改善-精益生產(chǎn)案例

精益生產(chǎn)是麻省理工學(xué)院專家對(duì)日本“TPS”的贊譽(yù)之稱。精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；益，即所有經(jīng)營活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。何為精益生產(chǎn)方式？第一頁，共89頁。精益生產(chǎn)的特點(diǎn)：消除一切浪費(fèi)，追求精益求精和不斷改善。精簡并消除一切不增值的崗位。精簡產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，管理中一切不產(chǎn)生附加值的工作，以最優(yōu)品質(zhì)，最低成本和最高效率對(duì)市場需求作出最迅速的響應(yīng)。追求零浪費(fèi)??！第二頁，共89頁。精益生產(chǎn)方式的內(nèi)涵尊重人格鼓舞士氣設(shè)備“智能化”全員“TQC”準(zhǔn)時(shí)化準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)“零庫存”自働化質(zhì)量控制“零缺陷”進(jìn)行團(tuán)隊(duì)改善活動(dòng)減少作業(yè)時(shí)間轉(zhuǎn)換優(yōu)化生產(chǎn)線布局多能訓(xùn)練“少人化”流水作業(yè)“一個(gè)流”看板管理拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃指導(dǎo)均衡生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)“程序化”彈性工作“少耗工”徹底排除浪費(fèi)降低成本第三頁，共89頁。JAC價(jià)值流分析第四頁，共89頁。

減少庫存，使之最小化第五頁，共89頁。

遵循準(zhǔn)時(shí)化的原則，由顧客需求拉動(dòng)生產(chǎn)

前道工序的售出情況也就是最終工序的使用情況。零庫存、零距離、零缺陷。整個(gè)供應(yīng)鏈以同一生產(chǎn)節(jié)拍（即最終產(chǎn)品的銷售速度）來一個(gè)一個(gè)地生產(chǎn)，供應(yīng)。最后工序銷售看板看板看板前工序前工序前工序看板拉動(dòng)式（后補(bǔ)充）生產(chǎn)第六頁，共89頁。一個(gè)流生產(chǎn)：自主設(shè)計(jì)制作本體流水裝配線，在人員沒有改變的前提下，生產(chǎn)能力從加班日產(chǎn)200臺(tái)提升到8小時(shí)產(chǎn)250臺(tái)；而且改變了長期以來落后的擺地?cái)傃b配方式。第七頁，共89頁。形跡管理庫房的倉位推進(jìn)精益生產(chǎn)：1、現(xiàn)場是基礎(chǔ)；2、改善是手段。第八頁，共89頁。如圖：通過不懈努力，所有工序的刀、輔、量具有了“新家”，讓它們也實(shí)現(xiàn)了定置第九頁，共89頁。B1/6700前軸鉆主銷孔夾具增加防錯(cuò)裝置

對(duì)B1/6700前軸鉆主銷孔工序夾具增設(shè)防錯(cuò)裝置，防止鉆反。有效保證該工序質(zhì)量。第十頁，共89頁。C576限位裝置

自動(dòng)化一個(gè)人操作4臺(tái)機(jī)床第十一頁，共89頁。原來狀態(tài)現(xiàn)在狀態(tài)一人操作兩臺(tái)設(shè)備一人操作四臺(tái)設(shè)備兩人每小時(shí)精車25臺(tái)一人每小時(shí)精車20臺(tái)產(chǎn)品深度不好控制需要手動(dòng)操作利用限位自動(dòng)停車深度不需人工控制兩人同時(shí)上下班或加班兩人倒早晚班或只要一人生產(chǎn)改進(jìn)前后對(duì)比第十二頁，共89頁。一、工程分析二、動(dòng)作分析三、搬運(yùn)與布置四、時(shí)間分析關(guān)于現(xiàn)場IE管理第十三頁，共89頁?？梢宰鲎鳂I(yè)改善的IEr動(dòng)作研究動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則時(shí)間研究作業(yè)分析IE思想精益思想可以做流程改善的IEr聯(lián)合作業(yè)分析標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間ST設(shè)定作業(yè)評(píng)估程序分析快速轉(zhuǎn)產(chǎn)的管理稼動(dòng)分析（W.S）可以做生產(chǎn)線改善的IEr作業(yè)編成平衡率Linebalancing生產(chǎn)計(jì)劃CT設(shè)定生產(chǎn)規(guī)格產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定多能工評(píng)價(jià)管理可以做生產(chǎn)線設(shè)計(jì)的IErPTS法標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間可靠性評(píng)估Layout分析改善物流系統(tǒng)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化精益改善項(xiàng)目管理Cell生產(chǎn)一個(gè)流工藝設(shè)計(jì)可以做生產(chǎn)系統(tǒng)改善的IEr價(jià)值流分析供應(yīng)商管理與評(píng)估管理庫存管理看板設(shè)定與管理生產(chǎn)周期管理MRPERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)管理生產(chǎn)系統(tǒng)管理監(jiān)督者改善評(píng)價(jià)體系建設(shè)生產(chǎn)績效評(píng)估精益改善手法培訓(xùn)制定年度改善方針目標(biāo)實(shí)踐教程●第一線監(jiān)督者●制造現(xiàn)場職員●生產(chǎn)技術(shù)員班組長●專業(yè)IE工程師、生產(chǎn)科長、主任入門教程●生產(chǎn)部長、IE科長●生產(chǎn)副總、總監(jiān)IE手法與工作職責(zé)的基本關(guān)系IE工程師入門管理改善必修第十四頁，共89頁。第一篇工程分析1、工業(yè)工程與工序改善2、工序改善的步驟3、工序分析法4、產(chǎn)品工序分析法5、作業(yè)人員工序分析法第十五頁，共89頁。1、工業(yè)工程與工序改善1.1工業(yè)管理的定義：工業(yè)工程是英文INDUSTRIALENGINEERING的譯文，工業(yè)工程是為了排除工作中的不經(jīng)濟(jì)、不均衡和不合理現(xiàn)象，使我們更加舒適、快捷、低成本生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，更好的為客戶提供服務(wù)的手法。第十六頁，共89頁。1.2工序改善的步驟問題的發(fā)生、發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)問題的重點(diǎn)改善方案的制定實(shí)施和評(píng)價(jià)改善方案跟蹤處理改善方案應(yīng)該改善什么作業(yè)是怎樣進(jìn)行的哪些地方不經(jīng)濟(jì)、不均衡、不合理如何排除浪費(fèi)、不均衡不合理現(xiàn)象是否達(dá)到目的制定標(biāo)準(zhǔn)、防止反彈第十七頁，共89頁。2、工序改善的步驟

——2.1問題的發(fā)生發(fā)現(xiàn)序號(hào)調(diào)查項(xiàng)目調(diào)查重點(diǎn)1生產(chǎn)量、生產(chǎn)率你們的生產(chǎn)量是否有所下降、你們是否能提高生產(chǎn)量、是否因工作人員過多影響生產(chǎn)效率2質(zhì)量你們的產(chǎn)品質(zhì)量是否有所下降、不合格率是否變得高了、合格率是否能提高、產(chǎn)品缺點(diǎn)是否太多3成本成本是否有所提高、原材料燃料單耗是否增加4交貨期你們的生產(chǎn)周期是多少？是否出現(xiàn)了趕不上交貨期、生產(chǎn)時(shí)間是否可以縮短5安全性你們的安全方面是否存在問題、事故是否很多、是否有不安全作業(yè)6士氣你們是否有士氣、干勁作業(yè)人員關(guān)系是否存在問題、作業(yè)人員配置是否合理第十八頁，共89頁。2.2現(xiàn)場分析⑴對(duì)事實(shí)進(jìn)行實(shí)事求是的分析序號(hào)項(xiàng)目問題123456對(duì)象作業(yè)人員目的場所、位置時(shí)間方法什么（what）誰（who）為什么（why）什么地方（where）什么時(shí)候（when）怎樣（how）基于5w1h的調(diào)查表進(jìn)行的？⑵定量分析第十九頁，共89頁。舉例：根本原因的找出（5W1H）清洗后，主銷表面有銹跡，原因是注銷表面與器具接觸處有積水減小接觸面積改進(jìn)接觸面積過大但效果不是很好第二十頁，共89頁。表面完全無接觸改變方式第二十一頁，共89頁。原則目標(biāo)例子取消不能取消嗎？取消又會(huì)變成如何？檢查的省略配置變更的搬運(yùn)省略簡化不能更為簡單嗎？作業(yè)的重新估計(jì)自動(dòng)化合并能否把兩種以上的工程合而為一？兩種以上的加工，能否同時(shí)進(jìn)行作業(yè)加工與檢查同時(shí)進(jìn)行重排能否重排工程？變更加工順序，以便提高效率改善四原則第二十二頁，共89頁。例：1、器皿的配置：第二十三頁，共89頁。第二十四頁，共89頁。2、過濾臺(tái)（裝置的配合臺(tái)）過濾臺(tái)過濾臺(tái)作業(yè)臺(tái)減少有效利用空間第二十五頁，共89頁。3、工序分析法工序分析定義4、產(chǎn)品工序分析法產(chǎn)品工序分析法的目的和目標(biāo)5、作業(yè)人員工序分析法作業(yè)人員工序分析法的定義

第二十六頁，共89頁。5.2作業(yè)人員工序分析法的目的1、是否有不必要的停滯2、搬運(yùn)的次數(shù)是否太多3、搬運(yùn)的距離是否太長4、搬運(yùn)的方法是否有問題5、是否能同時(shí)實(shí)施加工及檢查第二十七頁，共89頁。1、優(yōu)化生產(chǎn)線

自主改造裝配線，實(shí)現(xiàn)HFC1020前橋混線裝配前軸總成裝配線，產(chǎn)品型號(hào)有數(shù)十種，前軸板簧座跨度大小不一，特別是1020、1040系列前軸斷面小、長度短，現(xiàn)有生產(chǎn)線上不能進(jìn)行裝配。怎么辦？能否共線生產(chǎn)？合并？工程分析案例：第二十八頁，共89頁。可變距式上線滾道可變距式下線滾道第二十九頁，共89頁。HFC1020前橋裝配托架涂裝線懸掛HFC1020橋吊鉤第三十頁，共89頁。2、防錯(cuò)系統(tǒng)技術(shù)

前軸鉆主銷孔，經(jīng)常因?yàn)檠b反，導(dǎo)致工廢：1、辨別很費(fèi)力，員工心理壓力大；2、抱怨度高。第三十一頁，共89頁。怎么辦？通過在夾具上增設(shè)限位塊，徹底解決了由于標(biāo)識(shí)不清，以致前軸主銷孔鉆反而造成的工廢:新增設(shè)限位塊第三十二頁，共89頁。第二篇?jiǎng)幼鞣治?、IE的創(chuàng)立2、動(dòng)作及動(dòng)作分析法3、動(dòng)作改善的目標(biāo)和順序4、基本動(dòng)作分析法與作業(yè)改善5、動(dòng)作分析法的改善實(shí)例第三十三頁，共89頁。1、IE的創(chuàng)立IE是英語industrialengineering的縮寫，即工業(yè)管理。2、動(dòng)作及動(dòng)作分析法定義：由人的身體各部位的運(yùn)動(dòng)所組成的行動(dòng)、行為稱之為“動(dòng)作”。3、動(dòng)作改善的目標(biāo)和順序4、基本動(dòng)作分析法與作業(yè)改善第三十四頁，共89頁。4.1基本動(dòng)作分析法的分析方法經(jīng)過歸納將基本動(dòng)作分為以下三類：Ⅰ第1類：作業(yè)進(jìn)行時(shí)必要的動(dòng)作；Ⅱ第2類：使第1類動(dòng)作推遲進(jìn)行的動(dòng)作；Ⅲ第3類：沒有進(jìn)行作業(yè)的動(dòng)作。第三十五頁，共89頁。1、第1類動(dòng)作為了進(jìn)行作業(yè)，對(duì)作業(yè)對(duì)象如零部件、材料、夾具、工具等進(jìn)行提取、使用、加工、組裝等實(shí)際作業(yè)，以及作業(yè)完成之后的必要整理。包括以下動(dòng)作：⑴空手⑵抓⑶搬運(yùn)⑷調(diào)整角度⑸拆分⑹使用第三十六頁，共89頁。⑺組合⑻松開手2、第2類動(dòng)作⑴尋找⑵發(fā)現(xiàn)⑶選擇⑷考慮⑸準(zhǔn)備3、第3類動(dòng)作⑴保持⑵不可避免的待工⑶休息第三十七頁，共89頁。4.2、基本動(dòng)作分析的改善要點(diǎn)一旦完成基本動(dòng)作分析，接下來就要根據(jù)分析的結(jié)果找出問題的要點(diǎn)，也就是要發(fā)現(xiàn)動(dòng)作中存在的不經(jīng)濟(jì)、不均衡和不合理現(xiàn)象?；緞?dòng)作分為以下三類：Ⅰ第1類：作業(yè)進(jìn)行時(shí)必要的動(dòng)作；Ⅱ第2類：使第1類動(dòng)作推遲進(jìn)行的動(dòng)作；Ⅲ第3類：沒有進(jìn)行作業(yè)的動(dòng)作。第三十八頁，共89頁。第三十九頁，共89頁。動(dòng)作分析法的改善實(shí)例第四十頁，共89頁。第四十一頁，共89頁。第四十二頁，共89頁。第四十三頁，共89頁。1、動(dòng)作研究實(shí)例展示：（1）前軸總成裝配線現(xiàn)生產(chǎn)能力為350臺(tái)/8小時(shí)，跟不上公司的平均500臺(tái)/天生產(chǎn)形勢要求，一線員工加班頻率高，時(shí)間長，抱怨情緒嚴(yán)重；（2）精益生產(chǎn)專家通過對(duì)前軸裝配線的測試，指出它的工序平衡率不足74.1%，動(dòng)作浪費(fèi)嚴(yán)重。第四十四頁，共89頁。按型號(hào)統(tǒng)計(jì)各工序時(shí)間發(fā)現(xiàn)：1、前軸總成裝配10道裝配零部件型號(hào)多，員工來回需走6步，走動(dòng)時(shí)間浪費(fèi)，且彎腰動(dòng)作頻繁容易疲勞；2、裝配20道線上工具放置較遠(yuǎn)，員工拿取定扭工具需走兩步，嚴(yán)重浪費(fèi)時(shí)間。第四十五頁，共89頁。1、員工裝配時(shí)為拿取零部件需來回走動(dòng)6步第四十六頁，共89頁。2、員工拿取定扭工具需跨兩步第四十七頁，共89頁。分析：1、能否讓員工在左右一步以內(nèi)拿到工件？能否杜絕彎腰動(dòng)作？2、能否不需跨步，伸手就能拿到工具？第四十八頁，共89頁。針對(duì)工位跨步拿取零部件的動(dòng)作浪費(fèi)，我們對(duì)10道、80道增加了輔助設(shè)施。員工伸手即可拿取第四十九頁，共89頁。對(duì)各工位槍進(jìn)行懸掛，實(shí)現(xiàn)面前制，消除了轉(zhuǎn)身跨步拿取的時(shí)間浪費(fèi)。如此員工伸手就能拿到第五十頁，共89頁。第三篇搬運(yùn)和改善搬運(yùn)1、搬運(yùn)和文化2、搬運(yùn)的定義3、改進(jìn)搬運(yùn)方式的目的4、改進(jìn)搬運(yùn)（MH）的步驟5、工序分析和搬運(yùn)6、搬運(yùn)分析7、布置第五十一頁，共89頁。1、搬運(yùn)的定義1.1生產(chǎn)現(xiàn)場和運(yùn)輸業(yè)的搬運(yùn)1.2搬運(yùn)和停滯2、改進(jìn)搬運(yùn)方式的目的2.1改進(jìn)搬運(yùn)方式的目的加工會(huì)使產(chǎn)品增加價(jià)值，而搬運(yùn)是不會(huì)增加價(jià)值的。2.2改進(jìn)搬運(yùn)方式的著眼點(diǎn)第五十二頁，共89頁。2.3搬運(yùn)的原則原則1：達(dá)到有效應(yīng)用化原則2：自動(dòng)化原則3：消除待料停工和空搬運(yùn)原則4：縮短移動(dòng)通路距離，并使之簡單化原則5：一般性原則第五十三頁，共89頁。2.4制定對(duì)策（考慮改進(jìn)方案）改進(jìn)方案的編成要有新的見解、靈活的思考要打破固定觀念善于向長輩學(xué)習(xí)有靈感時(shí)馬上記錄試試使用構(gòu)思技巧不要忘記評(píng)價(jià)組合各種構(gòu)思對(duì)工作的熱愛不輸給任何人的專業(yè)精神第五十四頁，共89頁。3、搬運(yùn)分析3.1搬運(yùn)路徑分析3.2搬運(yùn)工序分析3.3搬運(yùn)活性分析4、布置布置（layout）是常用術(shù)語，簡單地說就是設(shè)備配置。為高效率地進(jìn)行生產(chǎn)、需高效系統(tǒng)的布置必須的機(jī)械設(shè)備、綜合配列原材料、零件倉庫、檢驗(yàn)場所、貨物的出入口等，以達(dá)到人和物流順暢的目的。搬運(yùn)管理良好與否，對(duì)生產(chǎn)效率和生產(chǎn)成本起著重要的作用。第五十五頁，共89頁。4.1布置原則⑴統(tǒng)一原則⑵最短距離原則⑶物流通暢原則⑷利用立體空間原則⑸安全滿意原則⑹靈活機(jī)動(dòng)原則4.2布置的基本形式與生產(chǎn)形態(tài)相對(duì)應(yīng)，布置形式大致可分為以下4種：⑴功能式布置（以機(jī)械為中心）⑵流程系列式布置（以流程為中心）⑶固定式布置（以產(chǎn)品為中心）⑷混合式布置第五十六頁，共89頁。如圖：通過滑槽將各種設(shè)備串聯(lián)起來可以起到降低在制品數(shù)量、減少搬運(yùn)、停滯浪費(fèi)的作用生產(chǎn)一體化，同步化；縮短生產(chǎn)周期；低減成本提高效率1、產(chǎn)能、效率、生產(chǎn)體制對(duì)策－IE應(yīng)用搬運(yùn)案例分析：第五十七頁，共89頁。2、裝配轉(zhuǎn)向節(jié)需跨一步、轉(zhuǎn)身兩次、彎腰一次第五十八頁，共89頁。每次用于搬運(yùn)的時(shí)間平均需2.5秒能否不需要搬運(yùn)而一步到位？1、將工位器具向內(nèi)縮40厘米，伸手即可拿到工件，減少搬運(yùn)距離；2、改進(jìn)工位器具或踏板避免彎腰動(dòng)作；……………第五十九頁，共89頁。3、主銷下料輔具實(shí)例：一人在磨床前負(fù)責(zé)放入主銷并檢測一人在磨床后負(fù)責(zé)接住磨好主銷第六十頁，共89頁。一臺(tái)磨床配置兩個(gè)人（其中一個(gè)人站在機(jī)床后，專門搬運(yùn)磨好的主銷）如此：1、生產(chǎn)效率低；2、人力成本高；3、員工抱怨多。怎么辦？一定需要兩個(gè)人嗎？能否取消一個(gè)人而不用搬運(yùn)？第六十一頁，共89頁。一人在磨床前負(fù)責(zé)放入主銷并檢測主銷在重力作用下自動(dòng)返回至磨床身前第六十二頁，共89頁。

通過技術(shù)人員、高級(jí)技師以及一線員工共同研究，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作的精神，設(shè)計(jì)出了既節(jié)省人力，又能確保質(zhì)量的主銷自動(dòng)落料輔具同期相比：狀態(tài)劃傷率人工成本質(zhì)量一人無裝置75%2萬余元一般二人無裝置0%4萬余元優(yōu)質(zhì)一人采用下料裝置0%2萬余元優(yōu)質(zhì)第六十三頁，共89頁。第四篇時(shí)間分析1、QC研究小組和改善方法2、時(shí)間分析3、使用跑表法的時(shí)間分析4、設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間第六十四頁，共89頁。1、QC研究小組和改善方法1.1QC研究小組和改良方法IE（作業(yè)研究的方法）QC方法的七種工具第六十五頁，共89頁。QC、改善活動(dòng)舉例：前軸總成裝配時(shí)，遇到缺件或出現(xiàn)問題時(shí)，制動(dòng)鼓總成線不能同步停線，需要人員按開關(guān)停線，如此：浪費(fèi)時(shí)間，效率低下，且人員疲勞如何解決呢？第六十六頁，共89頁。通過設(shè)置一個(gè)限位開關(guān)只要制動(dòng)鼓總成碰到即自動(dòng)停線第六十七頁，共89頁。2、時(shí)間分析2.1時(shí)間的有效利用2.2時(shí)間分析開始2.3時(shí)間分析的目的與用途時(shí)間分析的主要目的：⑴指出不經(jīng)濟(jì)的作業(yè)時(shí)間，改善作業(yè)方法，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)；⑵改善作業(yè)工具，并使之標(biāo)準(zhǔn)化；⑶設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間；⑷合理分配員工第六十八頁，共89頁。第六十九頁，共89頁。2、找出作業(yè)時(shí)間長短不一的原因，加以改善：3、使用跑表法的時(shí)間分析3.1使用跑表法的時(shí)間分析跑表法是在現(xiàn)場，觀測作業(yè)時(shí)間的同時(shí)使用跑表來記錄觀測時(shí)間的一種作業(yè)研究的基本方法之一。4、設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間4.1標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間4.5生產(chǎn)線平衡分析（改善流程作業(yè)方式）生產(chǎn)線平衡第七十頁，共89頁。改善前改善后12345671234562520作業(yè)時(shí)間20作業(yè)時(shí)間生產(chǎn)線平衡觀點(diǎn)第七十一頁，共89頁。時(shí)間分析實(shí)例：1、前軸總成裝配線20道、30道時(shí)間差異較大，其中20道需時(shí)比30道多約20秒；怎樣才能達(dá)到工序平衡？第七十二頁，共89頁。1.對(duì)20道30道的工序內(nèi)容作相應(yīng)調(diào)整：將打碼動(dòng)作劃入下一工序使工序間能力更趨平衡。第七十三頁，共89頁。2、前軸總成裝配油制動(dòng)器調(diào)整制動(dòng)間隙漲緊時(shí)，需撥40齒左右，少數(shù)大于40齒，導(dǎo)致此道工序比上道工序多耗時(shí)約10秒，成為生產(chǎn)瓶頸。此工序內(nèi)容已無法分解，怎么辦？第七十四頁，共89頁。2.聯(lián)系廠家對(duì)油制動(dòng)間隙進(jìn)行預(yù)調(diào)，使該道工序調(diào)整時(shí)間減少30%??！第七十五頁，共89頁。3、快速換模此臺(tái)加工中心加工M1和M10兩種前輪轂，經(jīng)常需要切換加工

M1定位環(huán)M10定位環(huán)改善前：更換夾具，重新校準(zhǔn)中心，需花費(fèi)2人，6小時(shí)改善后：只需裝上和卸下M1定位環(huán)，由于有定位銷定位，不用重新校準(zhǔn)中心，只需1人，30分鐘第七十六頁，共89頁。作業(yè)者工程分析的次序步驟1、進(jìn)行預(yù)備調(diào)查步驟2、繪制工序流程圖步驟3、測定并記錄各工序中的必要項(xiàng)目步驟4、整理分析結(jié)果步驟5、制定改善方案步驟6、改善方案的實(shí)施和評(píng)價(jià)步驟7、使改善方案標(biāo)準(zhǔn)化工程分析案例第七十七頁，共89頁。一、舉行預(yù)備調(diào)查二、繪制流程工程圖第七十八頁，共89頁。第七十九頁，共89頁。三、測定工程的必要項(xiàng)目，以便記入流動(dòng)工程圖製成之後，先測定各工程所必要的項(xiàng)目，然後再記入。所謂的測定，最好在現(xiàn)場，面對(duì)著調(diào)查對(duì)象舉行。記入之際，可以利用上表來進(jìn)行狀感覺到格外的方便。關(guān)於記入項(xiàng)目，所需的時(shí)間及移動(dòng)距離一定要記入。欲記入機(jī)械、設(shè)備、鑽模等器具、場所、方法時(shí)，不妨用記事欄。必需決定作業(yè)者一周期所推出的製品單位大小。分析之際，一旦忽略了這一點(diǎn)，就無法獲知每一單位的所需時(shí)間，亦無法與其他工程展開比較。接下來在一般的平面流動(dòng)圖，記入作業(yè)者的動(dòng)作。第八十頁，共89頁。食堂穿衣間盥洗室?guī)鶗繉嬍仪伴T○○○○○○○○1234567平面流程圖（改善前）1、從寢室到更衣間；2、從更衣間到廁所；3、從廁所到衛(wèi)生間；4、從衛(wèi)生間去廚房；5、從廚房去更衣間；6、從更衣間到書房；7、從書房到大門。第八十一頁，共89頁。四、分析結(jié)果的整理在作業(yè)者工程分析表，記入測定結(jié)果之後，再於該分析表的下欄，重新合計(jì)，整理一次。以本例而言，獲得了總工程數(shù)15(作業(yè)6，移動(dòng)6，檢查1，等待1)件，總時(shí)時(shí)間33分(作業(yè)27，移動(dòng)0.7，檢查2，等待3)，移動(dòng)距離70m的結(jié)果。以此例而言，最好能使作業(yè)以外的“移動(dòng)”、“檢查”、“等待”盡量的減少，並且應(yīng)該檢討，是否能使作業(yè)快速一些？以及使作業(yè)人員舒適一些?第八十二頁，共89頁。五、改善案的作成憑著作業(yè)者工程分析表、整理表、以及平面流動(dòng)表，找出問題的所在，並且引出改善的構(gòu)想。逢到這種場合，最好是集思廣益，同時(shí)為了引出改善的構(gòu)想，可以參考“改善之著眼點(diǎn)”本例的問題點(diǎn)移動(dòng)的次數(shù)太多，在家裡的話，時(shí)間不成為很大的問題，換成是工廠作業(yè)的話，問題就很大)。有檢查皮包裡面的動(dòng)作。這一項(xiàng)作動(dòng)是否能省略?等著麵包被烤好，這種等待是否能減免?在那麼短促的時(shí)間裡，穿衣、又換穿西服，是否有此種必要呢？上廁所、洗臉、進(jìn)餐、穿衣等時(shí)間能縮短嗎?第八十三