于既有的核心事業(yè)；至于采行多角化品牌策略的企業(yè)，大可以過(guò)去建立的良好基礎(chǔ)為踏腳石，繼續(xù)朝更多相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)軍。品牌運(yùn)用（C）建議：過(guò)去采行單一品牌策略成功的業(yè)者，應(yīng)貫徹原有的策略；而過(guò)去在多角化品牌策略表現(xiàn)不錯(cuò)的企業(yè)，就應(yīng)該繼續(xù)強(qiáng)化既有的多角化品牌策略。事實(shí)上，許多公司并不清楚何謂單一品牌策略或多角化品牌策略，遑論有效執(zhí)行這些策略了。尤有進(jìn)者，許多品牌的市場(chǎng)定位都位于光譜兩端的中間，而感到進(jìn)退兩難。想要知道該如何做，業(yè)者首先應(yīng)了解構(gòu)成單一品牌策略與多角化品牌策略的要素。單一品牌成功策略（A）構(gòu)成一個(gè)成功的單一品牌策略有兩個(gè)要素。第一個(gè)要素是，業(yè)者應(yīng)想辦法“擁有”某個(gè)特定類別，并在新產(chǎn)品開發(fā)方面取得領(lǐng)先地位。換句話說(shuō)，業(yè)者應(yīng)建立一個(gè)有個(gè)性、與眾不同的品牌，然后不斷想辦法強(qiáng)化該品牌，讓消費(fèi)者牢牢記住該品牌所處的類別與該品牌。其次，業(yè)者應(yīng)盡可能地利用各種可能的銷售機(jī)會(huì)，“塞滿”銷售管道，讓該品牌滲透到各個(gè)角落，并透過(guò)結(jié)盟方式迅速打開知名度。單一品牌成功策略（B）擁有品牌并擴(kuò)充類別建立與眾不同的個(gè)性，單一品牌仍應(yīng)設(shè)法擴(kuò)充所處產(chǎn)品類別的范疇。盡管消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品類別的思考模式可能受到限制，業(yè)者仍可善用機(jī)會(huì)改變他們的想法。以吉列為例，雖然該公司生產(chǎn)的刮胡刀一直受限于狹窄的男性梳理產(chǎn)品領(lǐng)域，該公司仍能逐步擴(kuò)充至修面乳及刮胡水產(chǎn)品，又開發(fā)出女性專用的剃毛刀與梳理用具，而成功地將自己納入個(gè)人保養(yǎng)產(chǎn)品的類別。一旦業(yè)者重新定義了產(chǎn)品類別，自然擴(kuò)大了原有的戰(zhàn)場(chǎng)。例如，可口可樂原先在可樂市場(chǎng)與人競(jìng)爭(zhēng)，后來(lái)擴(kuò)大產(chǎn)品類別，進(jìn)入碳酸類軟性飲料市場(chǎng)，稍后又進(jìn)到提神飲料市場(chǎng)。戴爾計(jì)算機(jī)則從低價(jià)位個(gè)人計(jì)算機(jī)提升至昂貴的服務(wù)器，成功地把直銷計(jì)算機(jī)市場(chǎng)這塊餅做大。單一品牌成功策略（C）善用各種機(jī)會(huì)單一品牌可以利用各種機(jī)會(huì)提高股東價(jià)值。可口可樂就是最會(huì)利用銷售通路與地理位置的業(yè)者。該公司不僅透過(guò)自動(dòng)販賣機(jī)、超級(jí)市場(chǎng)，及便利商店販賣產(chǎn)品，也利用電影院、錄像帶出租店、企業(yè)辦公大樓，甚至出租車銷售產(chǎn)品。與他人結(jié)盟快速打開知名度，也能為單一品牌創(chuàng)造附加價(jià)值。例如，星巴克咖啡(Starbucks)與聯(lián)合航空(UnitedAirlines)、邦諾書店(Barnes&Noble)結(jié)盟，很快就成為人們耳熟能詳?shù)钠放?；華瑪超市與跨國(guó)性零售業(yè)者西法羅(Cifra)合伙，得以順利打進(jìn)墨西哥市場(chǎng)。英特爾(Intel)與計(jì)算機(jī)硬件業(yè)者結(jié)盟，在計(jì)算機(jī)芯片產(chǎn)業(yè)開創(chuàng)出第一個(gè)、也是強(qiáng)有力的真正品牌，則是最為人稱道的例子。多角化品牌策略的成功關(guān)鍵。建立可信賴品牌個(gè)性所有品牌都需具備能強(qiáng)化消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)品可信度，并促使消費(fèi)者信任其產(chǎn)品的特色?？上гS多采行多角化品牌策略的業(yè)者，在信賴度、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位及商品情報(bào)方面，反而分散了消費(fèi)者對(duì)主品牌的注意力。在上述三個(gè)項(xiàng)目方面，IBM與美國(guó)電報(bào)公司的表現(xiàn)都相當(dāng)卓越。這兩家公司持續(xù)向消費(fèi)者傳遞“該公司是可信賴的”訊息，讓消費(fèi)者有一種“只要買它們公司的產(chǎn)品就沒有錯(cuò)”的感覺。市場(chǎng)上不是流傳這樣的說(shuō)法嗎：“沒有人因?yàn)橘?gòu)買IBM的產(chǎn)品而被公司開除。”前幾年，當(dāng)IBM喪失其計(jì)算機(jī)市場(chǎng)霸主地位時(shí)，人們可能會(huì)懷疑這個(gè)說(shuō)法。最近，該公司又重新奪回市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位時(shí)。許多采行多角化品牌策略的公司，常編列龐大廣告預(yù)算訴求這個(gè)主題。例如：和美國(guó)運(yùn)通公司往來(lái)，你可以“獲得更多”；IBM提供“四海一家的解決之道”等。運(yùn)用杠桿作用管理者應(yīng)透過(guò)交叉銷售的方式，到品牌密集度較低的產(chǎn)業(yè)開創(chuàng)新局，從而建立強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這類市場(chǎng)的品牌行銷很弱，競(jìng)爭(zhēng)行為也很分散。因此，當(dāng)產(chǎn)品剛進(jìn)入這些市場(chǎng)，且市場(chǎng)占有率仍然低時(shí)，已儼然是市場(chǎng)領(lǐng)袖了。許多大企業(yè)都挾其高知名度，快速打入一些品牌密集度低的產(chǎn)業(yè)。運(yùn)用杠桿品牌有這么多好處，為何其它業(yè)者不跟進(jìn)呢？請(qǐng)注意兩件事：第一，原先采行單一品牌策略的業(yè)者進(jìn)入非相關(guān)的領(lǐng)域時(shí)，消費(fèi)者通常會(huì)持質(zhì)疑的態(tài)度。因此，一旦決定要這么做時(shí)，業(yè)者一定要全力以赴。其次，采行單一品牌策略的業(yè)者，在現(xiàn)有領(lǐng)域已發(fā)展到竭澤而漁的地步時(shí)，再考慮向外發(fā)展也不遲。一般而言，業(yè)者在屬于自己的地盤最能表現(xiàn)創(chuàng)意。對(duì)于這類業(yè)者，我們給他們的建議是，與其到陌生的外地吃盡苦頭，不如盡量開發(fā)享用自己最熟悉的肥水。如何解決進(jìn)退兩難對(duì)于那些處于杠桿運(yùn)用光譜兩端的中間，不知該朝單一品牌發(fā)展，還是應(yīng)采多角化品牌策略的業(yè)者而言，該采取何種品牌策略呢？這里有兩個(gè)可供參考的方向。首先，業(yè)者應(yīng)深入研究，目前有哪些事業(yè)尚未得到充分資源的挹注，及哪些市場(chǎng)的品牌密集度甚低，如果公司加入競(jìng)爭(zhēng)的行列，成功機(jī)率較高。以前者為例，如果公司能夠不吝于投資提高原有產(chǎn)品品質(zhì)，促使產(chǎn)品品質(zhì)及服務(wù)做到前后一致，讓消費(fèi)者產(chǎn)生信心，那么實(shí)施杠桿運(yùn)用品牌的策略，自然能收到不錯(cuò)的效果。如果競(jìng)爭(zhēng)者的防御措施很堅(jiān)固，較安全的做法是在既有領(lǐng)域研究改進(jìn)，讓消費(fèi)者對(duì)現(xiàn)有品牌更有信心。其次，業(yè)者應(yīng)了解，一個(gè)品牌原有的個(gè)性，對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的方向有密切的關(guān)系。例如在市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位與值得信賴等項(xiàng)，如果消費(fèi)者給予某個(gè)品牌很高的分?jǐn)?shù)，這個(gè)品牌不妨朝多角化品牌策略方向發(fā)展。如果一個(gè)品牌在生活型態(tài)項(xiàng)目獲得高分，該品牌最好繼續(xù)采行單一品牌策略。有意采多角化品牌策略的業(yè)者，應(yīng)考慮自己是否擁有足夠顧客基礎(chǔ)，及一旦采取交叉銷售，原有顧客是否能維持原有的忠誠(chéng)度。如果原有客層人數(shù)夠多，單一品牌即可考慮向多角化品牌策略進(jìn)軍。運(yùn)用品牌策略能否成功的因素一、保護(hù)品牌不遺余力。成功企業(yè)視品牌為組織寶貴的資產(chǎn)，無(wú)不珍之惜之。二、妥善規(guī)劃品牌的杠桿運(yùn)用。管理者必須把這個(gè)課題納入最基本的策略規(guī)劃程序，讓品牌行銷的藝術(shù)與科學(xué)，